企业并购例子范文

导语：如何才能写好一篇企业并购例子，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着我国改革开放的逐步深入及经济全球化的发展，越来越多的企业被卷入全球的企业并购中，许多企业跟随潮流进行并购，但由于诸多因素未能成功，企业并购失败后，对企业的发展产生巨大的影响。追根究底，这与人力资源管理和整合不科学有不可分割的关系。可见人力资源整合管理在整个企业并购方案中的重要性。本文对企业并购过程中人力资源整合管理的重要性入手，对当前企业并购过程中人力资源管理所出现的问题进行探讨，并提出合理建议。

企业并购是指企业通过产权交易的方式将其他企业的控制权和管理权进行交易，或是将自己企业的控制权和管理权交给其他公司。这种方式在企业发展过程中非常常见，对企业快速发展，提高自身实力、占有更多的市场份额有非常大的帮助。在企业并购过程中，需要对企业的员工进行整合和接纳，从而使企业出现新的气象。可见员工整合管理在企业并购过程中占据了重要地位，由于员工整合管理不到位而导致企业并购失败的例子屡见不鲜。为保证企业并购的合理性与成功率，应对企业并购过程中的人力资源整合管理进行深入研究。

一、企业并购过程中的人力资源整合管理的重要性

在并购活动中，并非所有的企业都能一帆风顺地完成并购，企业并购失败的案例屡见不鲜。造成企业并购失败的最大因素之一，是企业在并购过程中没有对员工进行整合和管理，或是管理不当造成企业并购失败。这可以看出，企业并购过程中的人力资源整合管理非常关键。人力资源整合管理的重要性在于人才的管理中，企业如果想要良性发展，就必须拥有优秀的人才作为支撑，在企业并购过程中，人才的作用同样十分重要。企业在并购过程中的所有资源都要进行巨大变革，以适应并购后的发展目标与发展路径，人力资源的整合和管理也处于变革当中，人力资源管理体现的是企业管理制度与管理理念，并在企业文化上有所体现和提升。这些都会直接影响企业并购后的企业发展，可见企业并购过程中人力资源整合管理的重要性。

二、企业并购过程中人力资源整合管理中的问题

1.并购过程中管理混乱企业并购虽然是较为常见的企业发展模式，但并购依旧是较为冒险的发展方式，企业在并购消息时往往较为突然，许多高层管理人员在财务、发展战略等方面投入了大部分的精力，企业的人力资源管理工作则成为盲点，员工所得到的信息极少，特别是在并购谈判过程中，谈判的内容要保密，但过于保密，会丧失员工的信任，员工与管理者之间的隔阂也会逐渐增大，这对企业的并购造成非常大的影响，企业此时往往无法留住人才，造成人力资源流失，流失过分严重，就会造成企业并购失败。

2.员工心理问题突出企业在并购过程中，不单单是对企业自身的挑战，对企业员工的挑战也非常大。在并购过程中会出现动荡、不安，造成员工紧张、焦虑、没有安全感，无法全心投入到工作中，也使得员工对企业的向心力和凝聚力下降，对企业的并购产生非常大的负面影响。企业并购期间不可避免会出现业绩下降、员工工作积极性不高、甚至是跳槽事件。特别是在并购过程中，如果出现裁员需求，企业员工对企业的信任感会急速下降，阻碍企业并购的稳定过渡，削弱了人力资源的合理配置与应用，流失率过高，会对企业整个团队的稳定性造成影响，这一问题不仅仅对企业并购造成影响，对企业并购后的工作开展也会产生影响。

3.薪酬制度不合理薪酬制度是整个企业人力资源管理过程中的重点工作，薪酬制度主要包括工资结构、工资水平、福利制度和激励制度等四方面，通过这四方面展开较为全面具体的员工薪酬管理。在企业进行并购工作时，企业的经营方式、薪酬制度都会发生改变，这使得一些员工无法得到与其相匹配的薪酬和福利，这一问题导致员工对并购的新公司产生意见，致使士气下降、人员流失等，长此以往，企业就会陷入人才流失的僵局，造成企业生存恶性循环，导致企业并购失败，即使强制并购，也会造成大量的资源流失，并出现企业被架空的状态。

三、合理并购过程中的企业人力资源管理

1.建立过渡团队针对企业并购过程中人力资源管理混乱这一问题，需要企业设立专门的并购过渡团队，并购过渡团队的主要工作目标就是消除员工对企业并购过程中与管理部门产生的隔阂，使员工在企业并购过程中能得到“一席之地”。通过选拔企业中各个部门的员工代表，从中选出适合进行团队合作的员工组成过渡团队，通过团队的队员与员工进行沟通，使员工能深刻感受到企业并购时自己所处的地位及所作的贡献。

2.增加员工在并购过程中的参与度员工在传统的企业并购中属于“被动者”，员工的参与度不高，这就造成员工对企业并购产生误解，在工作中出现焦虑、紧张、消极，无法安心工作。为此，一定要提高员工在并购过程中的参与度。可以通过以下几种方式进行：第一，支持员工自发组织战略和变革小组；第二，通过会议、谈心等方式对员工表达企业对其重视程度；第三，通过各种形式使员工参与进企业并购，这些形式中，员工可以进行任务团队的组建、积极参与社会活动，跨组织进行员工的工作小组适应等。

3.制定更具人性化的薪酬制度企业文化对员工的影响非常大，可以使整个企业的凝聚力和竞争力更佳。但归根究底，使员工专心于工作，提高员工对企业的信任感的，依旧是健全有效的薪酬制度。良好有效的薪酬制度能提升员工对企业的好感度，对企业发展和培养人才有重要意义。特别是在企业并购过程中，企业的各项工作需要共同完成，这对企业现行的薪酬管理制度造成一定的冲击，员工往往在较为混乱的情况下无法专心工作。为此，需要企业建立专门的薪酬激励制度，可以通过以下方法来完成：首先，对企业内部的人力资源进行统计，并对核心资源进行维护和保留；其次，在并购过程中，积极培养具有奉献精神的管理人才，保证并购过程中工作有效开展；再次，企业在进行并购过程中，对各个部门规划出具有共性和个性的并购方案，提高企业并购过程中管理秩序，减少企业并购行为对员工的影响；最后，企业需要尽快实施并购工作，保证企业并购工作的高效率，减少并购时间过长所带来更多的风险。

总之，企业并购过程中会出现许多管理与运营问题，这些问题都会对企业并购造成影响，其中以人力资源的整合和管理影响最为突出。为保证企业并购过程中的人力资源管理效果，需要对企业的人力资源管理工作进行分析和探讨，以提出最为符合企业现状的管理方法，为企业并购工作保驾护航。

参考文献：

[1]赵灵芝.企业跨国并购中人力资源整合研究——以乡镇企业为例[J].安徽农业科学,2012,6(6):3743-3744,3750.

[2]张念,肖荣阁.资源型企业跨国并购中的人力资源整合策略——以五矿集团收购澳大利亚OZ矿业有限公司为例[J].资源与产业,2012,4(5):24-29.

[3]刘巨钦,王川坡.企业并购中的人力资源整合策略探析[J].中国管理信息化,2013,16(9):70-72.

[4]陈艳.经济转型背景下企业并购中的人力资源整合[J].经济论坛,2010,11(4):172-174.

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1.企业技术改造开发投资不足

传统经济增长模式决定我国企业投资结构的鲜明特点之一，就是基本建设投资占据主导地位。这种投资结构在20世纪初90年代遇到了前所未有的挑战，知识经济时代的来临使得技术进步在经济增长中的贡献远大于要素投入的贡献，技术进步成为决定经济增长的关键因素。原有的企业投资结构中由于技术改造开发投资不足，迟滞了企业技术进步的步伐，从长远看，影响了企业竞争力和企业价值。

尽管技术改造开发投资对企业技术进步的作用已经得到充分认识，但是从实际的技术改造开发投资情况看，更新改造投资占整个固定资产投资的比重从“八五”以来逐年下降，从“七五”时期的35%左右下降到30%左右，同发达国家相比仍然是显得很低。美国20世纪80年代初这一比例高达77%，日本制造业在同期该比例达到50%，原材料行业达60%，而其他工业化国家的技术改造投资比例也都在40%以上。从企业技术开发的经费支出看，我国企业技术开发经费支出从1990年的133亿元增加到1994年的339亿元，增加近2倍。但是，企业技术开发经费支出占销售收入的比重却仍然只有1.37%，而这一比例在发达国家一般为3%到5%左右。

造成我国企业投资结构中技术改造开发投资滞后的原因是多方面的。第一，技术进步的动力来源于采用新技术﹑新工艺﹑创造新产品所能带来的超额利润，技术进步的压力来自激烈的市场竞争。由于国有企业还不是真正自主经营﹑自负盈亏的经济主体，缺乏自我改造﹑自我发展的动力和压力，缺乏应有的风险机制和责任机制。第二，我国目前的技术创新机制难以适应市场经济的需要。在传统的技术创新机制下，首先由国家制定科技发展战略，科研单位﹑高等院校接受上级的技术研究和发展任务，完成任务后交给主管部门，由主管部门会同主管生产部门商量新技术的中试和生产安排。企业在接到任务后在实验﹑调试，直到生产出合格产品。在这种僵化的技术创新机制中，生产和科研脱节，企业没有成为技术进步的主体，承担起技术开发，中试和试生产的主要任务。第三，企业技术开发投资相对于企业的一般投资项目来说是高风险高收益项目，一项产品创新，从构思到设计，从开发到中试，最后成功地投入市场，成功的几率只有1%-2%。产品从开发﹑中试到投入生产的资金需求之比大致为1：10：100。长期以来，我国对创新企业的金融支持主要通过向其提供低息贷款的方式，而这种方式与创新企业的融资需求不相适应，影响了我国的创新企业的发展。由于我国对代表高新技术产业发展的创新企业缺乏相应的金融支持制度，限制了这种具有高技术开发投资倾向的企业缺乏相应的金融支持制度，限制了这种具有高技术开发投资倾向的企业发展，这也是构成我国企业技术开发投资比重过低的原因之一。

2.企业购并投资不足

20世纪90年代以后，我国企业面临着增长方式转变和重大结构调整的任务。党的“十五”大提出，需要以资本为纽带，建立一批跨地区﹑跨部门﹑跨所有制和跨国经营的大型企业集团，企业收购兼并被提到战略高度。然而，反观90年代以来我国的企业收购兼并所走过的历程，政府干预式的非市场化痕迹十分明显。政府干预过多主要表现在两个方面：一是政府主管部门出于地方保护主义的需要，阻碍本部门或本地区企业被其他部门或地区企业兼并，分割企业购并市场；二是政府硬性牵线搭桥，进行“调整合并”。这种通过行政手段，为了消灭当地企业亏损需要而促使资产流动的“调整合并”，由于忽视了通过市场化的产权转让优化配置存量资源的问题，其结果往往是效率不高，没有真正实现企业购并的目的。

相对于我国目前面临的巨大的结构调整任务，企业购并投资显得微乎其微，难以胜任企业购并市场的主角位置。我国企业购并投资之所以没有在企业投资中占一席之地，原因是多方面的，但就企业投资选择来看，主要有以下两方面：首先，对于发起购并的企业来说，购并往往涉及一次性较大的现金支持，这对企业内部现金流量和融资能力是十分严峻的考验。我国企业大多数是以银行为融资来源，单一的企业融资渠道，使企业缺乏稳定的资本资金来源，极大地限制了企业内部现金流量水平和融资能力的扩张，进而使大批潜在的企业购并投资由于财务和融资方面的限制难以实现。此外，为了降低购并一次性支付的额度，发起购并企业可以采取多样化的策略，以低成本达到购并的目的，如以获得控制权方式或以争夺股东权方式等等。但是由于我国资本市场不发达，目前企业购并基本上采取整体接受方式，通过资本市场的低成本购并策略难以实施，这无疑增加了企业并购并投资的难度。其次，企业购并成功与否很大程度上取决于购并对象选取是否得当和发起购并企业的出价是否合理，这需要对购并对象的经营情况和资产质量有一个科学全面的评估。发达的资本市场通过持续的信息披露机制和市场价值指标为发起购并企业提供了可靠的决策依据，从而大大地降低了企业购并市场的交易成本。由于我国企业产权证券化比例较低，企业购并更主要依靠非证券化的产权交易中心。这种非证券化的产权交易中心一般有沟通信息﹑咨询服务﹑资产评估和法律顾问的功能，其目的是通过专业化的服务降低企业购并市场的交易成本。然而，目前的产权交易中心一般有地方政府的体改委或国资局牵头，地方在政府批准，普遍带有明显的政府背景和行政色彩，交易主体职能﹑中介职能和监督职能容易混淆，仍旧是市场化程度很低的产权交易组织，这使得我国企业购并投资与新增投资相比交易成本过大，一般企业大都偏向于新增投资，抑制了企业购并投资动机。

3.企业投机偏好明显

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关键词：企业并购  人力资源  管理策略

百度一下“联想并购IBM”出现约506，000多项相关结果，Google-下“国美并购永乐”出现约297，000多篇相关网页。自2004年l2月联想集团宣布并购IBMPC业务之后，自2005年7月国美宣布并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束，此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。

一、全面认识并购中的人力资源管理问题

在企业并购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。

(一)企业文化冲突及其影响

企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是：企业文化不相容。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑，用以指引整个并购过程。

(二)薪资和激励机制的风险

并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。

(三)其他人力资源管理问题

除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。笔者认为，及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，有利于大大增加企业并购成功的机会。

二、并购中人力资源整合的原则

在人力资源整合过程中应遵循以下原则：

（一)平稳过渡原则

人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

(二)积极性优先原则

企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。

(三)保护人才原则

在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。

(四)降低成本原则

人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

(五)多种方式综合运用原则

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合

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关键词：外资并购资金管理 电梯式 外资企业

一、 并购—企业“电梯式”发展之路

“M&A”即“MergersandAcquisition”，兼并和收购之意。并购是异常激动人心的一种企业发展形式，巨大的交易金额、美好的发展愿望、媒体的密集报道以及可能形成的巨大产业集团、满怀热切期待的乐观情绪，每一次的并购都会引起人们的关注。不可否认，并购是企业发展的“电梯”道路，这种方式完全跨越了“调研—选址—投资—建厂—生产—销售”这种渐进式的运营模式。

从18世纪开始，并购就在国际资本市场上开始盛行。美国著名经济学家GeorgeStigler（乔治·斯蒂格勒）曾做过精辟的论断：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的”。许多知名企业广泛参与并购，在并购中大放异彩，业务飞速扩张的同时免费在全球做了广告。每一次的成功案例都使企业名利双收。也正是这种超常并购使企业界产生了1+1〉2的效应，反过来又刺激许多企业开始寻求目标企业。跨国企业在不停的重新洗牌，我们不得不承认，并购使企业颠覆了常规发展思路，使自力更生、自然壮大的本土企业面临更加激烈的生存竞争。要么去兼并别人，要么被别人兼并，似乎难以发现其他的快速发展道路。

二、 外资企业的眼光—并购企业的选择

猎人总是在寻找目标的过程中前进，是的，“Targetcompany（目标公司）”始终要被那些眼光独到的企业所关切。相对于仅有三十年市场经济运作经验的中国企业，去发现、去察觉、去学习外资企业，发现这些企业的生存之道，更高层次来说就是去学习那些百年以上历史的经验，领略一下他们是如何选取“猎物”的？我们先来看看外资企业的狩猎“眼光”。

（一）自己熟悉的行业

不同行业的企业面临着不同的经营环境、融资环境、风险评价体系，因此，要做并购应首先从企业特别熟悉的行业开始起步。在某种意义上来说，横向并购是优先之选。对于上下游企业之间的纵向并购则需要谨慎。其中的主要原因是任何一个子行业均有自己独特的风险评价体系和盈利分析模式，若并购的子行业远离自己熟悉的范畴，难免出现过失，甚至个别“有毒”个体破坏企业自身的发展，进而将并购方带入经营危机的深渊。

既然是熟悉的行业，必然需要眼光要有独到之处，我们来分析一下目标企业的选择。

（二）行业中的先遣兵

企业的潜质是外商投资企业异常关注的焦点，在某一领域能够自主创新且非常预见性的展现一种贴合未来发展趋势的企业，往往成为并购的标的。究其原因，主要是并购企业在自身发展中忽略了某些特质，而这些特质在某些企业里面展现出了异常光彩，犹如一颗钻石在一堆煤炭中一样，非常容易引来关注的目光。其实在这些过程中，亦有伯乐和千里马的意境。当在所有景气行业上升周期的群体中优选先遣企业，那么最简单的方式就是选择最好的，即便是价格很高，可以直接以集中的优势占领制高点。这样可以充分享受行业发展和公司进步获得最优质回报。

（三）受伤的“优等兵”

是的，一些企业甚至是发展前景非常广阔的企业，在激烈的市场竞争中难免因资金问题、个别重要合同问题、关键人员的意识碰撞而暂时处于困境。其实，这种情况恰恰给并购企业带来的不可多得的并购时机。

有营业潜力的企业，有些暂时因素导致了营业利润偏低或一些难以摆脱的变动，对外资来说他们有着更独到的诊视眼光，可能让这些虎视眈眈的资金攫取了最优质的果实，而且他们的付出则对比收益来说又是微不足道的。这些企业类型包括：景气行业中的个别不景气的企业；经济界人士共同看好的行业中的公司；管理层意见分歧临时出现困难的景气行业公司；景气行业中发展临时滞后的但又地利、人和的公司。

（四）不得不买的“馅饼”

资金的优势在于时间价值，许多企业在拥有了较好的发展过程中积累了较为丰硕的果实，特别是资金优势。如果企业战略规划不够良好，极容易导致投资失败进而影响企业的安全。对于一些风险投资资金来说，最大的优势就是资金优势，最大的任务也是如何在更短的时间内让有限的资金盈取最大的收益。因此，对于狩猎的目标来说，必然是时刻等待着“馅饼”。当目标企业被严重低估的时候，立即进行并购，即可获取额外的收益。

三、 并购步骤—优选及实施策略

（一）并购目标企业选择

对于并购来说，首要问题必然是：要并购谁？这就是并购对象选择的问题。从世界范围内的情况来看，企业并购重组的失败率一直居高不下，虽然并购后的整合不力是导致企业并购失败的原因之一，但并购对象的选择尤为关键。为了达到并购成功的目的，并购方应当且必须对并购对象进行全面、详细的调查分析，透视目标企业。

透视的真正目的在于防止目标企业除公开的资产负债表等财务报告外，还有帐外帐，避免企业自身在并购环节不但承担了被并购方未来的“阳光债务”，同时还要承担“债后债”、“债中债”等“暗债”。这里就不能不提到企业在尽职调查中需要严密关注企业表外事项，比如票据背书、担保、已售商品的未来义务等非帐务纪录事项的了解。

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关键词：企业；跨国并购；人力资源；整合研究

中图分类号：F272．92 文献标识码：A 文章编号：1673－582X（2016）03－0059－05

现阶段，由于跨国并购所具有的特殊优势，很多企业越来越多的开始使用这一并购方式，以期实现优化资源配置、提高效率、降低成本、强化市场地位的目的。当前，企业实现跨国并购已经成为了全球竞争化的高度体现，是现代企业发展的主要行为方式之一。为了实现跨国企业并购中人力资源整合的更好发展，我们需要不断地提出企业跨国并购中人力资源整合的对策，促进其更好的发展。

一、企业跨国并购中人力资源整合的现状

现阶段，为了促进本国国家企业的发展和经济的进步，很多优惠政策都偏向了企业的跨国并购，不断地予以支持和优惠政策，这就导致了进行跨国并购企业的增加。但是在企业的跨国并购中，人力资源的整合存在着很大的问题，因为一旦进行跨国并购，不可避免地会出现企业裁员的情况，这就会给被并购国家的人力资源带来冲击，而且这种冲击随着经济活动的不断活跃以及经济的发展，会变得越来越大。与此同时，在企业的跨国并购中实现人力资源的整合也会受到很多方面的限制和制约，而且人力资源的整合包含着很多方面的整合，如果从主动与被动的角度进行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是与物不同的，因为他们具有主观能动性、有感情、有思想，因此在对人进行整合的过程中经常会出现员工不服从的情况，这就使得人力资源的整合比其他各种资源的整合的困难都要大。现阶段，随着全球一体化的不断发展，企业的跨国并购已然成为大势所趋，但是当前，人力资源的配置并没有成为决定企业成败的重要因素，因为人力资源的价值并没有被很好的开发出来。在全球化的潮流之下，随着人才占据着逐渐重要的地位，以市场机制为导向的人力资源的重新配置和优化组合已然是一个不可逆转的趋势和潮流，只有实现了人力资源的有效整合，才能够更好的促进企业的成功经营和运行。在自由贸易区内，跨国企业数量众多，对于人力资源整合的需求也就更加迫切，但就当前的情况来看，企业跨国并购中的人力资源整合并不如意。

二、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题

（一）跨国并购使人力资源整合难度加大

1．未充分考虑政策法规企业的跨国并购在人力资源的整合方面存在着不小的难度，因为很多的困难摆在眼前。为了实现人力资源的有效整合，进行跨国兼并的企业，必须考虑到自己国家的法律、公司政策、用人政策、劳动法规，以及被兼并企业所在国家的一系列政策和法规和用人政策，如果对这些基本的情况缺乏了解，在进行人力资源整合时就难免因为缺乏了解而受到惩罚和抵制。2．未与被兼并企业工会处理好关系进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会处理好关系，所谓工会是为了维持员工的基本利益和企业的长久发展服务的，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会像工会投诉或申请。而工会的介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。

（二）跨国并购企业忽视或没有进行有效的文化整合

一些企业进行跨国并购，不可避免地会出现两个或者是多个国家之间文化的差异和不同，这种文化的差异必然会带来人力资源整合中的困难和障碍。在不同的国家，不同的民族，他们拥有自己较为独特和不同的管理方式，不同文化有着不同的管理风格，如果无法很好地进行有效的文化整合，就会对跨国企业文化的人力资源整合带来不利。如果无法意识到跨国并购中文化的差异和错误理解，就很容易在管理中处理不到位，出现评价错误的情况。因此，在某种程度上说，文化整合已然成为跨国企业并购中人力资源整合成败的关键要素之一。但是实际情况中，很多跨国并购企业在实现并购后，将企业的着力点放在协议的达成上，却忽视了对文化的有效整合。企业在进行很多决策时，并没有真正的考虑到并购双方文化的差异，这就无法达到双方都满意的效果，或者是一些企业虽然认识到了文化整合的重要作用，却没有制定较为详细和科学规范的策略，这也是当前企业进行跨国并购中需要尤其注意的问题。如有着深厚中国文化底蕴的跨国集团在收购美国一个企业的过程中，由于对美国文化不够熟悉，事先也没有安排相关人员进行沟通，导致收购整合花费了更长时间，而且两方的员工都格格不入，在很大程度上影响了工作效率和质量。

（三）企业高端人才的流失

众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，企业在实现跨国并购时，需要大量的吸引和留住高素质的人才。但是，如果在跨国并购中没有很好的实现人力资源的整合，就会造成很多影响公司发展的高素质人才的大量流失，一旦这些高素质的人才流入到竞争对手那里，则会对企业的发展产生非常不利的影响。因为，在跨国并购时，很多员工都会担心因为并购问题而产生裁员或者是其他突发状况，这就严重地威胁和影响到了他们的工作和情绪，如果他们再承受着巨大的心理压力，轻者会影响到自身的工作效率，严重者甚至会因为企业竞争对手的高价诱惑而被挖走。对于中国企业进行跨国并购而言，由于人力资源整合不利产生人才流失的主要原因有：有的外国员工担心出现新环境下的适应性问题，担心中国的企业会排挤外籍员工；对中外文化的差异表示难以接受，对中国文化的认同度低；有的员工则因为受到一些对中国评价因素的影响，认为中国企业是廉价的制造机器，这就无形中影响了员工的判断和抉择。因而，很多员工在得知企业被并购之后，都会选择跳槽，这就大大的造成了企业人才的流失，对于企业的未来发展是非常不利的。

（四）被并购企业员工的心理冲击

当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，因为他们会在一时之间感到无所适从。企业的跨国并购已然成为一种主要的变革和发展趋势，成为打破传统的旧制度的规范，但是被并购的公司员工却需要很长的时间去适应，如果得知自己的公司被并购，他们很多都会感到失落，因为他们失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。对于并购企业来说，其虽然能够完成两个公司的各项整合，如财务、人力资源、销售等，但各个部门的运营都需要人员来担当，并购企业员工有一定的优越感，在与被并购企业员工交流的过程中所流露出的优越感会让对方造成刺激或压力，也难以实现两者的有效整合。对于被并购企业来说，比如说我们所熟知的中国联想公司并购IBMPC公司时，IBMPC公司的员工最直接的反应就是恐惧，甚至在一时之间出现了“树倒猢狲散”的情景，因为很多员工对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。这就是跨国并购对人力资源整合产生的不利之处，必须要不断的改进，以便更好的实现人力资源的整合，以对企业并购整体水平起到提升作用。

三、企业跨国并购中人力资源整合的对策

企业跨国并购，除了要整合各个部门外，还要强化人力资源及文化的整合，以提升整体竞争力，因此，针对企业跨国并购中人力资源整合存在的问题采取相应的对策，对于确保企业跨国整合成功，并提升其市场竞争力具有重要意义，具体的措施如下：

（一）熟悉东道国的工会组织和劳动人事政策

进行跨国并购的国家，必须要熟知被并购的东道国的工会组织和劳动人事政策，一旦开始进行跨国并购，甚至在并购前期就要着手进行相关工作，要注意与国际劳动组织保持着密切的联系，一旦出现问题要及时的进行良好的沟通和解决。而且，进行跨国并购的企业，还要了解东道国的劳动人事政策，并且要仔细的研究这些政策对于人力资源整合和管理的重要影响，尽可能的避免因为双方用人政策和处理对策的不同而带来争执。为了更好的处理被并购企业的一些事情，进行跨国并购的企业应当充分考虑与东道国工会的交流，加强沟通，充分了解被并购企业员工的心理，并积极采取应对措施，保证企业发展的稳定性。

（二）进行跨国文化整合

文化的差异在很大程度上影响了企业跨国并购中人力资源整合的力度，而且会严重的影响员工的正常交流和互动，因此，必须要进行跨国的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化来改造另一方的文化，甚至是将跨国并购方的文化强加给东道国，而是要在两种文化中间找到一个有效的平衡点，要尽可能的实现两种文化的兼容和切合，以便更好的实现文化的整合。首先，要注意识别双方文化的差异。每种文化都有自己的代表性和独特性，因此，必须要注意包括国别文化、民族文化和企业文化之间的不同，做到有的放矢，不会引起不必要的误会。其次，要注意理解跨国文化。在进行人力资源整合时，必然要做到对对方文化的了解，在了解自己文化和管理理念优缺点的同时，要理解他国文化，尽可能的达成文化的认同感。再次，还要培养跨国沟通的能力，也就是要妥善的处理本国员工与东道国员工在相处和工作时的沟通，实现员工之间的无障碍沟通，而且尽可能的化解关于文化的冲突和纠纷，建立很好的交流和沟通渠道。最后，在进行跨国并购之后，要选择适合两国文化的企业价值观念和发展模式，以便更好的满足双方的需求，在企业内部建立一个统一的价值观。

（三）建立员工新的心理契约

在企业跨国并购的过程中，高端人才流失是不可避免的，这主要是由于难以为这些人才提供适当的岗位所致，对此，并购企业应当与东道国企业的员工建立新的心理契约，对于维持企业的稳定发展和长远发展具有重要的作用，它能够有效的促进企业与员工精神的交流和互动，维持公司的正常运转。所谓心理契约就是对企业建立的正式契约的细化和扩展。在进行跨国并购之后，每个企业都会重新建立一份正式的契约，对企业的运营等各方面的情况和员工需要遵守的规则进行详细的划分，但是这种正式的员工并不能将企业所有的事情都包括在内，尤其是对于员工心理情况的了解和满足，因此建立一个新的心理契约可以很好的弥补这一缺陷，通过建立这一新的契约关系，可以很好的满足底层员工的基本需要和需求，知道他们的真实想法和切实感受，尽可能的从他们的真实需要出发，从而在企业内部建立一个良好的沟通渠道，使东道国企业的员工更多的感受到心理的满足。通过保留高端人才，才能够对企业的发展起到支撑作用，保证实现资源整合。

（四）对东道国企业员工进行有效激励

为了避免东道国企业关键人才的流失，进行企业跨国兼并的企业必须要仔细的建立激励机制，更好的鼓励东道国企业员工为了企业的发展服务。为了留住人才，要尽可能的让员工积极的投入到企业的发展和创造之中，发挥他们的自身价值。首先，要对企业员工采取鼓励和肯定的政策。企业被并购，企业的很多员工都会出现惶惑不安的心理，因此要善于对他们的情绪进行安抚，不要对他们表现出挑剔和轻蔑，要积极的鼓励他们投入到企业的发展和创造中来，贡献出他们自己的一份力。其次，企业要增强东道国员工的认同感。进行跨国并购的国家要让东道国企业的员工产生归属感，让他们知道即便是并购后的企业也是和原来一样，对他们不会有什么损失，要让这些员工产生“一家人”的感觉。最后，要充分的建立有效的用人机制。必须建立有效的用人机制，使所有的有才能有价值的员工能够充分的发挥他们的才能，做到人尽其用，更好的为企业的发展贡献自己的力量。

四、结语

当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，但是在企业跨国并购中人力资源的整合却存在着一系列的问题，比如说跨国并购的跨国性使得一些企业的人力资源整合的难度提高、一些跨国企业忽视或者说是没有进行有效的文化整合、东道国企业关键人才的流失现象严重、并购整合企业中员工期望重建的难度加大。这些问题都阻碍了企业跨国并购中的人力资源整合，因此，必须要采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。

参考文献：

［1］吴思．我国企业跨国品牌资源的并购与整合：现状、问题与对策［J］．国际贸易问题，2011，（08）．

［2］杜群阳，徐臻．中国企业海外并购的绩效与风险：评价模型与实证研究［J］．国际贸易问题，2010，（09）．

［3］孙洪庆，韩刚，邓瑛．跨国并购或新建投资的选择：一个基于无形资产的视角［J］．宏观经济研究，2010，（05）．

［4］张丽英，于春燕，朱彦彦．中国企业跨国并购文化整合的难点及模式［J］．大连海事大学学报，2012，（02）．

［5］唐炎钊，王业峰，唐蓉．中国企业跨国并购文化整合模式的动态选择研究［J］．战略管理，2010，（02）．

［6］鲁俊杰，刘钊．跨国并购文化整合障碍与对策［J］．合作经济与科技，2012，（03）．

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一、人力资源整合存在的问题

人力资源整合是企业并购成功与否的主要因素，但企业并购中的管理层面往往更多关注企业并购带来的资产、财务、销售、生产、市场、法律及企业运作方面的问题，很少考虑企业并购过程中人力资源的有效整合，最终导致并购失败。目前在企业并购中人力资源整合主要存在以下几个问题:

1.缺乏有效沟通

在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑的心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。于是会形成交流的机制越来越复杂，交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息立即填补了这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。

2.不重视核心员工的去留问题

我国的许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。对于被并购企业的核心员工，不仅仅是因为掌握着企业核心技术或核心客户，还对其它员工起着示范和稳定的作用。即使企业保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的流失，这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，从而减弱了自己在技术和市场上的竞争能力，因此忽视核心员工的保留问题为给以后企业的发展带来瘾患。

3.忽视企业并购中企业文化整合

某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文化都是长期积淀，也包括企业文化，在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在的，因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。

4.缺乏有效的激励机制

企业在并购中往往只注重物质奖励，以为给员工加薪、增加福利就会使员工稳定，但这些方式所起的效果往往很短暂。物质利益当然很重要，但它并不是人们追求的唯一目标，单凭物质激励无法满足人们的长期需求。不少企业却不注意精神激励与情感激励，无视员工的感情需求，使职工从心理上只认为自己是保留下来的员工，只为每月发放的薪水而工作，无法真正关心并购后企业的利益和发展前途。对并购后新企业无任何归属感，团队名存实亡，员工之间协作性差，从而影响企业整体的发展。以至于出现并购后企业的活力如昙花一现，很快又落入新的困境。

5.缺少建立企业并购危机预案

不少企业因为在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出的代价是惨重的。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点，鉴于危机带来危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的现象，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表出，但会通过一定的形式表现出来，例如:散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都是不可忽视的，在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行、甚至暴力等极端方式，这给企业和社会带来不可估量的损失。

二、如何有效的进行人力资源整合

企业并购不论以哪种形式进行，要想取得成功，人力资源整合是关键要素，必须确保大多数(如果不能做到全部)留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确留下来，以实现人力资源的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动，因此人力资源整合管理就成为重中之重。

1.加强与被并购企业员工的交流和沟通

并购公司应当尽可能多地与并购公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资源所产生的“地震”。在并购过程中，应该让并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，将企业战略与员工的发展前景结合起来，有更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。并购企业通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资源所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带到员工之间的互相交流。企业也应该创造互相沟通与交流的气氛，积极进行双方互通交流的工作，一方面可以通过组织调整安排，进行双方人员的交流及两企业不同环境的相互渗透，另一方面，在工作之余组织一些双方人员参加集体活动，利用非正式组织成员之间的联系，使大家积极沟通，促进新的团队的形成。

2.重视核心员工的保留问题

人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。一些并购企业的经验证明，核心员工是并购中最易流失的员工，对他们的挽留应成为并购初期最重要的考虑问题之一，并购企业的人力资源部门应及早确认哪些是核心员工，出台对他们有利的各项措施，尽早将薪酬方案明确化，以减少员工的猜测与恐怖。具体操作上，并购方应掌握被并购企业员工的各种信息，包括员工构成、各职位的核心员工等;仔细评估被并购企业的核心员工或关键人员，确定其可能给企业带来的价值;及时向他们传递公司对未来发展的设想，并希望他们留下来的愿望。激发核心员工产生对未来前途的安全感、对并购后企业的认同感和归属感、对自身岗位要求的责任感和使命感。

3.重视企业文化的整合

共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。但对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依托，并且当高层管理人员或所有者离开企业，员工俱与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与精神也不复存在了，反而要面对不同的企业文化。为了加强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景的员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对原有企业文化进行整合，形成一个新的整体。并对员工进行新企业文化的宣传，以达成对新企业文化的共识。

4. 建立起一种优良的人力资源激励机制

在企业并购整合过程中，必须建立起一种优良的人力资源激励机制，群体之间形成一种团队精神和集体荣誉感，同时给团队带来稳定性，避免了老员工的流失，从而为招聘新员工而带来不必要的人力资源浪费，以最终实现l+l>2的协同效应。

企业并购的环节中，极大部分的员工追求自我效用最大化可能是最为重要的，那么薪酬福利就是关键的要素，此项的是否平稳过渡将决定并购的成功与否。薪酬福利整合的关键在于“就高不就低”原则，如果企业在并购后大幅削减被收购企业员工的薪酬福利，必然会引起极大的不满，从而引发大量被并购企业员工的流失。因此在并购的前期工作的重点就包括了对员工薪酬进行全面调查，还有各项原有的福利支出。要注意对困难员工的安置工作，以免因为员工家庭的特殊性而引起不必要的冲突。

另外不仅要重视物质激励，还应当与精神激励适当结合。经济利益是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够安心地留下来，而不至于离职跳槽，这有助于尽量减轻企业并购对人力资源所造成的冲击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。

5.建立企业并购危机预案

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    关键词:企业并购;人力资源;整合;绩效  

    1 企业购并中人力资源整合中容易出现的问题

    (1)员工的角色模糊感增强,员工心理失衡。角色期待理论是指,别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的反应,你的行为方式在很大程度上由你做出行为反应的情境所决定。而心理契约理论是指,在管理层和一般员工之间存在着一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待,也就是管理层对员工,以及员工对管理层的期待。事实上,正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。对于有些员工来说,他们期待着管理层公正地对待员工,给他们提供可以接受的工作条件,清楚地规定一天的工作任务,对员工的绩效评估予以反馈。对于另外一些员工来说,还期待着管理层能够给他们提供培训和发展的机会。管理层往往期待员工工作态度认真,听从指挥,忠于组织。 因此,在公司并购过程中很容易会产生员工的心理失衡,产生这些失衡的原因往往是由于:①对未来的不确定;②对并购中出现的暂时的混乱产生的失望;③对过去的惯性。

    (2)并购会对企业员工带来心理上的冲击和负面影响。一方面,表现在企业员工之间对组织的信任水平下降。造成信任水平下降还可能是由于并购的突然宣布给员工造成强烈的心理冲击。当并购计划突然宣布时,雇员通常会得出结论,不能再指望企业高层还会将对自己产生影响的事件预先告知自己;而且还会认为最高管理层所知道的比自己被告知的要多的多,结果必然会导致雇员对企业、对他人的信任水平下降。信任水平的下降可能把员工心中的焦虑不安激发到不健康或不正常水平。在此心理压力下,员工可能会变得害怕、愤怒、充满敌意和防御心理。并因此使员工的士气和工作状态受到打击和伤害,会破坏员工对组织的忠诚。另一方面,会导致员工生产率下降。

    (3)并购有可能使员工沟通恶化。随着组织中信任水平的下降,组织成员便开始各怀异志。信息渠道中被输入和传递信息的可靠性会大大降低,因为渠道中被提供的可能大都是经过过滤、编辑或扭曲了的数据和信息。人们一方面越来越渴望从其他人那里获得信息,另一方面又越来越不愿意为其他人提供自己所掌握的真实、准确的信息。而且,各种谣言也会被制造出来,并在整个组织中迅速蔓延。这会使人们扭曲地解释他们所看到和听到的,他们比正常情况下可能更容易错误地理解上司和同事的言行。由于谣言和误解,组织的信任水平会进一步降低,而失去的信任又会引起更多的沟通困难,从而使整个组织陷入不信任的恶性循环中。

    (4)可能使部分优秀人才离职。当企业宣布并购时,员工一般会有多种反映,最突出的是许多人找不到自己的定位,不知何去何从。原来清晰可见的职业生涯计划瞬间灰飞烟灭,原来引以为傲的职业资历也没有了,而并购后裁员肯定是首当其冲的,由此很多人心理形成巨大的恐慌,因为担心新环境下的适应性问题,许多人不等整合就开始离职。员工自动离职并向组织外寻求发展机会,来规避两种企业制度并购整合时的摩擦所引起的对抗。

    (5)并购双方企业主管人员的选派问题,岗位重叠问题。一般来说,当企业控制权发生转移时,都会面临着企业高层管理人员更迭的问题。如果被并购企业的主管人员不确定或者根本没有,可能会导致并购过程中的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非不利的结果。只有选派主管人员对被并购企业进行直接控制,才能保证并购企业的经营决策的执行和并购整合效果的实现。此外,由于主管人员在企业文化建设中起重要作用,并购企业通常通过更换主管人员来加快被并购企业新文化的建设。

    2 并购企业人力资源整合的绩效评价

    并购企业人力资本整合的绩效评价,是指为了实现并购双方的战略目标,运用特定的指标和标准,采用科学的方法,对人力资本整合过程及其结果进行的价值判断。绩效评价不仅是并购企业对被并购企业实施目标激励的有效方法,也是影响公司价值取向和企业文化整合的重要因素。因此要充分利用财务与非财务指标对并购企业人力资本整合的绩效进行全面计量与正确评价。并购企业人力资源整合效率评估是探究并购企业人力资源整合是否有效的一种管理诊断工具。并购企业人力资源整合效率评估的一般作用系统如下:

    (1)评估体系的建立,这主要包括:①对人力资源结构和流程的重设;②对人力资源功能的外协;③对人力资源功能的基准分析;④对人力资源整合的管理评估;⑤对人力资源功能的重新定义;⑥系统的优化。

    (2)评估体系的直接功能。①可以做到有目的的对组织实际情况进行分析;②可以对人力资源的绩效和系统的效率进行检查;③可以发现一起不成比例的较高的人员成本。

    (3)企业并购中的人力资源整合评估流程。与并购企业人力资源整合工作相适应,对人力资源整合效率的评估主要采取目标法,就是通过考核并购企业人力资源整合目标的实现情况来评估整合的效率的方法。评估内容包括员工目标实现情况考评和企业目标实现情况考评。①员工考评。员工考评是考评双方在充分交流沟通的基础上,根据被考评人岗位职责和考评指标,由直接主管实施考评,经被考评人间接主管审核调整、所在部门综合排序后,报人力资源本部审定确认;考评结论交相关方使用。②企业考评。企业层面的考评主要对并购企业人力资源整合整体目标的实现情况进行评估。并购企业人力资源整合整体目标考评主要内容包括:对并购企业人力资源整合形成的新的人员结构的效率进行考评;对有关的人力资源整合管理工具、过程和系统进行评估。

    对并购企业人力资源整合效率进行评估的最直接目的是发现经过整合后并购企业在人力资源管理方面的成绩和存在的问题,为下一阶段的发展和改进准备条件,这是形成人力资源良性循环的要求。

    3 结论

    (1) 随着市场经济的迅猛发展,并购越来越成为企业扩张和发展的有效手段,而人力资本

    (2) 是企业竞争优势和价值创造的源泉,这两者存在密切的关系。企业的长远发展,往往取决于企业的核心竞争力,而企业的核心竞争力的取得又是靠企业的人力资本获取。

    (2)并购为企业人力资本的获取和整合提供了组织平台和制度安排,而组织学习是人力资本整合创造价值的根本途径,人力资本的整合过程实质上也是企业动态学习的过程。在企业组织学习的基础上,通过并购双方人力资本的转移、共享、互补和替代等机制可以获得“l+1>2”的协同效应。

    (3)战略并购中的企业人力资本整合是一个复杂的系统工程,并购双方的人力资本存量、人力资本整合的影响因素、人力资本整合机理和人力资本整合的绩效评价这四个部分互相联系,动态地影响着企业价值创造能力。

    参考文献

    [1]李健. 公司并购中的人力资源整合[J]. 中国人才,2002, (8).

    [2]鲍瑛. 企业并购后的整合[J]. 商业研究,2000,(218).

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关键词:跨国并购人力资源整合

在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步地研究和探讨。

企业跨国并购人力资源整合面临的问题

(一)跨国并购面临文化冲突

社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。

企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。

(二)跨国并购面临人才流失

当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。

(三)跨国并购面临沟通障碍

在跨国并购时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在,组织机构复杂,环节不明,造成信息损耗和失真。第二种是时间压力的障碍。管理者有时间的压力,正式的沟通渠道会缩短,导致信息传达不完整或模糊不清。第三种是心理障碍。由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异,会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系,也会对沟通产生不良影响。第四种是过滤障碍。在沟通过程中,由于“过滤作用”,使人们有选择地获得并传递信息,使得沟通受到很大影响。第五种是信息过多的障碍。由于信息的来源由自上而下地传达,也有自下而上的反馈,还有身边同事的转传。跨国并购中的人力资源整合策略

(一)跨文化整合

加强文化沟通交流。应该加强营造企业真诚合作、开放沟通、以及多维文化和睦相处的企业环境。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动,引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境;加强本地员工和外籍员工相互直接了解认识对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式,增进双方的人际关系。

实施企业“经营当地化”战略。跨国企业对不同文化的适应一般有以下两种方式:使自己适应当地的社会文化背景,入乡随俗;国际企业将当地文化内部化,设法使环境适合自己的需要。处在异域文化中的跨国企业,经营当地化是一种能避免直接激烈文化冲突较好的跨文化管理模式。

(二)建立新的员工心理契约

打破东道国企业旧的契约。向东道国员工说明契约改变的理由,使他们相信,为了实现新的组织目标,必须改变旧的契约。

促进变革。要清楚地向东道国员工们表明变化己经开始。这时候应该确保不管有什么样的变化,员工都继续做他们应该做的工作,不能因为组织内的变化而导致员工们放弃本职工作。所以,给他们树立一个短期目标很重要。

(三)妥善管理员工流动

企业实施跨国并购特别是跨国的横向并购时,将会有大量员工失去工作岗位。每个员工都会担心自己的前途,不能安心工作。其最好的解决办法是在员工分流裁员之前、之中、之后,建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题。

结论

本文在对跨国并购以及人力资源整合概念分析的基础上,指出跨国并购人力资源整合具有跨国别文化的特殊性,并对人力资源整合的一系列问题进行了探讨。希望通过这些人力资源整合的要素和过程的探讨,对跨国并购企业的人力资源整合工作有一定的启示。

参考文献:

1.杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社,2005

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    吴某于1985年8月调入北京市永定河管理处工作，岗位为工人。1991年12月北京市永定河管理处任命吴某为其开办的海南华永贸易公司的法定代表人。1993年，海南华永贸易公司（同年名称变更为海南华用实业总公司）的上级单位变更为中国三峡经济发展总公司，2000年5月名称变更为国宇经济发展总公司，吴某仍担任法定代表人（该公司“无注、吊销记录”）。1993年3月，吴某与海南天纬房地产联合开发公司（后名称变更为海南三峡天纬房地产开发有限公司）签订《劳动合同书》，吴某担任副总经理。海南三峡天纬房地产开发有限公司的企业档案中载有“北京市河湖管理整治工程指挥部关于同意该公司转变主管单位为中国三峡经济发展总公司的批复”。吴某的档案至今仍在北京市永定河管理处存放，吴某的工资由北京市永定河管理处发放到1994年2月。2000年9月中国华联房地产开发公司与国务院三峡工程建设委员会移民开发局及国宇经济发展总公司签订成建制接收国宇经济发展总公司及其所属公司协议书。协议约定：华联公司同意接收国宇公司，接收单位包括国宇公司本部及其全资子公司。

    吴某于2002年7月10日以被诉人未支付工资及未报销医药费为由，向仲裁委提出申诉，要求：1、支付1993年至今的工资及特区生活补助费；2、报销1997年至今的医药费；3、退还企业欠款18000元；4、给于造成残疾的赔偿款30万元；5、要求北京市水利局补发相应工资、福利、补缴三险及办理病退。

    仲裁裁决，驳回吴某的申诉请求。

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【论文摘要】并购成为企业获得战略竞争力的一种新的重要的战略手段，如今越来越广泛地被使用，然而对于并购企业人力资源的有效整合成为了一个新的难题。本文从人力资源整合误区入手，提出了人力资源整合模型，并就有效实现模型进行了策略探讨。

一、人力资源整合中的误区

(一)人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划

并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而缺少周密的人力资源整合计划。

(二)整合手段过于单一，忽略对文化的整合

如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化。并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一一样会产生并购风险，文化整合对人力资源整合至关重要。

(三)未能认识到目标公司核心人员的价值

在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。

二、人力资源整合模型的构建

在企业并购中，如何形成一一个整合的人力资源管理战略是并购成功的关键所在。基于以上所提出的人力资源整合思路，我们提出如下人力资源整合模型。此模型以合作伙伴之问的共同愿景为基础进行人力资源整合，将其整合策略划分为观念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模块(如图1)。

三、人力资源整合模型的策略分析

(一)人才配置整合

1、联盟经理层整合。如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的管理职位～整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构。促进社会交流，保证整合成效。

2、留住关键人员。并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。

(二)观念整合

l、注重文化整合。在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

2、加强沟通。在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出观的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。

(三)制度整合

l、尽早开始，制定周密的整合计划。在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。

2、建立整合领导小组。交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。

(四)利益整合