供应商管理的有效方法范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理的有效方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、引言

 

在现代企业管理中，供应商管理已经逐渐成为企业的重要发展战略之一，对企业的发展具有十分重要的影响。当前供应商质量管理在企业中显得越来越重要，其在很大程度上直接决定着企业的运营成本，影响着企业的而市场发展潜力、市场竞争优势以及市场声誉等。但是，当前我国企业在实施供应商质量管理的过程中还存在着诸多的问题，供应商质量管理理念较差、缺乏专门性的相关投入、缺乏完善的相关政策体系、缺乏专业化的供应商质量管理人才等长期困扰着企业的供应商质量管理。因此，必须要对其存在的问题进行全方位的分析，并提出相应的对策建议，提升企业的供应商质量管理能力。

 

二、供应商质量管理对企业的重要性分析

 

1.直接决定着企业的运营成本

 

当前，随着市场竞争的不断加剧，企业的各项成本支出具有不断提升的趋势，实施全面的成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义。对企业而言，实施有效的供应商质量管理能够使其在市场中不断对供应商进行挑选，最终根据自身的发展情况选择合适的供应商，并不断加强对其的有效管理，使得企业能够在物资采购等方面可以大大节约相关的成本，因此企业可以将这部分成本运用到其他的发展方面，这就在很大程度上降低了企业的运营成本，对企业的健康长期发展具有十分重要的影响。

 

2.影响着企业的市场发展潜力

 

随着市场经济的进一步发展，企业实现全球化发展，其生产过程中的各项原材料来自于国内外不同的企业，对供应商的管理情况将直接决定了企业在未来市场中的发展潜力。实施有效的供应商质量管理能够使得企业在市场竞争的过程中不断对其未来的发展趋势进行有效的预测，并根据供应商所提供的相关信息，制定有效的发展战略，并能够在此基础上不断拓展其现有的市场，与供应商形成良好的合作供应关系。因此，供应商质量管理将在很大程度上影响着企业的市场发展潜力。

 

3.影响着企业的市场竞争优势

 

企业的市场竞争优势受到多方面的影响，其各项因素均对企业的市场竞争优势具有重大的影响。供应商质量管理将在很大程度上直接影响着企业的市场竞争优势。一方面，其影响着企业的生产和发展成本，进而通过资金层面对企业的市场竞争优势产生一定的影响。另一方面，供应商质量管理将直接决定着企业生产和发展的效率，良好的供应商质量管理能够最大程度上提升企业的生产效率，进而提升其发展效率，使其能够在市场变化过程中及时应变。因此，供应商质量管理影响着企业的市场竞争优势。

 

4.影响着企业的市场声誉

 

在现代市场中，企业的市场声誉对企业的生存和发展具有十分重要的作用。加强供应商质量管理将在很大程度上直接决定着企业产品和服务的质量，这将成为企业的核心竞争优势之一。高质量的产品和服务能够使得企业的享誉整个市场，使其能够提升产品和服务质量，并不断增加销售收入，进而能够为企业在市场中树立其模范作用，提升企业的市场声誉，进而在很大程度上有利于实现企业的健康长期发展。

 

三、供应商质量管理在企业中实施存在的问题

 

1.供应商质量管理的理念较差

 

在现代企业管理中，必须要根据企业自身发展和市场变动的趋势实时更新相关的管理理念，只有这样才能够全面促进企业的发展。当前，大部分企业在供应商质量管理的过程中还缺乏完善的管理理念，使其管理的各项职能难以有效发挥，供应商质量管理也难以取得应有的效果。一方面，我国大部分企业的管理者都十分重视供应商的相关管理问题，但是在具体如何实施有效的供应商质量管理却难以做出准确的选择，这样一来就使得供应商质量管理难以得到创新和发展。另一方面，供应商质量管理虽然对企业的生存和发展具有十分重要的影响，但是其需要较长的时间才能显现，很多企业对其认识不足，难以将其视为一项重要的管理和发展战略。这是当前我国大部分企业在供应商质量管理层面面临的重要问题之一。

 

2.缺乏专门性的相关投入

 

在对供应商质量管理的过程中需要相应的投入，比如要在短期内花费一定的成本才能实现对供应商的有效管理，这将会在很大程度上成为企业很重要的一项成本支出，会对企业的发展造成一定的影响。当前，我国大部分企业在实施供应商质量管理的过程中还缺乏专门性的相关投入。一方面，资金投入不足，使得供应商质量管理只是停留在理论层面，难以得到有效的落实，其难以发挥供应商质量管理应有的作用，使得企业在供应商质量管理方面并没有太大的改进。另一方面，缺乏人力投入，供应商管理需要专门的人员和团队对供应商进行跟进，对其具体的现状进行管理，以进一步选择和维护与供应商之间的关系，大部分企业难以在供应商质量管理方面投入相应的人力，使得供应商质量管理难以得到全面的落实。同时，缺乏相关制度的投入，虽然很多企业都建立了供应商管理制度，但是其在企业中所占的地位较低，往往容易被忽略，使得很多企业的供应商管理缺乏有效的制度保障。

 

3.缺乏专业化的供应商质量管理人才

 

供应商质量管理不仅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有专业化知识的人才团队基础之上的。当前，我国大部分企业在供应商质量管理方面还缺乏专业化的供应商质量管理人才。一方面，很多企业难以对其现有的供应商管理人员和其他人员进行培训和教育，其所掌握的知识和技能较为陈旧，难以有效促进企业供应商质量管理的提升，使其供应商质量管理的层次依旧处于较低水平;另一方面，大部分企业在发展的过程中不注重从外引进专业化的供应商质量管理人才，其现有的人才团队整体质量不高，管理能力相对有限，不仅难以提升供应商质量管理的水平，还会在很大程度上造成一定的不利影响。

 

四、强化供应商管理在企业中实施的对策建议

 

1.提升对供应商管理的重视程度

 

一方面，要对企业现有的管理人员进行培训和教育，使其能够充分提升对当前供应商质量管理的认识度，对其重要程度有进一步的重视，使其不断学习当前先进的供应商质量管理理念和方法，进而有效促进企业供应商质量管理的水平。另一方面，要树立长期发展战略眼光来看待供应商质量管理问题，将其视为企业的一项长期发展战略之一，根据企业的现状和市场发展变化趋势不断对其进行修正和完善。

 

2.加强相关的投入力度

 

加强相关的投入力度其一要不断加强对供应商质量管理的资金投入，为其提供全方位的资金支持;其二，要不断加强相应的人力资源的投入，使得企业的供应商质量管理有充足的人员团队作为保障，实时跟进与供应商合作，为其发展奠定良好的基础。其三，要制定相应的规章制度，为企业实施相应的供应商质量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切实保证其供应商质量管理的顺利进行。

 

3.培养和引进专门的供应商质量管理人才

 

培养和引进专门的供应商质量管理人才，是提升供应商质量管理的关键举措。一方面，企业要对其现有的供应商管理人员或者其他员工进行培训和教育，使其掌握先进的供应商质量管理的方法和技能，并不断在实践中进行提升，逐步走向供应商质量管理的关键岗位，为企业的供应商质量管理提供必要的人才保障;另一方面，要从高校及科研院所中引进一批具有专业性的供应商质量管理人才，使其为企业的供应商管理团队注入新鲜的血液，使其为企业的供应商质量管理出谋划策，进而不断提升企业供应商质量管理的整体水平。

 

五、总结

 

当前，供应商质量管理在企业的生存和发展过程中的作用不断被强化，但是从其面临的诸多问题来看，必须要从提升对供应商质量管理的重视程度、加强相关的投入力度、完善相关的政策体系、培养和引进专门的供应商质量管理人才等方面出发，全面加强企业对供应商质量管理的能力，通过有效的供应商质量管理来提升企业的市场竞争优势，促进企业的健康长期发展。

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[关键词]汽车零部件；供应商；质量风险分析

中图分类号：F426.471；F272.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0281-01

1 质量风险概述

一般指不确定性对目标实现的影响（GB/T24420），这种影响往往是消极的、负面的。企业的质量风险则是由于质量问题或消极质量事件产生的不确定性对企业获利、生存及发展产生的影响。汽车制造业是典型的供应链式结构，链上节点企业的质量风险具有相关性、积累性和传递性等特点。整车企业作为链上的主导企业，其质量风险既存在于企业内部的运行过程中，更来自于众多的一、二级供应商。值得注意的是，供应商质量风险的范围不仅局限于产品质量本身，对于整车企业而言，供应商的生产能力、人员管理水平、组织结构变更等要素都是需要关注的重点。因此，本研究根据风险的不同来源将供应商质量风险分为四个大类：产品风险、过程风险、产能风险和变更风险。（1）产品风险这里是指与产品本身属性密切相关的一类质量风险，包括产品质量的控制状态、实物抽检状态、缺陷产品鉴别等。（2）过程风险过程能力指的是输出特性满足规定要求和标准的能力，而过程风险表示该过程处于稳定（加工）状态下的波动性，反映了过程的质量控制水平。（3）产能风险产能风险是由于供应商生产能力的原因，在合同规定的时点内可能发生的风险，主要涉及生产设备效率、故障停线时间、订单交付等。（4）变更风险由于软硬件资源（人、机、料、法、环、测）发生了变更，可能会对供应商产生积极或消极的影响，这部分影响被认为是变更风险。

2 质量风险分析方法

质量风险分析是供应商质量风险管理中的重要过程之一，更为供应商的质量风险评价奠定了基础。主观分析包括专家评分法和层次分析法；客观分析包括目标偏离度法、测量系统能力法。（1）主观分析该种方法主要适用于变更风险，这些指标需要供应商向整车企业进行实时通报，以便整车企业及时知晓变更的情况。由于变更之后对供应商的质量既有可能产生正面的影响，也有可能产生负面的影响，因此需要对变更的情况进行优劣的判断。整车企业应针对各种变更风险，建立专家评分调查表，质量管理专家根据收到的供应商变更信息完成表中问题的评分工作，必要时须前往供应商现场进行变更核查。通过层次分析法确定问题间的权重，得到专家对于变更风险的加权得分，进而确定风险高低程度，实现主观层面的量化分析。（2）客观分析与主观分析的专家评分相对，另一部分风险指标能够经过客观的数据分析过程来进行风险程度的划分，以达到准确评估风险的目的。

2.1 目标偏离度法

对于可以直接通过日常数据计算得出的风险指标，如产品合格率、设备综合效率、订单交付率等以百分率作为指标，以偏离目标值的幅度大小进行风险等级的划分--低、中、高。目标值的确定应充分参考顾客（上级供应商或整车企业）的期望、历史数据，以及同行业水平等，明确目标值后，可采取层差法、插值法、比例法等方法设置各个风险等级对应的百分率区间。使用该种分析方法的风险指标主要包括产品风险和产能风险。

2.2 测量系统能力法

优异的测量系统是进行其他过程能力分析的前提条件。测量系统的波动会造成供应商生产、加工过程的输出问题，为了防止或降低测量系统的风险，需要考察人为操作或者量具误差所产生的波动大小，同时还要横向评测测量产品间的波动，进行测量系统风险等级的综合划分。对于计数型测量系统，使用假设试验分析―交叉表法进行风险等级的划分。依次计算评价人之间的一致性（Kappa准则）、评价人与基准间的一致性，在两者一致性较好的基础上，进一步根据评价人的有效性G1、漏判率G2和误判率G3来综合确定测量系统性能G。风险等级以三项指标对应的最高风险等级为准，即LG=max{LG1，LG2，LG3}。

3 提升汽车零部件质量的具体措施

3.1 提高供应商高层及管理层的质量意识，为质量提升争取足够的资源

对于业绩差、难于管理的供应商，其中最大的题来源于供应商管理层不重视质量提升，他们将主要精力放在公司效益上，质量意识淡薄。供应商的管理层对质量提升的态度直接决定着提升的成败，因此提高供应商管理层的质量意识是推动供应商质量提升的关键。提高供应商管理层质量意识的方法有很多，比较有效的方法例如可以通过汽车企业管理层与供应商管理层互访沟通传达汽车企业对供应商的质量要求、召开供应商大会、适当增加供应商的危机意识等推动质量提升进程。

3.2 和供应商成立质量提升小组，双方参与团队合作

业绩差且难于管理的供应商普遍存在部门之间合作差、没有团队合作精神等问题，产品出现质量问题后，各部门推卸责任不能相互合作及时解决问题。对于这种供应商，汽车企业要参与质量提升的全过程，成立覆盖与产品质量有关的所有部门的质量提升小组，并建立横向和纵向沟通渠道，以会议沟通如制造系统及质量晨会制度和微信沟通为主要形式，保持信息沟通流畅，决策效率高，对问题反应迅速、有效，配合供应商管理层消除各部门之间的障碍。

3.3 重视过程质量，找出过程控制的薄弱环节

质量提升的重点应该是找出过程控制的薄弱环节，针对薄弱环节进行有针对性的质量提升。汽车企业组织的工厂审核以及汽车企业和供应商以外的组织实施的二方审核都是供应商寻找生产过程薄弱环节的有效方法，工厂审核是基于汽车企业的质量要求，二方审核该能够比较全面地发现问题。对于业绩较差的供应商，建议采用二方审核，审核的重点是过程控制，找出生产过程中每个工序的质量问题，确定薄弱工序，将薄弱工序作为质量提升的重点，并要求供应商薄弱工序的管理者和操作者作为质量提升的主要责任人，实行全员参与。

4 结语

质量风险的分析仅是供应商风险管理的环节之一，风险管理还应包括内外部环境分析、风险识别、风险评价和风险应对等环节，因此风险分析方法的科学、合理和可行性需要放在风险管理的全过程当中进行衡量。本文主要是对质量风险指标的部分分析方法进行探讨，并没有涉及全部的风险指标和方法，只期望能够在供应商质量风险分析方法体系的基础上进行一些探索。

参考文献：

[1] 樊玮. 汽车零部件供应商供货风险分析方法的研究与应用[D].重庆大学，2005.

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一、电力企业物资管理精细化的意义

企业物资管理是电力企业管理现代化的一项重要工作。电力企业物资管理，是通过计划、预算、招标、订购、运输、储备、发放、结算等方式，对企业在基建、生产和技术、环保改造过程中所需要的各类物资进行科学有效的控制、组织与管理。细节决定成败。电力企业物资管理的精细化，不仅有利于电力企业科学合理的采购、存储和使用物资，也有益于保证企业基建、发电和技改质量，帮助企业加快资金回流与周转速度，降低基建、技改和生产成本，更有利于提高企业的盈利水平。

电力企业物资管理的精细化，有利于企业降低基建、技改和生产成本。电力企业物资管理是电力基建项目、生产和技改的前提条件，是一项重要而又复杂的物资准备工作。尤其是在电力基建项目和技改项目的开工之前，更显得尤为重要。在市场经济条件下，电力基建、生产和技改过程中的所需物资的价格是千变万化的，价格差异也会直接影响基建、施工、生产和技改的质量。而电力物资在建设项目的总成本中的消耗大约占65%左右，在电力企业技术、环保改造项目和日常的检修维护中的物资消耗，更是占到技改和检修成本的70%以上。

二、电力企业物资管理精细化的内容

电力企业物资管理精细化的内容，主要是指对物资管理全过程中的各个要素及其物资运动轨迹进行有计划的、科学的组织、指挥、调度、协调与监控的管理。精细化的物资管理涵盖了对物资采购的计划、预算、招标、订购、运输、仓储、备用、发放和结算的全过程。通过对企业物资管理全过程设置特定的管理方法、管理程序和管理机制，达到企业物资管理精细化的要求。

电力企业物资管理实现精细化，要遵循制度健全、结构精简、权责明确、统一高效的原则。要将不必要的各部门分散采购业务和采购权进行重组整合，统一交由一个物资采购部门或单位进行集中采购。同时，各物资需求部门或单位要提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上，充分发挥集约化统一采购省时省力节约的优势，做到降本增效。

中国水利电力物资集团有限公司正是这样一家有进出口资格、工程招标机构甲级资质、国际招标甲级资质、设备监理甲级资质、中央投资项目招标机构甲级资格、 政府采购机构甲级资格以及煤炭经营等20项国家级经营资质的，并通过国内贸易部首批认证的全国物资流通（综合经营）大型一类企业。中国水利电力物资集团有限公司有一流的物资管理经验和精英团队，组建以来一直服务于中国大唐集团公司系统和国内外众多的特大型电力生产和建设单位，保质保量地完成了符合委托方要求的物资招标、采购、保管和监理任务，也得到国内外厂商的广泛认可，我们也在物资管理的现代化和精细化上进行了积极有益的探索。

三、电力企业物资管理精细化的方法

电力企业物资管理精细化的方法和手段很多，首先应当遵循国家和各地方政府的法律法规，要以法律为准绳建立起完善可行、符合标准的企业物资管理的规章制度、管理机制和体系。如：建立物资采购的质量监督与评价管理体系，对采购从业人员进行监督评价；建立物资管理供应商数据库，对供应商的信誉、质量、服务水平进行综合评价；建立完善的运输、入库验收管理机制，建立保管和发放管理机制等，以期对物资管理全过程实施精细化管理，这里不再一一赘述。下面，就电力企业在物资采购和库存管理方法中，建立供应商数据库的精细化管理以及运用ABC分类法对库存进行精细化管理的方法，分别进行一下简要阐述。

建立供应商数据库的精细化管理。实现对企业物资采购管理精细化的主要目的，就是要降低物资管理的采购费用。在企业物资采购的供应商群体选定后，还要根据物资采购情况，建立起精细化的物资供应商数据管理库。供应商数据管理库，是对市场供应商群体进行科学的、精细化分类，一般将供应商分为三类，即：一类为核心供应商、二类为优秀供应商、三类为一般供应商。当然还可以根据物资供应的实际情况，有针对性进一步进行精细化分类。要结合物资供应情况分层次的处理好与供应商的关系，特别是要巩固与一、二类供应商（核心、优秀供应商）的长期合作关系，实现互惠互利；同时可根据需要选择维持与三类供应商（一般供应商）的关系，并参照供货情况及时调整三类供应商数量。建立精细化的物资供应商管理数据库，就是要创建一条拥有优秀的供应商群体、通畅的物资采购运转流程和高效的信息传递与共享通道的供应渠道，实现企业内部的物资需求部门、物资采购部门与物资供应商的高效合作。通过建立起精细化的物资供应商管理数据库，可以整合各类物质、信息和市场关系资源，提高供应链的整体竞争力和运转效率，保证企业物资供应、降低采购成本、满足物资需求和规避从业人员廉洁风险，进而实现共生共赢的目标。

运用ABC分类法对库存进行精细化管理。实现物资库存管理精细化的主要目的，也是要降低物资管理的库存费用。我们运用ABC分类法，对库存进行分类，就是物资库存精细化管理的基本方法之一 。ABC分类法，是把在物资的总体价值中占相当大比重的物品、且在数量上只占很小的比例，也就是说把物资组类中的少数项目占总值的大部分的物资作为管理的重点进行有效管控的方法。这一方法对电力物资库存管理是特别适合的。电力物资中的电力设备等大宗物资对电力系统最重要、且具有数量少和价值高的特点，而一般的电力物资，就是数量和品种繁多而价值量相对较少的物资。ABC 分类法，就是将库存的物资分为 ABC 三个等级。A 类物资是少数项目的价值占整个库存量总值特别高的物资，通常为 15-20%的物资约占75-80%的总值；B类物资是指数量较多而总值不高的物资，通常有30-40%的物资约占15%的总值；C 类物资是指数量很多而价值占总量很少的物资，通常为40-50%的物资仅占5-10%的总值。将库存物资分为 ABC 三类，也不是绝对固定的，也可以根据情况分为多个类别，只是为了对不同类型的物资更有效的控制。多年来，电力企业在物资仓储保管和发放上，运用ABC 分类法的精细化管理，收到了很好的效果。

参考文献：

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[关键词 供应链 供应商管理 优化方法 评价模型

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]夏健明陈元志:核心竞争力视角下的企业边界[J].经济管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

[6]李恩科马玉祥徐国华:系统信息综合评价的灰色层次分析 法 [J].情报学报，2001,4

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[关键词] 供应链管理 供应商管理库存 库存管理

一、引言

供应链管理环境下的供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VIM），已经成为现代供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的重要内容之一。在现代信息技术的支撑下，VMI代表了一种新的供应链库存管理方法。

美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，APICS）对的VMI定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，不但能降低供应链各个环节的企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。

二、SCM环境下的VIM问题分析

VIM问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，SCM环境下的VIM控制存在的主要问题有三大类：信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容：(1)没有供应链的整体观念;(2)对用户服务的理解与定义不恰当;(3)不准确的交货状态数据;(4)低效率的信息传递系统;(5)忽视不确定性对库存的影响;(6)库存控制策略简单化;(7)缺乏合作与协调性;(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

三、SCM环境下的VIM的管理策略

SCM环境下的库存管理和传统的库存管理模式的差别和面临的新问题，要求供应链下的库存管理方法必须作相应的改变。一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

1.VIM的技术支持

VMI的支持技术主要包括：ID代码和条码技术、EDI/Internet、连续补给程序等。

(1)ID代码和条码技术。供应商要对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的ID代码标准。条码是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。

(2)EDI/Internet。供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。供应商每天都能了解用户的库存补给状态。采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。

(3)连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。

2.VIM的实施步骤

企业实施VIM管理策略，可以极大地提高企业地资产利用率，缩短商品地交付时间，SCM环境下，企业成功实施VMI需要着重如下几个步骤。

(1)建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，才能够获得顾客的有关信息，把需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，还必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平）、库存信息的传递方式等。

(4)业务流程重组。VMI策略改变了供应商的组织模式，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

四、VIM应用效益分析

供应链管理的环境下，实施VMI产生的效益可以从供应商的效益和零售商的效益归纳以下两点。

1.供应商的收益

(1)通过信息共享，能够更准确了解消费市场，获取竞争者产品的信息;(2)增加了供应商对市场需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上减弱销售商对渠道的垄断权;(4)同时在多个零售商中实施VMI时，可提高需求预测的准确性。

2.零售商的收益

(1)无需设立专门的库存管理部门，减少流动资金的占用，减低库存商品的风险;(2)专注企业自身发展战略，开拓市场，提高客户服务水平和库存周转率。

五、结论

VMI是一种SCM环境下库存管理的新方式，消除了供应链间的组织障碍，有效降低了供应链各个环节的企业的成本，提高了供应链的整体竞争力。VMI必将受到国内更多企业的关注，应用前景也必将十分广阔。

参考文献:

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传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。

二、生态型供应商管理的兴起

据美国一项调研显示：几乎所有被调查公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可使企业获得额外的好处。

三、生态型供应商管理的核心内容

（1）供应商的评价与选择。选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。评价时，企业可通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级，对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现，可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上，将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中，将上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善，通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。（2）建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作，这也是生态型供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险，提高资源的使用效率，而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可向其供应商提出环境要求，供应商也可对其顾客施加压力。在环境问题上，供应链上各企业越合作，效率越高。

篇7

1传统库存管理中存在的问题

在传统库存管理中主要存在以下问题，①层层设库，物资重复储备现象严重;②局、矿之间库存信息不能及时交流，难以实现资源共享、互调余缺;③采购权下放导致部分二级单位采购过程中，将许多质次价高的或不需用的物资大量采购入库，导致产生大量的残次物资，积压报废现象严重;④由于重复储备、物资积压等问题的影响，煤炭企业集团的储备资金居高不下，严重地影响了企业的效益。

2改革思路及实施方法

2．1改革思路实施“三个三”管理:①通过明确相关部门职责，实现“三集中、三分离、三加强”。由物资公司对所需物资进行集中采购、集中储备和集中配送，确保满足集团公司安全、生产、经营对各类物资及相关服务的需求;加强物资批料领料、材料成本控制、使用管理，以及本单位油库、坑木场、井下火工品库的场所安全、实物收发存等现场管理;②充分发挥集团公司原总库的厂地、仓库设施、交通运输和仓库管理的优势，根据库存物资ABC分类管理原则，以储备A类物资为主，兼储部分B类物资，形成中央储备格局;③根据矿井的地理分布，在矿区东西部设两个大区储备点，大区储备点主要以储备B类物资为主，兼储少量A、C类物资，实现大区布点;④根据当月各生产经营单位需求计划，结合生产消耗规律，定期进行物资配送，对安全生产急需物资，经确认随时给予配送。成立专门的配送中心，实行24h承诺服务。积极组建了汽车联运公司，承办国家三级营运资质，开展集团公司内部及外部的联运业务，实现储运专业化;⑤建立与矿区现代物流模式相适应的信息平台，各单位库存资源查询共享，充分发挥物流资源数字化信息平台的作用;⑥积极推进建立具备多功能配送的中央储备大区布点的物流模式，构筑物资批发市场和油料批发市场。启动“零储备“工程和“大物流”工程，通过批发市场延伸供应链，将集团公司内部与社会大物流融合，把物资批发市场建设成为区域性的现代物流中心。完善物流信息平台:①构建物流信息网络体系。实行物资集中管理信息化，运用信息网络技术，实现走向全省、全国，最终纳入全球采购系统，依托社会大物流，实现企业的自我发展;②充分发挥信息平台功能。物流信息系统涵盖了从计划、采购、合同、仓储、结算等主要物资管理过程。形成支持“中央储备、大区布点、集中配送、管理信息化”物流管理目标和“三集中、三加强、三分离”物流管理模式的信息平台，实现“编码标准、数据实时、管理优化、集成财务”。通过物流管理信息化，推动集中管理工作向纵深发展，形成统一信息管理和物流信息化的良性互动。对物流的各个环节进行实时跟踪、有效控制和全过程管理。依托物资大市场，实现物资体制改革:召集各大供应商入驻大市场，使企业与各供应商的关系变成合作性的、战略性的伙伴性关系，使物资供应的货源和质量有了更加可靠的保证;变自己存储为代储代销，使供应商的库存为自身储备的一部分，减少了储备资金的占用，除特种物资外，其余的物资可以实现零库存，还可以对外部客户开展供应业务，有利于物资供应总公司尽早向真正的物流企业迈进。推行准时采购制:在旧的物资供应管理模式下，煤炭企业大多实行的是一种二级采购、二级储备的供应管理模式，物资供应总公司及各生产单位都设有仓库。要改变这种现状，必须取消各生产单位的物资储备权，实行集中储备，这就要求准时采购制的推行。这种供应方式，提高了供应系统对生产系统的响应速度，减少了不必要的库存，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。组织机构的改革:由于历史原因，供应站原属各生产矿所有，负责协同各矿进行物资的采购与管理工作。而物资管理体制的改革则要求将原先分散的物资采购与管理的权力集中起来，因此供应站的收编就成为一个必然的趋势。各矿供应站的人员定编由物资供应总公司根据各矿具体情况确定。各矿供应站的人员实行双向选择、竞争上岗、择优聘用，选聘应以各矿在编的供应人员为主要对象。供应站站长由物资供应总公司征求所在矿意见后任命，副站长由总公司统一委派。供应站的劳动、人事、考核、奖惩等由物资供应总公司统一进行管理。

2．2实施方法物资供应管理改革实施办法:①明确物资供应总公司是煤炭企业安全生产建设所需物资采购供应的指定单位，使用单位的财务部门不再发生材料采购相关科目;②实行供应商准入制管理。物资采购活动在准入供应商内进行，超出范围采购，报请公司主管领导审批。集团公司每年审定一次准入供应商，定期公布，实现供应商的动态管理、优胜劣态;③推广招标采购。凡一次采购单件价值5万元以上，或年累计采购10万元以上的物资，必须实行招标采购或公开比价采购。不具备招标采购条件的小批量、零星、急用物资，实行比质、比价采购;④加强内部多经产品管理。对多经产品实行“厂家、资质、产品、规格型号审核注册、物资公司统一、最高限价管理”，已注册的内部多经产品在质量、交货期能满足要求，价格在企业核定最高限价以内的，应优先择优采购。三家以上生产的多经产品，在集团公司内部招标采购，优胜劣汰;⑤加强采购资金管理，实行采购资金预算制。集团公司财务部门按照采购规模，定期拨付采购资金，物资公司对外统一付款，统一结算。严格履行采购合同，实行付款合同化、程序化，积极维护集团公司的市场信誉。供应商管理:①搞好供应商管理的基础工作。公司领导层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，与供应商建立信息交流和共享机制，建设供应商数据库。适时地对供应商进行价格、订单、商誉、淘汰等激励;②实现供应商伙伴关系管理的程序化、规范化。要将供应商分析、选择、关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的依据;③制定供应商管理的方法。建立供应商信用登记卡。通过对信用登记卡的应用，基本上可以把供应商分为良好型的供应商、可接受型的供应商、受限制型的供应商和终止型的供应商。对这四类不同类型的供应商在进行管理时应区别对待，确定不同的管理策略。库存管理的改革:收回了各矿的物资采购与储备权，以“集中采购，集中储备，集中配送”的“三集中”思想来改革物资供应管理体制。以物资大市场的建立和完善作为改革的突破口，开展代储贷销业务。在对企业的主要物资供应商进行评价、选择之后，引导其进入大市场，实现除少数特种物资外，其余物资均为零，变供应商的库存为自己的库存，企业不再储备相应的物资。只在生产单位需要消耗物资从仓库提货进行配送时，才将这部分物资划作企业的购入物资，并与供货单位进行结算。

3结语

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关键词：印刷制造业　供应链管理　采购管理

中图分类号：F253.2　文献标识码；A　文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0175-01

1　供应链管理下的采购及采购管理的定义

简单的讲采购就是等价交换，就是企业根据自身的需求选定好合适的对象和合适的物资进行等价交换的过程。从深层次来讲通过除了以等价交换的方式来获得物资之外，通过其他途径取得物资的使用权，以达到满足自我需求的目的。我们主要可以从以下几点来更全面的了解其含义：(1)采购是一种经济活动。(2)采购是从资源市场获取资源的过程。(3)采购是物流和商流过程的统一。

2　供应链管理下采购的特点

(1)协同采购。对于集团公司而言，可以通过合并共同采购需求加以实现采购优势。

(2)采购物流的整合。一体化要求销售、生产计划、库存、采购和质量控制之间紧密合作，各部门不能只遵循自身的原则。

(3)采购管理集中化。采购管理集中化可以集中整个集团的采购力，对供方市场产生一定影响，增加采购商务谈判的筹码，使采购处于有利地位；同时，也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。

(4)采购管理专业化和职能化。许多公司将采购部门从生产部门独立出来，由总经理或副总经理直接管理并配备专业的团队，对其相应地管理。采购部门职能越发的完善，既要满足生产所需、又要做好采购需求分析、采购计划、资金供应计划、控制和形成采购供应战略等等，达到节约资金、降低库存指标等一系列管理战略资源和供应商资源。

(5)即时采购和全面质量管理。质量的提高和生产率的增长得到企业越来越关注。企业内部实行即时采购和全面质量管理。为能保证即时生产的顺利运行，严把质量关。

3　我国印刷制造型企业采购管理现状

3.1　分级、多头采购，一致性差

印刷制造业采用职能管理模式，企业确定了当年的产销计划后，报上级公司审批。而上级公司审批时，只关注投资是否超限，大型项目是否有可行性研究报告等宏观进行控制；企业又分为不同的产品，除了资金规模、项目大小界定不同外，管理模式相同。由于实行分散式采购，企业在实施采购中，首要考虑的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。与价格比起来采购的质量、数量和交货及时率却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，经常造成生产上的重大损失。

3.2　高度关注采购“杀价”，综合效益意识淡薄

企业根据自己想要采购的相同或功能相近的项目，组织采购而不是统一调度或筹集资金进行一次性的安排，无法从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，无法产生规模效应。

3.3　采购成本高

每个企业都有自己的采购模式，管理水平也参差不齐，许多资源浪费，包括人员、物流、供应商等等，造成了整个集团采购成本的居高不下。就全集团而言，对相同或功能相近的采购项目，出现分散进行多次、重复采购相同类别的问题，重复劳动增大了工作量，又不能获得更大的规模采购效益，降低了工作效率和经济效益。

3.4　事后把关，质量控制不及时

由于采购由企业单独实施，企业很难参与众多供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，供应商的产品质量的信息在采购之前很难被知晓，往往只有在采购后的验收过程中才能知道所购商品的质量是否符合预订的标准，这时再换货、退货或另外寻找其他供应商有可能给企业的生产造成巨大的损失。因此，缺乏合作的质量控制会加大采购商品质量控制的难度。

4　供应链管理下印刷企业采购管理面临的挑战

4.1　需要完善并规范供应商管理体系

对于供应商的评估在后评估环节做得不够，缺少具体的应对措施，往往只停留在根据权威人士评估的排序上；各部门之间往往得不到评估结果的有效分享，不能实现供应商的动态循环和对供应商做出比较客观、全面、具体、动态的评估；其实对供应商的规范管理我们应该还是从头抓起，从基础落实，从点点滴滴一步一个脚印，不要好高骜远，什么奖什么牌的，其实真正做到了，企业的地位、影响力会随之而来。

4.2　需要加强供应商管理环节的衔接

对于供应商的管理，每个企业也有自己管理供应商的一套办法。比如：采购部门对供应商进行选择与评估；技术部门会对产品进行技术交底；制造部门会对产品的使用质量和服务质量有一定的评价等等。目前上述环节没有形成一个管理的闭环结构，要把这些环节有机地结合到一起。应产生一个信息共享平台，有机地将各个环节衔接到一起，还要利用上下环节有效地结合。

4.3　建立供应商信息平台，不断完善信息共享管理

由于供应商管理中的重要信息涉及到企业内部不同的部门，而每个部门提供的信息又是迥然不同的，比如合同执行、运行质量、供货及时性、服务到位等信息可能分散在不同的部门，而这些信息需要信息管理机制来追踪和采集并完善的。其中信息共享和利用尤为重要。目前，从横向层面来讲：企业内部不同部门收集到供应商管理的信息不能很好地实现共享。

4.4　供应商选择方法需要补充和完善

(1)传统的供应商评估指标已不健全、不适应集团发展要求；(2)供应商评估方法认为因素太浓，主要缺乏定量分析。(3)供应商评估程序有待改进。只注重为评估而评估，缺乏对供应商评估的长效机制，缺少实时监控以及事后评估。

4.5　供应商管理模式需要补充和完善

根据目前供应商情况和供应商管理模式的情况。可以采取多元化的供应商管理模式来分门别类的管理不同种类的供应商，从而更大限度的激发供应商的积极性。供应商管理的特点以及供应商管理现状来看：采购的产品基本用于产品，最终消费者就是企业本身，而采购管理的核心问题就是供应商。另一方面，正面临从采购模式转变的关键时期，这种采购模式虽然可以提高采购效率、降低采购成本，但是采购风险在客观提高了，对供应商管理提出了更高的要求，应急需解决下面两个关键问题：(1)供应商管理体系的构建，从战略高度构建集团供应商管理体系以及落实具体实施步骤，包括供应商管理的体系框架、支撑环节、关键环节等。(2)急需建立基于产品的供应商选择评估方法和模型。

所以，在采购管理集中化、职能化、专业化的发展趋势下，印刷制造业应由传统采购方式，将逐步建立企业发展战略的供应链，坚持全生命周期采购，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按实际供货能力定采”相结合的供应链采购策略值得印刷制造业的借鉴。

参考文献

[1]王忠宗.采购管理实务[M].广州：广东经济出版社，2001：18～20

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(一)监督管理作用

财务监管是指以货币形式监督和管理企业的生产经营等活动，简单地说，就是监督和管理企业资金的筹措，使用，消耗，回收以及分配等活动。例如:分析企业资金周转指标，监督和管理企业资金的获得和使用状况，可以有效加强企业的生产经营管理，使物资的供应工作得以保证;分析产品成本指标，能够反映生产过程中存在的浪费现象，促使企业有效地使用劳动力，物力，财力资源，尽可能减少损耗，节约成本;分析企业利润指标，可以看出企业的生产经营状况和整体管理水平，严格监督管理利润分配，可以提高企业的总体竞争力，最大程度挖掘企业潜力，使企业获得最大利益。

(二)资本合理运营

如果说企业管理的核心是财务管理，那么资本运营就是财务管理的核心内容。广义的资本运营既包括产品的运营，又包括资本的运营。资本运营所采用的方法也很特殊，不同于财务会计的记账，算账，报账的方法和管理会计中预测利润的方法，资本运营采用的是投资组合选择原理以及资本结构理论，将投融资作为重要内容。

二、现代企业管理意见

(一)建立与供应商的合作

要想实现建立战略联盟的目标，首先要端正态度，合作双方要相互信任，相互尊重，公平合理，互利互惠，为着相同的目标共同努力，从而实现双赢的企业战略。这样一来，一方面减少库存成本，另一方面也减少了资金的占用。

(二)严格管理供应商

企业应该积极关注整个产品的供应链，尽可能减少供应商的数量。通过限制供应商数量，最终筛选出高质量的供应商，更加密切合作，确保高质高量的完成企业目标。与此同时，还要优化结构，培养长期合作的战略合作伙伴，从而提高对供应商的管理。

(三)提高财务预测精准度

企业对销售状况进行预测，就是需要从供应商和销售商了解消费者详细信息，诸如:产品运输路线，需求状况以及销售状况等。根据市场，消费者需求以及环境的变化对销售进行更加准确的预测，需要使企业，供应商和销售商各自发挥优势，充分了解市场需求，从而提高预测精准度。

(四)强化库存管理

企业使库存管理得以加强的关键在于端正对于库存管理的认识。库存管理不仅仅只是满足于生产和销售的需要的作用，也包含了储存成本。不少企业没有认识到这一点，就不能协调这两者之前的关系，所以不能确定正确的存量。而在现有不少企业中，实行供应商管理仓库，多余的存货就被退回供应商那里，大大降低了存货的风险，有效地提高了反映速度，也使生产商的存货周转速度得以提高。

(五)结合存货管理与物流管理

存货管理实则是一个动态的过程，这一点在现代企业管理中不容忽视。存货成本增加是现代企业共同面对的一个难题。随着物流行业的发展，这一难题也迎刃而解，企业可以充分利用社会物流资源，加强对物流行业的管理，对渠道库存加以清理，从而减少库存渠道，提高企业收益。

(六)实现信息化管理

企业要实现现代化的管理模式，使企业的人力，物力，财力等都实现集中管理。从而有效降低存货水平，使企业的库存管理水平有大幅度提高。

三、结语

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[关键词]供应商管理选择考核　管理流程

供应商管理就是对供应商的开发选择,使用和考核等综合性的管理工作的总称,是企业用来改善与供应商之间关系、实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的一种管理机制,其中,开发选择是基础,使用是目的,考核是手段。对供应商进行管理的目的是要建立起一支稳定可靠、品质优秀的供应商队伍,为高校教学,管理更好地提供物资保障。对供应商进行更有效的管理,这既是高校物资供应管理工作的一个重要环节,也是完善高校物资供应流程的需要。

美国管理咨询公司科尔尼公司(A.T.Kearney)为供应商管理提供了一个基本的参照系。科尔尼公司认为,企业的供应商管理可从供应商选择、供应商关系、供应商谈判和供应商评估4个方面划分为3个阶段。

高校国资部门在供应商管理方面做了大量的工作,制订了一系列相应的规章制度,保证了教学科研的正常进行,但对照上表可以看出还有许多不足之处:

(1)在供应商关系处理方面,还不到位。目前高校国资部门与供应商的关系仅是一种基于合同性的利益关系,这是临时的或短期的合作关系,还没有形成互相信任的关系。如信息不共享,为了获得更好的供货价格,部分供应商在参加竞争的过程之中尽量隐瞒自己的信息,甚至出现生产商控制供应商调控价格的行为,这样就增加了采购过程之中的不确定性。

(2)在供应商考核方面,还是一个空白。由于我们自身管理水平,专业技术能力等方面的欠缺,对供应商的考核还停留在比较感性的认识上,考核制度没有建立,考核指标也没设定,这样就无法准确、客观地评价供应商的好坏,也很难对供应商提出明确要求和改进意见,导致在供应商管理方面缺了一个重要环节。

对供应商管理涉及方方面面,是一项系统工程,本文拟就供应商选择及考核二个方面作详细探讨,并在此基础上建立供应商管理新模式。

一、供应商选择

供应商选择是供应商管理的首要环节,我们必须建立完备的供应商筛选程序,使用统一的供应商选择标准。

首先,对不同类型的物资,由国资部门经市场调研后,提出5家左右潜在供应商名单。国资部门寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析,通过向供应商主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息,包括注册地,注册资金,主要股东结构,生产场地,设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其供货能力、货源的稳定性,货源的可靠性等,从而初步判断其综合竞争能力。

其次,高校成立一个由国资部门、监察审计部门组成的供应商评选小组,可视具体情况邀请财务、技术、部分物管员一起参与,这种供应商选择的分权评选方法,不仅会带来专业的知识与经验,有助于采购行为在高校内部的沟通和协调,而且有利于廉洁自律,也是廉政建设的需要。

最后,评选小组对供应商初审并根据需要有选择进行实地考察后,从质量,价格、服务、其它四个方面对供应商进行打分,并计算出总分排序后决定取舍。其中:

质量:占50%权重,主要从三方面考虑:①质量水平,包括:是否通过质量保证体系,样品质量,对质量问题的处理承诺:②技术能力,包括产品设计能力,对技术问题的反应能力情况:③服务团队,包括:经营团队,员工素质。

价格:占20%权重,主要从其价格水平来考虑,包括优惠程度,消化涨价的能力,成本下降空间。

服务:占15%权重,主要指后援服务承诺,包括:零星订货保证,配套售后服务能力。

其他:占15%权重,主要包括以下承诺:交货的及时性,扩大供货的弹性,出样的及时性,增、减订货的反应能力等。

打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,可分为若干个分数段(0分～100分区间),根据各分项要素计算平均得分,如80分以上为合格供应商,60分以下为不合格供应商。核准为合格供应商的,始得采购。60分～80分之间的,继续改进,保留其未来候选资格。

二、供应商考核

供应商考核是供应商管理的重要内容,对供应商考核由高校国资部门负责,并视具体情况邀请使用部门代表、技术部门代表一起参与,主要对供应商供货质量,供货价格,供货情况,服务水平,柔性供应情况,诚信合作,货款支付等7个要素进行综台考量,并且赋予上述7个要素不同的权重,见表2:

在对供应商进行考核时,先对以上7个指标进行单项考核,并在此基础上,对供应商进行综合考核。综合考核就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综台考评成绩。在各指标考评中,质量,价格两个指标采用定量考评方法。其公式为:质量分值=(100%-拒收百分比)×100,价格分值=(了解到的市场最低价格/实际支付价格)×100(如计算有小数点时,采用四舍五八方式进位至个位数),其余指标均采用定性考评方法。

考核结果根据不同的分值分为4个档次,并给予不同的奖惩,具体如下

从高校国资部门提供候选供应商、评选小组初审、实地考察,到签订供货合同、考核,仅仅是做好供应商管理工作的第一步。在这个过程中,过程后均应以项目小结、专家论证、兄弟单位或使用部门访谈的形式不断发现新问题,并通过问题的解决推动工作流程,制度的改进,尤其是在下一轮合同签订前,要对整个过程和结果进行回顾和总结,使供应商管理工作日益完善,走上良性发展的道路。

当然,新模式的实施还需要高校国资部门建立相应的新理念和新措施:

1　抛弃旧的单一的甲乙方理念,树立互为甲乙方的理念,增强双方的信任

信任是合作的根本,只有在彼此信任的基础上,合作伙伴关系才能长久地维持和巩固。相信对方,也是相信自己的选择,有了信任作保障,可以降低合作中的逆向选择和道德风险,合作伙伴就可以共同致力于如何改善供应各环节,更好的提高供货效率。

2　对供应商实施有效的激励措施

激励机制是保持双方长期关系、协调利益的有效措施,可以开发供应商的潜在能力,变消极为积极,从而保持供货的有效性和高效率,还可以造就良性的供应商竞争环境,还可以留住优秀的供应商。如对于考核优秀的供应商,可以建立合作伙伴关系,优先订货或加大订货量,还可请其一起监管低一级的供应商,从而激发优秀供应商的主人翁精神+高校也可以取得增值服务;对于考核良好的供应商,可以优先订货或维持原有订货量。

3　要加强供应商档案管理

(1)供应商档案要集中统一专人管理,并对营业执照、税务登记证、组织机构代码、特殊行业经营证以及其他相关证书进行动态管理,还应及时收集、补充、更换到期的档案材料,确保档案资料完整性。

(2)注重管理手段创新,建立供应商电子档案信息,并通过计算机管理手段对电子档案数据库数据的有效性进行实时跟踪,在接近有效期时通过数据库信息自动进行提示,内及时更换即将到期的资质信息资料,确保档案材料的及时有效性。

(3)每一个供应商档案应经严格的审核才能归档,高校国资部门的采购必须在已归档的供应商中进行。