供应链库存管理分析范文
时间：2024-01-02 17:43:16
导语：如何才能写好一篇供应链库存管理分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
供应链中的库存管理，是电子产品生产企业维持正常生产经营的重要因素，因此，库存问题成为了一个巨大的挑战。库存的挑战源头是预测的不准确性，而预测的不准确会随着供应链的传导产生明显的“牛鞭效应”。大量不同类型的零部件，由于其在工艺和产品特性方面的不同，无法采用统一的方式进行管理，而传统的ABC分类方式又无法完全适用于电子零部件（因为任何一个小零件的缺货都会导致整个产线的停产）。在无可避免的产生一些呆滞库存时，供应链的各个供应商无法对责任进行很明确的划分，不但造成了当前库存的处理问题，也为之后的合作产生了不利的影响。基于以上的种种原因，本文为了解决在供应链中的这些问题进行分析兵提出解决方案。
1供应链管理的常见问题
1.1零部件种类过多造成库存管理困难
电子产品公司不断研发新项目的同时，还有更多的原有项目在供应链中持续生产，由此将会产生上万种物料，本文研究的非电子件零部件在其中占据了90%以上的比例，且每个零部件都是由多个供应商进行生产。T公司的供应链管理人员需要面对的零部件数量多达上千个，往往只能照顾到局部，例如，紧盯重要的项目或者新项目，老项目由供应商自己把握；在项目启动后，产能爬坡时，要求多备料；进入衰退期后，要求控制库存；在稳定期时，只要不发生缺料就很少关注。这样的管理保证了每一代新产品都能及时出货，但是在衰退期，往往发现拥有大量的呆滞库存无法消耗，而此时已经没有办法进行处理，只能是当“交了学费”，进行经验总结和学习，但是，由于岗位的调整，依靠个人经验的管理方式无法传承下来。本文通过对现有零部件工艺的研究，在ABC分类库存管理办法基础上，参考其公用性（能否被多个产品使用）、稀缺性（是否有多个供应商、是否可以快速生产补货）、经济性（按照每个产品需要的零部件价格来衡量：单价×使用量），并结合层次分析法（AHP）对所有零部件进行分类，之后根据3种不同分类确定不同的库存策略（每种类型零部件在各级供应商的库存水平）。以此破解电子产品公司对供应链中的零部件管理这一难题，
1.2呆滞库存责任难以分清
需求下降、产品设计变更、产品生命周期结束等都会造成呆滞库存，尽管售后维修的需求可以消耗一部分呆滞库存，供应链中的各方仍不愿意为这些呆滞库存承担责任。鉴于电子产品公司的供应链结构，最终呆滞库存大多集中在三级供应商，显然这并不都应该由三级供应商来承担责任。根据供应链运作模式，各方需要承担的情况大致如下：电子产品公司的责任主要是由于产品设计变更或市场变化，造成实际需求远低于预测。例如，之前电子公司和供应链供应商约定承担五周的库存，若实际需求仅能覆盖一周的库存，则剩余部分由电子产品公司承担。一级供应商的责任，主要是没有及时将需求传递给下级供应商，下发的需求和电子公司的需求预测出现明显的差异。一级供应商是供应链的龙头，电子产品公司鉴于生产安排、良率等因素的考虑，无法对一级公司需求进行完全的控制，只能依靠其根据自身情况进行需求的分解和。二级供应商的责任，主要是没有及时将需求给三级供应商，下发的需求和一级供应商给予的需求出现明显的差异，以及未按照需求及约定进行生产，造成过量的库存。同一级供应商的情况类似，电子产品公司只能事后对出现的问题进行分析，无法对其需求的进行控制。三级供应商的责任，主要是未按照需求及约定生产，造成大量的库存。三级供应商作为供应链的末端，需求波动对其产生的影响最大。一般情况下，三级供应商会准备大量的库存来应对波动，但同时也需要承担仓储成本增加和呆滞风险。如何明确定义各方责任，需要有一个统一的标准和可行的方案，本文将介绍Waterfall这个工具来进行库存责任的界定，结合各级供应商合理库存水平分析是需求预测出现偏差，还是下一级供应商过量生产造成了呆滞。
2供应链库存优化策略
2.1对零部件进行分类管理
由于需要管理的零部件种类较多，本文参照ABC分类库存管理办法，并结合层次分析法对零部件进行分类，按照重要性进行管理，在计划整个供应链的库存中遵循以下原则：①不可替代的多，可替代性强的少；②获得困难的多，容易获得的少；③资金占用少的多，价格昂贵的少。对零部件进行层次分析法，需要先建立评估零部件的分析层次，根据实际情况，我们将零部件重要性作为最终的决策目标，在权重层选取以下3个指标作为权重因子：共用性：该权重因素是指零部件是否可以被多个产品共用。有部分零部件可以同时被多个项目公用，当某个项目需求增加时，可以从其它不太紧急的项目中划拨一部分库存进行暂时补充，由此产生的“风险汇减”，可以有效的缓解需求波动带来的影响。因此，可以被多个项目共享的零部件缺货风险较低，我们可以适当的将其库存水平调低。在进行该权重因素评估时，参照零部件可以被多少个项目共享进行排序打分，零部件可以被越少的项目共享（共用性越高），则其得分越高。稀缺性：该权重因素是指零部件的获得难度。由于零部件生产工艺复杂、生产线及设备昂贵、制程时间较长、产能较低、操作工要求较高等因素，都会造成这类零部件出现缺货时难以快速补货。而对于那些容易获得的零部件，我们完全可以通过快速补货来避免过高的库存。因此，在对该权重因素评估时，将参照其工艺情况进行排序打分，越是难以获得的零部件（稀缺性越高），其得分越高。经济性：该权重因素是指零部件的成本情况（单个零部件价格×每个产品对该零部件的用量）。在对整个供应链进行评估时，高价的零部件如果有较高的库存，会显著的拉高供应链的库存周转率，同时，对各供应商的资金占用也带来压力。为了提升供应链的整体表现，对于昂贵的零部件我们在规划库存时，进行更严格的要求，以便提升供应链的整体效率。因此，该权重因素在评估时，将参照其成本进行排序打分，成本越高的零部件其得分越高。
2.2呆滞库存责任划分
即使通过各种方式对库存进行规划和管理，在产品生命周期结束后，供应链中还是不可避免的出现呆滞库存。出于保护自身的目的，没有任何一方会自愿承担这些呆滞库存成本，采用Waterfall的分析方法，可以对呆滞库存的责任进行判断。自从供应链的概念提出以来，库存责任的划分一直是供应链管理的难点。无论产生呆滞库存的原因如何，供应链中强势的企业（品牌商、总装厂）往往将库存责任推给在供应链中处于劣势地位的企业，这部分企业往往规模较小，呆滞库存往往消耗其数月的利润。在提倡互助共赢、供应链一体化、供应链整体竞争优势的今天，这个问题被越多越多的企业所重视。Waterfall就是在这样的背景下产生的一种用来进行库存责任划分的工具。Waterfall通过将每周的预测和实际需求数据进行整理，结合采购方及供货方约定的采购提前期对责任进行认定，主要参数如下：①F（T），在T这个时间节点时，根据双方约定的采购提前期应准备的库存；②A（T），在T这个时间点之后，所有实际需求合计；③G（T），F（T）-A（T）。若在某个时间节点宣布产品EOL时计算G（T），当G（T）0时，说明预测值超过实际需求，应该由需求方（采购方）承担呆滞库存责任；当G（T）0时，说明实际需求超过预测值，如果产生了呆滞库存，是由于供货方过量生产造成，应由其承担呆滞库存的成本。
3结语
本文通过研究分析电子产品供应链中的库存问题，并提出了解决的方案。通过对零部件的分类管理和呆滞库存的责任划分来优化供应链中的库存问题，对电子产品企业在供应链库存管理实践活动具有参考价值。
参考文献：
[1]LeeHL.ManagingSupply-chainInventory：PitfallsandOpportunities[J].MitSloanManagementReview，1992，33（3）：65-73.
[2]StevensGC.SuccessfulSupply-chainmanagement[J].ManagementDecision，1990，28（8）：25-30.
篇2
【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、前言
文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。
二、供应链库存管理的背景
库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
三、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4. 低效率的信息传递系统。
5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7. 缺乏合作与协调。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略
1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法
1.结成战略合作伙伴关系
节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。
2.建立信息共享系统平台
供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。
3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)
六、案例分析
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。
七、结束语
本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。
参考文献：
[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月
篇3
【关键词】供应链管理；成本控制；库存管理
一、引言
供应链管理的思想在20世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000家，员工总数达到190多万，分布在全球14个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。
二、供应链管理的基本概念
（一）供应链管理的界定
供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。
（二）供应链管理的内容
供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。
（三）供应链管理的理论基础
1.合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。
2.核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。
3.委托理论。委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对人信息的了解程度可由委托人自己选择。
4.交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。
三、供应链管理下的成本控制研究
（一）采购环节的成本控制
1.传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为
防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。
2.供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。
3.供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。
（二）运输过程的成本控制
在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。
（三）仓储过程的成本控制
国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A类，把一般存货划为B类，把最不重要的划分为C类，对A类存货进行重点规划和控制，B类存货进行次重点管理，对C类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。
综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。
参 考 文 献
[1]陈丽，李威.沃尔玛供应链管理对中国零售业的启示.价值工程.2011（1）：24
篇4
[关键词]供应链 物流 管理
中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0077-01
一、基于供应链管理的企业物流系统设计原则
l、全面适应企业整体发展要求的原则
物流管理及其系统优化是企业经营战略的重要组成部分，物流系统的设计应该全面适应企业整体发展的要求。
2、追求企业整体最优化原则
物流管理应该着眼于企业整个流通渠道的商品运动，并以企业整体最优为目的。
3、重视整合效果原则
物流管理应该既重视效率更重视效果，如果有利于企业整体战略的实现，那么即使有局部的成本损失，物流整合方案也应该坚持和采用。
4、以信息为平台原则
物流管理及其系统整合应该建立一种以信息为中心，实虚对应型的商品供应体系。
5、系统协调一致原则
物流管理及其系统整合应该加强对商品运动的一元化管理，真正把供应链思想和企业全局观念贯彻到物流管理的各项行为中。
二、基于供应链管理的企业物流系统目标框架
（一）企业物流管理的战略目标
l、缩短物流渠道
缩短物流渠道意味着寻找减少周转时间和存货的办法。存货包括中间存货和最终存货两类。中间存货是指原材料、零部件、在制品、制成品的存货，作用是当供应链出现波动时，用作缓冲。这些存货增加了总供应链的长度，而零库存的原则要求在顾客与供应商之间的紧密配合，以减少对库存的依赖。缩短物流管道的关键是要缩短“各货时间差”，尽量使物流备货时间预订单周期一致，既减少物流各货时间与延长订单周期。减少物流备货时间通常通过物流网络的合理设计、供应链的紧密结合来实现。
2、增加管道透明度
物流管道透明度的增加，使供应链网络中的物流信息变得更加开放，可以准确地了解什么地方的什么货物，在什么时间可以到达网络中的什么目的等信息。透明的物流管道，改变了传统物流信息不准确的状况，消除了供应链网络中的瓶颈和过多库存。
3、物流作业系统化
在传统的物流模式中，物流只是作为企业的一般活动，分散在不同的职能部门中，物流信息业零散地分布在供应链的不同职能部门内。上下游企业之间、同一企业不同职能部门之间物流信息相互闭塞，而且信息技术标准不一致。在供应链管理中，企业跨越组织机构的界限，有机地将企业内部各部门及供应链节点企业联结起来，克服了传统的以职能部门为基础的管理缺陷，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起一个以共同利益为纽带的合作伙伴关系。集成化的供应链管理思想，要求将从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，从整体和全局上把握各项活动，实现供应链整体的物流最优化。
（二）物流采购目标
采购的目标就是寻找企业物料供应的源头。跟踪、评估所选供应商，监督实物供给活动，避免由于供给中断或质量不稳定给企业生产、运作带来灾难性的影响，具体来说，采购应该完成以下几项任务：l、采购要为企业提供一个连续不断的原材料供给，产品供给和服务供给，原材料和零部件必须在需要时及时供给；2、使企业投资和成本最小化；3、维持企业所需的质量标准；4、寻找或培养可靠的供应商；5、将采购物品标准化。将原材料标准化，可以适当降低库存、储运成本，而且可以使采购部门在一定的质量上，与供应商洽谈价格；6、在企业内部与其他部门协同工作；7、以比较低的管理成本达成采购的目的。
（三）物流库存管理目标
l、时间目标，既有快速的交货期，又有快速的市场反应能力。能够随时调整产品的结
构和功能以适应Fl益变化的市场需求。2、需求目标，主要是保障生产的正常进行和满足市场的需求，不会造成缺货的情况而丢失市场份额。3、成本目标，成本是一个综合因素，要根据具体情况来确定。库存会增加维持费用，但减少库存可能会增加运输成本，增加生产计划变化所发生的成本。4、综合目标，综合目标是建立在完备的时空观念和供应链整体的观念之上的，应该是综合考虑上述因素，并且权衡相对利益和绝对利益、整体利益和局部利益、眼前利益和长远利益之后建立起来的目标。
（四）物流配送目标
l、供应链优化
将供应商纳入一体化供应链管理，建立合理的供应商评价体系和战略合作关系，通过资源的整合、信息体统的延伸、配送流程的合理没计、沟通渠道的有效建立和利用，提高整个供应链的效率，确保准时配送，同时通过降低供应商的储运成本来降低企业的采购成本。
2、配送中心及配送作业
在基础工作完备的前提下，有效整合企业配送资源，建立企业集中配送中心，并按照JIT配送的要求来运作配送中心，逐步推进JIT配送，从而有效服务于公司的整体运营，具体到实际配送业务工作中，集中配送中心在运作后，应该达到以下目的：（1）支持用户配送需求，保证用户产品配送的及时性与质量可靠性；（2）减少配送中间环节，优化配送流程，降低配送作业时间；（3）通过配送方式的优化，有效降低配送成本：（4）降低货物的库存，减少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送响应速度；（6）支持企业的发展目标，发展能支持企业总体目标的完整配送战略。
三、基于供应链管理的企业物流系统构成
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中问产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，直到最终用户连成一个整体的功能网络模式。通过这个网络，生产企业可以从上游供应商出获得原材料，然后加工成半成品、成品并交付给下游的分销商或用户，不仅是一条联系供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是～条增值链，它的核心思想在于从宏观角度上实现多层次、多网点的三流（物流、信息流、资金流）的集成和优化。
在供应链的构成中，其中有一个核心企业，核心企业在需求信息的驱动下通过供应链的职能分工合作，以资金、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。核心企业的物流主要由采购、库存、配送三部分组成。物流管理的目的是以尽可能低的成本给客户提供最佳的服务或最佳的产品。物流管理必须顺应供应链的发展，为提高供应链的竞争力提供有力的保证。
四、结语
随着经济的发展，基于供应链系统下的物流管理也在不断的发展，企业的优势尚存，但却仍然需要不断地加强自身优势的培养，现阶段下的企业物流管理仍然存在着一些不足之处，这就需要企业和个人都针对各自的不足之处加以改进，加强人才的培养，加大对物流管理的重视，因为供应链系统下的物流管理发展得好不仅有利于企业物流管理的改进，而且有利于企业经济效益的提高。
参考文献：
[1] 刘佳波.成本会计在物流管理中的应用[J].科技创新与应用.2012（15）.
篇5
Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。
4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。
3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4 结论
无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
篇6
[关键词]采购；备件；供应商
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0098-02
1 MRO 采购的含义
MRO，是英文Maintenance Repair and Operations的缩写，指工厂或企业对其生产和工作设施、设备进行保养、维修，保证其运行所需要的非直接生产性物料，这些物料可以是用于设备保养、维修的备品备件，也可以是保证企业正常运行的相关设备、耗材等，是一般不进入最终产品的零件和物品。它包含专业设备、工业用品、设备零件、办公用品、维修设备等。无论是企事业单位还是政府部门，都需要MRO采购来维持正常的生产和经营活动。
2 我国制造业生产设备备件采购现状
我国作为世界制造业的加工基地，其庞大的MRO市场已经受到国际MRO企业的重视，国内一些有国际眼光的企业也开始进军MRO市场。但是总体来看，由于我国MRO 市场尚不成熟，MRO供应链管理仅处于起步阶段。生产设备备件采购作为MRO采购的一部分，MRO采购面临的现状同时也反映了它的现状。
在市场原因方面，备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，备件供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。另一方面用户企业在备件的采购和管理上也存在着诸多问题：
第一，重视直接性生产物料采购，忽视备件采购。由于国内特殊的商业环境，很多企业将大部分精力集中于销售、生产方面，而将备件采购放在附属位置，并未意识到备件采购对整个生产经营活动的重要性。
第二，缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制订采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。
第三，过分注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择。很多企业管理者高度关注生产性原料的质量而忽视生产设备备件的质量，同时其传统观念认为同类供应商越多越好，这样才能使企业掌握价格主动权，从而选择最低的价格。殊不知备件的质量直接关系到企业生产的正常运行，例如：多数制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商处采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产。价格虽重要，但并不是采购流程唯一需要考虑的因素，价低质次的危害极大，双赢才是正确的选择。事实上，一个好的备件供应商可以大大降低企业的生产风险。
第四，缺乏对供应商的战略管理。调查显示，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10% 左右。采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，甚至有的企业都不清楚自己到底有多少家供应商，更谈不上对供应商的战略管理。
任何一个处于上升期的企业都不能忽视这些问题，如果得不到适当的解决，随着企业规模的不断扩大，这些问题所导致的额外成本和生产风险将不断增加，企业运营所付出的代价也将日益高昂。
3 我国中型制造企业生产设备备件采购实例分析
某公司以制造液晶显示器、TV为主，MRO采购设有专门的采购部门，其采购内容包括设备（生产设备、办公设备）、设备备件、工程类项目及其他辅助生产或办公的物品，针对生产设备备件采购设有专人。在整个生产设备备件采购中，比重较大的为SMT（Surface Mounting Technology）车间生产设备的备件，因此下面主要针对这些备件的采购进行分析。
3.1 设备备件的特点
SMT车间为自动贴片车间，其生产设备主要为日本松下生产的自动贴片机，其设备备件的特点包括：
（1）品种、规格多，非标准件多。一台贴装设备所包含的配件成千上万，不同配件具有不同功能。除了马达、驱动器及含精密芯片等配件必须是原装外，其他配件仿制件也可以代用，考虑到价格因素，大部分的备件均使用仿制件。仿制件的尺寸、精度、材质、加工工艺等与仿制对象相比存在较大差距。即使尺寸、结构相近，也会因为加工手段落后，形成精度配合性差别的非标件。也有二手备件，这些备件已经上机使用过一段时间，零部件之间的配合尺寸、精度已不同于原厂。
（2）消耗无规律可循。生产计划安排很少考虑设备能力平衡，设备运转忙闲不均，过度、超负荷、长时间疲劳运转，微小故障常不能及时发现。设备备件的耗损与设备运行状况相关：设备运行状况好、负荷小，备件需求少；设备运行状况差，备件需求多。设备在过度、超负荷、连续运转情况下维修周期无规律可循，从而造成备件采购计划无规律，库存无法按照常规方法维护。
（3）非标准备件采购价格可比性差。同品种、同规格型号、同等级的标准件，其价格遵循市场规律，经供需各方竞合，价格趋于一致，单个厂商无价格话语权；非标准备件，它的加工工艺各异，加工批量不一（非标准件一般根据订单加工），其生产成本一般较高，价格受生产厂家控制，可比性差。
（4）备件的库存水平无规律可循。除少量常用易损件外，因设备消耗无法完全准确评估，库存水平也毫无规律可循。
（5）单项备件的需求量较小，且多数仿制件单价便宜。每台贴装设备上不同类的配件使用量很小，有的一台设备仅使用1个，整个SMT车间相同类型的贴装设备不会超过5台。
3.2 设备备件的采购模式
（1）采购方式。设备备件的采购比较零散，最常用的采购方式是议价、比价、简单网上采购法及招投标法，供应链采购法很少涉及。目前公司已对备件采购采用专门的电子信息管理系统ERP和办公自动化系统（OA）。
（2）库存持有量。因周边地区的设备备件供应商较少，设备原厂提供配件交货期一般在1个月以上，担心没有库存导致设备停机，影响订单生产进度，往往会将大量配件备上库存，从而形成大量库存。有些在库备件还未投入使用，已到报废期限；有些在库备件则长期没用形成呆料。
（3）采购的计划性。现在备件采购计划为一个月一次，但因设备消耗预估不准确，计划不够严谨，导致除计划性采购外，仍然时有紧急采购现象发生。
3.3 优缺点分析
（1）优点：相对国内大多数企业而言，公司设置了专门的MRO采购部门，且有相关标准和规范，导入了信息管理系统和办公自动化系统，对整个备件采购效率有很大提升。
（2）缺点：①采购过于注重价格，大多数采用多家比价选最便宜的这种方式来采购备件，导致仿制件质量特别差、不同仿制件厂商提供的配件精度不同不能使用，增加了上机测试备件的时间，严重影响生产效率。②供应商较多，而备件单项需求量小，导致单个供货商供货总金额小，越来越多的供应商拒绝提供报价。③因供应商的年供货量较小，一般不愿免费提供试用品，提供的试用品合格必须补单采购，而单项需求量较小，不可能选几个厂商都试用，导致无法对各个供应商的质量进行对比。④仿制件供货商多数都是中间商，即使是同一种备件也存在着不同批次其质量或者精度相差很大的情况。
4 我国制造业备件采购管理对策
首先，一些还未设立专门的MRO采购部门的中小企业，要设立独立的MRO采购部门或小组，其中应包含对相关技术熟悉的人员，并给予一定的权限。分析并优化整个备件采购、审批流程，将生产、库房和采购联系起来，制订适应不同客户的具体内部采购审批程序，明确责任。重视历史数据的整理和需求预测，制订严格的采购计划，及时了解库存情况并改善库存管理，并在综合考虑上述各方面基础之上，及时向采购服务商通报。
其次，减少备件供应商数量，做到集中采购，优选供应商。当条件成熟时，将供应商数量减少到一至两家或三家，结成常年供应合作伙伴关系，以取得更好的服务。依据备件需求特点和对企业生产的重要程度将备件进行分类，协同采购服务商整理和完善备件数据，并由采购服务商来及时通知企业更新，保持与供应商数据的一致性，提高采购的准确率。
最后，没有采用电子管理系统的中小企业尽可能地导入适合自身的电子管理系统，实现备件采购的电子化管理。已经导入了电子管理系统的企业，要充分重视此系统的应用，避免因重视人的作用而造成成本的浪费。如果客观条件允许，可以考虑将其同供应商的ERP系统进行对接，实现EDI数据交换，简化采购流程。通过电子化管理力求实现采用一体化供应、采购准时制、分销商合作以及战略级的采购与供应组织管理。
备件采购作为MRO 采购的一部分，其采购管理的建立与优化是一项长期工作，要给予适当的改造时间，不能一蹴而就。这也为国内企业MRO 采购管理优化、合作以及为国内MRO 渠道集成供应商成长、发展提供了市场空间。
参考文献：
[1]经月美.企业MRO采购管理分析[J].江苏经贸职业技术学院学报，2011（1）：21-24.
[2]吴敏洁.企业跨国集成MRO 采购模式研究[J].现代管理科学，2006（10）：72-73.
篇7
一、我国中小服装企业成本管理现状
（一）影响服装业成本的主要因素服装行业成本压力的主要影响因素是直接材料和直接人工两个方面，具体表现为：
（1）原材料价格飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价格受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价格的升降息息相关，在服装产品的生产过程中，需要不断地采购和消耗大量的原材料，因此随着原材料价格的不断上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。
（2）直接人工成本不断上升。相比印度、巴基斯坦等部分亚洲发展中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地区）已经明显高于他们。同时，近期很多服装企业出现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一直依赖较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍感到企业增长的空间越来越小，降低成本的努力也更加困难。有些企业已经意识到人力资源问题，但缺乏完善的人才培养及管理机制，使得服装业人才流失非常严重，有时甚至高薪也难招聘到裁缝师、打版师等专业技术岗位的人才。
（3）库存成本日益加大。对于服装业来说，库存管理成本直接关系到企业的日常成本控制。由于我国幅员辽阔，经济发展很不均衡，消费需求呈现多元化趋势，要把货物发到全国各地不同的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对不同的消费市场需求特点的研究，生产出来的产品无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。
（二）中小服装企业成本管理存在的问题经过调查，中小服装企业在成本管理方面做了不少的努力，但从长远发展的角度来看，现行的成本管理体系还存在着不少需要改进的地方。主要表现在以下方面:第一，企业的决策者在思想意识上不够重视成本管理工作，将主要精力用于营销市场的开拓，忽视了内部的成本管理。第二，成本计算不实，各项原始记录、计量验收、定额管理、物资管理、内部结算等基础成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失浪费较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本管理的内容以及成本管理的方法局限性很大，因而不能全面、准确地提供成本信息，进而影响成本决策的正确性。第五，成本管理的参与者不全面，只包括专职成本核算以及相应的财务主管，而其他部门人员则很少参与。
二、中小服装企业进行战略成本管理的必要性与可行性分析
（一）中小服装企业进行战略成本管理的必要性具体内容如下：
（1）成本管理思想需要更新。战略成本管理是从战略的角度看待成本管理，不但需要更新传统成本管理方法，还需要更新成本管理观念，树立战略成本管理理念，才能拓展思路，开创成本管理工作的新局面。目前中小服装企业的领导和职工普遍存在着成本管理意识不强的问题，大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是高层领导和财务部的事情，与自己没有关系；产品研发人员在开发设计产品时，也没有“从源头上避免不必要的成本发生”的源流思想，只考虑产品功能要素，却不顾产品成本要素。随着市场经济的不断发展，服装业的竞争日趋激烈，如果成本管理还是停留在原来简单的产品成本核算上，就不能充分发挥成本管理在降低成本中的作用。
（2）现有成本管理水平不利于战略管理目标的实现。现代成本管理是企业全方位管理、全过程管理、全员管理，人人都要关心成本，每个人都要在自己的工作岗位上作出努力，并与公司实现成本竞争优势的总体战略目标保持一致。而中小服装企业对成本管理的目的只局限于降低成本，侧重于事后的算账、报账工作而不是战略规划。既没有向前延伸到研发设计，也未向后延伸到售后服务等阶段，并且企业内部也未采用先进的成本管理方法，认真核算各种产品的成本信息，致使企业管理层无法获得各种产品的详细成本信息。因而现有成本管理水平没有竞争力，无法满足企业发展战略的需要，不利于战略管理目标的实现。
（3）现行成本管理的组织机构、制度建设不符合现代企业制度的要求。目前中小服装企业的成本管理机构的主要功能是成本核算，但在现代企业制度下，成本管理是企业内部管理制度的一个重要组成部分，应该走向科学化、战略化。成本管理不再仅仅是为了核算产品的制造成本，还要开展战略成本预测、战略成本决策、战略成本控制、战略成本分析、战略成本考核等一系列的工作。因此，原有的成本管理机构不能适应战略成本管理的需求，必须对其进行改革。
（4）成本管理方法落后，不能有效地对成本进行战略控制。随着世界经济和科学技术的高速发展，企业之间的竞争已不再局限于产品的技术与质量，而是扩展到管理和服务等领域。但企业现行成本管理方法的主要功能是提品的实际成本资料，通过产品实际成本资料，计算销售成本，确定公司的利润额。只重视财务成本方面的核算，不重视管理成本核算；只进行生产成本核算，忽略供应成本的核算。而战略成本管理所需要的成本信息较多，不仅要发挥成本核算的职能，还要解决如何利用战略性成本信息进行战略选择，制定出正确的竞争战略。除非实施了战略成本管理方法，形成比较规范的成本管理体系，才能充分发挥成本管理的功能。
（5）成本管理人员的素质需要不断提高。战略成本管理理论和方法已在我国一些大型企业中加以运用，并取得了一些成功的经验。战略成本管理要求成本管理人员应是复合型人才，既要懂理论又要懂操作，同时还要熟悉生产技术，即必须拥有一支集知识、技能与管理于一身的成本管理人才队伍，才能更好地发挥企业战略成本管理的作用。而中小服装企业财务人员掌握战略成本管理方面的知识有限，缺乏一批具有丰富的专业知识和战略眼光的战略成本管理人才。随着服装企业的规模扩张、跨国并购等战略决策的实施，需要其成本管理人员不断掌握战略成本管理的理论和方法，并将其运用到企业的成本管理实践中，以提升成本管理工作的高度，取得较好的成本管理效果。
（二）中小服装企业推行战略成本管理的可行性具体内容如下：
（1）战略成本管理理论和方法的研究为成本管理改革奠定了理论基础。近几年我国学者对战略成本管理理论和方法进行了大量的研究，取得了较好的科研成果。邯钢、宝钢、上汽、海尔等企业在实施战略成本管理中，也总结了许多成功的成本管理经验，为进一步改革成本管理奠定了坚实的理论基础。
（2）建立了现代企业制度，为实施战略成本管理提供了制度保障。因为实行战略成本管理的前提条件是市场体系成熟，企业产权明晰、责权明确、管理科学。中小服装企业拥有法人产权、自主经营、自负盈亏、自我发展，在激烈的市场竞争中能够与时俱进，及时转变经营理念，依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展。这在一定程度上已经显露出决策战略化、管理人本化、效益整体化、发展长期化的趋势，为战略成本管理的实施奠定了决策基础。
（3）成本管理基础工作较好，具备较完善的成本管理制度，为实施战略成本管理提供了一定的条件。建立现代成本管理体系，必须重视加强和完善成本管理的基础工作。中小服装企业在成本管理基础工作方面主要进行了包括技术标准和管理标准的标准化工作；建立了定额管理制度，制定了必要的消耗定额；在供、产、销各个环节上都设置了准确可靠的计量工具，企业一切物资的收发都要经过计量、验收和办理必要的凭证手续；建立了内部结算制度，制定了内部结算价格，有利于成本计划和成本控制工作的开展；建立了原始记录制度，制定了合理的凭证传递流程等等。上述这些工作都为战略成本管理的实施打下了坚实的基础。
（4）网络信息化管理为实施战略成本管理提供了强大的技术支撑。随着计算机信息技术的飞速发展，国际互联网技术为企业建立广泛的信息交流与准确及时地掌握国际市场情况，提供了方便、快捷、准确的条件。中小服装企业内部一般都建立了局域网络，极大方便了内部各部门的沟通、会计信息的生成等，管理部门可随时对业务信息进行加工处理和分析，及时提供领导决策所需要的信息，实现了网络信息化管理，使大量的财务信息和非财务信息构成了一个资源共享的信息系统，为战略成本管理的实施提供了技术支撑。
综上所述，中小服装企业进行战略成本管理既是必要的，也是可行的。
三、中小服装企业应用战略成本管理措施
（一）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想从我国企业的现状及国外企业的实践来看，传统成本管理的观念和方法已不能适应战略成本管理的要求。战略成本管理发挥作用的前提是强化成本观念与意识。战略成本管理的目标是创建企业持续的竞争优势，不仅依靠财务人员来完成工作，还需要企业决策者的高度重视和积极支持，能够站在企业竞争战略高度看待成本问题、解决成本问题。只有人人关心成本，具备成本意识，以降低成本为己责，企业获得竞争优势的战略目标才有根本的保障。
（二）建立战略成本管理的组织机构与管理制度企业进行战略成本管理，必须建立相应的组织机构和管理制度，才能保证战略成本管理目标的实现。根据企业规模的大小，设置适当的管理会计部门或岗位，配备具备专业能力的管理人员。还须建立一套较为健全且行之有效的管理制度。企业的战略目标可划分为几个阶段性的目标，为实现这些阶段性目标所运用的战略成本管理方法、手段以及奖惩措施都要反映在管理制度中，以保证战略成本管理目标的实现。
篇8
关键词：电子商务网络财务管理实施
据中国互联网信息中心(CNNIC)与国际互联网标准机构comScoreNetworks的统计资料，截至2006年12月31日，我国互联网网民总数为13,700万人，位居世界第二，在15个互联网普及率最高的国家中，中国以20％的速度增长，这些信息表明我国的互联网发展进入了一个新的阶段，对我国电子商务、电子政府和企业信息化建设起到了极大的推动作用，为基于互联网的各类管理模式的使用打下了坚实良好的基础。电子计算机在我国的财务管理领域应用较早、普及面较广且形成了一定规模，特别是1999年网络财务的提出和兴起，为财务管理引入了一个崭新的模式，并成为财会领域研究的热点问题。
一、络财务产生背景及其概念
网络财务作为一个崭新的管理模式，其产生主要是基于一定的物质条件、技术基础和法律环境。
首先，互联网的广泛应用为网络财务的发展打下了坚实的物质基和上网计算机总数都在迅速增长(见图1和图2)。目前网民已经发展到13,700万人，上网计算机总数为5,940万台，两者的增长速率均超过20％。这无疑构成了网络财务发展的良好环境和平台。
调查资料进一步显示，宽带的普及也大大促进了互联网的发展。截至2006年底，专线上网网民人数为2,710万人，为3,900万人，同比下降23.5％；宽带网民人数为9.070万人，同比增长41.1％；手机上网网民人数为1,700万人。从调查结果可以看出，在网民总数继续保持增长的情况下，使用专线及拨号上网网民数量呈现持续下降趋势，而宽带网民数依旧保持高速增长，可见宽带的普及极大地改善了基础设施的条件，进一步激发了人们的上网热情，促进了互联网的发展。
其次，财务软件的迅速发展为网络财务管理的实现提供了技术基础。网络财务是我国财务软件发展到一定阶段的产物。我国的财务软件在应用上经历了单项处理型、核算型、管理型到财务业务一体化软件的发展，软件规模逐步扩大，软件功能逐步体系化；在管理时序上由事后记账、分析向事中预警、控制、事前预测发展；管理模式由分布式向集中式发展。最后，网络财务发展的良好法律环境已经形成。2000年7月1日施行的《会计法》和2007年1月1日施行的新《企业会计准则》为网络财务的产生提供了一个适合的法律环境。一是《会计法》首次确立了电子单据的法律地位，使得网络财务管理有法可依；二是增加了电子交易的核算处理内部制度，如网上结算管理制度等，使网络财务作为电子商务的一部分具有了法律保障；三是促进了对各行业、各地域会计制度的统一，使网络财务的异地协同处理成为现实。
从上面的分析我们不难看出，网络财务管理就是网络加财务管理，就是使用网络来实现财务管理，将“网络”和“财务管理”两大管理方法组合在一起而形成的一种新兴管理工具。具体而言，网络财务管理就是一种基于计算机网络技术，以整合实现企业电子商务为目标，以财务管理为核心，财务、业务协同，支持电子商务，能够提供互联网环境下财务核算、财务管理及其各种功能的、全新的财务管理系统，是电子商务的重要组成部分。它是基于互联网平台上的财务核算、财务管理在电子商务中的应用。
二、网络财务管理的优势
1、网络财务有助于企业实现财务管理的国际化
随着WTO全球经济一体化以及电子商务浪潮的影响，财务的国际化问题已是必然选择，中国企业要走出国门、展开国际竞争更要强调财务的国际化。网络财务管理由于借助网络实现财务管理，而网络又具有跨越国界的特性，因此，其跨国管理极易实现。以IT企业中兴通讯为例，该公司很早就已实施其国际化战略，在大力推进国际化进程中，企业向海外派驻了大量的员工，在没有网上报销的情况下，海外员工往往只有在回国时才能报销一次，而网上报销使跨国的业务审批和财务处理成为可能，为国际业务的发展提供了有力支持。
此外，我国2006年颁布、2007年实施的新《企业会计准则》的修改部分也要求我们实现财务管理的国际化。如在会计核算原则中取消了配比原则和划分收益性支出和资本性支出原则，将在网络财务管理和国际财务会计准则中不适用的权责发生制和历史成本原则作了调整。这不仅使中国的《企业会计准则》与国际财务报告准则实质上进一步趋同，而且也更符合网络财务管理自身的发展属性。
2、网络财务有助于企业实现高效集中化管理
近年来随着市场竞争的日趋激烈，许多集团企业的财务管理模式开始由分布式管理转向集中式管理；证券、保险企业由于风险控制和资金管理的需要，财务软件模式转向集中式管理；一些行政单位为适应财政预算管理的变革，开始对财务实行集中式管理。可以说集中式财务管理在某些单位来说是一种管理发展的趋势。这种管理模式在以前因网络、通讯技术的限制而无法实施，随着互联网技术的发展，基于网络计算、支持集中管理模式的财务软件开始出现在市场，并越来越受到希望采取集中财务管理模式企业的喜爱。
现实生活中，一些企业特别是企业集团，由于空间距离的限制，苦于缺乏集中管理的技术手段，往往对下属机构控制不够，甚至导致决策失误。互联网的出现，使得信息的集中成为可能，而且这种信息的集中有别于以往传统财务管理的事后信息的集中，而是一种动态实时信息的集中，进而达到信息共享、信息透明的目的。信息的集中有助于各职能部门的决策分析，实现集中化管理。通过集中化管理，能够加强对下属机构的监督与控制，有效整合企业的财务资源，降低企业运营成本，提高经营管理效率。
3、网络财务有助于企业实现协同管理
互联网的发展，对企业经营中的财务、业务协同提出了更高的要求，财务、业务系统成为网络财务的一个显著特征。财务、业务的协同主要表现在三个方面：一是组织内部的业务协同，如网上采购、网上销售、库存管理、网上服务到网上考勤、网上薪酬管理；二是与供应链的协同，如网上询价、网上催帐、客户关系管理等。三是与社会相关部门的协同，如网上银行、网上保险、网上报税、网上报关和网上证券投资等。
4、网络财务管理有助于企业的实时动态管理传统财务管理模式是建立在会计分期基础之上的，它侧重于事后管理，是一种静态的管理。在静态财务管理中，决策者得到的信息往往是经过基层部门进行信息过滤的信息，且滞后了一个会计周期，因此，获得的财务报表根本无法实时地反映企业实际的财务状况。在电子商务环境下，企业完全可以利用电子商务高效快捷的信息传递特性实现动态财务管理。利用电子商务，财务管理就可以从事后的静态核算达到事中的动态核算，大大丰富了财务信息的内容并提高了信息的价值，便于企业更加科学、理性地决策。
三、网络财务管理系统的开发与建设
在技术基础方面，网络财务必须以网络计算为技术核心，并采用网络技术、电子商务应用系统的主流开发与应用平台来运行，所以网络财务的实现不仅要求使用运行可靠的大型数据库，而且还必须要有安全的机制来保障它的实现。而现在已经具备了这样的技术条件要求，能够实现真正的分布式网络计算，加之从服务器到互联网络的一整套安全解决方案，所有这些从根本上使网络财务的产生具备了应有的条件，其中DNA框架结构、Web技术、三层结构技术、大型数据库和防火墙的成功应用为实现网络财务管理提供了重要的技术保障。对于网络财务的实施，除了企业自身以外，财务软件开发公司也担当着重要角色。对于大中型企业而言，如果有条件自己建立完善的企业内部网INTRANET，可以自己确定网络财务的实施方案；对于许多中小企业而言，如无条件或没必要自己建设，可以求助于财务软件公司。财务管理作为管理企业资金流的重要一步，其变化往往会涉及到基础数据的收集与处理、业务流程、企业的组织结构、管理制度与模式、投资决策和运行维护等方方面面。网络财务管理系统的建设决不仅仅是购进一些设备、配置一些软件，将其结合起来就可以的。我们在系统建设中，要按照从易到难、从简单到复杂，逐步完善的循序渐进过程推进。具体而言，一个企业的网络财务管理系统的开发主要包括网络财务管理的可行性分析、网络财务的系统规划与设计、网络财务管理系统的实现以及网络财务管理系统的运行、测评、维护与改进四个部分。
(一)网络财务管理系统实施的可行性分析
当企业要开发并应用网络财务管理系统时，就要对企业的整体情况进行全面掌握，进行深入细致的现场调查，分析其在企业中实施的可行性，它是系统建设中的重要环节。它包括实施网络财务系统是否符合企业战略目标，企业和外部有哪些财务信息需求、网络财务对企业的行业地位和竞争优势的影响以及由于其投资而带来的经济可行性及风险分析。
在实施网络财务信息系统的可行性分析中，首先要保证该项目的实施将更加有助于企业整体战略目标的实现，与其他部门的信息化协同发展，否则网络财务管理的实施将再次形成一个“信息孤岛”，难以发挥应有的作用。同时在明确了企业的行业地位和拥有的竞争优势后，分析该系统的实施能否帮助企业提高行业地位和竞争优势。当然，该系统的建设并不是空中楼阁，需要进行资金的投入，那么投资一收益分析和风险分析就必不可少。在考虑收益时要直接收益与间接收益兼顾。企业应根据自身的实际情况进行需求分析，确定企业到底要利用网络财务系统完成什么工作、网络财务系统应用要达到什么目标和要求。设计
(二)网络财务的系统规划与设计
在对企业实施网络财务进行了可行性分析后，可以根据企业已经具备的条件进行网络财务应用的规划与设计。在前期现场调查和需求分析的基础上，对企业的财务报告流程、内部会计制度、标准编码、软件系统进行了全面的设计和改进，对资金来源、投资规模、建设进度和技术方案作出全面规划。设计出具体的方案，即在业务设计的基础上设计网络结构并明确如何实现之。在系统规划过程中，一定要站在全局的角度上进行“整体规划”，统一标准，为后期的改进留有空间和余地。成功的整体规划还可以降低整个系统的投资，避免资源浪费。“整体规划，分步实施”，可以最大限度地避免投资风险和降低投资额度，边改进边提高，边投资边受益，实现管理从低级到高级的平滑过渡。
1、业务设计。在业务设计阶段，首先要明确系统的设计原则，并对企业的财务管理系统的现状进行评价，然后设计网络财务管理系统的总体架构。按照管理级别的不同纵向可以划分为网络财务管理核算系统、网络财务管理分析控制系统和网络财务管理决策支持系统3个层次。此外还可以对功能进行分解并且模块化，分别从不同的角度反映企业的运作状况，以满足总体、应用、管理、用户和未来的需求。
2、网络设计。网络设计应根据企业特点给出系统设计说明书，根据说明书就可以实现网络财务管理系统。若企业网络业务管理系统站点数量较多、位置分散，在设计整个网络时则应采用多层结构来实现信息的实时传输。这种结构会使网络的可靠性高、扩展性强、吞吐量大、结构清晰，便于维护和管理。在网络设计的过程中，还要考虑选择合适的操作系统(包括网络平台的设计和应用平台的选择)、数据库管理系统、综合布线、软硬件的选择以及网络的后期管理与维护、网络安全问题的解决等。在设计整个网络时，安全问题应该放在首位。网络财务管理系统的实现网络财务管理经过前两个阶段的准备后进入的有实质性进展的阶段。就企业而言，网络财务管理系统的实现应该分为两步完成：第一步是建立企业内部的财务网络系统，实现企业内部的信息化，这是企业内部用于生产、经营和管理的信息系统，该系统能够实现企业内部管理的协同；第二步是通过Internet实现与企业外部的联系，它可以完成企业与供应链、与客户以及与外部社会相关部门的协同，在更大范围内实现财务信息资源的共享。企业在实现过程中的主要任务是建立内部网并成功将其连入Internet。目前接入Internet常用的高速网络技术包括以下几种：(1)快速以太网；(2)FDDI(分布式光纤数据接口)；(3)ATM(异步传输模式)；(4)千兆位以太网。前两种技术价格较低，性能也不错，适用于一般企业；后两种技术性能远远超过前两种，但价格较高，投资很大，适用于有实力的大型集团企业，如中国石油天然气集团公司就是用ATM技术和千兆以太网技术。对于一般企业，可以采用快速以太网或FDDI技术建立自己的局域网，远程子网可用DDN专线连接，移动用户群可以用电话连接。
(四)网络财务管理系统的运行、维护、测评与改进
网络财务系统不仅实现了企业内部资源的共享，克服了传统财务管理信息系统的一些弊病，使得企业内部的交流以及内部与外部的沟通变得更加地及时和准确。但是，财务信息是一个企业的核心信息，其正常运行和定期维护非常重要。在日常的运行中，我们就应该用光盘克隆好系统环境，出现异常即可自动恢复系统，并采取自动备份、病毒预防等措施。服务器可选择安装NTServer+SQLServer7.0，工作站安装NTWorkstation，建立完备安全权限，确保系统安全万无一失。建立技术支持中心，建立远程维护系统，通过远程控制PC(Anywhere)和远程登录双工维护，所有机器建立Modem远程唤醒维护系统，根据企业业务覆盖范围的大小，时时维护各地公司。在运行了一段时间后，应该按照一定的标准请相关人员进行系统测评，据此提出系统今后改进的方向和措施。
1、购买和安装设备
由于网络财务系统的建设所需的产品都是电子信息产品，其更新换代的速度极快。在选择购买时，应考虑设备的可扩展性和兼容性。如果可能，也可以在原设备上进行扩展。
2、软件的开发与应用
在网络财务管理系统的实施过程中，一般都会选择一家财务软件公司合作。在软件的选择上，应充分考虑软件的可操作性和适用性。确保软件提供的功能能够有效地支持企业的业务，有些模块可以按照公司的要求和特点加以改进。在安装完成后要进行各种测试以检测软件的运行情况。
3、数据的生成与导入
这一工作是指对原有数据进行收集、加工并输入到计算机当中，在此基础上，按照所选软件的标准进行数据对比与转化，使其能够成功导入到所选软件的数据库中。
4、人员的培训
