集团化管理模式范文

导语：如何才能写好一篇集团化管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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本文对集团化财务管理的三种典型模式进行了梳理，分别对集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式的特征和优缺点进行了综合比较和分析。以期在集团化财务管理理论和方法的指导下，有利于企业集团加快战略性目标的实现。

一、国外集团化财务管理模式研究文献综述

国外对于财务管理的研究开始时集中于探讨财务管理的筹资功能，该阶段最著名的研究当属Franco Modigliani and Merto H.Miller（1958）提出的MM理论，即认为在完美市场条件前提下，企业的价值与资本结构无关，融资方式（股权还是债权）对企业价值没有影响，这个阶段的研究主要集中于资本成本问题。随着经济的发展，仅靠融资以及相应的低资本成本无法满足企业对于财务管理的要求，此时财务管理的研究延伸到资本资金运用效率方面，资金的时间价值受到广泛重视。之后Markowitz（1970）的投资组合理论以及Sharp（1964）的资本资产定价模型（CAPM）奠定了现代财务管理理论的基础。

国外学者将财务管理理论与企业集团相关研究融合在一起是在七十年代左右，此时经营权母公司对下属企业的有效控制特别是关于财务领域的管控成为当时的研究热点，集权观点与分权观点的对立也是从此时开始的。分权式财务管理模式的学者认为，积极主动性是创造价值的关键所在，总部对于下属企业的管理者应该给予一定的自主权，他们对下属企业的特征和经营环境更加熟悉，更容易做出科学的决策，并且做出决策的及时性很有保障。Don R.Hansen和Maryanne M.Mowen（1997）指出，由于企业规模扩大及业务结构复杂化，需要分权管理，直接为下属成员企业的经理人员提供更多熟悉管理技能的机会，提高基础信息的质量，有利于提高决策的质量。而在集权管理体制下，信息传递迟滞，容易降低反应的有效性。持集权管理模式观点的学者认为，考虑到企业尤其是跨国企业集团的本土化经营，生产经营领域的决策权可以适当下放，在财务管理方面的控制权绝对不能分散，特别是当今的信息技术水平发展迅速，可以为集权化财务管理提供有力支持，除此之外，财务资金的集中化调度、全面预算体系的建立、内部审计制度的完善、集成化的投融资方案等都为集团总部对下属企业的财务管控力度起着肯定作用（John M.Mulvey，Daniel P.Rosenbaum，Bala Shett，2007）。

关于集团化财务管理中的预算管理的研究，平衡计分卡（Robert Kaplan，David Norton，1990）方法有效地从财务、运营、客户以及企业的战略等维度与集团财务管理的结合，提高了财务管理的整体合理性。平衡计分卡在预算管理中的运用使得预算管理形成了Kaplan模式，即将企业战略与预算制定有效对接，这对于企业集团通过预算对下属企业进行有效控制，同时实现集团的整体战略目标有着关键的引导意义。Ruhl和Hartman（1994）总结了预算与战略之间的联系，认为企业预算管理应该结合企业战略目标进行制定，这样有利于企业的长远发展，并且预算的执行程度可以反映出企业战略的实施效果，并用实际案例佐证自己的观点。Anthony和Govindarajan（1998）持类似观点。

财务管理理论与实践密切相关，只有能够满足企业对于财务管理实际需求的理论才能成为理论界的经典。国外的财务管理研究经历了以筹资、运用、投资为核心的传统财务管理阶段，到重点研究国际化、集团化财务管理并注重财务管理方法的阶段，并且越来越重视战略、财务预算、信息化系统在集团财务管理中的作用。

二、国内集团化财务管理模式研究文献综述

关于集团财务控制的研究。文宗瑜（2004）认为资源的分配权力在集团总部，但是资源实体在各个子公司，控制权和使用权相分离，所以风险会转嫁给总部，并且下属企业管理层对总部指令的执行力度总会比预期偏弱，导致下属企业截留整个集团的利益，所以需要对其进行有效的财务控制。张红文（2008）认为内部控制制度的建立与完善是降低集团财务风险的有效途径。改琴（2008）认为ERP系统在企业集团财务管理中发挥着极其中重要的作用，一定程度上保证了子公司财务信息的透明度以及信息在各部门传递的时效性，对于提高集团全面预算方案的可靠性提供了坚实的基础，并能够辅助母公司对下属企业进行有效的财务管控。周滟（2009）认为企业集团的地理位置分散化和资产规模升级化加大了财务控制难度，应该充分借助信息技术的力量完善集团的财务控制体系，以降低财务风险。

在学术界公认有三种财务管理模式，即集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。其他的提法诸如：杨利民1994年发表的《武钢企业集团财务管理模式构思》一文构建了“集团总部-事业部-成员企业”三级核算财务管理模式；王巧云在2002年提出的“四统一分”法，即统一的财务制度，统一设立财务机构，统一管理财务人员以及资金集中统一管理，分级核算。这就是一种集权式的财务管理模式；吴忠华提出了“经济责任目标+全面财务预算”财务管理模式；对于何类企业集团采用何种类型财务管理模式的研究中，王静唯提出股权联合性企业集团适用于集中型财务管理模式，契约联合性企业集团适用于分散型财务管理模式，混合联合性企业集团采用集中与分散相结合模式；毛剑、严永杰则提出小型集团应采用分散化管理模式，中型集团采用集中模式，大型集团应采用集中分散混合模式。

我国学者对于集团财务管理的研究着重从集团管控的视角切入，对于集团来说，不仅财务管理内容的完善与否需要关注，集团财务管理是否能够发挥出其具体的管控职能也很重要。

三、文献述评及研究小结

诸多驱动因素造就了企业集团化，如：有的为了整合产业结构、强化对上下游企业的控制力；有的为了寻求规模经济带来的低成本、高效率优势；有的为了产生管理协同效应等。综合目前多数国内学者的观点，集团是一系列关联企业组成的联合体，集团内的每一企业都是独立的法人，集团公司本身并不是法律主体，却是会计主体，在集团中有一个核心母公司，靠产权关系连结周围的所有附属企业。

企业集团的性质决定了集团化财务管理的多元化和层次化，既包括母公司，也包括那些独立的成员企业，财务管理的主体呈现同心圆结构趋势。不同于单个企业的财务管理，集团化财务管理的主要目标是集团资源利用效率的最优化及整个集团利益的最大化，是一种总括性和战略性的管理活动，以统一的财务战略指导集团内各项财务活动的开展，不但要规划集团整体与外界企业之间的合作与竞争，还要协调和分配各个成员企业之间的资源，充分实现规模化管理带来的绝对优势。因此，集团化财务管理在内涵和外延上不断延伸，庞杂的产权关系、繁杂的内部交易、多元化的利益分配主体导致集团化财务管理的复杂化。集团化财务管理模式的主要内容如图所示。

集团化财务管理模式是集团公司进行财务管理的有效手段和方式，各个公司会根据自身的实际需求分别采用三种典型的财务管理模式，即集权化财务管理模式、分权化财务管理模式和混合型财务管理模式。

1.集权型财务管理模式

（1）集权型财务管理模式的特点

整个集团由母公司和子公司组成，集团的决策和经营都由母公司来决定，子公司紧紧按照母公司的要求来执行决策，集团公司的财务由母公司统一规划和管理，各子公司没有财务上的决策权，是一种高度集权化的财务管理模式。其特点是：（1）财务决策由母公司统一规划和部署，能极致发挥规模效益，降低单个子公司的决策成本，降低风险。（2）方便统一调度公司的人财物等各方面的资源，实现物流、信息流的畅通运行。（3）建立统一的内控机制，使管理和决策更集中化和制度化，执行决策效率颇高。

（2）集权型财务管理模式的的优缺点

在一个激烈的外部竞争环境，集团公司根据战略目标统一配置公司所有资源。其优点主要有以下几个方面：（1）融资决策更加有效。集权型财务管理模式下，集团公司作为一个整体对外融资，对于金融机构来说其更具有实力和信誉保证，可以通过多种渠道来实现融资的需求，单个子公司由于资产规模和实力以及信誉的限制，其融资手段和规模都无法与集团公司相比，这种模式下使得集团公司的融资效率更高。（2）有助于集团公司合理配置资源，保证战略目标的实现。公司采用集权型财务管理模式，可以实现集团公司对资金的统一调度，由于各个子公司在同一时间对资金的需求有很大差异，因此母公司可以将集团各个子公司的资金统一集中起来，按照公司的战略部署，将资金优先安排到重要的事项。

由于集权型财务管理模式对财务资源的决策和使用过于集中，也存在一些缺点：（1）集权型财务管理模式使得财务决策权过于集中于集团母公司，当决策失误时对整个集团公司的影响很大，造成的后果更严重。（2）集权型的财务决策伴随的是削弱子公司的财务决策权力，使得子公司可用财务资源减少，积极性受到挫伤，弱化了子公司在财务资源使用上的创造性和灵活性，不利于子公司的良性发展。

2.分权型财务管理模式

（1）分权型财务管理模式的特点

与集权化财务管理模式相对应，分权化财务管理模式给予集团内子公司充分的财务决策权，尤其是重大的财务决策权，使各个子单位因地制宜，根据自身的特点采取适合的财务政策，母公司只是进行间接管理和调控。其特点表现在：（1）集团母公司在战略上对子公司予以宏观指导，鼓励子公司参与市场竞争，获取更大的市场份额。（2）集团母公司对子公司的管理以间接管理为主，对子公司的生产经营不直接进行干预。（3）在利益分配上，集团母公司将更大的利益分配权给子公司，促进子公司的自身发展。

（2）分权型财务管理模式的优缺点

分权型财务管理模式有利于调动成员企业的积极性，可以根据市场经营环境的变化及时制定财务决策，增加财务活动的灵活性和及时性，也能使母公司腾出精力集中于整体的财务战略规划。

分权式财务管理模式的缺陷在于，可能会造成子公司因本身利益而与集团整体效益偏离，不利于集团母公司对各项财务资源的调配，并且母公司不能对成员企业实施紧密的财务风险控制，以致加大了集团潜在的财务风险。

3.混合型财务管理模式

（1）混合型财务管理模式的特点

混合型财务管理模式是集权型和分权型二者有机结合形成的一种财权配置方式，是集团总部指导下的相对集权和适度放权的财务管理模式。该模式实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财务机构进行管理。根据集团母公司对各子公司的掌控程度，这种模式又被分为分权为主、集权为辅和集权为主、分权为辅两种模式。混合型财务管理模式的特点是：①集团公司不再只是一种财务管理模式，而是集权与分权并存，可以灵活汲取集权和分权的优点。②重大财务事项（包括财务人员的任免和财务决策的制定等）由集团母子公司共同协商决定。③集团公司可以根据自身发展战略和财务管理目标灵活把握集权和分权的度，使财务管理更有效率。

（2）混合型财务管理模式的优缺点

混合型财务财务管理模式的优势：集权与分权适当结合，一方面，可以发挥母公司的财务调控和管理职能，有利于扩大集团内部交易范围，降低集团内部的管理成本，有效控制经营者和子公司风险。另一方面，可以最大限度地融聚各方面层次的资源优势，充分调动各层次管理者的积极性和创造性，推动集团整体利益目标的协调性和高效率运转。

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一、制定科学管理标准，高标准创建分园

提出建设“精细、精致、精品化的高起点优质幼儿园”的办园目标，制定了分阶段目标与任务措施。园舍按照省一级的标准来进行科学规划，班级配套设施配置完善；音乐多媒体综合室、美术创意室、科学探索室、图书阅览区、游戏区等功能室齐全；现代化教育设备、游戏活动材料和体育器材丰富。在总园提出的“管理立园、科研强园、创新活园、特色兴园”目标体制下，分园实行“总园园长负全责，分园园长抓落实”的园长负责制管理模式，倡导民主、人文的管理，建立和优化各项工作常规、评价考核制度，注重动态管理，建立优胜劣汰奖励机制，实施动态分配，确保幼儿园的高效运作。

二、落实文化共享机制，高起点发展分园

1. 物质文化的迁移和辐射

物质文化是一种直观性的文化，它直接表现出师生所处的文化氛围，反映园所的办学水平及办园特色。为了更好地体现“激发兴趣、开发潜能、优化课程、彰显特色”的办园特色，各分园在借鉴总园经验与模式的基础上，使物质文化环境建设重点体现“融”字概念：将办园理念、园风、教风、幼教名言、英语单词等融入幼儿园公共环境，融入环境文化墙，把园本文化、教育元素展示在通道或长廊，通过个性化的环境体现总园与分园文化特色的高度创新，有机融合，耳濡目染地提升了全体师生、家长的文化品位。

2. 精神文化的渗透和提升

在教师专业技能提升方面，通过各种教研、教育教学活动引领和协助教师改进教学技巧。如开展集体备课、同步教研、制定一日活动工作常规要求；承认教师之间的差异性，认同教师性格的独特性，鼓励教师表达的多样性，让他们自然地认同园所文化，使多所园舍的教职工树立文化的归属感，保持积极、健康的心态投入工作，并在愉快的工作中体会成功感。

三、确立人才成长机制，高配置建设分园

1. 管理队伍的优化

为了提高分园主管人员的管理能力，我们坚持每周领导班子会议制度，确定幼儿园的周中心工作，商讨本月的重点工作，反思工作中存在的问题；为各类重要活动出谋献策制定具体实施方案，凝聚集体智慧提高各项活动的执行力。正是有了这些工作风格传承总园良好校园文化的骨干教师队伍，能够为分园的高效管理打好坚实的基础。

2. 骨干教师的结对指导

经过不断探索，我们形成了相对成熟的“名师、骨干教师”评选、激励机制，各名师、骨干教师在不同的教学领域、班级日常管理等有一定的研究心得，通过在分园物色一些有潜质的青年教师进行有针对性地带教，让这些老师迅速成长。我们还让总园“名师、骨干教师”的示范带头作用辐射到分园去，他们在分园开展经验讲座，优质教学展示和幼儿半天活动指导，营造良好的学习氛围，提高学习效果，促进了被带教教师专业发展的“质度”、专业研究的“深度”、专业成长“速度”，为教师间相互学习、相互鼓励、相互支持、合作共享提供了沟通交流的平台。

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1 服务行业财务集团化的管理原则

服务行业的财务管理工作只有遵循一定的管理原则，才能及时有效实现财务集团化管理模式。通常情况下，以集团公司的利益为出发点，在突出集团集体优越性的同时，赋予各分公司应有的独立性，全面激发各分公司的积极自主性。应遵循以下管理原则：(1)目标性原则。服务行业的所有集团分公司实际经营过程中，必须以保障集团利益为核心目标，财务管理同样如此，所有集团分公司财务管理应注重资本管理，积极贯彻落实资本运营责任制原则，通过对各分公司的激励与约束，促进各利益相关者的资本经营活动有效运转。(2)合法性原则。集团公司在构建制度、政策等各项法规过程中，应遵循一定的合法性原则。也就是说在严格按国家相关法规政策以及不影响企业独立运作的原则下，构建高效完善的、现实意义巨大的财务制度管理体系，凡是国家法规政策中没有具体确立的，集团要第一时间加以明确，并且实践操作中不得有违纪违法行为。(3)约束性原则。由于各子公司采用的投资结构不统一，如集团全资企业、集团参股企业等，因此集团公司构建财务管理制度过程中，应清晰划分各种结构的具体职责，哪些事项应交由集团管控，哪些事项应交由子公司管控，集团与子公司应担负哪些职责权限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必须实施的事项，只有清晰划分各项职责权限，才能有效落实财务集团化管理。(4)激励性原则。人是各种规章制度的最终执行者，推行财务集团化管理时更应充分注重这一点。同时规章制度的全面贯彻，还少不了一系列的激励政策的支持，如经理层奖励、核心技术员与管理员享有一定的期权等。(5)成本效益性原则。利益最大化、促进资本的增值保值是管理永恒不变的主题，因此在进行财务集团化管理过程中，除了要遵循本文所说的几个原则外，还必须加强成本管理。

2 服务行业财务集团化管理的思路

财务集团化管理指的是以传统财务管理模式为基础对财务管理模式予以革新，制定合理规范的作业流程，保障财务管理具有较高的集团化程度，以此维护企业财务工作中的资金安全，科学分配资金，实现预期的经济效益目标。财务集团化管理最突出的优势就是细致化，通过财务集团化制度不断强化财务管理标准，促进管理的规范化，从而保障企业财务管理工作高效率。

2.1 建立健全财务组织管理体系

在整个集团企业中，集团总部属于最高领导层，由于其存在有限的管理幅度，所以就需要进行分权处理。而权力一旦分散,一定程度上会引起局部和整体目标无法协调一致，对于分权的企业集团应加强财务的管控力度，并且采用特定的财务管理形式，有助于局部与整体目标的一致性，有助于统一组织结构和的控制原则及控制目标。

围绕集团总部，明确财务部门的主要职责，即担任公司内部的财务管理、资金管理、会计核算等各项任务，并促进公司内部财务管理的统一性、协调性。此外，所有子公司应从财务管理需求角度出发构建专业的财务部门，担任公司财务工作。科学完善的财务组织管理体系，有效保证了公司财务管理效率。

2.2 建立完善的全面预算管理体系

要想不断强化全面预算管理工作，促进预算管理效率，淋漓尽致地发挥预算的引导与控制作用，集团总部就必须根据内部员工的分项预算与总预算，清晰划分相对应的职责义务，将企业集团的综合财务目标落实到实处，并高效控制集团内部员工。全面预算管理具有系统性特点，实际必须对其进行统一筹划，合理组织，预算编制过程中应始终围绕企业集团当前的经营方针、经营目标以及利润情况，通过自下而上、自上而下相结合的方式做好预算编制工作。

集团总部结合企业集团的综合发展目标，确立一段时间内的集团总目标，并在此基础上制定有助于集团长期发展的规划。所有子公司应充分掌握了解国家当前所处的宏观经济状态以及本地区本行业市场发展动态，有针对性地设置年度预算指标，集团总部从集团长期发展的角度考虑，以所有子公司现行的预算指标为基础合理构建年度计划，同时还要层层分解各指标，并且指标分解完成后第一时间下达给下属子公司，再由下属子公司按照集团总部下达的指标及自身实际情况进行年度预算的编制，并第一时间将编制情况递交给集团总部，由集团总部做最后的审批。

对预算的有效执行控制是保证预算管理水平提升的关键，所有子公司应科学合理的分解各项指标，以实现系统完善的预算执行责任体系;年度预算编制完成后，应将其划分为两个部分，即月份预算和季度预算，通过分期预算控制，实现预期的年度预算目标。年度预算结束后，所有子公司应把预算执行结果及时上报给集团部董事会，并按预算实际完成率与预算审查结果全面考核子公司实际状况。子公司应构建预算考核制度，定期考核预算执行过程，考核最终结果直接决定了预算部门的利益所得。

3 服务行业财务集团化管理面临的问题及其发展方向

3.1 财务集团化管理面临的问题

当前，服务行业财务集团化管理还面临着诸多问题，导致问题发生的因素有很多，比如管理体制、管理意识等方面的问题。现阶段，财务集团化管理主要存在以下问题。

3.1.1 资源过度集中，分配不合理

当前，由于缺乏充足的协调整合手段，严重阻碍了各项资源的作用发挥。从存量角度分析，各项资源难以整合起来有效使用;从增量角度分析，资源存在明显的重购及重复支出现象，引起资源的大量浪费，并且资源使用效果差。具体体现在以下方面：满足不了集团化采购要求，集团化的优势作用难以得到全面发挥;物资管理分散达不到协同化目标，库存缺乏经济性。

3.1.2 信息共享、反馈速度慢

随着集团的发展壮大，内部成员企业数量不断提升，致使财务信息难以高效快速实现共享，进而引起财务集团化管理的信息孤岛现象，集团的监督管理效率低下，财务信息真实度降低，信息披露不及时。

现阶段，大部分成员企业为了一己之私和促进自身利益最大化，随意截留信息，更有甚者提供不真实的信息，严重影响了企业集团汇总信息的真实性，降低了会计核算准确性，会计报表与实际不符，最终导致财务集团化管理缺乏科学性，并且财务决策不正确。

3.1.3 预算管理执行不力

尽管有的服务企业集团构建并实施了较为完善的全面预算管理制度，但在各种因素的影响下，导致预算管理执行不力。

3.2 财务集团化管理的发展方向

推行财务集团化管理，是企业财务部门及人员必须重视的核心，同时还是企业各部门特别是相关职能部门应担负起的责任。因此，对于上述提到的财务集团化管理问题，企业必须在财务管理体系的建立基础、资源的统一性协调性基础上、会计信息效率考核基础上、预算执行监控基础上加强分析和研究，选择可行性高的方案，以保证财务集团化管理效率。

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［关键词］ 企业集团；财务管理；创新

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 015

［中图分类号］ F230 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0020- 02

1 现代化企业集团财务管理创新思路

1.1 从企业集团财务管理理论框架创新着手

财务管理的知识很多，我们进行企业集团财务管理模式创新时应该先从财务管理理论框架入手。理论框架包括哪些元素，以及元素之间的关系，都需要我们科学地确定这些复杂的问题。由于理论是人们对实践活动的认识，因此我们要从企业集团财务管理的实践着手，这样通过实践活动界定财务管理理论的构成元素，揭示各元素之间的逻辑关系与结构，从而梳理清楚财务管理理论的基本脉络，指导和推动企业集团财务管理实践的发展。

1.2 创新企业集团财务管理理论框架的元素

从企业集团财务管理的实践出发，我们归纳的新企业财务管理理论框架包括以下元素：财务管理目标、财务管理内容、财务管理方法、财务管理主体、财务管理环境、财务管理原则、财务管理职能、财务管理体制、财务管理假设、财务管理客体、财务管理的性质以及财务管理观念。

2 企业财务管理目标的创新

2.1 财务管理目标趋于多元化

自我国加入WTO以后，企业的资本范围扩展了，企业的资本结构也有了大的改变，知识资本的地位逐渐上升，成为决定企业集团经济发展的重要资源。不同资本所有者对企业集团的经济利益要求也不同。企业的经济利益将不仅归属于股东，而且归属于债权人、顾客和员工等相关利益主体。因此企业财务管理目标除了要考虑财务资本所有者的资本增值最大化和债权人偿债能力最大化，还需要考虑员工薪酬收入的最大化。因此，企业集团财务管理目标应向着“多元化”转变。

2.2 更加注重社会责任

以前企业集团的经营目标与社会目标之间总是表现出一定的此消彼长的关系。如今知识资源在全球范围流动速度加快，使企业集团的发展在一定程度上依赖于社会对知识资源所做出的贡献。另外知识资源具有转移性和共事性，使得企业集团和社会的联系也更加深入而广泛，知识资源能够转化科技创新成果，解决技术能力无法解决的外部经济问题。因此企业集团出于自身发展的需要应更加重视其社会责任。

3 企业财务管理内容的创新

3.1 增加国际财务管理内容

企业置身于国际大环境中，企业财务管理也应国际化，增加国际财务管理内容，提高管理水平。中国加入WTO后，企业要抓住机遇，积极寻求与外资合作，充分利用国外的资源，发挥我国劳动力众多的优势，生产优质商品，打入国际市场，加快企业现代化步伐。

3.2 重视风险管理

企业在筹资和投资方面，都要重视风险管理。在筹资方面，如今筹资渠道不断扩展，企业在进行筹资时应当结合自身的实际情况，控制财务风险，选择合适的资本结构，注意企业资产的风险收益分配，加强企业抵御外部风险的能力。在投资方面，由于国际金融市场上存在着利率风险、东道国政治风险、外汇风险、通货膨胀风险等各种风险，企业在进行投资决策时务必做好风险管理。

3.3 无形资产的管理成为重中之重

在知识经济时代，知识成为企业真正的资本和企业经济发展的核心，无形资产在企业总资产中所占的比例逐步加大，其对企业生产投入的作用也越来越重要。一些物质投入可以由知识投入替代，这样不仅能够节约物质资源，而且还能提高企业的经济效益。

4 企业集团财务管理方法的创新

4.1 采用更多的量化方法

随着数学为财务管理提供基础工具支持的发展，尤其是当确定跨国资本经营目标以后，可以采用滚动预算、定量预测、风险决策以及不确定性决策等方法建立更加科学、合理的财务模型。运用价值管理的方法，分解和量化企业的经营目标，优化企业跨国资本存量与流量，防范和控制外汇风险，提高效率，满足现代化企业集团对于财务管理的要求。

4.2 推行财务预算管理方法

我们可以通过编制财务预算表来把企业各部门和各个生产经营环节联系起来，规范企业的经济行为，平衡企业发展，使企业的经济行为更加科学合理，帮助企业实现财务目标。我们在做财务预算管理时，首先要从企业的目标利润出发，按目标理论、销售、生产的次序编制，体现了从市场到生产的现代化经营策略；其次对资金流量的管理要突出，不仅要充分考虑影响资金流入与流出的各种因素，还要考虑企业的偿债能力与筹资成本，这样才能提高资金的使用效率；再次要科学地考核各部门工作业绩；最后还要引进一些不确定因素，这样财务预算的编制有一定的弹性，也更加科学。

4.3 广泛运用信息技术

网络财务是一种以电子商务和互联网为背景的在线理财活动。如今越来越多的企业开始把网络财务逐步融入到企业财务管理系统中，加强企业的信息化建设。信息技术直接影响企业集团财务管理，通过信息技术，企业能够进行远程在线处理和实时报告，能够实现财务与业务的协同处理，提高企业的财务工作效率，有利于企业快速整合财务资源，快速地对市场变化做出反应，提升企业的竞争力。

4.4 采用特殊的财务管理方法

随着国际市场竞争环境的加剧，为了自身的生存和发展，将会有越来越多的企业集团走向联合，企业的规模也将越来越大。企业合并、重组等特殊业务需要特殊的财务管理方法处理。比如采用资产剥离方法把企业的不良资产剥离掉，用企业部分优质资产参与国际竞争，突出企业的主营业务，形成企业拳头产业或者产品。

总之，企业集团财务管理是一个操作性比较强的实践问题，它涉及很多内容，本文只是简单地介绍了其中的部分内容，还有很多问题需要大家进一步深入讨论。面对竞争激烈、复杂多变的外部环境，企业集团财务管理应不断调整组织结构，进行模式创新探索，运用先进的财务管理手段和信息技术来加强财务管理，不断地提高管理水平，从而提升企业集团整体的核心竞争力。

主要参考文献

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关键词：企业集团 资金管理 财务管理模式

现代科学技术，尤其是信息网络技术的跳跃式发展，使得财务管理所处的环境发生了巨变，这为构建企业集团财务管理模式提供了契机，但同时也是一种挑战。为了提高企业集团的竞争力，充分发挥企业集团整合资源的优势，我们必须建立一套符合中国国情的财务管理模式。

一、我国企业集团财务管理模式的现状分析

（一）集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性

随着经济全球化和世界经济一体化，企业集团财务管理的难度不断加大，同时也面临着更加复杂的背景。但由于旧的财务管理观念和制度长期束缚着企业的财务人员，因此，集团财务人员的观念比较滞后，对风险收益的认识不充分。在财务管理实践中，许多做法都不合理，比如:筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时没有考虑投资和回报率的配比，没有对现金流量进行合理地分析。这种落后的观念与不科学的做法容易导致信息不准确，财务决策失误；资本结构不合理，资本成本过高；不重视现金流量管理，造成企业流动资金紧张，影响企业发展。

（二）各自为政，缺乏一体性

目前，由于不少集团公司在财务管理上对子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自为营，片面追求局部利益，极大地削弱了集团公司的凝聚力和整体利益。这些反应在投资上，便是导致整个企业集团的投资结构混乱且不合理，投资效率显著下滑；反应在筹资上，便是加大了集团向外举债的难度，不利于内部资金的融通。这种财务管理不够有序统一，不利于资源的优化配置，使得集团的资金管理混乱无序，并且极大地削弱了企业集团的整体实力，不利于规模效益的发挥。

（三）资金管理制度不健全

企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，短期负债比率高，总体经营规划不清晰，投资项目在选择上比较盲目，只顾着短期效益的实现；项目在实施前未进行可行性分析，只顾着追求多元化经营；应收账款周转率较低，易造成资金流动和周转不畅。

（四）监管不力，缺乏力度

从整体上讲，新的财会制度的实施，实现了预期的效果。但企业集团存在规模大、层次化等特征，使企业集团财务管理更加复杂。面对着全新的财务管理环境，财务管理杂乱无章，会计核算不规范，财务监管的力度不够，都大大影响了整体效益。企业集团的审计工作也没有起到良好地监督功能。其次，审计的手段仍然比较落后，我国目前集团内部审计机构缺乏精通计算机信息技术方面的专家。而且，我国目前审计的重点还是侧重财务审计，还处在第一层次。

企业集团的财务监督重事后、轻事前与事中，没有达到全过程管理。财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后，缺乏事前、事中的防护性和反馈性控制。

二、优化我国企业集团财务管理模式的原则

（一）责、权、利、效相结合的原则

企业集团由多种利益群体组成，因此在优化企业集团财务管理模式的时候，一定要兼顾企业集团各方面群体的利益，保证企业集团的整体利益和效率，实现资源的优化配置。

（二）实用原则

财务管理模式的重建关系到企业的运行及发展，一方面对财务管理模式体系进行研究时，要有一个总的观念，制定一个宏观体系；另一方面要从财务理论的功能出发，研究财务问题，构建财务管理模式。一方面不能完全脱离理性抽象，另一方面又要从财务实践出发，结合企业的行业特点来制定财务管理模式。

（三）成本效益原则

在企业的财务管理活动中，必须对日常活动中的收入与成本进行分析比较，对经济行为进行分析和比较，从而提高企业集团的经济效益，有利于财务管理目标的实现。在每一项优化措施时，都要力求以较小的使投资者权益最大化，实现资金增值。

（四）长远性与现实性结合原则

长远性是指在优化企业集团财务管理模式时，要充分考虑到企业集团的长远发展，尤其对集团的战略目标和发展规模等都要具有一定的前瞻性。现实性就是在了解我国企业集团财务管理现状的基础上，并且充分认识我国的客观实际情况，从而达到优化企业集团财务管理模式的目的。只有充分考虑企业的现实情况和长远规划，才能保证企业有条不紊地发展。

三、优化我国企业集团财务管理模式的对策建议

（一）财务风险预警系统的建立

建立健全财务预警体系，在有效利用相关的财务资源的基础上，确定合理的预警指标，并观测这些指标的变化，进行财务分析，使其成为判断企业业绩的参照指标，并对企业将来可能遇到的风险进行预测警示。财务风险预警系统包括预警分析和预控对策，对风险作出预警并且进行有效防范是财务预警系统的核心，风险发生后又有一定的控制措施。通过建立财务风险预警机制，不仅可以对企业的财务状况进行实时监控，对财务风险以及风险因素之间的动态关系进行判断，而且，当企业的财务指标达到预警警戒水平时，企业就应当及时提交财务风险分析报告，并找出解决方案。

（二）激励与约束机制的建立

建立激励与约束并行机制，是完善企业集团财务管理模式的一个重要举措。激励机制是委托人通过一整套方法促使人积极主动地采取合适的行为，最大限度地增加委托人的能动效用。而一个企业的激励机制是否有效，主要是看其能否使经营者与所有者的利益统一起来。约束机制是企业所有者对企业经营者监督及管理的机制。可以在集团内部设立独立董事，他们有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的经营者起着较好的约束作用。

（三）财务预算体系的建立

预算是对公司资源统一配置的模拟，在公司资源使用过程中，预算与资金结算中心以及财务信息系统相结合，能够有效地防范公司的财务风险。编制预算时，首先企业集团根据本企业的实际情况确定合理的预算目标，再将其分解并下达，然后根据经营目标编制预算草案，并由预算委员会进行汇总和审核，通过协调，最后由预算管理委员会审批通过。财务预算体系的建立，要以预算控制为前提，坚持以人为本的原则，让各个部门共同参与。

确定全面预算管理的目标模式是预算管理的一个重要组成部分。它的确定主要划分为以下几个方面：

(1) 企业战略是全面预算管理的前提

预算本质上是为企业的整体战略服务的，因此如果要确定企业全面预算管理的模式，必须首先明确企业总体战略目标。

预算的执行要有战略的指引，而战略的实施也要有预算的支撑。在“战略指引预算”的观念引领下，通过全面预算实现对企业战略的具体化，充分发挥全面预算管理在企业战略目标与日常经营管理之间的衔接作用

(2)科学合理的全面预算制定是预算管理的基础

预算编制过程是否科学与合理，直接关系着预算管理的成败。因此，在全面预算的编制过程中，要考虑企业的实际经营状况，以确保编制的客观性。同时，可以成立专门的预算管理部门，确保预算顺利的进行。

(3)预算的执行管控是全面预算管理的关键

加强预算的执行管控，是确保战略和预算目标良好实现的关键；是提升公司执行力的一个主要方面；也是实现精细化管理的必由之路。通过落实责任机制、完善手段和方法、理顺流程、明确核心环节，实现预算控管的首尾衔接、专注执行和全程监控。

(4)绩效考评是全面预算管理落实的保障

组织绩效考评和员工个人绩效评估是确保各级经营单位和全体员工围绕既定战略和经营目标采取共同行动并最终达成目标的保障，也是保证全面预算管理得以顺利进行的有效保障。通过构建规范、合理、透明、高效的经营业绩考评体系；完善组织和员工激励制度；建立高效的考核执行机制，发挥业绩考评明确导向、保障执行和过程激励的作用。

对预算实施综合管理，可以确定并量化公司的经营目标、明确落实各层权责，使得企业的管理控制程序化、规范化，以保证企业健康正常地发展。

（四）加强资金集中管理

企业的资金管理过程以编制资金计划为开始，包括对经营、筹资与投资活动中的资金运作进行控制等各个方面，目的是为了加速资金周转，降低资金风险。资金集中管理应从以下几点来加强：（1）充分利用网络信息平台，加大对资金的监管力度，加强监控，控制对资金的合理使用。（2）要运用现有资金结算平台，在企业集团推行“三个集中管理”，即资金集中管理、财务核算集中管理、网络报表系统管理，尤其是资金集中管理，力度要进一步加大，对现有的资金资源要充分利用，提高使用效率。（3）资金集中管理模式，能够直接减少集团公司的银行账户，盘活资金存量，充分掌握资金流向；使集团公司能够从总体上把握资金运作效果，同时增加集团公司资金优势，加速资金周转速度，有效提高资金效益。

加强资金集中管理，前提是充分了解资金集中的实现形式。目前，国内企业集团资金集中管理范围基本局限于人民币业务，个别大型企业集团也逐步把票据业务纳入集中管理范围。根据现状，资金集中管理的主要实现形式为：

1．资金监控系统

资金集中监控系统是采用技术手段搭建一个跨银行跨区域的资金集中监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。集团通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和债务比率实行严格控制，以降低成员单位的负债风险和金融风险。

2．共用银行集中账户

共用银行集中账户是指通过电子银行网络系统构建起企业集团母子公司同一个银行归集账户。

3．内部银行

内部银行是一种内部资金管理机构，它是将社会银行的基本职能与管理方式引入到集团内部管理机制而建立起来的，主要是进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拔、运筹。

4．结算中心

财务结算中心以集团财务管理和控制为基础而设立，它为集团成员企业办理资金融通与结算，减少资金成本、提高资金使用效率。本质上与企业“内部银行”相似。

5．财务公司

财务公司是集团企业实行资金集中管理的最高机构形式，由企业集团为主出资组建，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构。财务公司的主要功能为借贷管理中心功能、结算中心功能、筹资中心功能、投资中心功能、中介服务中心功能。

6．财务公司+结算中心

财务公司在市场准入、风险控制、效益监管、监管客体、市场退出等方面监管相当严格，必须以商场化、市场化的方式来运作，相对结算中心而言，行政管理力度减弱；结算中心而是企业集团的内部管理机构，缺乏市场压力，难以充分发挥其潜在的能力。因此，有条件的企业集团，可以采取财务公司与结算中心并存的方式，财务公司侧重利用金融结构的合法身份为集团提供金融服务，结算中心则以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。

（五）加强财务监督

对财务运行过程必须实施积极有效的监督管理。目前企业集团的财务监督工作不力，而且大多为事后监督，所以，加强事前、事中监督，对各项经营活动进行科学预算管理势在必行。如果某个企业没有建立健全财务监督管理体制，没有事前预算管理，同时事中控制又相当薄弱，那么事后监督的力量将非常弱小，使得财务监督缺乏有效性和整体性。

在加强财务监督的同时，应该双管齐下，进一步完善集团的内部审计。首先，适应信息系统的网络化，建立信息工作处理平台，配备相应的计算机审计人员；其次，保持内部审计的独立性而不受外部因素干扰，确保审计结果的有效性，提高内部审计层次。

参考文献：

[1]白华.吴春.对企业会计委派制度的几点思考[J]，财务与会计，2011(4)

[2]陈佳贵，丁敬平.美国跨国公司的集权与分权[M]. 北京:经济管理，2006

[3]龚巧莉.预算前馈控制:全面预算管理有效性的基本保障[J].财务与会计,2010(5)

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【关键词】财务一体化；管理模式；企业集团

一、前言

近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。

二、企业集团财务一体化的发展前景

随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。

三、财务业务一体化的内涵

财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。

企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。

四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施

1.提高统筹协调，实现资源互补

按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。

2.提高预算管理水平，发挥资源配置

在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。

3.加强资金管理，发挥使用效益

在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。

4.实现集中核算，缩短管理链条

在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。

5.加强监督考核，实现持续改进

从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。

五、结论

综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。

参考文献：

[1]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨[J].财会研究，2012（7）：34-35

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plan预算、战略预算、超越预算、持续改进预算（Kaizen Budget）等预算方法。预算管理涵盖的内容非常多，也是企业内部管理的统称。主要包括企业的营业方面预算、企业资本方面预算以及企业运行过程中一些活动或者筹资预算等，也就是企业内部的综合预算。企业运用预算管理，可以全面调动起员工的工作热情，提升他们的工作积极性，同时也有助于管理者开展工作

一、企业预算管理模式的探讨的必要性

预算管理包含资金管理和企业资源的分配管理，通过合理的预算，使这些活动目的更为明确，给企业创造价值。预算管理同时也是对企业未来发展的一种预测，包括一些风险预测、发展环境预测等，通过预算管理对这些预测进行剖析，制定预测方案，防范风险。预算管理还是企业的控制手段和协调手段，它可以有效控制好企业各项经营活动，确保这些活动严格按照计划执行，从而确保预期的目标得以准确实现。另外，预算管理还能协调企业内部的矛盾，促进企业内部各个部门或者各个环节之间相互团结、相互配合，从而促进企业得到更好的发展。

经济的发展促使企业通过进行内部管理实现发展，传统的发展方式已不能满足当前激烈的市场竞争，企业为了实现企业规模的发展和壮大，提升企业综合实力，必须从企业的内部管理入手，通过改善内部管理制度实现由内至外的发展。在内部管理制度中，预算管理处于重要核心地位，企业的预算管理活动是企业经营管理活动的重要组成部分，进行日常经营的前提，是企业实现发展的重要保障，是促使企业实现经济效益最大化的有效主要方式。然而，就我国当前不少的企业来看，其在预算管理实践中面临着许多的困境，函需得到解决。目前在实践工作中使用较为普遍的是以增量预算方式为基础的全面预算管理模式（以下简称“常用预算模式”）；然而对于业务类型多元化的小型集团是否仍然适用上述的常用预算模式，笔者认为应当进行探讨。

二、多元化小型集团在推行常用预算模式时出现的问题

该A集团以增量预算方式为基础的全面预算管理模式已推行多年。这种预算模式在落实计划、进行控制与协调、监督与评价等方面起到了积极的作用，但同时也不对称地消耗了大量时间和成本，尤其是管理资源。该企业集团在预算管理过程中出现的问题主要表现在以下几个方面：

（一）预算编制阶段。预算编制一般以集团批复的战略计划或事业计划为起点，分级编制、逐级汇总后批复下发执行，整个过程通常耗时两至三个月；集团职能部门一般会制作统一的预算模板下发给下属业务单元填制，这种预算模板往往是从方便集团汇总合并的角度出发，并不契合业务特点不一的各单元。对于市场瞬息万变，反应速度要求高的电子消费品单元来说，单是冗长的时间要求就使得预算编制准确度低。对于产品种类多（电子元器件）、设备调试频繁、具备一定管理基础而且成本动因较易识别的业务单元，此类体现增量预算方式的预算模板也已不能满足其管理要求。

（二）预算执行与控制阶段。预算执行与控制如同企业其他各类任务、计划的执行与控制一样，其严格程度、效率高低通常受企业整体的管理文化所影响；在该集团的预算审批过程中，经常出现已经批复过的预算内事项在实际开支时还要经过各个管理层级的“审批”。这种方式既浪费了宝贵的管理资源又降低了效率。对于该集团内已步入成熟期的规模化生产的低毛利稳定产品，其重要材料采购价格的轻微上升（超预算）都应当经过需要严格的高级管理层审批，否则因此导致的股东价值的直接损失将都不会引起足够级别的管理层关注；该集团内高科技研发项目偶发的空运费却可能仅仅是因为缺少某个零件无法进行工艺试而产生的紧急采购，如果此预算外事项执行了较复杂的审批程序，则显得既浪费管理资源又耽误研发进程。

（三）预算评价与考核阶段。该集团的预算考评在部分业务单元确实发挥了较好的作用，但在某些业务单元，过于强调预算考评会导致忽略一些重要的非财务指标或其他技术指标，严重时甚至会出现折本逐末、颠倒主次的现象。现行预算模式下的预算考评虽然有时也包括经营指标，但往往主要是一揽子财务指标和各种比例比率。如集团的电子元器件单元因其产品种类多等特点采用了作业成本法作进行成本核算，如果集团下达的考评目标体系过于强调财务指标，则考评往往就忽略了该单元真正重要的关键作业，结果运用在极端时甚至会鼓励松弛、否定进步。而对某独立的研发项目单元，常用预算模式下的某些预算考评指标会显得非常不合时宜，比如销售净利率。

三、多元化小型集团的预算管理模式的探索

从该集团来看，常用预算模式并不能完全满足多元化小型集团的实际业务环境，下面我们来探讨一下如何调整改善预算模式，以更好适应企业集团的特点。

要建立起适合集团发展的预算管理模式，首先在预算制度设计与组织方面，应注意坚持两个原则。一是要坚持“实事求是”的原则，统一的预算管理体系与多元小型集团并不能完全契合，应当考虑从集团层面仅制定对下属单元具有普遍指导意义的预算框架性要求，同时下属各业务单元应根据自身情况设定适应自身发展的预算管理模式并经集团批准，只要其能满足集团预算的基本要求、体现该单元的战略计划、适应其内外部经营环境与业务模式，那么就是最好的。二是要重视人的主观能动性原则。在集团主管预算工作的操刀手（而不是预算管理委员会主席），必须是熟悉下属单元的业务情况的人，只有这样才能对下属单元的预算工作进行有价值的指导。

（一）预算编制。预算的编制应注意以下几点：第一，坚持战略引领，实现预算目标与战略规划和经营计划相衔接。预算要从财务角度对经营目标做进一步的分解和细化，从价值上对各业务单元实现经营目标的工作进行具体化。第二，树立业务导向，实现价值链与业务链的深度融合。企业要注重从业务维度编制预算，加强财务预算与前端业务之间的关联性，打破业务与财务之间的部门壁垒，实现预算的价值量与业务指标之间的融合。第三，灵活权变选择，采用先进的预算编制方法。多年的全面预算管理实践催生了多种预算编制方法，企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用。如果各业务单元制定了适应其业务特点的预算管理模式，那么就可以选择适应其自身的预算编制方法：（1）多数业务单元仍比较适和采用增量预算方式。（2）对于外部环境变化快的快速电子消费产品单元，根据自身情况可以采用滚动预算或弹性预算方法进行编制。一旦外部条件发生很大的变化，可以迅速调整预算并上报集团申请预算调整。（3）对产品种类多、设备调试频繁、成本动因较易识别并且也采用作业成本法核算的元器件单元，显然可以采用基于作业的预算方法进行预算编制，当然还应当将集团通常的预算管理要求建立在其中。

（二）预算执行与控制。预算内事项批复层级太多浪费管理资源，简化后又易产生信息不畅影响管理决策，解决方式是办公自动化，将预算批复及相关需求建立进系统，既能简化批复手续节约资源，又能实时传递信息实现信息共享，避免因信息不对称而导致决策失误。此外，企业在经营过程中总会因预测不周全、估计水平、外部环境变化、突发事件等因素产生这样那样的超预算与预算外事项，整齐划一的审批模式显然并不能得到最好的管理效果，笔者建议此时应发挥人的主观能动性，负责超预算与预算外事项审批的第一道管理人员应当具备一定的判断能力，在信息系统的帮助下，应当既能高效地使用管理资源，又能快速高效地推动对事项的管理决策的形成。

（三）预算监督与评价。近年来业绩考核概念颇为流行，实践中有些企业从中受益不少，却也有些企业为其受累，出现方向不准确、目标不明确导致业绩滑坡的现象，严重的甚至能导致破产。业绩考核当然重要，它是集合公司上至管理层下至普通员工的所有努力作用于考核目标的工具，所以考核方式、考核目标的设置是否符合企业战略意图、是否针对企业的关键成功因素，以及KPI设置是否真正指向关键成功因素，是考核活动能否取得成功的前提。预算活动可以作为考核活动的一部分内容，但笔者认为预算管理活动尤其是一揽子财务指标并不一定能作为企业考核活动的主要内容，这应该取决于企业的具体情况。没有放之四海都适用的KPI，只要适合企业本身的就是好的。

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关键词：转型经济 港口企业 集成化 财务管理

1、引言

自上个世纪80年代以来，我国沿海的大部分港口就由中央陆续下放到了地方，随着经济的不断发展，到目前为止，相应的港口企业集团已基本完成了相应的转型，发展成为了企业制的集团。另外，由于我国经济正处于发展时期，相关的经济政策还有待完善，我国的经济仍处于转型阶段，对于我国的港口企业来说，要想在这样的经济环境下取得良好的发展，除了要做好自身的经营管理之外，最关键的是要做好企业集团内部的财务管理。集成化的财务管理模式对企业的管理及发展有着重要的意义，港口企业集团应做好企业内部的财务的集成化管理，这样才能在特殊的环境下站稳脚跟，进而取得发展。

2、集成化财务管理模式的内涵

企业集团的财务模式通常有：集权型、分权型、相融型以及集成化等模式。在这四种财务管理模式中，集成化的财务管理模式是种相对较为理想的管理模式，相对于传统的财务管理模式，集成化的财务管理实现了真正意义上了事前、事中及事后的计划、控制及反馈，在一定程度上实现了对相关经营过程的全程动态管理。

集成化财务管理模式主要是利用先进的现代信息网络技术以及相应的信息集成方法，把企业的财务与相应的业务和相关的供应链集合到一起，最大限度地提高企业的整体效率，进而为企业创造更高的效益。对企业来说，利用集成化的财务管理模式不仅能缩短相应的生产周期，还能在一定程度上提高产品与服务的质量，最大限度地提高企业的柔性，进而把企业的损失降到最低。

3、集成化财务管理模式在港口企业集团中的实施

集成化的财务管理模式是一种先进的财务管理模式，在港口企业的财务管理中可以起到很大的作用。为了保证集成化财务管理模式能够在港口企业集团的发展中发挥相应的作用，有效促进港口企业集团的发展，企业应该建立相应的组织机构，并制定相关的实施措施，最大限度保证集成化财务管理模式在企业中的施行，具体可以从以下几个方面进行：

3.1、建立集成化的财务管理模式

为了保证集成化财务管理模式的有效实施，港口企业集团首先应该建立集成化的财务管理模式。企业内部的财务管理的进行，首先就是要建立相应的管理体制，企业集团可以建立以集权为主的管理体制，也就是说整个企业集团资金与成本的相应管理与决策权属于总公司，另外再通过相应的委派方式，将相应的会计工作分配到各个分管的子公司，并且由总公司制定相应的制度对其财务工作进行监督；对于重大的投资经营决策，应交由总公司进行处理，并将相关的通知与相应的任务分派到相应的子公司，各个分子司负责相关工作的配合，也就是说集团的子公司拥有相关财务的参与权，但并不拥有财务的监管权与决策权。

3.2、设置相应的财务管理机构

在港口企业集团的日常财务活动中，不只是集团总公司需要设置相应的财务管理机构，各个分管的子公司也应该根据各自的实际情况，设置相应的财务管理部门，对自己的财务进行有序的管理。在实际的管理工作中，总公司相关的财务部门应该根据集团发展的目标以及相应子公司的实际情况，对相关子公司财务管理机构的设置进行相关的指导，并且可以根据实际的情况，配备专门的管理人员；子公司在设置财务管理机构时，应该根据上级总公司的要求，充分考虑财务管理工作的垂直化管理要求，对相关的财务管理机构及相关财务管理人员进行合理的安排，并按要求向总公司进行相应的汇报。

3.3、统一相关财务会计制度

统一财务会计制度指的是对企业集团内部的会计核算制度与财务管理制度进行规定与统一。根据文章前面的介绍可以知道，集成化的财务管理模式主要是依靠先进的计算机网络及其相关的技术来进行的，企业集团可以对相应的财务管理工作进行远程、在线以及实时的管理。为了保证企业财务管理的一致性以及相关财务信息的准确性，企业应以统一的会计制度为基础，建立相应的企业内部财务管理网络，对整个企业的财务工作实行统一的管理，实现总公司与子公司之间相关财务信息的有效共享，进而实现整个企业财务的一体化管理。

另外，总公司的主要职能是为整个企业集团的发展制定目标，并进行重大经济事件的组织与决策，相对于子公司而言，具有更为重大的任务。而港口企业集团由于其具有的特殊的形式，因此在整个企集团的财务管理中，其更应该根据自身的情况，制定相应的财务管理制度，将先进高效的管理方法引到企业具体的管理活动中去，最大限度地提高企业的财务管理效率。

4、结束语

市场经济的不断发展，对各大企业的要求也越来越高，港口企业集团由于其自身特殊的性质，要在快速发展的市场经济中站稳脚步，就必需要根据市场环境的不断变化而不断地进行自身的改变，进而不断完善自己。为了保证企业集团能随市场环境的变化而不断壮大，并确保相应的财务管理模式能提高企业集团的财务管理效率，港口企业集团应根据自身的情况，从实际做起，对相关的管理体制进行相应的完善，为企业的发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]程腊梅.企业集团“集成化”财务管理模式的构建[J].企业研究，2010，20：23-24.

[2]夏锐.谈如何建立健全企业集团中集成化财务管理模式[J].科技信息，2011，02：68-69.

[3]龚志成，王春华.浅谈市场经济下的集团财务管理模式[J].公用事业财会，2012，03：59-62.

[4]丁越.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式[J].华章，2011，08：51.

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物业公司以优质的服务获得合理的报酬，实现自立生存，自我发展。

三、独立工矿企业物业管理发展模式探讨

石化集团大多数石油化工企业的物业管理已经迈入了第二步，预计还需要经过较长的服务市场发展发育过程，才能跨入第三步。在向产业化发展的进程中，笔者认为，独立工矿企业的物业管理应采取以下的发展模式和策略：

1．走“建管一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。对房地产项目从开发建设、销售到售后管理，实行一体化运作是许多开发商采取的成功做法。通过良好管理和优质服务创造开发商信誉和品牌、以提升物业价值、进而促进商品房的销售、取得良好的经济效益，反过来再为物业管理提供必要的经费支持，这是以建养业、以业促建的良性发展机制。随着我国住房制度改革的到位，在独立工矿企业取消实物性分房、实行货币化分配之后，住宅建设必须按房地产开发的方式运作，这必然面临房屋销售的问题。借鉴城市开发商的做法，将商品房开发和物业管理相结合，实行建管一体化模式是独立工矿企业物业管理发展之初的必经之路。

2．走“一业为主、多元化经营”之路，广开财源。服务市场不发育、物业管理收入来源不足是独立工矿企业物业公司生存发展的最大障碍。拓宽收入渠道，弥补经费不足，必须实行“一业为主、多元经营”的经营策略。独立工矿企业物业公司开展多元经营有许多有利条件，特别是发展居住小区的社区服务业大有可为。独立工矿区因远离城市，许多社区服务项目无法依托城市供给，因此物业公司可以发挥自身优势组织开展各种形式的家政服务、养老服务、餐饮服务、商业服务、教育培训服务、医疗卫生服务、文化体育服务、家庭装饰服务、房屋出租等内容，既可以方便居民的生活，又能增加收入来源。

3．走精干高效之路，实现管理手段现代化、服务方式社会化。在实行物业管理的初级阶段，物业管理属于劳动密集型行业，技术含量不高、以自我服务为主。随着经济发展和技术进步，物业的技术含量越来越高。尤其是信息化已经开始渗透到各个领域，物业管理行业也不例外。在服务质量要求越来越高、社会分工越来越细的形势下，物业管理如果不摆脱传统的劳动密集型产业的管理模式，不用信息技术提升管理手段，仍然采取封闭式的自我服务方式，物业管理公司在市场经济的条件下就难以生存。因此，用信息技术提升传统管理手段，走社会化服务、精干高效管理之路，是独立工矿企业物业管理生存发展的唯一出路。

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关键词:公司集团化 财务管理 问题分析 解决对策

什么是集团化？所谓集团化发展就是指通过资产、资本以及技术等等因素相连结的各公司实体，在整体控制，统筹安排协作的背景下，以集团的整体经营战略目标作为导向；以集团的整体契约作为约束条件；以实现集团的整体资源优化配置作为行动纲领的一种具有多元化、多领域以及多业态发展特征的组织发展模式。由于公司集团化发展的多样性，其财务管理的重要性不言而喻，然而，根据笔者的了解发现，目前我国的集团化公司的财务管理都存在着一定的问题，已经影响到了公司的进一步发展。现笔者就这些问题加以探讨，并提出自己的解决措施，希望能够抛砖引玉，为公司集团化财务管理的不断完善尽绵薄之力。

一、公司集团化财务管理中存在的问题

(一)财务管理观念落后，财务管理体制不完善

虽然我国的经济体制改革在不断的深入，国家的宏观政策与社会经济环境也发生了翻天覆地的变化，但是一些企业集团的财务人员却没有及时的掌握最新财务管理理念，依旧在固守着传统的财务制度和财务理论。比如说，在进行筹资时往往没有具体的考虑资本结构。另外，和西方国家相比，我国的集团公司在管理方面比较松散，导致其难以实施对整个企业集团的有效控制，无法站在整体的战略高度来统一安排投资和筹资活动，不利于集团资源的最优化配置，实现集团利益的最大化。同时，过于分散的管理也将大大的削弱企业的内部凝聚力，各成员企业貌合神离，集团化的整体优势以及综合功能无法得到有效的发挥。

(二)在财务管理的模式选择上存在着一定的问题

集权与分权的有效选择是整个财务管理体制的核心。纵观全世界那些发展历史相对较长以及经营良好的大型企业集团，其财务管理模式没有一家是始终保持不变的，而是在不同的发展阶段都有与之相适应的财务管理模式。一般的模式有集权模式、分权模式、集权与分权相结合的模式三种类型。笔者发现，如今我国很多的企业集团在财务管理模式的选择上经常会陷入到一个误区，也就是企业集团的财务管理过分集权，并试图一步到位。正因为如此，企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的问题一直得不到有效的解决。

(三)公司集团内的财务监管不到位

公司集团内的财务监管不到位主要表现在以下两个方面:

1、集团内部的审计职能不够健全

财务监督权通常是在集团各公司间分散独立配置的，包括财务内部监督和约束以及集团各公司内部治理结构内部与财务相平行部门的监督和约束。而在现实中，一些集团各公司之间协同发生的不利于集团整体发展的不规范的活动形成了监控的盲区，导致监督的真空。

2、持续监督意识不强

集团各公司需要结合自身情况，在不同的时间针对不同的情况进行监督。它是随着时间的推移而不断变化的，然而，实际情况却是，我国很多的集团财务监督走过场的情形数见不鲜，使得企业的监督机制没有得到真正的贯彻实施，也不能够很好的规避财务风险。

二、相应的解决对策

(一)彻底的转变公司集团化的财务管理理念

首先，集团领导层一定要在企业内部树立起以人为本的和谐企业文化观念，同时，要督促财务人员努力转变单一企业的传统性以及习惯性做法的观念，以达到集团化管理的要求。其次，企业集团的领导和财务人员要居安思危，时刻树立市场风险观念，提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。再次，集团化的财务管理要树立起效益最大化的观念。通过建立一整套行之有效的财务管理制度以及科学合理的，以销售、利润和资产收益率等等为主要考核标准的考核体系，从而实现经济效益的最大化。最后，要树立起财务管理核心地位的观念。财务管理跟其他的管理工作有着很大的区别，因此，无论是采取哪种什么财务管理形式的企业集团，为了保证利益的最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。

(二)选择与企业发展相适应的财务管理模式

企业管理模式的选择必须要以自身的实际情况为依据，综合考虑各种内外部因素。因此，笔者认为，就我国集团公司的发展情况而言，应该采用相对集权的财务管理模式。一方面，集权管理要适度。虽然过分的集权能够有利于对资金进行集中控制和统一调配，但却会挫伤成员企业的积极性，相对集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，统一管理、分级核算等等各种问题。另一方面，集权管理主要的控制点。毫无疑问，过分的分权可以充分的调动起成员企业的积极性，但与此同时，集团的整体优势以及资源的聚集效应难以发挥出来。所以，在实际的操作中，要明确控制好财务管理的集权程度，科学制定分权的控制规范，防止过分的分权。

(三)制定一套科学合理的财务管理监督体系，强化集团内部的监控

首先，加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设，要定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。其次，实行离任审计制度，对子公司责任主体的经济责任履行情况进行审查和评价。最后，可以通过实行财务总监委派制，保证集团公司的财务会计政策制度能够得到有效的实施，并积极推动企业集团的财务集中控制。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式《现代商业》2010年29期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理《中国商界》2009年5期