物业管理的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇物业管理的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 物业管理核心竞争力顾客价值导向

物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务方式。随着物业管理市场逐步规范化、竞争激烈化，深入领会物业管理概念的内涵，把握核心竞争力的特征，认知塑造物业管理企业核心竞争力的途径，持续提高核心竞争力，是物业管理企业不断迎合形势发展的需要，实现可持续发展的必由之路。

一、核心竞争力的概念和关键要素

核心竞争力的概念最早是有美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》提出的，是指“在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的，独特的能力。”该概念已经推出，就立即得到知识界和企业界的广为接收和吸收采纳。

核心竞争力具备三个关键要素：第一，价值性。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。第二，独特性。即核心竞争力能表现出自己的独特之处，具有吸引力，而这种独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三，延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

二、物业管理企业核心竞争力的概念和特征

1.物业管理企业核心竞争力的概念

物业管理是物业管理企业接受房屋产权人或业主委员会的委托，依照物业管理合同或协议，对已投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地进行管理，同时对房屋区域周围的环境、清洁卫生、安全保卫、公共绿地、道路养护统一实施专业化管理，并向住用人提供多方面的综合。物业管理是集管理、经营、服务为一体的有偿劳动，它按照社会化、市场化、专业化原则进行管理。

根据核心竞争力的概念和典型特征，结合物业管理管理企业的特点，可以将物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，经过不断的学习和创新而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。

2.物业管理企业核心竞争力的特征

(1)价值性。物业管理企业核心竞争力不单单是日常的房屋修缮、清洁、绿化等常规能力和房屋租赁等有针对性的个能力，它还能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值。同时也为物业管理企业创造长期竞争和超过同业平均利润水平的超额利润。

(2)独特性。核心竞争力是物业管理企业在长期的实践中以特有的方式、沿着特定的轨迹逐步积累而成，是物业管理企业个性化发展过程的产物，不容易被竞争对手模仿或超越。因此，物业管理企业要建立自身的核心竞争力只有依靠不断的学习，以及市场实践的逐渐磨练。

(3)系统性。从系统的角度看，物业管理企业核心竞争力只是物业管理企业竞争力系统的一部分，它不能脱离这个大系统而独立的存在。如果一味强调核心竞争力而忽视物业管理企业的综合竞争力，那么就会影响核心竞争力这种独特的稀缺性战略资源的充分发挥。因此，物业管理企业在培育和提升核心竞争力的同时还必须注意着力将其发展为综合竞争力。

(4)延展性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”，一旦物业管理企业建立了自己的核心竞争力，就能在相关的领域创造更大的利益。因此企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。

(5)动态性。核心竞争力也有自己从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，物业管理企业的核心竞争力会随着市场竞争加剧，科学技术发展而逐渐变成基本的、一般性能力，甚至完全失去竞争能力。因此企业必须不停顿地根据产业发展方向、管理发展趋势，以及企业自身资源的储存状况，适时提升企业核心竞争力。

三、如何塑造物业管理企业核心竞争力

1.坚持“顾客价值导向”经营理念

所谓“顾客价值导向（Customer Value Orientation）”是指企业的一种经营理念，即企业的战略决策、日常运营管理及经营绩效评估等都以认知、创造和交付顾客价值为出发点，以实现顾客价值最大化为战略目标，通过顾客价值和企业价值的动态均衡考虑，在持续提升顾客价值的同时不断降低企业成本，以建立企业持续经营优势，确保企业稳定、健康和快速发展。

物业管理企业的顾客是广大物业的业主和使用者，坚持“顾客价值导向”经营理念对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最好的服务价值。一方面对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足；另一方面物业则可以具有更好的使用功能和“长健长新”、保值增值。因此物业管理企业必须在提高服务品质的同时，还要了解顾客接受服务的动机，包括价值、习惯、身份和情感，并以此为基础，集中优势资源对其进行研究、开发、改造、提升，使其成为能够给物业管理服务的对象带来独特价值的核心专长。

2.提高物业管理服务质量

首先要对物业管理服务质量有全面认识。要具有相应的专业技术技能、现代社会科学知识、完善的服务项目和服务方式、热情的服务态度和精细的服务技巧、文明规范的服务行为和高效率的服务过程、具有环境保护意识和节约能源消耗的措施。不能单纯的视为管理物业，要把物业管理服务的丰富内涵延伸至整个管理服务领域，提高全程全方位物业管理的服务质量，全面满足不同的环境、不同的配套设施条件和不同客户不同的需求。

物业管理的服务质量，是靠企业团队、全员服务意识的提高来实现的。要明确企业奋斗目标，了解客户需求，靠企业各个部门各个岗位的共同协作，综合利用现代企业管理技术，建立健全品质管理体系，完善监督检查措施与工作考核标准，设立客户的有效监督机制及畅通的沟通渠道，真正形成全方位物业管理的服务质量品质保证体系。

3.打造高素质人才队伍

物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是企业所有财富中具有决定意义、最为宝贵的财富，也是物业管理企业实施品牌发展战略因素中的核心。因此通过建立科学的人才培养、管理制度，为物业管理企业人才搭建良好的成长平台，使企业员工目标明确，并勇于在挑战中不断创新。通过各种方法组织、培养和引进物业管理的专业优秀人才，可将工作重点落实到重点岗位的人才培养上。关键岗位要持证上岗，对已经在第一线工作但缺乏专业知识的物业管理从业人员，要进行必要的技能培训，以适应物业管理行业发展的需要。培养员工的先进物业管理理念和企业价值观，最大限度地提供创业舞台，挖掘人的潜能 激发人的潜力，树立员工爱岗敬业、长期服务于企业的信心，使员工对企业有一种归属感，减少物业管理人员流动过快给企业带来的间接损失。注重人才，打造高素质的物业管理员工队伍是创建企业品牌的关键因素之一。

4.加强企业文化建设

企业发展需要处理好经营过程中所面临的各种关系，包括企业自身和社会利益、眼前利益和长远利益、企业利益和业主利益、企业利益和企业员工利益等等。采用什么样的指导思想和方法来处理好这些关系，就是一个企业的文化。也就是说物业管理企业文化是用来统一物业管理员工的价值观和行为，培养物业管理员工的专业素质和职业精神、提高物业管理企业的服务水平和服务质量，增强物业管理企业的凝聚力和竞争力。这就需要物业管理企业对内要培育自身的企业文化，对外要营造所在小区的社区文化。

社区文化是物业管理企业根据业主需要，通过组织一系列的社区活动为广大业主建立一种祥和、愉悦的生活氛围，进而提升社区的品位和品质，从而也使物业管理企业的企业文化得到了一种升华，企业文化为“服务”这个产品服务，社区文化同样是围绕业主进行服务，它们的核心都离不开“服务”二字。企业文化是创建良好的社区文化的前提和基础，社区文化是企业文化的一种外在体现。如果一个物业管理企业没有一个好的企业文化，就肯定不能创造出一个好的社区文化。物业管理服务除了做好常规服务以外，更多的是要从业主的需求出发，为广大业主创造一种方便、和谐的社区文化氛围，从而提高物业管理的服务品质，使业主有一种安全、舒适、宁静的家的感觉。真正体现以人为本，实现人与自然、人与人的和谐统一。

5.提升物业管理信息化水平

企业信息化是指在企业的经营管理中，有效而系统地对生产、销售、人力资源、研发和财务等经营各环节的数据信息进行采集、传输、加工处理和管理，实现内部信息流通的实时化和高效化。借助于互联网或局域网，企业还可以及时地将内外部的各种数据信息传输给各相关部门或员工，实现信息的共享，有利于企业快速、准确地获得信息。

信息化可以为物业管理企业提供恰当的经营管理模式，以客观的手段强化企业以及员工的管理意识和管理行为，从而增强员工的团队合作精神，使企业依照制定的管理模式实现良性运行。同时信息化有助于物业管理企业建立以业主和使用者为中心的业务管理系统，缩短物业管理企业与消费者之间的距离，为物业管理企业准确地把握市场，提升服务的时效和品质提供有效手段。另外信息化还有助于建立员工绩效考核办法。提升员工服务的主动性、能动性。配合合理的决策和恰当的管理，物业管理企业就可以实现各部门和员工之间的有效协调和融合，提升企业的应变能力，相应的也提升了企业的核心竞争力。

四、结束语

物业管理的行业服务特征以及竞争更加激烈的物业管理市场环境，都决定了物业管理企业都必须培育和提升企业的核心竞争力。但物业管理企业核心竞争力的塑造是一个长期的过程，物业管理企业只有不断的打造和强化自身的核心竞争力，并合理的运用竞争策略，才能在当前激烈的物业管理市场竞争中脱颖而出，才能迎合我国加入“WTO”后形成的新的物业管理形势的需要，实现生存和可持续发展。

参考文献：

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[2]什么是顾客价值导向？省略[EB/OL]．2005．

[3]葛浩龙:让企业文化成为核心竞争力[J].商业研究，2005，3：34～35

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[5]殷俊松:物业管理企业如何提高竞争力[J]．中国物业管理，2006，5：34～35

[6]张新文:物业管理企业竞争力研究[J]．经济论坛，2004，14:34～35

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关键词：绿色物流管理；核心竞争力；积极作用

经济的快速发展带来了频繁的贸易活动，使物流业也得以迅速发展。企业贸易往来与物流业是密不可分的，企业要获得长期良好的发展，离不开优质的物流服务。企业在成长过程中会增加资源消耗，加重环境污染，而解决这些问题需要大量的人力和资金的投入，这不利于企业的发展与竞争力的提升。在这样的背景下，绿色物流逐渐成为企业在进行物流活动时的首选。

一、绿色物流管理的过程与内容

1.生产管理。企业在生产活动中所使用的原材料或半成品都会对成品的质量产生影响，企业在环境方面受到政府的严格控制，因此，如果供应商提供给企业的生产材料没有达到要求，就会连累企业的生产活动。所以要加强对供应商方面的控制和管理，对供应商提供的生产材料提出严格要求，从本源开始做起，为企业的绿色生产打下基础;在获取了可靠的原材料后，对其进行设计、制造。在设计加工过程中要充分考虑污染问题，最终选取污染最小的一种方式进行加工，并且尽量使用可再生、可重复利用的材料与资源进行生产，减少产品制造时的排污量，从而降低对环境的污染，缓解紧张的能源问题;在包装时要注意控制过度包装的现象，尽可能地减少使用对环境造成严重污染的材料进行包装，如塑料包装袋，在没有必要使用塑料的时候可以用纸来代替。

2．运输管理。产品的运输仰仗交通工具，而在长距离的运输过程中需要中转场所，这些需求给企业造成不小的桎梏。交通工具的使用会产生有害气体，也会造成噪音污染。企业要推广清洁能源的使用，并合理规划路线、货物的运输次数和数量，对同一个地区尽量统一运输货物。在保障安全的前提下充分利用运输工具，减少往来次数，缩短运输距离。当运输对象为易燃易爆物品时，要配给专业人员和运输工具，并预设突发状况的解决方案。对用于中转的仓库的选址要考虑多种因素，避免选址太远拉长运输距离，或者处于市区等人流量、车流量较大的地方，既妨碍商品的中转，又容易扰民。

3.储存管理。除合理选址之外，还要注意布局的松散密集程度、对环境的影响，以及储存危险品等问题。仓库的布局如果过于松散，会使运输工具的空载率上升;过于密集，则会增加往返的次数，造成能源的浪费。如果仓库储存的对象是有害物质，要远离水源、稻田等，若是易燃易爆的危险品，要避开人群设立仓库。此外要提升仓库对产品的保存能力，保证产品储存的质量。

4.流通加工及装卸管理。流通加工的过程主要是指对运输来的产品进行集中的再加工，减少消费者独自进行的加工行为，从而提高资源的利用率，减轻环境污染，还可以实现对再生产过程中产生的废料的统一处理，防止废料过于分散，不利于回收处理。装卸主要发生在产品运输途中中转或到达消费地后的分散，在取放商品时，操作方法要正确，保持商品的完好，避免因商品遭到损坏而造成浪费，或被损坏的商品丢弃后污染环境的现象。此外还要加强取放商品的灵活性，通过各种现代化器械的使用，保证装卸工作的顺利进行。

5.申请认证。ISO14000是国际化的环境管理标准，由ISO(国际标准化组织)提出，这一标准在全球范围内推行，实施的主要对象为进行生产活动的组织，要求这些组织在生产时要重视对环境造成的影响，并有相对应的解决措施。我国的企业应积极申请此标准的认证，不仅可以利用高标准来约束自己的生产行为，实现绿色生产、物流，还可以树立良好的企业形象，有利于企业打开世界市场，增强国际竞争力。

二、绿色物流管理提高企业核心竞争力的表现

1.提高企业声誉。声誉也是促进企业稳定发展的一个重要因素，其重要地位甚至不亚于其他因素。绿色物流活动的过程抑制了物流活动对环境的破坏，充分利用资源，降低资源消耗，减少对环境的破坏行为，从而树立起良好的企业形象，推动企业间的合作，影响顾客对企业的评价倾向，进一步扩大国内国际市场。

2.实现节能减排，降低生产成本。绿色物流活动充分体现了我国在“十一五”规划纲要中提出的节能减排这一理念，在物流活动中优化、整合资源配置，增加其利用率，减少对环境的污染破坏。企业对绿色物流的运用也是贯彻国家政策的一种表现。在实现节能减排的基础上，可以降低企业的成本。在运用绿色物流管理的初期，企业在经济活动中获得的效益并不明显，甚至可能会面临“亏本”的情况，企业的效益不会很快显现出来，在运用到一定时期后，企业的低利润局面就会发生改变，节能减排的优势就会显露出来。节能减排可以降低企业能源和资金投入，经历过绿色物流管理比较艰难的初期之后，就可以从根本上降低成本，增强企业的经济实力。

3.绿化成就可带来利益。绿化成就可使企业树立良好的绿色健康形象，增加经济收入，扩大绿色化的影响范围，提高自身竞争力，还可以在此基础上不断完善、创新，将其申请为专利，从而为企业创造额外的收入。

4.减少出口阻力。针对当前各国政府采取相应措施、出台政策来限制国外产品入境的问题，企业可借助绿色物流的力量来解决，减少企业产品出口障碍。

三、企业在绿色物流管理中面临的问题

1.环保意识薄弱。许多企业不愿放弃当前利益而冒险尝试绿色物流管理。在他们看来，经济效益对企业来说是重中之重，不能轻易放弃。这些企业对环境保护并不重视，认为环保并非企业的责任，只要拥有排污权，无需把当前的利益作为代价换取不可预知的所谓绿色、高效的发展前景。这些思想使得企业的环保意识十分薄弱，对于环保，他们没有形成正确的认识，忽略长期的环境污染和资源浪费其实不利于企业长期发展的事实;而政府对这多数企业也没有提出刚性的要求，绿色物流的观念未深入人心。

2.技术落后。绿色物流管理的落实并不仅仅是培养环保的观念，还要拥有与时俱进的技术。对实现绿色物流管理来说，技术的运用至关重要，比如运输时为实现节能减排而使用的清洁能源，生产和物流过程中可重复利用的材料等，都需要先进的技术来制造生产。然而，我国相关的绿色技术还比较落后，与发达国家相去甚远，在世界物流市场上也不占优势。

3.政策不完善。任何贸易活动，都需要相应的政策措施来指导、约束。比起某一项单一的贸易活动，物流涉及的范围和环节更广，更需要政府出台政策来约束。当前我国也有一些针对物流行业制定的政策，但是数量较少，且没有明显的针对性，缺乏像日本的《流通业务城市街道整备法》这类针对性较强的、较细致的政策法规，对与物流相关的各行业的约束力较弱，阻碍了绿色物流管理的实施。

四、加强绿色物流管理的对策

1.培养、树立环保观念。首先提高企业管理层的环保意识。企业的管理层对企业的发展方向会产生重要的影响，能有效促进绿色物流管理的实施。其次加强对员工、物流人员的宣传，增强其环保观念，使绿色物流管理的措施能更好地落实，减少在生产过程和物流过程中的浪费与污染。此外，政府也要转变传统的观念，明确绿色物流的思想，加强对企业以及一系列物流活动的影响。

2.加强对技术的研发力度。积极学习、引进国外先进的物流技术，加大对技术的研发。加快绿色物流管理建设需要依靠先进的技术;使用先进技术优化物流器械、材料，以达到绿色物流的要求为标准，尽可能地借助技术的力量实现物流的绿色化。

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关键词：供应链管理可持续发展核心竞争力建立

一、供应链管理产生的背景和内容

供应链管理起源于20世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供应链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

典型的供应链管理计划包含5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部、外部的产品、信息和资金流．最后在其关键领域如库存、运输等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环节、降低采购成本。

供应链逐渐与采购、供应管理相联系，强调企业与其供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理的内容包括了供应商的选择与定位、降低成本、控制质量、保证连续性和经济性等问题。供应链注意到了企业之间的联系，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调发展的有机整体。认为供应链是通过不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间的物流、信息流、资金流等的协调与控制。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”．由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理。

对于独石化供应处而言研究供应链管理被赋予更深远的意义，自2000年初集团公司进行重组改制以来，近三年来石化公司电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供应部门分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趋势。无论是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务正在逐步从幕后走向前台，物资供应部门面临前所未有的挑战，我们所面临的“严冬”已经切切实实地降临了。2001年电子商务办公室成立后，开始独立组织实施计划审核、采购监督、合同招投标管理职能，2002年电子商务办公室网上采购资金4800万元，2003年网上采购资金6000万元，2004年网上采购资金7200万元，2005年石化公司明确规定20万元以上采购由电子商务办独立操作。为此供应处采购工作量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研究供应链管理对石油存续物资企业实现“两个转变”，提高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实意义。

二、物资供应企业核心竞争力的建立

所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但是在“谁可以获得这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性”，其根本的原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便具有了企业的特征。

所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一．也是企业自营和业务外包决策的出发点。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资源。

2002年供应处在研究企业投资发展方向和三年规划时，对于我们的核心竞争力的建立达成两点共识：一是充分立足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购5-6亿元，这块市场其中蕴涵的商机和机遇无限，而且我们能够控制住投资风险，今年1000万吨大发展项目又给我们提供了一个历史性的机遇。二是我们必须培养和造就一支数量充足、结构合理、素质较高的人才队伍。一流的企业需要一流的人才，要从战略的高度充分认识加强人才工作的极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管理，能带领企业开拓市场、赢得竞争的经营管理人才队伍，一支精干高效、结构合理、有创新能力和专业领先水平的专业技术人才队伍。我们的核心竞争力建立要从中去选择挖掘。

为此我们规划提出的目标是，力争经过几年的努力，实现由企业服务型物资供应部门向经营流通型物流企业转变，使供应处、天山石化公司成为一个按现代企业制度运行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业并举多元化经营的强势物资供应集团公司。加快实施天山石化公司重点发展项目，物资供应主业能够实现一定的赢利，增强主业和公司盈利能力，保证达到精干主业盈得内部市场、多元化经营发展外部市场的目的。

三、企业的核心竞争力的外部特性

一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个方面：

1、顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，要把顾客的需求作为我们工作的重点考虑。以独石化供应处而言，我们的顾客就是石化公司，顾客的需要就是我们的市场和商机，为此我们在这个方面做了深入的研究。每年石化公司热电厂煤炭需求量近60万吨1.2亿元的采购量，从2002年开始煤炭的供应开始出现不及时的问题，尤其是到了冬季供应更加紧张，必须派人进驻矿点坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调研，恰好乌苏四棵树煤炭公司正在招商引资，他们具备最好的煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们的问题正好是我们的优势所在，双方的合作一拍即和，于是年产120万吨的八号井煤炭资源合作项目成为油地融合经济发展的具体实践。初步设计、环境影响报告书、开工报告、储量分割说明书、建设用地、资源开发利用方案等相关批文都在2004年相继获得批准。经过2004年的积极努力，井巷工程已完成设计工程量的60%；此项目预期2005年9月完成施工建设。今年石化公司大发展项目新建动力站预计年需要煤炭供应量200万吨，此项目市场前景已是不容质疑。

2、竞争的差异性。核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制以前供应处控制着供货厂家，我们是商家的上帝，改制后随着电子商务采购职能的转移，商家成为了我们的竞争对手，和我们站在一条起跑线上竞争，但是我们没有厂家的产品、技术、生产规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化供应处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥，自电子商务、房产公司成立后，采购管理职能转移了。2003年8月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我们进行了深入的市场和现场调研，提前进行技术人员培训取证，2004年3月经过自治区建设厅审批通过，6月份建成独山子唯一一家年产60万方商品混凝土项目，以前几家水泥供应商仍然是我们的原材料供应商，但是我们所销售的却是加工后的升值成品商品混凝土。经过短短的三个多月的运行，实现销售混凝土2.2万立方，实现收入708万元，实现净利润53.4万元。

3、延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新的产品和服务，这样才能够在市场的竞争中具有旺盛和持久的生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会，2001年我处在车队修理班的基础上成立了新动力特车维修中心，经营效益较好，但是市场竞争也很激烈，经营范围和市场拓展困难。为再上一个台阶，2003年我们在此基础上积极筹备建立独山子唯一一家车辆安全性能检测站，集车辆的配件销售、车辆修理、安全性能检定于一体，实现了一体化的服务，在2002年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资格。拓展了企业的经营范围，提高了企业的竞争力和经济效益。2004年公司实现收入603万元，实现利润49万元。

四、供应链管理环境下的业务外包

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务．在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业．即所谓的业务外包。

与传统的管理模式相比．实行业务外包的企业集中企业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。

业务外包可以便企业获得新的竞争优势：一是分担风险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等因素造成的风险，更能适应变化的外部环境；二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的问题；三是解决企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包；四是使企业拥有自己不拥有的资源，五是降低和控制成本。

近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，2000年涉足市场初期，我们陆续开展了养殖业、酒店餐饮、汽车运输等行业，由于缺乏专业人才和管理经验，大多经营不善，而且耗费大量的人力，导致资金分散。为此我们在2003年开始及时进行清理和外包，逐步淡出这些行业和领域，集中人力、财力专注于物流项目和经营实体，整个经营面貌大为改观。

五、供应链管理环境下的扩展企业

供应链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果、这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。

扩展企业具有以下特征：

首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和供应商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。

其次，扩展企业的核心企业与供应商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作伙伴而不是竞争对手。作为存续企业的物资供应处，在整个供应链中已不在是以核心企业物资采购部门的身份出现，对供应商来说，我们是用户，而对核心企业来说，我们又是供应商，这样的双重身份应该说更有利于寻求一条自我发展之路，在长期的经营过程中我们也有自己的核心优势，比如，有稳定的供应厂商，有优质的用户服务体系，因此用优质服务稳定购销关系，用双赢互惠推动供需合作，应该成为我们的主攻方向。

第三．为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输手段支持路企业的商业活动。

在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有以下几个方面：一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持信誉度；二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面的竞争力；三是双方良好愿望的信任关系。

六、供应链对物资供应企业设计应遵循以下原则：

1、简捷性原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每一个节点都应是简捷的、具有活力的、能够实现物资供应业务流程的快速组合。

2、互补性原别。供应链的各个节点的选择应遵守强强联合的原则，达到资源充分利用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。

3、协调性原则。供应链设计的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立供应战略伙伴关系的企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。

4、动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在的，要预见到各种不确定因素对供应链运作的影响．减少信息传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供应链的影响。

5、创新性原则。创新设计是供应链设计的重要原则，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系．进行大胆的创新设计。

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物业管理收费难绝不是一个孤立的问题，产生这个问题的原因很多，有政府的原因，有开发商的原因，有业主的原因，也有物业管理企业自身的原因。笔者认为，最根本的原因是各方均以各自利益为出发点，因而产生片面的认识所致，或者说是行业定位和社会定位出现了严重的偏差。

1、我县的物业管理行业起步较晚毋庸赘述，至今仍徘徊在“政府主导”时代。物业服务费采用政府指导价和市场调节价相结合的方式，而占市场主体超过三分之二的住宅类物业基本上实行的都是政府指导价，物业服务企业一开始就被定性为保本微利企业。尤其在今天的“民意维稳”的大环境下，政府定价一般都会在效益最大化和成本最小化中选取成本最小化的法则，这就使物业服务费政府指导价成了一个实足的被晒干了油水的标准。使物业服务企业一直在低标准、低收交率的状态艰难运营。

2、物业服务费价格形成机制的问题。在各类服务业中，目前很难找到如物业服务般全包全搅，散而不精的大一统企业，既不能建立和推动受社会普遍接受的刚性标准和量化体系，又无法获得社会高度认同的专业信誉，因而要各种不同背景和不同需求的业主依靠心理感知去判断物业服务物业费的标准是非常难的。

3、社会舆论夸大对物业服务企业服务工作的质疑，助长了业主拒不缴费的气势。物业管理需要的是理解、支持、鼓励，这个时期社会舆论诸如“物业管理企业只收钱不服务”、“物业公司赚取昧心钱”等等一些未加证实、不客观而又附加渲染的说法都会摧毁物业人的职业荣誉，颠覆物业管理在社会的信誉，也让业主拒交物业费心安理得。

4、物业管理行业在社会的公信度不高。由于种种原因使物业管理行业的社会评价不高，社会对物业服务价值的认可程度普遍不高，对物业服务工作尊重度不够。

5、业主认知错位的原因。一是对物业服务企业的职责认识不清或错误，把非物业服务责任范围的事务理解成物业服务公司份内职责。对物业公司无力解决有误解，认为物业公司不尽服务职责而拒交物业费。例如：业主发生车辆或家庭财产被盗，因其他业主相邻关系侵权干扰其生活而物业公司制止无效，认为物业公司应当负责；二是许多业主把应由开发商承担的开发遗留问题和房屋质量问题，包括擅自更改规划，不按标准配套设施，销售物业时的乱承诺等问题。把小区车位、会所、物业用房等共用部位，共用设施设备的产权归属问题，以及应由政府承担的一些社会职能，社区承担的社会保障职能，都误认为是物业管理责任，认为交了管理费，凡是找物业服务企业，解决不好就是管理不好，解释不认可就是服务态度不好，动不动就媒体曝光；二是忽视物业服务的价值，盲目认为收费标准过高而拒绝交费；三是无理由的恶意欠费，将责任推脱给物业公司，找理由赖帐；或存在侥幸心理、从众心理、习惯拖欠心理；四是业主行为不当，如违章搭建、饲养动物破坏环境等影响到邻里关系，受扰者无力解决而拒交物业费。

6、开发商的原因。一是一些开发商粗制滥造，把大量的工程问题留给物业管理企业去处理，导致物业投入使用后，管理问题层出不穷，许多问题物业管理企业根本无法解决。而业主认为我交物业费物业公司就必须对我负责，结果矛盾直接在业主和物业管理企业之间产生，等于开发商在物业建设完成阶段就把业主和物业管理企业推到了对立面。这恐怕是至今为止造成业主拒交物业费最多和最直接的原因了。二是销售阶段宣传和夸大物业服务、配套设施，或交房前期要求物业公司对业主提供超值范围和超标准服务，业主后入住一段时间后，特别是项目整个建设全交付后，服务质量下降，业主产生巨大心理落差。三是房屋保修期内的维修工作不及时彻底，业主不满意成抗拒心理。

7、物业服务企业自身的原因：主要是服务不规范，表现在以下方面：一是维修不及时，给业主的生活带来影响；二足服务不到位，不认真履行合同的服务承诺和应承担的责任；三是收费不规范，不透明。

二、破解难题，实现可持续发展

物业管理服务费是物业服务企业赖以生存的基础，物业服务收费难的问题，直接关系到物业企业的生存和发展，通过分析探讨其发生的本源，使我们能够发现问题的症结所在，从而找出解决问题的办法。物业服务收费难的问题还将会在一个相当长的时间里存在物业管理的活动中，解决物业服务费问题，不能希望于一朝一夕，而要做好长期的思想准备。

（一）呼吁政府部门要改变目前物业服务费“一费定终身”的政策。要按照当地政府物价上涨系数和最低工资调整比例，及时调整物业综合服务费标准，从市场经济的角度，逐步扩大市场调节价的范围，除非住宅物业外，逐步将高档住宅物业纳入市场调节价的范畴，缩小政府指导价的范围，逐步过渡到除了售后公房和保障房外，所有物业都纳入市场调节价范畴。

（二）规范物业服务企业行为

1、建立健全企业内部管理制度和规章制度，无论是常规的物业服务还是延伸的物业服务都必须严格执行健全的管理制度。一个成功的企业一定有完善的企业管理制度做保障。

2、提高履行合同的能力，在企业制度的约束下，通过不断培训提高员工法律意识、责任心和人性化的服务水平。

3、加强诚信经营意识，提升行业社会公信度。作为服务型行业，物业管理服务的质量一直是备受社会关注的焦点、诚信经营、优质服务依托于规范的管理。规范是基础，诚信优质是关键。在物业管理行业中，诚信经营要做到：一是建立物业服务企业诚信经营管理体系，强化诚信意识和自律能力，不断提升行业整体形象；二是要以诚信为宗旨，以业主满意为目标开展诚信物业服务企业活动；三是推行公示制度，主动接受业主监督。

4、实行企业标准化管理，借鉴其他先进的服务行业的服务标准、服务技能，提高管理效益。

（四）大力宣传“质价相符”的消费观念，培育业主“花钱买服务”的意识。

业主接受物业管理企业所提供的服务，交纳物业服务费应该是天经地义的事情。物业管理作为市场经济的产物，是有偿服务，合理收费是市场经济的基本原则，如果业主不交物业管理服务费，物业管理企业的生存和发展，岂不成了无源之水、无本之木？这个看起来非常浅白的道理，在物业管理行业就被异化了。市场上菜价上涨了老百姓愿意多掏钱，到医院看病愿意多掏钱看知名专家门诊，但涉及到物业服务就不行了，这一方面是因为业主“花钱买服务意识”没完成形成，主要的还是因为物业管理产生的自身原因，我国的物业管理是业主对物业服务消费意识还没有萌发的情况下产生的，存在着先天不足，虽然它是市场经济的产物，但是在市场嫁接过程被异化，很多好的成功的物业管理的经验和模式，没能有效地引进，造成与市场经济的本质背离。消费者从古时代就知道买菜要掏钱、看病要掏钱且优质优价。但人们对物业管理的理解停留在计划经济时代，可以不掏钱、少掏钱。从而就有了很多业主一方面要求物业管理服务的内容越多越好，管理服务越到位越好，另一方面又希望物业管理服务收费的标准越低越好、越少越好、不收最好。个别业主不但自己不交物业服务费，还串通其他业主拒交物业管理服务，心安理得地享受无偿服务。

针对这种情况，全行业要发起宣传攻势，向全社会宣传物业管理的法律法规和相关知识，使业主真正明白什么是物业管理？物业管理的职责是什么？物业服务不是万能的是由服务边界的，物业服务标准是什么？交费后应该得到哪些服务？业主究竟有哪些权利和义务？尤其是要宣传“质价相符”的观念，一份价钱一份货，高标准的服务一定要高标准的收费给予支撑。低标准收费产生的一定是低标准服务，不交费就不会有服务。

（五）企业要创建核心竞争力，发展品牌战略。

企业的核心竞争力是一个包括知识积累，特殊技能以及各种资源的综合体系，是企业独具的与他人不同的能力，是企业中最为核心和最为根本的能力。物业服务核心竞争力是企业在长期的服务实践中的特有的方式积累而成，在常规和个中建立起来，不容易被竞争对手模仿和超越的能力。这种能力还体现在能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值，也为企业创造超额利润。物业服务企业只有加快核心竞争力的构建，才能在新的竞争环境中立于不败之地，实现企业的可持续发展。

1、以顾客价值为目标对象，形成核心专长。企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。

2、以强化管理为内容，打造优秀管理团队。并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力，如果企业运行过程中执行不力，则会直接影响和制约企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。

3、发展“品牌”战略。现代企业经营非常注重企业形象和服务品牌，品牌是企业自有的形象，是来自于社会的公认度。正所谓的有品皆碑，良好的企业形象有如一种好的产品，对大众产生一种优质吸引。由于物业服务产品的无形性以及服务产品的产生和消费同步进行，使得物业服务不可能象其他有形产品能让顾客直观形象地感受，因此更需要通过长时间提供高质量、高品位的服务并通过良好的口碑和传播，形成品牌优势和品牌产品，从而赢得社会对物业服务企业和产品的信任。谁拥有了品牌就会在市场竞争中赢得主动，取得先机，也就能赢得更多的市场份额，同时品牌物业服务企业要注重品牌的延伸，管理标准的输出，才能实现公众对品牌的最大认知，发挥品牌的最大价值。

篇5

关键词：物业企业；品牌建设；策略；

我国物业管理是从上世纪80年代，从香港引入，经过改革开放30多年的发展以及中国城镇化水平的快速推进，物业管理行业取得了飞速发展。截止2008年底，物业管理行业实现主营业务收入2076.6亿元，物业企业达到58406个，解决就业约600万人。物业管理行业在对促进国民经济增长、安置剩余劳动力、改善人居环境、促进社会资产保值增值、构建和谐社会以及维护社会稳定等方面都做出了巨大贡献。由此可见，物业管理行业对我国“保增长、保民生、保稳定、促就业”等方面起到至关重要的作用。

1.问题背景

物业管理行业虽然取得了较大的成绩，发展至今天也面临诸多难题。例如，国外知名物业管理企业进入加速了行业的竞争；我国绝大多数物业管理企业属于劳动密集型，企业规模较小、项目管理粗放、服务质量不高、收入来源单一、成本管理不够精细、盈利能力较弱、管控水平较差且学习成长能力不足。从发展趋势看，物业管理企业必须向规范化、法制化、集约化、智能化的方面发展，物业管理行业正处于一个产业迅速升级的阶段，传统的物业管理正转向资产管理（Property management）方向迈进。“当产业进入由头脑和智慧驱动的经济时，衡量一个企业的价值，将越来越多地围绕企业的创造力和开发及保护知识产权的能力，而不是仅仅围绕其固定资产。品牌则是提升无形价值的主要驱动力。”因此，物业管理企业而言，走品牌经营的道路才是提升物业企业核心竞争力，实现可持续发展的关键。

2.物业企业进行品牌建设的意义

从宏观上看，物业管理企业的品牌建设对城镇住房制度的改革，房地产经营活动的改善，促进人居环境改善，提升城市管理水平，促进社会保值、增值，繁荣第三产业就业等方面都具有重要的现实意义。

从微观角度来看，加强物业管理企业的品牌建设，具有如下重要意义：

（1）对大多数隶属房地产开发企业的物业公司而言，加强品牌建设有助于支撑其母公司健康运行。随着国家对房地产企业的持续调控，保障房的大力修建以及普通住宅的去投资化都将在相当长的一段时间里影响房地产行业的发展，物业品牌作为影响消费者投资物业最重要的一个参考因素，已经深刻的影响着房地产开发企业的发展。因此，加强物业管理企业的品牌建设，将有助于支撑房地产企业健康运行。

（2）促进物业管理企业的产业链升级。加强物业管理公司的品牌建设，有助于提高物业管理企业的整体实力，利用其品牌影响力丰富其服务内容，拓展业务范围，寻求新的经济增长点，从而促进物业管理企业向物业管理的上游产业链延伸，逐渐摆脱其靠物业管理费收入支撑日常运行的尴尬局面，从而进军物业资产管理市场。

（3）促进物业管理企业的人才培育以及核心竞争力提升。重视和投入物业企业品牌建设，对物业管理企业的品牌影响力和公司的竞争力都大有裨益，更深层次的意义在于促进物业企业内部建立品牌管理的能力和技巧，培育一批懂物业品牌建设的专业队伍，从而进一步提高其市场占有率。

（4）促使物业管理企业获得更多的收益，创造企业形象利益，对选择该物业管理企业管辖范围内的物业或服务的消费者能起到提高人居环境，增值或保值的作用，从而达到降低企业风险、客户受益的目的。

3 物业企业品牌建设的内容及框架构建

3.1物业企业品牌建设的内容

王新在其《物业管理品牌竞争》（2005）一文中认为：物业管理企业进行品牌建设的主要内容有：企业的商誉、企业的形象、企业的资信状况，如管理业绩、注册资金、专业技术人员素质、高管素质、装备水平、政府意见、业主满意度以及社会评价。此外，还包括公司物业管理的服务质量、服务效用、收费水平、收费标准等方面。

韩朝，陈凯在其《物业管理学》（2007）一书中认为物业管理企业品牌建设需要进行企业文化培育、提升企业经营理念、提升服务质量、推行物业管理企业质量认证、舆论宣传、物业项目规模化、管理手段现代化以及培养高素质的从业人员。

3.2物业企业品牌建设的框架构建

物业管理品牌建设流程一般包括品牌定位、品牌规划、品牌形象、品牌扩张等。笔者综合分析了物业管理行业企业品牌建设情况，从品牌管理的价值链及建设流程的角度对物业管理企业品牌建设框架进行了总结，并绘制了品牌建设框架模型（见图3-1），从而为下文研究物业管理有限公司的品牌塑造、品牌管理、品牌扩张等打下基础，其相关分析如下：

图3-1品牌建设模型图

（资料来源：作者整理绘制）

3.2.1品牌定位

品牌定位是指企业根据消费者对品牌的认识、了解和重视程度，给自己品牌规定一定的市场地位，培养产品在消费者心目中的特色和形象，以满足消费者的某种偏爱和需求。品牌定位的目标是获取行业竞争优势，其过程分为4个阶段，即市场分析、细分市场、选择目标市场、品牌具体定位等。

3.2.2品牌规划

品牌规划是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定"宪法"。其主要内容包括 品牌战略定位与发展目标制定、品牌文化内涵建设、品牌买点的提炼以及广告语的创作等。

3.2.3品牌形象

所谓的品牌形象就是公众对品牌的总的看法和根本印象，是公众对品牌感知、理解和联想的总和。品牌形象按其表现形式可分为内在的形象和外在的形象。内在形象主要包括产品形象和文化形象；外在的形象包括品牌标识的形象与品牌在市场、消费者中表现的信誉。

3.2.4品牌扩张

所谓的品牌扩张，就是指品牌突破地域的限制，在全国甚至全球销售和扩张，实施品牌全球化，品牌扩张可以使企业对品牌资源充分开发和利用，品牌价值得以增值。其内容包括：品牌扩张的模式选择、品牌扩张的推广策略等。

3.2.5品牌强度评估

Mahajan、Rao和Srivastava（1993）将品牌强度视为品牌效益与绩效、寿命与弱点、延伸性与成长性的组合体，它包括品牌管理的每一个方面：员工、产品、定位、渠道、传播和合作伙伴等，通常用以衡量品牌建设效果。国际知名品牌公司Interbrand 将品牌强度分为由10个指标组成，每一个指标都对于品牌产生价值能带来平等的重要作用。这10个指标分别为：承诺度、保护度、清晰度、能动性、根源性、相关性、理解度、一致性、能见度、差异性。通过这种分析，我们一方面可以得到对于品牌如何创造价值以及如何提升品牌价值的深入洞察，另一方面可以对品牌的定位、品牌的规划、品牌的形象设计以及品牌的扩张进行验证。是精确理解品牌管理强度、评价其品牌建设绩效的指标体系，详见表3-1 。

表3-1 品牌强度评价指标体系

（数据来源：该表系作者根据Interbrand出版的2011年

最佳中国品牌一文整理）

4.结论

综上所述，物业管理企业品牌及品牌建设极具复杂性，其品牌建设的内容也具有多样性。其主要存在问题体现在以下几个方面：① 品牌建设是一个极为复杂的过程，其关注的焦点可能因企业所处的行业背景、竞争环境、生命周期的不同而发生较大的变化，因此必须找到符合自身企业的品牌建设方法。②不同地区价值体系的差异使得形成一个统一的品牌核心信息是比较困难的，因此必须加强品牌的市场定位③品牌建设必须形成一个最终的，有着重点的，有效的市场营销组合，还必须是经济上可行的，因此必须加强品牌建设规划④品牌建设应该是管理、营销、传播学领域的综合应用，因此必须妥善处理好其品牌推广。⑤由于品牌建设的成果难以被量化，企业难以掌握其品牌建设资金投入的力度，因此需要加强品牌的强度分析，洞察其品牌建设的不足，做到有针对性的投入和改善。

参考文献：

[1] 王新.物业管理的品牌竞争（J）.机电信息，2005.11

[2] 韩朝，陈凯.物业管理学.北京.高等教育出版社，2007

[3] 薛海波.品牌社群与品牌忠诚[M].长春：长春出版社，2012：137-139

[4] 刘锡荣，赵琼，李海波.物业管理品牌的理论研究（J）.生产力研究，2010.8

[5] 韩海燕.物业管理及服务中的品牌战略思考（J）.现代物业，2011，10

[6] 鲁吉莉，房地产物业管理存在的问题及对策研究.创新科技导报，2011（5）

[7] 孙峻， 李进涛. 物业管理、设施管理和资产管理模式的比较分析. 中国房地产. 2009.06

[8] 刘伟杰. 物业管理如何实现向资产管理的跨越和升级. 中国物业管理. 2009.11

[9] 谢家瑾. 谈物业管理行业开拓资产管理业务. 中国物业管理. 2009.11

[10] 林常青. 商业房地产是物业资产管理的首选. 中国物业管理. 2008.09

[11] 孙峻， 刘于鑫， 姜雯， 黄铭. 物业管理与资产管理—物业服务企业发展模式的选择. 建筑经济. 2008.09

作者简介：

周福亮，男，重庆，1983年，工商管理硕士，重庆房地产职业学院管理系副主任，讲师，主要研究方向为物业管理。

篇6

关键词：中小物业服务企业；竞争力；物业管理；创新

从1981年第一家物业管理公司在深圳成立以来，我国物业管理服务行业已经走过了27年的历程，得到了长足的发展，对改善人居环境、建设和谐社区、提高城市管理水平等方面起到了重要作用。但我国物业服务企业绝大多数规模偏小，管理成本高，盈利能力差，竞争力弱，影响了整个物业管理行业的发展。因此分析影响我国中小物业服务企业竞争力的主要因素，从而找出提高其竞争力的途径是非常必要的。

一、我国中小物业服务企业竞争态势

管理界公认的“竞争战略之父”迈克尔・波特(Michael EPorter)将竞争力定义为“一个企业对其行为效益有贡献的各项活动”。笔者认为，物业服务企业的竞争力就是物业企业能够在激烈的市场竞争中有效利用内外部资源，提供满足市场和业主所需要的各种服务，能够在竞争中建立和保持自身的竞争优势，获得可持续发展的能力。

按中小物业服务企业的划分标准，职工人数为800人以下的为中小物业服务企业。依据中国物业管理协会2008年5月的《物业管理行业生存状况调查报告》，目前我国一级资质的物业服务企业的平均人数为882人，二级为288人，三级为67人，按以上划分标准我国二级以下的物业服务企业基本属于中小企业。

据统计，2006年我国物业管理企业已超过3万家，在这些企业中，一级资质企业只有300多家，98％为二级以下资质企业。显然，我国物业管理企业绝大多数属于中小企业。中小物业服务企业大多管理面积规模小、管理成本高、盈利能力较差，有的甚至亏损经营，缺乏市场竞争能力。而近年来，境外物业管理公司如第一太平戴维斯、荷兰管家、世邦魏理仕、美国怡高等物业管理机构以及香港的东亚物业、戴德梁行、和记黄埔等纷纷进入境内争夺市场份额。在激烈的市场竞争中，国内大企业凭借品牌效应、本土化、价格优势等与“洋管家”进行抗衡，而中小物业服务企业则由于竞争力弱，生存环境受到强有力的挑战。在这种情况下，我国中小物业服务企业必须提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、影响中小物业服务企业竞争力的因素

1.企业资质低，规模小。据中国物业管理协会对全国31个省、自治区、直辖市4600家物业服务企业最新调查数据显示，二级资质以下物业服务企业4235家，占调查总数的92.1％，其中三级及以下资质物业服务企业占77％，平均管理面积18.04万平方米，平均职工67人，管理人员人均管理面积1.38万平方米；而一级资质企业平均管理面积224.18万平方米，平均职工882人，管理人员人均管理面积1.88万平方米，企业职工人数和管理面积都在三级企业的10倍以上。中小物业服务企业缺乏规模效应，是影响其竞争力的最主要因素。

2.企业服务理念落后。物业管理是一种新型的服务性行业。它的职能一是对业主提供有偿的各项生活服务，二是对业主的物业进行有偿的专业化管理，而这种管理是寓于服务之中的。

我国有不少物业服务企业特别是中小物业服务企业摆不正服务与被服务的关系，管理与服务的概念不清，角色定位出现混淆，在实施物业管理中，这些企业常常以管理者自居，把自己的意愿强加给业主，不尊重业主的权利，物业收费和使用不透明，经营管理情况不向业主公开，使业益得不到保障。物业服务理念落后、服务不规范，是导致业主和物业服务企业的纠纷愈演愈烈的根本原因所在。

3.企业经济效益低下。据中国物业管理协会对全国4600家物业服务企业调查结果显示，全国只有40％的物业服务企业盈利，有41％的物业服务企业处于亏损状态，另外19％的企业不亏不盈。绝大多数中小物业服务企业处于经济效益低下、经营维艰的状态。

经济效益低下、经费困难导致中小物业企业难以为继和服务质量下降，陷入“低价格、低素质、低价值”的恶性循环，最终也损害了业主自身的利益。

4.企业服务内容单一，缺乏创新。物业管理收费来自于物业企业所提供的各种服务。物业管理基本内容按服务的性质和提供服务的方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专业服务和委托性的特约服务三类。目前绝大多数中小物业服务企业只开展了常规性的公共服务，即清洁、保安、绿化、维修等，对于专项服务和特约服务如社区家政、社区商务、社区餐饮、社区文化、社区教育、社区健康服务等基本没有开展。在当前物价部门严把物业收费审批关，物业企业不能从常规性公共服务收费中获得较高利润的情况下，物业企业提供的服务内容单一，缺乏创新，既影响了业主对物业服务的享受，也影响了企业的经营收入。

5.企业从业人员素质不高。在中国物业管理协会的调查报告中，物业管理从业人员中中专以下学历所占比例84％，管理人员中有67％没有中级以上职称，操作人员中90％没有中级技工证书。

物管行业是劳动密集型的服务业，对从业人员的素质有着更高要求，从业人员必须具备物业管理的专业知识，良好的敬业精神和“以人为本”服务意识。目前我国中小物业服务企业由于专业人才缺乏、管理人员素质不高致使管理服务的观念、内容、质量很难到位，管理水平不高，服务质量不好，严重的影响了行业的形象，也成为制约行业发展的“瓶颈”。

三、提升中小物业服务企业竞争力的途径

1.转变观念，增强服务理念。2007年3月颁布的《物权法》中首次从立法的角度提出“物业服务企业”的概念，《物权法》以“物业服务企业”取代“物业管理公司”的目的就是为了强调物业管理活动是一种服务，物业企业存在的价值，是为了满足业主的需求、为业主提供服务。

物业企业的服务理念是否先进将决定服务质量的高低，也将决定企业的生存空间。物业服务企业要想在激烈的市场竞争下得以生存，就必须清醒地认识自己的身份，按照《物权法》对物业管理的定位，改变重管理轻服务的错误认识，树立服务意识，建立“以业主需求为核心”的服务理念，最大限度为顾客提供最优质的服务，不断提高物业服务质量与管理水平。

2.提高物业管理收费水平。要改变目前物业收费标准低、收缴率低的问题，首先要加深对物业服务效能、价值的宣传，使更多业主对物业管理及其作用有更深八的了解和认识，帮助业主树立“物业服务是商品”的消费观念；其次物业企业要规范服务、提高服务质量，让业主心甘情愿地购买这种服务；对于物业服务收费标准，应符合“质价相符”的原则，政府物价部门在制定物业收费指导价时既要考虑业主的承受能力，也要考虑企业的经营利润。政府的指导价不能多年不变，而要根据当地物价水平定期公布一个基准价及其浮动幅度，使物业管理费

的价格水平既与提供的服务相符，又与市场要素变动情况相适应，保证物业管理的顺利运行。

3.提升物业服务人员素质。人才优势是企业竞争力的最重要标志，是企业发展的重要保障。所以企业的竞争，关键在于人才的竞争，提高从业人员的整体素质已成为中小物业服务企业提升竞争力的重要途径。提高从业人员专业素质的一个捷径就是实行持证上岗制度、严格行业准入制度。《物业管理条例》第33条规定：“从事物业管理人员应当按照国家有关规定，取得职业资格证书。”中小物业服务企业首先要严格从业人员准入制度，把学历水平、资格证书作行业准入的必须条件，吸收物业管理专业或相关专业大中专学生加入物业管理从业队伍，提升物业服务人员的整体素质；其次物业服务企业要加强经常化、制度化职业教育与训练，不断提高员工的专业素质，培养良好的职业道德。

4.塑造良好的企业品牌。随着物业管理招投标的推行和物业管理市场机制的完善，物业企业通过市场获得项目将是大势所趋，中小物业服务企业因管理规模小，市场对其的认知度低，在竞争中将处于不利地位。品牌是企业的无形资产，品牌对企业来讲是最有竞争力的武器。对于中小物业企业来说，品牌更是至关重要，它关系到企业的生存与发展。所以中小物业企业塑造品牌是企业自身发展的需要。

中小物业企业在进行品牌塑造的过程中，不能像大企业那样依靠强大的经济实力做大量的广告宣传，而要立足于以过硬的服务品质、优良的管理绩效，首先获得现在管理项目业主的良好口碑，通过打造省级甚至国家级“物业管理优秀示范小区”，提高企业形象和社会认知度。

篇7

我所实习的美佳物业管理有限公司，隶属于香港沿海绿色家园集团。目前，该公司拥有员工近1500人，在深圳、厦门、福州、上海、武汉、鞍山、北京、大连、长沙等大中城市均有物业管理的项目。管理面积约300万平方米，管理项目类别有大型住宅区、高层商住大厦、商场、公寓、别墅、酒店、高等院校等物业。伟柏花园是其所管辖的物业管理项目之一。伟柏花园由2栋19层高的塔楼组合而成，小区面积约29000平方米，居住270户，居住人口近一千人，管理处员工26人，其中：管理人员6人。

回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对伟柏花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。

一、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。

严把员工招聘关。美佳物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业；招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》；招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。

做好员工的入职、在职培训工作。美佳物业对新招聘的员工进行上岗前的相关培训工作，使员工对小区的基本情况、应开展的工作心中有数，减少盲目性；随着市场竞争激烈，知识、技能的不断更新，对在职员工提供各类专业性的培训机会。美佳物业提倡“工作就是学习，工作就是创新”，每位员工都争做“学习型、创新型”员工，员工中形成了一种积极向上的比帮赶超的竞争氛围。从而，使员工个人素质得以提高，管理处的管理服务水平和管理效益得以提高，树立了良好的企业形象。

从实际出发，管理处严格参照lS09000质量体系运作，制定了严格的规章制度和岗位规程、工作标准、考核标准。管理处根据员工的工作职责，制定全方位的上级、平级、下级的360度考核办法；制定量化考核标准，实行定性和定量考核相结合，增强了考核的可操作性，减少考核时人为因素的影响；建立完善考核机制，实行末位淘汰制，避免了考核走过场的现象，通过考核机制的建立，增强了员工的危机感、紧迫感，促使员工不断提高自身素质。

二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。

在实习中，我看到一套由沿海集团、易建科技、美佳物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。

篇8

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

二、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语

与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

5.物业公司建立端正的工作态度

物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作；这需要物业管理公司管理者必须建立大局观、全局观，并在公司内进行广泛宣传教育，引导公司员工共同摆正心态，踏实工作。

综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，理顺母子公司关系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。

篇9

回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对**管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。

一、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。

在实习中，我看到一套由沿海集团、易建科技、美佳物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。

二、管理处一道亮丽的风景线——安保队伍。

管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度；对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质；强化服务意识，树立“友善与威严共存、服务与警卫并在”的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。

三、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。

严把员工招聘关。美佳物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业；招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》；招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。

四、重视物业管理的重要基础工作——设备管理。

对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度；对各类设备都建立设备卡片；做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准；发电机每月试运行一次；消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。

篇10

区别于其它物业服务企业，天安物业要将城市产业园区的运营管理能力，做为与其它物业服务企业有区别的核心竞争力。即新交付的城市产业园区项目天安物业在做好基本物业管理的基础上，增加企业招商、融资、行政审批、供应链整合、后勤保障、社会资源引进等服务内容。既方便了客户（企业），解决后顾之忧；又培养了天安物业企业的核心专长，创造了新利润增长点。客户资源的整合利用。天安物业现在管理有12个产业园，近5000家企业（企业主），75000余名员工。这些企业资源之间的相互搭桥、利用；企业及员工的生产、生活需求整合打包出售；企业消费观念的引导、培养等，将是天安物业后续客户资源开发必需涉及的领域。供应链整合利用。首先整合园区企业生产及生活供应链的上游，即向上整合。将园区企业的生产、生活需求收集归类、整理，打包与供应商谈判以取得供应价格的最大优惠，如：融资、生产材料采购、保障用品等；其次是整合园区企业实现产品流通、销售服务链的下端，即向下整合，将园区企业产品流通、销售实现过程中的服务需求归类整理，打包与流通领域服务商谈判以获得最大优惠，如企业报关、营销、仓储、运输等。通过供应链整合帮助企业实现生产计划，减少成本支出，并要求供应商向提高资源的物业公司支付佣金。企业后勤保障服务领域开发。天安物业的客户大部分是高新企业，业务涉及国民生活的各个领域，由于市场竞争的压力，企业往往在业务发展及专业所长上投入很大，而不愿意在企业后勤保障上花费精力，且愿意将后勤服务的部分内容分包出去。如：员工餐厅、午休场所、文具采购、会议服务、招聘、培训等等。天安物业应关注此类需求服务的开发，由于我们掌握着园区及周边的所有配套资源，此类的的需求越多，议价能力就越强，成本也会摊薄，并形成固定收入。建设园区企业交易通道，便于企业之间交易沟通。由天安物业牵头搭建园区企业的交易通道，如：由物业牵头的与银行、基金建立的融资通道；由物业举办的本地或跨地域园区产品交易会、企业成果展示会即产品通道；由物业举办的“园区企业人才招聘会”即人才交流通道等，天安物业向交易受益方收取服务费。开展配送服务，发挥物业服务企业项目客户服务中心、安保人员的作用。以单个项目为中心方圆2公里之内做生活资料配送服务，相对于其它配送企业，物业公司有人员、场地、仓库等机会成本优势。

2实施步骤

一是提高在管项目的物业管理服务水平，继而提高客户满意率。基础物业管理的秩序维护、保洁、绿化、公共设施维修等服务是物业服务企业的立足之本，只有基础物业管理做好了，客户满意了才谈得上后续的客户资源的经营开发服务。天安物业从2010年陆续开展了“礼宾式服务、楼栋管家、大客户专员、星级员工”等活动，从员工行为规范、服务过程上提升服务品质，获得了顾客的好评。2010年至今年度客户满意率第三方调查均在85%以上，此举有力的支持了我们后续的客户资源经营整合开发工作。二是调查研究，科学论证。为了保证我们研发的转型服务产品符合园区企业的实际需要，2012年6月在实施客户资源整体开发的项目启动前，我们对珠三角地区4个产业园2491个企业主的服务需求进行了调查，调查结果表明园区企业主对解决他们融资、供应链、行政事务、人事培训等有关的服务内容关注度达75%以上。三是开发、完善服务产品。2012年11月，完成了天安物业V1版26个转型服务产品的流程开发。包括政务服务（消防手续协办；政府补贴申请；用水、用电、用气代办；工商手续代办；税务手续代办；居住证代办）、商务服务(企业房屋中介、代管服务；产品展销服务；企业广告展示；装修监理服务；会务服务；秘书服务；接待服务；“假日学校”)、金融服务（中行天安贷；龙城小额贷）、团购服务（办公用品团购；饮用水团购；酒店团购；企业法律顾问；体检机构；企业礼品；企业员工宿舍介绍服务；财务服务；租车服务；员工招聘）。四是成立了园区运营管理中心，统一接收园区企业的服务诉求，提高园区运营服务的效率。2012年11月，深圳天安、龙岗天安、东莞天安三个园区的运营管理中心同时营业，服务分线上及线下两部分，客户可以在办公室通过电脑、手机登录系统提出服务诉求，也可以直接到园区运营中心办理服务。

3效果评估