供应管理和供应链管理范文
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篇1
中图分类号：F74 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0088-02
1 企业供应链和供应链管理
供应链管理（Supply Chain Management）是近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。
企业供应链管理可以分为如下几个部分：
计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。
制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：
（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。
（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；
（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。
2 国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：
（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。
（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：
（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。
（2）在传统的流动资金贷款模型下，银行需要对贷款企业的基本情况、财务指标、发展前景、融资情况、信用记录、可抵押物或可担保单位等各个方面做出严谨的调查，审批流程比较长。中小企业由于资金链较为紧张，因此融资的时效性要求较强，经常发生等银行审批完毕企业已经不需要融资的情况。在国际贸易融资的模式下，银行可以整合简化国际贸易融资流程，在调查企业单笔贸易背景和企业历史信用记录的基础上，就可以放款，审批流程相对简单，可以满足中小企业融资的时效性要求，使得企业可以较为快速地获取所需资金。
（3）中小企业的流动性贷款具有高风险，高成本，低收益的特点，中小企业由于资金链紧张，很容易挪用流动贷款，银行承担的风险加大。在国际贸易融资模式下，银行注重企业贸易背景的真实性和贸易业务的连续性，通过审查企业的信用历史记录、交易对手、客户违约成本、金融工具的组合应用、银行的贷后管理和操作手续等情况来确定企业在贸易过程中所产生的销售收入，以此确定企业国际贸易融资的第一还款来源，由贸易额扣除自有资金比例确定融资额度，将期限限定与贸易周期相匹配。一般说来，资金不会被挪用，能有效降低银行风险。
（4）我国银行业的中间业务尚处于起步阶段，未来发展空间很大。由于直接获取银行贷款难度较大，中小企业普遍对贸易融资需求很大。国际结算作为一项银行中间业务的支柱产品，可以扩大银行的收入来源；此外，银行可以从对进口开立信用证、进口押汇、出口押汇、出口贴现、保理业务、开立银行承兑汇票等中间业务中直接收取手续费，扩展中间业务收入。
3 企业供应链管理和国际贸易融资
上个世纪90年代以来，国际贸易增长速度一直高于全球生产总量的增长。我国以制造业为主的中小企业发展迅速。根据有关资料的统计，目前在中国正式注册的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，中小企业创造的进出口额贸易占比超过60%。但由于在供应链中处于弱势地位，在与具备较强实力的上游的供应商和下游的经销商谈判过程中，中小企业不得不接受苛刻的贸易条件，导致其正常现金流周转困难，加之中小企业信用评级普遍较低，无法提供银行传统贸易融资授信所需的抵押或信用担保，因此往往遭遇到现金流的困扰。根据UPS的年度《亚洲商业监察》报告显示，2005年，中国23%以上的中小企业遭遇现金流困扰，而与此同时，全国中小企业却有近11万亿元的存货、应收账款。企业遇到的这种情况其实就好比捧着金饭碗要饭吃，这里的金饭碗就是让企业苦恼的大量原料、存货、应收账款等动产。
另一方面，国际贸易市场呈现明显的买方市场特征：单笔贸易额降低、赊销贸易增多，账期延长等，市场竞争也已从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。同一供应链内部的各企业相互依存，供应链的整体运转与管理成本受到供应链中包括核心企业和处于弱势的中小企业的整体资金的运作能力和效率影响。在此背景下，国际贸易项下供应链融资服务应运而生，国际贸易融资的对象从大企业转到供应链中的中小企业。银行根据进出口供应链的不同特点及进出口企业在供应链不同环节的需求，为企业分别提供进口供应链融资服务和出口供应链融资服务，分别解决企业在进口开证、进口付款、出口采购、账款回收等供应链环节的融资问题使中小企业无需再为进出口融资问题苦恼。国际贸易项下供应链融资市场具备很大的需求，发展潜力巨大。
所谓供应链融资是银行在掌握整个供应链情况的前提下，对核心企业的上游和下游的中小企业提供的融资，从这个角度来说，供应链融资实际上可以说是面向中小企业的金融服务。
以中国银行的“融易达”为例，“融易达”是一种供应链融资，它是在以赊销为付款方式的交易中，在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下，银行在占用买方授信额度的前提下，不再占用卖方授信额度而为卖方提供的贸易融资。“融易达”充分利用了作为核心企业的买方的额度资源，为周边的中小企业卖方提供便捷的融资服务，从而提升了供应链整体的竞争实力。
与传统贸易融资相比，国际贸易项下供应链融资服务，针对企业在进出口贸易中因无法提供固定资产抵押、信用担保或授信额度不足的融资困境，不强求企业提供固定资产抵押或担保，而是增加了货物质押或应收账款转让作为授信条件，以控制物流及应收账款为风险控制手段，为中小企业提供供应链融资服务。在银行授信审查中，不再是单纯强调企业的财务报表，企业的交易对象和合作伙伴，企业所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平成为银行关注的重点。经营较稳定，贸易背景真实，货物流或应收款可控的企业成为银行国际贸易融资业务的良好客户群体。
通过提供国际贸易项下供应链融资业务中，银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资服务，满足企业供应链环节的不同需求。银行的“供应链融资”从核心企业入手研判其整个供应链，灵活运用金融产品和服务，一方面，对处于相对弱势的上下游配套中小企业进行资金支持，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系。企业只需付少部分的保证金，就可以借助于国际贸易项下供应链融资服务获得足额的资金支持。同时通过这种杠杆经营效应，企业得以迅速扩大进出口规模，提升在供应链环节的竞争实力和整个供应链的竞争实力。
国际贸易项下供应链融资方案，可以通过盘活企业动产和应收账款来改善企业现金流，并提升企业竞争力，扩大企业进出口规模。另外供应链融资可以解决企业在不同供应链环节融资困难的问题。银行通过针对企业不同供应链环节的融资需求提供“量身定做”的各类新型产品和一揽子服务，降低供应链平均融资成本。银行还可以通过延迟支付进口款项或者提前收回出口货款，帮助企业有效防范人民币升值的汇率风险。
在国际贸易供应链融资过程中，银行围绕企业供应链，结合贸易结算方式，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，提供融资整体解决方案，满足企业的不同需求。
在传统的国际贸易融资模式下，企业对贸易融资的需求是交易支付和现金流量控制。在供应链融资模式下，企业需求已经发展到对资金利用率及财务管理增值功能的需求。因此银行需要关注整个国际贸易供应链的整合和价值链的管理，通过管理和控制现金流、物流、信息流，一体化整合贸易环节中资金、商品、信息，形成供应链融资新理念，围绕供应链形成完整的贸易融资解决方案。
商业银行是企业供应链管理的重要合作伙伴。商业银行通过对企业供应链提供资金和结算支持，协助企业进行资金流、信息流管理，对企业物流管理进行改进和完善。供应链融资既可以解决中小企业融资难的问题，又提升了供应链整体的质量和稳固程度，也培养出一批处于成长期的优质中小企业，改变银行一味依赖大客户的局面；同时银行通过掌握供应链企业的信息来真实了解企业的经营情况，从而更深入地制定个性化服务方案，最终实现金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链良性互动的产业生态，达到银行与供应链成员的多方共赢。
4 结语
供应链对企业的成功是至关重要，但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致，供应链的重要性和其实际表现尚存在差距，供应链的控制不完整，企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。
企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施，使供应链管理和供应链融资相互促进，增强供应链融资能力。
参考文献
［1］姜学军.创新我国国际贸易融资势在必行［N］.中国证券报，2007-12-25.
［2］孙建林.商业银行授信业务风险管理［M］.北京:对外经济贸易大学出版社，2003.
篇2
【摘要】随着信息技术不断革新，企业间的联系也愈加紧密，在此情形下供应链管理便成为社会经济发展的产物，同时供应链成本管理成为供应链管理的重要组成内容。当整个供应链的成本降低以后，企业必然会从“做大的蛋糕”中获得利润。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润：同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。相信今后对供应链成本核算与管理的研究将不断深入，而且在实践中也会不断地促进现代企业的发展。
【关键词】供应链 供应链成本核算 成本管理
一、供应链成本的界定
Stefan Seuring（1999）在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上提出了供应链成本核算中的“三个成本层次的划分"：直接成本、作业成本和交易成本。
直接成本：由生产每一单位产品所引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。
作业成本：由那些与产品没有直接联系，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。
交易成本：包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。因此，这些成本源自公司同链内其他公司的相互交流。
二、国内企业供应链成本核算与管理研究综述
1.关于供应链概念的研究
马士华（2006）突出核心企业的作用，认为供应链是围绕核心企业，在经过“原材料的采购一中问产品的加工一最终产品的形成一产品销售”这些过程中，对信息、产品、资金的流动进行控制，从而将供应商、制造商、经销商和最终消费者组成一个整体的功能。
2.关于供应链管理概念的研究
姜磊（2012）提出供应链的管理离不开企业间的紧密合作而信息的交流与共享则显得尤为重要。
3.供应链成本的相关研究
刘艳红和历建明（2009）将供应链成本项目划分为企业内部的采购成本、研发设计成本、生产成本、库存成本、营N成本，以及企业外部的供应商成本和用户（顾客）成本等。
周朝阳（2011）运用层次分析法，建立了链际竞争环境下的供应链成本控制模型选择对自己最有利的决策，通过供应链之间的博弈，供应链的生产和运作最后会达到均衡状态。
4.供应链成本核算的相关研究
赵红梅，谭晶（2008）在供应链成本现有的研究成果的基础上，对供应链成本的构成、核算框架、核算模型进行了总结和分析以及进一步的整合和完善，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架。
三、供应链成本核算
供应链成本核算指“在生产和服务过程中对所发生的费用进行归集和分配并按规定的方法计算成本的过程”它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。任何成本管理，无论是传统的预算管理、定额管理，还是新发展的总成本管理，均离不开会计核算和会计监督，因为成本管理所需要的大部分信息来源于会计信息系统，运用会计方法较为明晰的供应链成本核算是供应链成本管理的基础。要实现供应链成本的合理测算，必须将其进行再分类，参照企业内部的成本核算体系，可将供应链成本分设制造成本、运输成本、置存成本、包装成本以及管理成本等，其中比较复杂，和传统的会计科目有所区别的就是管理成本，它主要包括供应链系统的设计维持成本、订单的处理和信息沟通成本等。
四、供应链成本管理
本文认为，供应链成本管理除了注重企业内部全过程的成本管理外，还要将注意力集中在企业核心能力的培养，形成并维持长期成本优势，加强与上下游企业的合作，使自身价值链与下游客户的价值链结合起来，能动的协调和控制供应商、客户及自身的成本。对企业的产品和服务的整个生命周期形成的成本进行管理，管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本限制在目标范围之内。
五、供应链成本管理的特点
（1）供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，特别注重企业间的协同合作，在合作各方都能盈利的同时提高企业自身的战略地位。
（2）供应链成本管理不仅要考虑企业自身的制造成本，而且还要考虑合作伙伴关系成本、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等，要考虑从原材供应商直到最终产品消费者止，其间一系列作业活动的成本管理。
（3）供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。它将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。它从整个供应链的角度考虑，同时实现改善服务和降低成本这两个目标，即以最低的供应链成本维持一定程度的客户服务质量水平。
（4）供应链成本管理能从成本发生的源流着手管理，然后在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，从而达到管理整个供应链成本，最终，提高供应链效率，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求，以不断增强企业的竞争力。
六、供应链成本管理的目标
供应链成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，包括为企业内外相关利益者提供所需的各种成本信息以供其决策和控制。如果在成本领先战略指导下，供应链成本管理的总体目标是在保证实现产品、服务等质量方面的前提下，追求整个供应链成本水平的绝对降低。当然，供应链成本管理的目的不是降低供应链上的某一项成本，而是整合供应链，对整条供应链的成本进行管理。每个参与生产的企业只是整个供应链体系中的一个环节。因此，需要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异和增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。
参考文献：
[1]张光明.从系统的角度构建供应链文化[J].系统科学学报，2008（9）.
[2]牟静.供应链管理风险分析及应对措施[J].商场现代化，2007（3）.
[3]唐跃军.走向供应链和供应链的竞争[J].产业经济研究，2008（5）.
篇3
关键词：库存管理；供应链管理；牛鞭效应；联合库存管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.020
1 研究背景及研究意义
随着经济全球化程度的日益提高和用户需求的个性化与多样化，产品更新换代的速度愈来愈快，企业面临随时被淘汰出局的种种压力，如缩短交货期、降低成本、提高产品质量和优化服务等，如是催生了20世纪80年代的供应链管理（Supply Chain Management， SCM）模式。
供应链环境下的库存管理也是企业管理的重要部分，是价值链增值的关键环节，而处于供应链上的各节点企业，其库存管理长期以来相互独立，各自建立了一套库存控制方法，势必会产生需求放大现象，引发所谓的“牛鞭效应”，从而加剧库存风险，损害整个供应链的增值能力。随着SCM理论和实践的不断发展和完善，库存管理模式也不断得到改进，出现了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）和近年来较受欢迎的联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。
联合库存管理是一种更有效率的库存管理模式，体现的是集成式管理思想，可十分有效地控制库存风险。与传统库存模式不同的是，JMI是针对供应链上的核心企业进行库存管理，而不是对供应链上的各节点企业进行多库存点、多级别的库存管理，如此核心企业便能主动控制原材料与产成品的数量，进而优化整条供应链的库存管理。库存控制的管理流程得到简化、库存点减少带来的库存费的降低及物流环节减少带来的物流成本的降低，无疑大大提高了整条供应链的运作效率。JMI将SCM系统分为上游、下游两个中心进行协调管理，对由节点企业间的不确定与需求信息传递过程中的失真所造成的库存波动起到了抑制与消除的效果，进而增强了供应链的稳定性。
2 国内外研究文献综述
2.1 国外相关研究动态
随着对供应链管理的应用愈来愈广泛，学术界将供应链管理环境下的多级库存控制作为研究重点，对供应链上的库存问题开展了大量研究，大致可分为为生产/库存系统，库存/配送系统，生产-库存-配送系统，生产/配送四个方面。还有不少学者扩展了基本模型，G. Padmanabhan，Prem Vart（1995）考虑了产品销售的环节，以单位时间利润的最大化为目标，提出不缺货、部分缺货、完全缺货情况下的三种存货影响销售率时的库存模型。Kun-Jen Chung，Peter Chu 和 Shaw-Ping Lan（2000）提出了供应商和零售商联合的经济批量模型，Goyal & Hill分别对其进行了改进，Hill 针对单一供应商和单一零售商的二级供应链建立了联合生产库存模型。在一对多的两级供应链方面，Hariga. Gumus & Daghfous（2013）对单一供应商与多个零售商所组成的，由供应商对库存进行管理的供应链进行了分析，运用混合整数非线性规划来解决供应商和零售商间的订货周期不同步问题，通过联合库存管理实现存储成本的最小化。FengTao等（2012）通过研究在供应商管理库存下，结合库存控制与路径选择策略而建立了动态规划模型来进行求解，并通过仿真模型对其进行了验证。
2.2 国内相关研究动态
潘玮和王英（2001）总结出了生产企业供应链库存管理的模式，还总结了VMI、多级库存优化与控制、联合库存管理三个方面的基本思想。刘春全和李仁刚（2008）综述了我国关于供应链管理的研究现状；张于贤和李雷（2008）则对VMI的研究进行了综述。李良等人（2010）对考虑顾客服务水平的供应链库存管理进行了研究，并将顾客价值函数引入两级树型库存系统，构建出了新的评价库存成本和客户服务水平的模型。陈美霞、张正祥等对联合库存管理模式下的库存成本模型进行了研究，并开发合适的算法对其进行优化求解。熊浩，孙有望（2012）放宽了对于生产商-销售商Y合生产库存系统的一般性假设条件，根据生产商和销售商的库存一时间图推导出系统整体的库存一时间图，利用该图推导出最优订货策略的一般数学模型。刘思峰等（2013）综合考虑生产能力、随机需求、供应链结构等因素，构建了供应链库存网络模型。全春光等（2013）考虑在需求随机时，单个供货商与两个分销商所组成的联合补货模型，并以价格补贴方式对其间的利益进行了平衡。
3 供应链环境下的库存管理
3.1 供应链环境下的库存管理现状
供应链环境下的库存问题反映的是集成化管理思想对库存产生的影响，从而和传统的企业库存问题区别开来。传统库存管理的重点是对单一库存成本进行优化，它主要是通过权衡订货成本与存储成本来确定订货量、订货点及安全库存。如果单从库存角度来考虑，该方法有其一定的适用性，但在当今复杂的市场环境下这种单一的库存管理方法显然难以满足要求。目前供应链环境下的库存问题主要有四点。
3.1.1 缺乏供应链整体观念
供应链是由各节点企业串联成的一个整体，故其绩效应由供应链各节点企业的绩效来决定，而这些企业又是相对独立的个体，各有其独立的战略思想和经营目标，其中有些与供应链整体目标无关，甚至还可能与整体目标发生冲突。加之供应链系统普遍没有建立考察供应链全局的绩效指标，因而对于供应链中的某些问题环节无法及时发现并进行处理和改进，长此以往必会影响到供应链整体的运作效率。
3.1.2 低效的信息传输系统
供应链上的各节点企业间的需求预测、生产计划、库存状态都是重要的库存管理数据，然而它们处于各个节点组织中，如果要快速并有效地响应客户需求，就要求需求信息必能及时准确地在供应链间进行传递。而目前的供应链信息传输效率低下，常得到一些扭曲或过时的信息，影响生产计划的同时也无法满足用户需求，所以必须对其进行相应改进，运用信息系统集成的方法，及时、快速地共享供应链中的库存数据。
3.1.3 协调与合作性差
供应链应被看作一个整体，要保证其运行的效率需对链上各个企业的活动进行协调，使有用的信息能顺利且及时地在供应链上传递，以使产出能满足客户的需求，更有效应对市场的复杂性与多变性。若企业间协调与合作性较差，则很可能会延迟交货期、降低服务水平、拉升库存水平。此外，供应链上各组织为应付需求的不确定性，通常会设安全库存，他们相互间信息共享度不高，彼此间信任度也不高，目标与绩效评价尺度也不同，结果便是设定更高的安全库存，从而致使整个供应链付出更高的代价。
3.1.4 库存控制策略过于简单
之所以进行库存控制，是要维持供应链运作的连续性及控制需求不确定性的影响。库存控制策略的制定应该针对具体产品来进行，然而很多企业并无此意，其控制策略十分单一，所有产品均使用同种策略，丝毫未考虑到产品的不同种类所携带的需求和供应中需求的不确定性与异同处。加之传统的库存控制通常是面向单个企业，需求与供应信息的来源渠道也只是局限于企业自身，完全没有运用供应链管理的集成与整体思维。
3.2 牛鞭效应的内涵、影响及原因分析
终端客户的需求沿着供应链往上游传递的过程中波动程度会逐级放大，这与人挥动鞭子时手轻微用力鞭梢便大幅摆动的现象类似，故被形象地称为“牛鞭效应”，即需求放大效应。
传统库存管理中的企业各自为政，库存控制策略不一且信息不互通，导致需求信息的不确定性沿着供应链往上游方向不断增大，结果便产生了牛鞭效应。牛鞭效应将给企业带来一系列严重的后果：高库存水平导致高库存费用、供应链总成本提高、服务水平降低等，最终将导致供应链整体竞争力的低下，使供应链成员利益受损。故应深入研析“牛鞭效应”其成因，制定出相应的对策，弱化直至根除该效应的负面影响，从而提高供应链的整体效益。
引发“牛鞭效应”的主要原因有：需求预测修正、批量订货、价格波动、短缺博弈。
“牛鞭效”产生的直接原因是需求预测修正。供应链上的企业都要跟其相邻的上游企业订货，所以如果企业仅单纯地将其相邻下游企业的报订数作为需求信息来进行决策时，需求就被放大了。零售商以预测的市场需求信息加上其设定的安全库存作为订货量向上游进行订货，通常以指数平滑法预测平均需求及方差，观察数据越多，对预测值的修正越多，因而需求的变动性越大。同样，分销商则以其下游零售商的订数预测需求，并对其需求进行修正，以此类推，当需求信息到达供应链的最上端时，已被多次修正，变动更加大，“牛鞭效应”便产生了。
“牛鞭效应”的加速产生原因则是批量订货、价格波动及短缺博弈。考虑到订货成本和安全库存，企业一般会进行批量订购，故从零售商到分销商到制造商最后到供应商，订购量要远远超过实际的市场需求量，再加上供应商所设定的安全库存，“牛鞭效应”便不可避免地产生了。另外，因为订单是一般是随机分布的，甚至有时会发生重叠现象，那么一旦顾客订货周期发生重叠，就会导致同一时段内订货数量的高度集中，这样牛鞭效应的高峰便出现了。有时，上游供应商为鼓励其下游多订货，通常会采取一些促销手段与价格折扣，这些都可能促使下游的采购数量远超出市场的实际需求数量，这种人为加剧的需求波动，无疑又扩大了牛鞭效应的不利影响。市场供需状况是不断变化的，当产品的供给量小于需求量时，制造商一般会进行配额式限量供应，这时销售方为获取更大的量往往谎报比实际需求更大的订数，而需求变淡时，制造商收到的订单寥寥无几，短缺博弈所引发的这种需求信息变异现象，最终导致牛鞭效应的产生。
3.3 VMI对牛鞭效应的消除作用
VMI是指由供应厂商来管理用户的库存，该模式下，供应商与零售商之间紧密合作，供应商可以与零售商共享其销售数据、库存数据以及当前的存货数据，从而供应商可以主动来实现对零售商的补货行为，而不是被动地接受零售商的订单，由此作出更准确合理的生产供应计划，从而降低相应的库存成本，提升对订单的反应速度，进而优化服务水平，提高客户满意度。VMI的主要思路是将库存控制权交由供应厂商掌握，零售商所获得的市场需求信息要及时传递给供应商，从而供应商能以此预测市场需求量、确立库存水平并作出恰当的生产供应决策。
VMI是一种运用供应链集成化管理的思想进行决策的模式，该模式下，供应商客户及分销商或批发商行使库存决策权，从而打破了传统的先有订单再补货的供应模式，这种以实际或预测的市场需求作为补货依据的方式，不仅减少了因多方预测引起的重复次优选择，还消除了传统方式下需求信息由分销商往供应商的传递过程中需求信息的放大和扭曲，从而极大地削弱了牛鞭效应的不利影响。
3.4 联合库存管理
3.4.1 联合库存管理思想
传统库存控制的方法是产生“牛鞭效应”的主要原因，而VMI模式单由供应商来行使库存决策权也存在诸多局限性，二者都不能彻底消除“牛鞭效应”。为了克服VMI的局限性，并避免传统的库存控制方式在供应链管理环境下所存在的问题，便出现了联合库存管理（JMI）。JMI强调从供应链整体的角度出发，注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，提高了整体运作效率。
JMI体现出供应链各方的高度协作，供应链的各方组织之间不仅实时共享需求信息，实现利益共享，而且建立了一整套协调管理机制，既能对供应链整体的成本与效益及风险进行权衡，又能明确供应链上各方成本、风险和利益的合理分担与分配，在实现对各组织的激励之余，也避免了各方为谋取自身利益而做出的有损其他成员和整个供应链利益的行为，因而极大地增强了整条供应链的稳定性。
JMI实时共享信息的优势有效地消除了传统库存控制下的各节点企业库存相互独立所引起的需求变异现象，大幅提升了整条供应链的运作效率，有利于实现供应链同步化与一体化。实行联合库存管理，从而建立能适应当前市场发展的协调供应与运行机制，是实现供应链库存管理优化的明确方向。但JMI的实行要求企业间实现系统集成，这还需要较长时间的实践才能有所突破，目前亟待进一步改进与完善。
3.4.2 JMI实施策略
（1）建立一套有效的供应链管理协调机制。
JMI的优势要得到充分发挥，需要供应链上各企业秉持协同合作的经营理念，在发挥自己的核心竞争力之余，还必须合力构建一套行之有效的协调管理机制，明确规定各方权责，为JMI的实施提供保障。具体可从三个方面入手：
第一，建立共同愿景。愿景即供应链上各个组织共同奋斗的目标与方向。只有本着互惠互利的原则，了解供需双方面向目标市场的相同之处与冲突之处，而后确立共同合作目标，最后经双方协商达成共同且双赢的愿景，这样供应链上各个企业才能凝成一个整体，实现协同效应。第二，建立联合库存协调控制的方法。构建JMI协调管理中心为的是实现对供应链各方企业的利益进行平衡与协调，以实现整条供应链的协作效率。这一协调中心需明确规定优化库存管理的方法，包括需求预测、库存水平、多个组织间的库存分配等。第三，建立利益分配与激励机制。要使联合库存管理协调中心的运行有效率和效果，一套公平合理的利益分配机制则是不可或缺的，同时还需建立起对积极配合与参与协调的各企业的激励与监督机制，避免自利行为与投机倾向对供应链预期运行效果造成的不利影响，从而提高企业间的协作与协同性，以实现供应链的持续健康发展。
（2）构建畅通的信息传输渠道。
供应链上各方都要依据市场实际需求信息做出生产订货决策，而这一信息的传递通道却十分不畅，由此引发的需求变异现象与各方多重预测极大地降低了供应链的整体运行效率。这些不利影响要得到改善甚至消除，就必须构建一条有效的信息传输通道，借助于信息技术，从供应链整体出发，建立一套库存信息管理系统，使市场需求信息能够实时地在供应链上传递，从而提升整个供应链的协调运作效率，最终提高产品或服务质量。
（3）选择正确的JMI模式。
供应链JMI的模式有两种：一种是以供链上的核心企业为库存中心，各供应商的零部件库存直接转移到核心企业的原材料库存中来。该模式下，核心企业的库存成为供应链库存管理的重心，核心企业既要保持一定的库存量来抵御缺货风险、满足市场需求，又要控制总的库存成本。另一种是无库存管理模式，即核心企业与供应商均不设立库存，实现准时化生产与供货。无库存模式无疑能极大限度地降低供应链的总成本，同时实现供应链的高效运转，但其对核心企业与各供应商自身的运作效率以及彼此间的协作与配合程度要求十分高。企业应从自身实际情况出发，通过合理分析选择适合自己的模式。
（4）充分利用第三方物流。
联合库存的实现可借助第三方物流（Third Party Logistics，TPL），即由供需双方以外的物流公司来提供物流服务。将库存管理的部分非核心模块转移给第三方物流，这样企业就能够将更多的资源和精力集中在核心业务方面。第三方物流系统直接面向协调中心，供应链各方的独立库存将失去存在的必要性，也因此而增强了供应链的协调性与灵敏度，提升了其运作效率与服务水平。
3.4.3 JMI的优势
（1）成本优势。联合库存管理运用集成化管理思想，实现了供应链上从零售商到分销商到制造商最后到供应商的一体化过程，从而为各方的准时采购与生产创造了条件，准时采购与生产不仅能减少库存量，还能缩短订货提前期，加快库存周转，因而降低了采购成本及库存成本。
（2）信息优势。JMI将供应链上的所有节点组织有机地联合成一个整体，彼此之间建立战略合作关系，相互间信息互通，从而使市场需求信息能够顺畅并准确在各组织中传递，进而有利于供应商作出及时准确的生产决策，实现供应链中的资源调配，提高运作效率。
（3）战略联盟优势。JMI的实施是以供应链上各方的相互合作与充分信任为基石的，各企业紧密联系，缺一不可。供应链上的协同合作在实现供应链的整体利益的同时，也能使链上的每个成员获取收益，实现多赢的局面。当这样一条链通过合作与信任牢牢地凝成一股时，将难以被新入者或竞争者破坏，其有效运作模式一旦形成也将很难被竞争者模仿与替代。
4 结论与展望
本文在通过比较分析传统库存控制、供应商管理库存及联合库存管理三种模式，得出以下结论：传统库存模式中因各节点组织都有其独立的库存控制方式，信息不互通，由此引发了需求放大现象；供应商库存模式中因库存决策权交由供应商，故能对需求放大现象产生一定的抑制作用，却也不免会在决策时造成偏差；而联合库存模式注重的是供应链上的各方同时参与，库存控制计划由各方共同制定，以实现整个供应链的同步化运作，因而消弱了因需求信息的扭曲以及供应链环节间的不确定性所引起的库存波动，并提出了实施联合库存管理的可行性策略，作为供应链环境下库存管理的理论支持。
近年来，供应链管理在国外已经成为其学术研究与企业实践的热点，国内学术界相关理论研究也日渐丰富，但实践方面还非常欠缺。在理论研究不断完善并深化的同时，也要加强实践对理论的检验。本文还存在很多不足之处，如本文进行的主要是理论研究，未结合企业实践检验理论的可行性。今后需加强对联合库存管理的实践研究，广泛收集尽可能准确的信息，加工整理成有用的数据，然后采用科学的方法检验理论的准确性，并对其进行修正。
参考文献
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[2]李建民.供应链管理环境下的联合库存管理[J].物资采购与物流，2009，（1）：4041.
[3]Jacobs，F Robert.Operations and supply chain management[Z].China Machine Press，2011.
篇4
l、为创造附加值而存在的供应链成员之间的合作是通过关系
协约达成的(引自Macneil 980),而且通常是相互依赖的结构性供应者关系所导致的结果,这种关系使各个组织为达到商业的发展而提出共同的目标、付出共同的努力(引自Fungl 999)。
2、发展精干型组织结构以便在供应链中实现高效的商业运作过程(引自Elfrm1991)。
3、侧重于最终消费者,把供应链看作一个单独的实体(Houlihan1985)。最终用户所要求的质量特征的整体性在有竞争力的客户服务中是一个重要的决定因素。相应的,采购、运作和配送等功能具有了更广义的内容,在这里,各种有关结构性供应者关系、精干商业组织和有竞争力的客户服务等问题的信息性决策、运作性决策和战略性决策得以作出。
这种现在被称为供应链管理的综合整体与供应链中的综合物流是同义的(引自c/f Cooper and Pagh,1997)。表略
现在,在先进的企业中,综合物流管理的功能范围越来越广泛,我们在这里提出一个改进综合物流有效的方法。
表四:改进综合物流的方法纲要 略
供应链管理方法侧重于最终产品和关键组成部分,也包括总成本评估内、外供应链成员所带来的产品和过程成本也包括在内。
篇5
关键词：供应链管理 供应链合作关系 信任与合作 人力资源
0 引言
随着经济社会竞争的不断加剧，企业面临的环境更为严峻：大量信息的飞速产生，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级等等。这些都要求企业应对市场的变化做出准确、快速、有效地反应以赢得竞争。然而，由于企业拥有有限的资源，这就决定了企业不可能在所有的业务范围都获得相同的竞争力，而须把有限的资源集中在核心业务上。于是产生了新的经营与运作模式——供应链管理。
供应链管理不同于传统的企业管理。传统观念中，企业之间主要是“买——卖”关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通与协作。而供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含所有加盟的结点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。供应链管理把供应链看成一个不可分割的整体，强调各结点的战略伙伴关系，更加注重企业之间的协作与信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性和敏捷等；要求各结点企业围绕物流、信息流、资金流，以及业务流进行信息共享与经营协调，实现柔性的稳定的供需关系。
供应链合作关系是供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定时间内，共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。实施供应链合作就意味着新产品、新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会的共享和风险的共担。供应商所提供的各种生产要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只是考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。形成供应链合作伙伴关系的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链结点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善与提高。因此供应链从形式上看是客户在购买商品，但实质上是客户在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或者附加值的增值过程。因此，供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。
由此可见，供应链合作伙伴关系强调供应链各结点企业长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，最终实现供应链链条中各结点企业的共赢。在人力资源管理过程中，常常出现业务环节不协调以及部门之间利益冲突的问题。怎样提高人力资源管理的效率和效益，如何更好地协调各部门之间的关系，可以引入供应链合作伙伴关系的原理，建立业务和部门间的信任与合作，实现企业效益的提升。
人力资源管理主要由六大支撑业务组成，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。在部分企业，人们错误地认为各个业务之间是相互独立的：人力资源规划是企业高层针对企业未来发展制定的策略方针；招聘是各部门对岗位空缺做出的反应；培训是企业经济实力的象征，是员工享受的福利；绩效管理是年度工作的评估；薪酬是员工应得的物质奖励；劳动关系管理仅仅是招聘环节的合同签订以及合同纠纷的处理。这些企业误认为人力资源管理各个业务模块不仅仅是独立的而且是相互孤立的，各业务分工到人并按照计划完成就可以实现企业人力资源管理的最终目的。显然，这种孤立地看待人力资源管理的思想，是无法建立良好的业务沟通与协作的，各个业务部门各自为政，只追求单独业务成本的最优，未必会带来人力资源管理总成本的降低，进而影响到企业的整体绩效。例如，企业为最大限度地降低招聘成本，在人员的甄别和选拔中能省则省，很可能会造成企业培训项目与培训成本的增加，甚至在绩效考核中长时期达不到岗位要求，导致招聘的失败。可见，一味地追求单独业务的最小化而不建立各业务之间的相互合作，最终会带来整个人力资源管理成本的增加。
事实上，人力资源管理的各个业务之间是相互联系、相互制约的。各业务部门应建立信任与合作的关系，这里的信任是指各业务部门要关注其他业务部门的利益，并且在采取行为时认真考虑这种行为对其他业务部门的影响。各个业务部门要注重信息的沟通与交流，在同一目标的指导下完成人力资源管理工作。企业应该认识到，人力资源规划是实现企业总体战略规划的支撑战略之一，它为企业的招聘、培训环节的实施进行了较长远地规划；招聘与配置正是顺应人力资源规划的具体内容，依据能力素质测评模型科学、合理地进行人与岗的最佳匹配；培训是企业为更好地实现目标和绩效而制定的有针对性的技能和知识的开发；绩效管理的最终目的是企业为帮助员工更顺利地完成绩效目标而进行的一系列活动，其考评的结果关系到人力资源的培训开发、素质模型的构建和薪酬的发放；劳动关系管理涉及人员的招聘、薪酬管理、和劳动纠纷的处理等各个环节。各个业务部门之间环环相扣，相互影响，因此在人力资源管理各业务之间须建立彼此的合作与沟通，才能促进各个支撑业务的共同进步，实现人力资源管理效率的最优，进而提升企业的整体绩效。
同时企业管理者还应注意到，人力资源管理工作不单单是人力资源部门就能够独立完成的，要想更有效、更顺利地完成人力资源管理还需要企业其他职能部门的共同配合与协作。企业的采购部、生产部、人力资源部、财务部、技术研发部、销售部和后勤部等同样应该建立彼此的信任与合作关系，建立各职能部门相互连接的链条，确保信息流、资金流、业务流的贯通，实现各职能部门的增值和企业人力资源管理工作效益的提升。
参考文献
[1]李维安.哈佛商业评论精粹译丛——有效沟通[M].中国人民大学出版社.2001.
[2]胡军，彭扬.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社.2006.
[3]邓汝春.供应链管理[M].大连理工大学出版社.2008.
篇6
[关键词] 供应链合作伙伴供应链管理风险评价指标
供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。其目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，通过整合供应链上的物流、信息流和资金流，力争将物流与库存成本降到最小。
一、供应链合作伙伴关系
1、供应链合作伙伴关系内涵
马丁・克里斯多夫曾指出：21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的个体竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链上各节点企业之间通过有效整合供应链上各种资源要素，提高供应链的整体运行绩效，因此合作伙伴关系的建立显得极为重要。供应链的合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)是指在供应链内部由两个或两个以上企业之间形成的，以合作与信任为基础、以资源与技术优势互补为平台，通过建立风险共担、信息与利益共享的协议关系，保证供应链实现某个特定的目标。
传统管理观点认为：企业的资源和能力是有限的，为了解决资源的稀缺性，必须把有限的时间、精力和资源集中在核心业务，而把非核心业务进行外包，从而实现资源配置的优化。而现代管理思想认为：随着生产力的发展，产业分工不断深化，市场需求不确定性的增加以及激烈的市场竞争环境导致企业之间的相互依赖性日益增强，因此构建稳定的供应链合作伙伴关系迫在眉睫。
2、建立供应链合作伙伴关系的意义
(1) 减少不确定因素，降低库存
供应链中供需关系的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，可以使许多不确定因素明朗化。
(2) 市场响应速度加快
供应链中的企业可集中力量于自身的核心竞争优势，通过充分发挥各自优势，迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
(3) 加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，并且在激烈的市场竞争中获得优势竞争地位。
(4) 用户满意度增加
制造商通过帮助供应商更新其生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
随着市场需求不确定性的增加，合作各方要尽可能削弱需求不确定性产生的影响和风险。供应链合作伙伴关系不能仅考虑企业之间的交易价格，在其他方面(如供应商服务水平、技术创新能力、产品优化设计能力等)更加值得双方共同关注。通常情况下，供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化为实际利润或效益。因此企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略坚持，才能从供应链的合作伙伴关系中获得最大效益。
二、供应链合作伙伴的选择方法及其指标体系
1、供应链合作伙伴的选择方法
(1) 直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得资料，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。该方法主要来自于采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断，常用于选择企业非主要原材料供给的合作伙伴。
(2) 招标法
当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，并与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。公开招标对投标者的资格不予限制，指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业可以在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴。但招标法时间较长，不能适应紧急采购的需要，采购机动性较差。
(3) 协商选择法
由于供货方较多，在企业难以抉择时，可以采用协商选择法。即由企业先选出供应条件较有利的几个合作伙伴，与他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商法在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫且投标单位少时，协商选择法比招标法更为合适。
(4) 采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本由包括售价、采购费用、运输费用等各项支出总和构成。该方法是先通过对各不同合作伙伴的采购成本进行计算分析，再从中选择出成本较低的合适伙伴。
2、供应链合作伙伴指标体系
本文主要以制造商为核心企业，以此来确定选择合作伙伴的指标体系。制造商的上游合作伙伴是原材料（零部件和半成品）供应商，主要考察其产品质量与价格、企业生产能力、供货柔性等。制造商的下游合作伙伴为销售商，主要关注其分销渠道是否畅通、促销策略及促销能力。另外供应链中所有企业都应具有良好的客户需求预测能力、快捷的客户信息反馈和低库存控制能力。
三、建立供应链合作伙伴关系的制约因素及其风险因素
1、制约因素
(1) 高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持。只有当最高层负责人赞同合作伙伴时，企业之间才能建立相互信任的关系。
(2) 企业战略和文化
供应链合作伙伴之间需致力于解决企业结构和文化中存在的障碍，通过建立统一一致的运作模式或体制，解决彼此之间在业务流程和结构上存在的障碍。
(3) 合作伙伴能力和兼容性
供应链合作伙伴关系的稳定性取决于以下因素：总成本和利润的分配、企业文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。
(4) 信任
在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。尤其在实施阶段，相互之间的信任最为重要。
2、风险因素
风险是指由于各种不确定性（如环境变化、主客体的复杂性等）导致某项活动偏离预期目标的可能性。风险因素起源于企业的内部条件与外部环境，内部条件包括资金、技术、人力、管理和策略等软、硬资源方面因素，外部环境包括市场、需求、竞争、政治、文化和法律等方面的宏观因素。由于事物的复杂性及可变性，加之自身认识能力限制而无法预测事物未来发展，导致行动的预期结果与真实情况产生了偏差，从而诱发了风险。供应链管理存在的风险主要有以下几种情形：
(1) 关系风险
篇7
由第一财经与艺康集团联合举办的第四届“中国食品健康七星奖”颁奖典礼于2014年10月22日在上海落下帷幕。
在中国食品科学技术学会的支持下，经过第一财经、第一财经研究院和艺康集团的评审，飞鹤乳业最终斩获“中国食品健康七星奖”供应链管理奖。
飞鹤乳业副总裁卢光出席了颁奖典礼，他表示：“作为一家连续保持了52年安全生产纪录的乳制品企业，我们深知肩负着公众健康的社会责任，在经营中秉承诚信合规，不断提高对婴幼儿食品安全和供应链管理标准，以保障消费者的食品安全与健康。本次获得‘中国食品健康七星奖’供应链管理奖，是公众和行业对我们所做努力的认可。未来，飞鹤将继续携手社会各界同仁，为提高中国食品安全的质量和水准努力。”
据了解，“中国食品健康七星奖”作为中国食品健康领域的最高奖项之一，从2011年开始已成功举办三届，旨在通过集结多方力量，最大化地提升食品企业的社会责任感和社会价值创造，最终实现让生活更健康、让世界更美好的愿景。
飞鹤乳业在全产业链建设、可追溯体系打造以及供应商、经销商等合作伙伴食品安全意识培养等方面的亮眼表现，受到了组委会的一致赞赏。
全产业链模式整合上下游
经过十余年的努力，飞鹤乳业成功构建“农、牧、工”三位一体的产业集群，彻底实现了从源头牧草种植、规模化奶牛饲养到生产加工、物流仓储、渠道管控乃至售后服务等全产业链条各个环节的全程可控。
在这条全产业链上，飞鹤以婴幼儿奶粉生产销售环节作为调节上下游合作伙伴供需矛盾和利益矛盾的杠杆，以高于欧盟标准的飞鹤标准作为硬性要求，实现了婴幼儿奶粉生产企业对自身产品生产销售以及上下游环节的完全可控，确保所生产的婴幼儿奶粉质量安全。 卢光强调：“为行业、产业链乃至整个社会作出贡献，是飞鹤真正所看重的，我们一直追求企业的可持续发展、行业的规范发展和整个产业链的共生共荣。”
追溯体系步步升级
在完成从牧场到工厂的全产业链布局打造后，飞鹤正致力于带动整个产业链共同走向标准、规范。通过大力推进工业化与信息化的深度融合，飞鹤在食品安全追溯及信息化应用方面积累了丰富的经验。
早在2012年3月，飞鹤正式上线了婴幼儿产品全程可追溯系统。两年后，飞鹤创新推出了产品可追溯手机APP，实现了包括鲜奶、成品生产地、检验地、物流总仓、一级经销商等15项信息的可追溯、可查询。在信息全面性和透明性方面，不仅完全符合国家要求，更是业内首家。时隔一个月，飞鹤微信可追溯系统正式启用，成为行业内首家实现可追溯功能的微信服务平台。至此，飞鹤成功打造出可追溯在线平台、产品追溯APP以及微信可追溯三位一体多平台的全产业链可追溯体系。对企业管理而言，多元化可追溯体系的一大优势体现在供应链整体效率方面：一方面，通过部署适当的可追溯性解决方案，能实现更好的库存控制、更快的处理和周转；另一方面，该体系的层层升级使消费者有机会进入企业的管理环节，真正做到让消费者参与监督并购买放心奶粉，保持产品生产经营过程中的透明度。
供应商选择标准化、合作伙伴化
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［关键词］供应链管理 综合评价 分层管理
供应商评价是供应链管理的基础，也是供应链风险控制的重点。在现代企业中，对供应商的管理不仅仅是与物料、服务采购有关的交易，还应包括供应商评价体系的构建和及时的动态评价。对供应商进行评价的目的在于站在提高企业竞争力的角度，动态地、适时地依据评价体系确定的指标和分配分值对供应商进行考核、分级、奖惩等等，确定其是否实现预期绩效。通过评价，形成相应的文件，为管理者提供必要的供应商决策依据。
一、供应商评价指标体系的构建
对核心企业的供应商进行评价, 必然要通过研究双方在合作过程中存在的问题和可能产生的问题来建立评价指标, 因此, 在构建评价指标体系时,可以利用因果分析图工具。将“影响核心企业与供应商关系的原因”定义为需要研究的问题,然后召集核心企业的相关人员成立评价小组, 针对此问题进行讨论,运用因果分析图,可以找到以下相关因素：
1.质量问题。供货质量存在缺陷对核心企业有着严重的威胁,主要考察供应商以往供货的质量、质量体系、对质量重要性的认知、发生质量问题时的反应和处理速度等。
2.价格问题。供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比, 对核心企业和销售商的利润率产生一定程度的影响。
3.经营信誉问题。如果供应商的信用意识薄弱,将造成:(1)所提品的采购提前期不确定, 带有随意性;(2)提品的质量稳定性差;(3)承诺的服务不到位等。这将严重影响核心企业与供应商关系。
4.技术能力问题。顾客需求的日益多样化, 使得产品的寿命周期越来越短, 更新速度越来越快, 核心企业只有能够及时地为顾客提供在价格、质量、性能上均有创新的产品才能在竞争中取胜。
5.生产能力问题。对核心企业来说,供应商生产能力不足，不能提供稳定、可靠的供货周期，必将在一定程度上影响需求商的生产运作。
通过以上分析,可以将质量、价格、经营信誉、供应商的技术能力、生产能力作为我们对供应商进行评价和分类筛选的评价指标。
二、供应商综合评价
1.运用层次分析法确定评价指标体系权重。通过对评价指标两两之间的相对重要程度之比, 确定评价指标质量B1、价格B2、经营信誉B3、技术能力B4和生产能力B5两两之间的相对重要性, 我们采用九分位法, 构建判断矩阵如下：B1 =（1，3，5，5，9），B2 =（1/3，1，3，3，7），B3 =（1/5，1/3，1，1/2，3），B4=（1/5，1/3，2，1，3），B5 =（1/9，1/7，1/3，1/3，1）。由, 同理可得W2=1.838,W3=0.631,W4=0.833,W5=0.281,W=(W1+W2+W3+W4+W5) =7.263。因此可以计算出权重(相对权重),P1=W1/W=0.507,同理, P2=0.253，P3=0.087,P4=0.115,P5=0.038。可知,质量是最重要的评价指标,其次是价格、技术能力、经营信誉、生产能力,这与实际情况是相符的。
2.对供应商进行综合评价。基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据, 通常根据以往的经验采用对供应商打分的形式给评价指标赋予分值, 本文在分析总结国内外有关评价指标赋值依据的基础上, 制定了如下的评分标准。
(1)质量(P1)：批次合格率≥95%,得85分～100分；批次合格率≥85%,得75分～85分；批次合格率≥75%,得60分～75分；批次合格率＜75%,得60分以下。
(2)价格(P2)：低于竞争对手，得80分～100分；和竞争对手相当，得60分～80分；高于竞争对手，得60分以下。
(3)经营信誉(P3)：好，得80分～100分；中，得60分～80分；差，得60分以下。
(4)技术能力(P4)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。
(5)生产能力(P5)：强，得80分～100分；中，得60分～80分；弱，得60分以下。
根据以上评分标准, 可以对核心企业的供应商进行综合评判。设对供应商的综合评判为S,Pi为各项评价指标权重,Ci为对供应商各项指标的评分,则。
三、分层管理
根据供应商的综合评价得分S对供应商进行级别划分,将供应商划分为“风险共担供应商、合格供应商和问题供应商”三个级别, 并根据所划分的级别及时改进核心企业与供应商的合作策略, 解决市场变化带来的问题,避免损失及规避风险。
1.综合分大于85分的为风险共担供应商, 应继续加强与之合作关系, 实现双赢。
2.综合分位于70分～85分之间的为合格供应商,应逐步改进优化合作关系, 向风险共担供应商方向努力。
3.综合分小于70分的为问题供应商, 应视情况调整与其合作策略。若该级别供应商为垄断性质供应商,核心企业应改善与供应商之间的关系,努力向合格供应商或风险共担供应商转变;若该级别供应商为非垄断性质供应商, 则应根据其合作情况有无改善决定舍弃与否,并积极引入第二方供应商。
四、结束语
供应商作为供应链中的重要环节和节点企业，对核心企业的产品质量、产品价格、产品创新和市场响应能力都有着至关重要的影响，有效的划分供应商级别, 构建科学的综合评价体系并改进与之合作关系,不仅能使企业迅速取得生存发展的市场空间, 同时也改变了企业的组织形式, 进而对企业的行为模式、目标取向等各方面都会产生深远的影响。
参考文献：
[1]查先进:物流与供应链管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2003
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【关键词】核电工程；混凝土搅拌站；原材料；土建试验室
中图分类号：TU37 文献标识码：A 文章编号：
引言
核电作为清洁能源,对于满足中国电力需求、优化能源结构、减少环境污染、促进经济能源可持续发展具有重要战略意义。为在不远的将来成为核电大国，发展成为核电技术强国，中国决定引进全球目前最先进的非能动大型压水堆核电AP1000技术，经过引进、消化、吸收，再创新形成具有中国自主知识产权的大型先进压水堆核电CAP1400技术，并将其作为国家中长期重大科技专项之一，意味着国家在确保安全的前提大力高效发展核电的决心。核电工程建设周期较长，其主体结构的土建施工顺利进行必须以混凝土可靠供应为前提，因此在核电建设准备阶段必须充分研究混凝土供应链的建立和运行管理，包括混凝土原材料供应、混凝土搅拌站及土建试验室建设、混凝土供应链运行管理等，进而确保在工程建设期间为施工现场输送合格的混凝土。
一、原材料供应
混凝土原材料主要包括粗细骨料、水泥、粉煤灰及外加剂等。核电工程建设所需混凝土质量要求较高，故控制混凝土质量必须从源头抓起，严格控制原材料质量。
（一）骨料
核电建设期间混凝土生产原材料、厂区截洪沟及海工堤坝护岸均需要大量的骨料是所需的重要地材，并且对其质量有严格的要求。
在核电前期准备阶段，需要根据工程建设期间所需石料的总量对厂址周边进行料源勘察，勘察的目的主要包括料源储量、开采条件、石料质量等。对于混凝土生产所需的细骨料主要来源可以为天然河沙或人工砂，故在骨料料源调查时应考虑石料是否满足人工制砂的条件，如碱含量、云母含量等。核电建设期间所需细骨料的量较大，采用天然河沙作为其供应来源时，必须事先考虑源地储量、水土保持、政府限制、质量稳定等因素，避免在建设期间出现供应不连续影响正常施工的现象。人工制砂可以有效规避上述不利影响，但可以投资控制等因素，必须做好相应的成本分析。
骨料供应可以选择征山自行或委托开采以及购买成品块石料两种方式，征山开采需要承担地方政府审批和施工安全风险，而购买成品块石料则需要选择资质合格供应商，并采用合理有效的合同管理措施，进而确保供应强度质量满足工程建设需要，同时避免供应商进行不合理抬价，对工程建设成本控制带来不利影响。
选择供应商通常采取供方评价方式来确定其是否为合格供应商，评价的内容可以包括企业资质、经营范围、信誉及业绩、供应能力、管理制度、质保体系等，只有经过供方评价并结果为合格企业才能成为真正的供应商。在供货合同执行期间，必须进行定期监查，发现不合格的事项应责令定期整改，整改不合格的应中止供货合同。
（二）水泥
水泥作为混凝土生产过程的胶凝材料，其性能直接关系到混凝土的质量，因此在核电建设前期确定良好的水泥供应渠道和保证水泥供应质量非常重要。
核电工程施工混凝土高质量要求决定着水泥质量的严格要求，通常水泥厂家为满足质量要求必须设立核电水泥专用生产线以及专用仓库存放，并建立相应的质量保证体系。水泥的质量检测标准主要来源于国家统一标准《通用硅酸盐水泥》以及核电混凝土技术规格书，如对三天及七天水化热、烧失量、碱含量、铝酸三钙、氯离子含量等都有较高要求。
在确定水泥供应商时同样应进行潜在供方资料和源地评价，评价合格将是签订供货合同的前提条件。在正式供货前，必须建立相应管理制度，确保现场的库存水泥满足一定时间内的连续使用，但库存不能超过三个月。水泥进场前必须经过现场试验室检测，合格后方能进场，不合格必须无条件退场。
（三）粉煤灰及外加剂
当需要较低的水化热或增加搅拌物的流动性时，可以用满足规范要求的粉煤灰进行替代水泥，但通常粉煤灰的用量不能超过水泥总量的30%。核电使用的粉煤灰一般采用I级粉煤灰，并且烧失量、强度活性、碱含量均有非常严格的控制要求。根据国家规范和核电混凝土技术规格书对供货商提供的粉煤灰进行检测，保证各检测指标满足要求才能使用。
为改善和调节混凝土的性能，需要在混凝土生产过程中掺加外加剂，如高效减水剂、缓凝剂、引气剂等。虽然外加剂的用量较小，但它对成品混凝土的质量和性能起着关键性的作用，故在选择供应商时应慎重。通常采取公开招投标的方式确定供应商，但确定之前，需要进行资格预审和源地供方评价，确保其生产经营资质、供应范围及能力、相关业绩等满足核电工程建设要求。在供应过程中，需严格监督控制外加剂质量，必须保证其与混凝土配合比设计时使用的外加剂性能完全一致，否则应拒绝接收。
二、混凝土搅拌站
混凝土搅拌站是混凝土生产系统，作为核电站所有土建结构施工中混凝土供应链的一个关键环节。由于核电混凝土质量要求非常高，故必须确保混凝土搅拌站运行稳定可靠。在混凝土搅拌站设计时，为满足核电工程建设的进度和质量要求，考虑在持续高温或严寒等条件下的混凝土供应，混凝土搅拌站应配置制冰和制冷系统；根据混凝土检验规范书等技术文件，明确混凝土类型，确定需要水泥、粉煤灰及外加剂的种类，进而设置对应的粉料仓。
（一）规模设置
核电站建设用混凝土主要包括核岛、常规岛主体工程现浇钢筋结构混凝土、BOP部分结构所需混凝土以及水工、海工建构筑物所需混凝土。混凝土搅拌站的规模设置主要根据核电站建设所需混凝土总量、建设高峰期月度需求混凝土量、连续最大混凝土浇筑强度、月度混凝土需求曲线确定，但为确保混凝土连续供应可靠，搅拌站主机容量选择应考虑一定的富裕度，以避免在部分搅拌机组检修期间出现混凝土供应强度不足。
（二）建设
混凝土搅拌站包括搅拌站主机、升降温系统、砂石骨料生产系统等。混凝土搅拌站工程建设包括混凝土搅拌站设计、设备采购、施工及调试。在混凝土搅拌站建设规划通过后，需要进行混凝土生产工艺流程设计及相应的施工图设计为后续设备采购及施工提供依据。
为满足核岛负挖基坑的填平补齐以及垫层混凝土需求，混凝土搅拌站至少应在FCD前6个月投入使用。根据以往国内核电建设经验，混凝土搅拌站建设周期需要大约6个月时间。由于混凝土搅拌站建设开始前需要进行建设方案讨论、报审及工程招投标等工作，故宜在FCD前18个月左右开始筹划相关工作。
三、土建试验室
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一、供电企业供应链管理的发展方向
随着我国供电市场的发展，供电企业供应链管理整合势在必行。供应链管理主要是指对供应链中的物流、信息流、资金流等进行组织和控制的一体化管理。供应链管理的主要作用是实现服务水平的提高和成本的降低，找到服务水平和成本之间的平衡。在进行供应链管理时，需要将涉及到供应链的所有部门都结合起来，确保供应链整理力量得到有效发挥，使所有部门及企业能够获利。供应链管理是对物流和企业的活动进行统一的管理，实现供应伙伴关系的建立，信息的共享等。供电了企业的供应链管理是供应链各方参与利益博弈后的结果，并逐渐发展成战略合作伙伴关系，即纳什均衡状态。
目前我国供电企业正在以厂网分开、竞价上网的改革，从而促进了电力市场的形成和完善，因此我国供电企业非常注重供应链一体化管理。根据对我国供电企业供应链的研究，其发展方向应该构建公里按应企业间的信任机制，即保障供应链的协同性，主要包含有采购协同、生产过程协同、成本核算与控制协同等。供电企业还要与供应链中比较重要的供应商实现信息的共享，即可以通过建立电子数据交换系统实现信息共享。供电企业供应链配流配送要以最先进的理念进行改进，以达到提升物流管理效率和效益的作用。供电企业供应链业务流程需要进行改进，确保项目管理的自动化。在供应链管理中，要采用最先进的信息系统进行管理。
二、供电企业供应链管理与物资供应管理的关系
供电企业供应链管理主要是对物流、信息流、资金流的管理。其中物流主要是指在特点的时期，将物资流动到需要的场所。在物流管理中，需要注重如果使物资流动成本达到最低，流程过程问题达到最小，如果物资流动出现问题需要怎样去改善等。供电企业在产品生产过程中，需要向供应商采购各类材料的配件，此过程的管理称之为物资供应管理，其在物流管理中占据非常重要的位置，物资供应管理的作用主要是实现对供电物资的及时控制，因此需要保证信息的可靠性和及时性。通过上述分析可以看出，物流与信息流具有相关作用的关系。对于供应链中的所有企业，其除了要注重客户的要求以外，还需要注重供应商的供应能力，因此要想做好物资供应管理，首先需要做好供应链管理。
三、目前我国供电企业物资供应存在的问题
（一）虚假的“零”库存管理模式问题
在我国供电企业物资库存管理中，供电企业为了减少库存量和运输成本，一般在采用虚假的“零”库存管理模式。虚假的“零”库存管理模式主要是指供应商根据供电企业的要求，进行物资的组织和运输，在组织和运输过程中所消耗的实际资金经过核算后，形成资金流，此时库存管理为供应商，而对于物资的决策和管理属于供电企业。在此种管理模式中，虽然供电企业也会产生库存占用，但库存所有权归供应商，直到物资消耗后，才能够算入电力企业，致使供电企业出现虚假的“零”库存情况。
采用虚假的“零”库存管理模式，存在非常明显的问题，如供电企业“零”库存的虚假性，即供电企业虽然是“零”库存，但其主要是将库存压力转移至供应商，而供应商在齑嫜沽υ黾拥那榭鱿拢会通过提升价格，增加供电企业的资金压力。该种管理模式还会出现资金积压严重问题，致使供电企业和供应商因为资金问题影响合作关系。“零”库存管理模式使库存分散，从而导致了物流成本的增加，同时还会影响供电企业与供应商的运输系统和资源互补能力。
（二）协同性问题
物资供应协同性差的问题，是目前我国供电企业存在的主要问题。如其不具备完善的信息传递平台，随着信息时代的来临，促进了企业与企业之间信息传递的便捷性，然而目前我国很多供电企业与供应商没有建立高效率的信息平台，致使供电企业与共影响之间存在严重的信息协同性问题，因此供电企业业务流程不服务信息化时代的发展，供应链各企业的信息没有高效率的共享性，导致企业与企业之间，没有办法针对市场做出及时的反应。市处在不断变化中，由于企业难以针对市场做出及时反应，会致使企业出现库存积压、供货不及时都能够问题，从而影响企业的形象。另外供应链个企业之间还存在信任问题，即供电企业链条参与企业成员，相互之间存在利益斗争，致使各企业之间出现对抗行为。不同的企业都有各自的企业文化和战略目标，彼此之间都会以各自企业目标看待企业合作关系。同时企业对其他企业的不信任，还存在担心将企业机密暴露给对方的问题，从而在合作过程中，会严加保守，致使各个企业之间的信任度的大大降低，难以提高供应链的效率。
四、我国供电企业物资供应的供应链管理整合对策
（一）供应商的整合
随着我国电力事业的发展，目前我国供电企业竞争主要表现在供应链的竞争，其中供应商作为供应链管理的基础，对其进行整合，能够有效提高供电企业物资供应的高效率。首先供电企业要注重供应商的选择，即要选择和培养实力较强的供应商参与到供应链中。参与到供应链中的实力供应商，需要考察其信誉、配套能力和协调能力等。考察的主要方向有：①生产质量，对生产质量的考察主要是供应商的产品研发能力、产品检测能力等；②生产能力，对供应商生产能力的考核主要是技术合作能力和制造生产状况；③设计能力，此外还需要注重工艺水平的考核；④业务考评，对供应商的成本、交货质量和创新能力进行考察；⑤健康安全记录和环保记录；⑥经营环境。
选择供应商的方法，主要有专家评议法、层次分析法、数理统计方法中的主成分分析法因子分析、数据包络分析方法等。在选择供应商时，需要考察供应商是否与国际标准运营一致，最好与供应商统一制定供应物资的生产标准、质量标准和服务标准。最后要进行供应商绩效考核，供应商为供电企业提供质量优、价格低廉的物资，供应链各企业之间也共同享有信息和质量，保证各个企业都有能够获利。企业还需要密切关注市场的变化，改善供应偏差与执行绩效偏差。供电企业需要与供应商以期组织绩效评估会议，从而促进供应商供应水平的提升。
（二）信息化平台的构建
随着信息时代的来临，在供应链中采用信息化平台，能够有效实现信息的同步化，从而保障企业与企业之间信息的共享，保证物资高效率的供应。首先要进行采购内部业务信息化的建立，即通过建立企业内部采购管理信息系统，提高信息的及时性，使企业能够随时根据市场的变化做出反应。企业外部运作信息化主要是指网络采购和供应商信息系统，其中供应商信息系统时供电企业利用网络连接采购信息系统，让供应商参与到供电企业生产体系中。信息化品台还需要注重招投标管理、合同管理、资金管理等。
（三）供电企业物资的供应商管理库存
供应商管理库存是指供电企业与供应商之间形成合作关系，使供电企业和供应商都能够获得较低的成本利益。供电企业根据各部门的物资储存计划，与供应商签订协议，并根据物资的价值，进行保管维护费用的支付。当物资进行升级后，供电企业需要及时支付货款。
