新零售盈利模式范文
时间：2024-01-02 17:42:43
导语：如何才能写好一篇新零售盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
零售企业服务创新“五维度”及盈利模式转型
盈利模式是零售企业赢得利润、赖以生存的主要手段和方式，而服务是零售企业盈利的核心，因此服务创新对于零售企业盈利模式有直接影响。通过服务创新不仅可以提高消费者以及零售供应链价值，同时还可以实现盈利模式的个性化以及可持续发展，提高企业的长期盈利能力。根据服务创新的“五维度模型”分析，想要实现零售企业盈利模式的真正变革，应该从服务概念、服务交付系统、顾客界面、零供关系以及技术等多方面进行系统创新。这五个服务创新维度是相辅相成、相互促进、相互影响的关系。创新活动应同时展开，提升整个零售供应链的绩效，在提高企业自身利润的同时，也可以为供应商以及消费者创造更多的服务价值，打造“双赢”的局面。
（一）服务概念创新
“五维度模型”中提出的新服务概念主要指结合当前社会经济发展环境和条件的变化以及消费者需求的变化，对零售企业服务方式进行创新，可以通过改进现有的传统服务或者直接研发新的服务形式来实现。比如创新营销手段、创新业态、创新经营商品种类、创新经营时间等，下面主要介绍“自有品牌创新”、“业态创新”以及“增值服务创新”三种途径实现零售企业盈利模式的转变。
1.自有品牌创新。这种服务概念创新主要指零售企业利用多年来积累的销售网络渠道以及顾客信息方面特有的优势，加上自身品牌信誉，向制造商委托制造贴有自己企业品牌标签的产品，通过品牌效应提高产品服务附加值。近年来随着外部经济环境的变化以及零售企业规模的进一步扩大，很多零售企业纷纷开始发展自有品牌来提高企业的盈利能力，比如沃尔玛（WalMart）、日本的优衣库（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美国的西尔斯（Sears）、法国的家乐福（Carrefou）以及英国的马狮（Marks &Spencer）等。实现自有品牌创新不仅对于零售企业的供应链管理技术和能力要求较高，同时需要创新供应链的流程、零供关系以及商品经营品类管理等方面内容。当一个零售企业拥有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商选择、产品设计、产品质量监控以及产品促销等相关业务流程的内容以及后台组织模式。同时应该注意调整零供关系，因为企业自有品牌可能会替代一些制造商的商品品牌，改变零供关系。其次应该重新调整商品经营的品类，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的货架空间分布。
2.业态创新。每一次业态创新对于零售业服务效率的提高以及建设规模的进一步扩张都具有极其重要的意义，是推动零售业发展的重要动力，同时也是增加企业竞争力，提供企业盈利能力的主要途径。业态创新的盈利方式主要是跟上社会经济快速发展的脚步，满足消费者多样化的要求，实现服务价值增值。业态创新必须通过组织创新、营销创新、流程创新等多系统协调配合才能实现。比如江苏南京的华润苏果就是一个典型通过业务创新实现发展的例子，1996年，苏果刚开始只是超市规模，1999年新增便利店，此时需要较好的物流配送系统，且对于物流配送能力的要求较高，因为便利店规模较小，具有品种多、批量小的特点；2000年综合超市和便利店经营，实现大型综合超市，自2001年后实现中国连锁经营，在2002年开设社区店。近年来，为了满足一些高端收入水平家庭消费，开设了SG高端精品超市，若想要实现这一业态创新目标，首先应该确定顾客身份，明确服务对象。同时对于业务服务人员的要求也相应提高，应强化服务人员对高端消费群体的服务能力。
3.增值服务创新。增值服务是零售服务的有效延续，丰富了零售服务的产品品类和内容，近年来随着零售业的快速发展，各种零售产品不断涌出。零售企业在销售商品外，对于一些比较复杂，但是耐用性较好的商品提供售后和金融服务。零售企业与客户之间的接触越来越多，关系也越来越密切，将以往一次交易行为通过售后服务发展成为长期稳固的关系，为顾客提供了更多的增值服务。这样不仅建立了企业固定的顾客源，也提高了企业的盈利能力。比如近年来“苏宁易购”为消费者推出“阳光包”的增值服务，免费提供延期1年的电器产品保修服务。想要实现企业增值服务创新必须通过相关部门的积极配合，充分利用企业的品牌信誉进行组织创新，同时应加强公司员工的相关培训工作。
（二）服务交付系统创新
创新服务交付系统大多数在后台进行，主要是指通过创新服务过程中的组织结构加强员工培训，提高零售服务效率。
1.优化业务流程。优化零售企业的业务流程，可以加强系统协作、便于管理、实现管理过程的程序化和规范化、快速解决问题、提高资金流转率。一般零售连锁企业的基本业务流程主要包括生产、销售环节中的采购、贮存、商品分配、销售、出货以及人力、物力、财力等资源管理。若为连锁经营模式，零售企业首先应该建立相对统一的管理系统，明确主营业务流程，对于一些非增值环节应该尽量简化、合并或者删除。在主营业务流程中应纳入信息流、资金流以及商品流等方面内容建立统一的采购、库存管理、物流配送以及会员管理等一体化体系结构，实现整个业务流程的信息化、立体化、便捷化和网络化。
2.组织创新。业务流程的优化、创新必须建立在调整企业组织结构的基础上实现。因为业务流程创新是针对整个零售供应链管理，需要每一个部门的相互配合，因此对于信息流通的要求非常高，传统的组织模式实行的直线职能体制并不能满足这一要求。因此想要实现业务流程优化，必须结合整个业务流程的采购、贮存、商品分配、销售以及出货等环节为导向设立专门的组织管理团队，同时为了加强各个业务部门的相互协调配合，实现信息的及时、高效流动应设立相应的业务流程协调部门，实现组织管理的扁平化。
（三）顾客界面创新
1.电子商务创新。随着现代信息技术以及互联网技术的不断发展与普及，电子商务具有较大的发展空间。零售企业可以通过电子商务创新进行网上零售，因为网上销售并不需要实体经营空间，可在任意时点交易，且信息处理快捷、方便。对于零售企业而言，网上销售可以减少销售成本和经营成本，减少库存，降低日后降价处理风险；对于消费者而言，可以不用拘束实体销售点营业时间限制，避免购物拥挤以及价格信息不对称等问题。目前像1号店、京东商城、淘宝平台上都有很多卖家，国美电器、苏宁电器等也在努力发展上线、下线业务。想要实现电子商务创新，必须加强业务流程的创新以及技术创新的协调配合。
2.消费者自助服务创新。这种创新模式下，零售服务不再由零售店提供，而是由消费者自己选择，不仅可以满足消费者的多样化需求，提高消费者对零售服务的满意度，也可以降低服务成本，提高企业盈利能力。比如宜家家居营销模式中，消费者购买的产品需要自行运输，自行安装，产品的销售成本减少，同时也降低了产品的销售价格。
（四）零供关系创新
1.零售企业和供应商合作开发新产品。近年来随着社会经济以及人们收入水平的不断提高，产品生命周期不断缩短，业态创新时间越来越短，产品更新速度也不断提高。因此对于现代化零售企业而言，服务质量并不是核心竞争力的唯一，服务速度也是重要的构成要素。想要实现服务速度和服务质量两者兼顾，零售企业应与供应商合作共同开发新产品。因为零售企业具有掌握消费者信息的绝对优势，而供应商的产品开发能力较强，因此双方合作下，可以快速确定新产品的方向，减少新产品开发以及上市时间，降低产品开发以及营销成本，提高平台的双边服务效率。
2.基于供应链管理的零供信息合作。供应链管理思想近年来得到广泛应用与普及，但在供应链管理的实际应用中，很多零售企业并没有考虑供应链的整体绩效。仅仅关注采购、仓储以及运输等环节管理，甚至部分零售企业不惜牺牲整体供应链的绩效来达到自身利润的最大化，不仅降低了整条供应链绩效，对零售企业的形象以及盈利也会产生一定影响。因此零售企业应加强对零售业供应链的管理，与供应商强强联手合作，分享产品销售信息，以便供应商及时了解消费者的实际需求，及时开发新产品，快速补货响应消费者的需求变化，提高供应链的整体绩效。
（五）技术创新
21世纪是信息化时代，信息技术已经渗透到社会生产以及人们生活的各个方面，零售业当然也不除外，技术创新是“五维度模型”中的基础维度，其他四项维度服务创新都需要依托技术创新加以实现，因此技术创新是促进零售业服务创新顺利实践，提高企业盈利能力的基础保障。当前，零售企业中的电子商务平台、电子自动订货系统以及销售时点信息系统中应用到电子数据交换技术、条形码技术以及数据库技术等，使零售业务流程简单化，信息流动更加高效，同时也大大降低了经营管理成本，增加了企业的盈利。
推动零售企业服务创新的策略
零售企业如果想要实现可持续发展，拥有长期市场竞争优势，真正实现盈利模式的变革，应综合考虑“五维度模型”进行多方面、多系统的协调创新，实现盈利模式的不可模拟性以及可发展性。但目前很多零售企业并未真正做到系统创新，导致盈利模式创新改革效果欠佳，同时政府、高校以及科研等机构普遍都存在重技术创新，轻服务创新的观念。尤其对于零售服务创新的关注度不够，在很大程度上阻碍了零售企业的服务创新发展。因此想要进一步推动零售企业服务创新的脚步，不仅应加强企业服务创新的能力，同时应该获得有效的、低成本外部创新资源的激励。首先在信息化时代背景形势下，政府部门应加强零售企业流通信息的基础设施建设，比如可为零售企业采用的地理信息系统、电子数据交换技术、仓储计算机管理技术、射频设计以及条码技术等现代化信息技术提供适当的政策激励。同时零售企业应加强企业组织管理化程度，我国零售企业在国内应充分利用连锁组织手段加强国内整合，进一步扩大经营规模，提高组织化管理水平。政府部门应为零售产业出台一些相关的政策引导以及法律政策保护，零售企业自身也应该充分发挥自身的优势，进行全面的市场调研进一步开拓国际市场，通过市场化手段进一步加强组织化管理程度。其次应加强培养高素质零售人才，人才是创新的重要动力，目前我国零售产业具有专业技术的零售人才非常欠缺，尤其是高层次零售管理人才极其匮乏。因此各大高校应结合现实经济发展需求，增设与零售业相关的各种零售教育专业课程，在教育过程中，为了加强人才的实践能力，应和零售企业合作建立课外实训基地，打造“工学结合”教学模式。
综上所述，服务创新是创新、改革传统的零售企业盈利模式的主要途径和手段，零售企业应以“创新服务”为基点，从服务概念创新、服务支付系统创新、顾客界面创新、零供关系创新以及技术创新五个维度进行多系统的协调、配合，提高自身的创新服务能力。同时政府、科研单位以及高校等外部组织也应加强对零售企业服务创新的支持与激励，促进零售企业服务创新的推进和发展，实现零售企业盈利模式的真正变革。
参考文献：
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4.芮明杰，袁成，胡金星等.我国流通企业赢利模式的创新研究[J].当代财经，2011（7）
篇2
[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素
一、引言
网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。
二、网上零售企业的特征及其成功界定标准
1.参与网上零售的企业类型及特点
目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。
（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。
（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。
（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。
2．网上零售商店经营成功的界定标准
企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式――即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。
三、网上商店经营关键成功因素模型
1.影响网上商店经营的成功因素
影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：
（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。
（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。
（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。
（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。
（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。
（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。
（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。
（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。
2.网上商店经营关键成功因素模型
依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。
网上零售商店经营成功因素模型图
四、结语
篇3
关键词： 特许经营；便利店；非价值链条
中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0107-03
0引言
特许经营对经济发展具有的巨大推进作用，已被大量研究和企业实践一再证明。然而特许经营移植到中国必然存在一个长期本土化的过程。探索中国企业应用特许经营的动机有助于加深对中国特许经营市场的理解，加快特许经营本土化进程的速度。
便利店是应用特许经营最为成功也是最为典型的零售行业，本文选取便利店作为研究样本，通过该行业特许经营发展状况和行业盈利模型分析，探寻特许经营应用动机，从而为理解中国特许经营市场特征提供有益的借鉴。
1指标选取及数据描述
本文选取便利店零售业态特征和特许经营发展特征作为两个研究维度，选取发展规模和绩效水平作为交叉变量，构建了一个四级指标体系，以求对研究问题的深度探讨。指标体系构成及数据分布如表1和表2所示。
从表1来看，便利店自2003年起就一直处于高速扩张状态中，其中尤以加盟店的扩张成效最为显著，其数量占比从2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特别是在2007年，加盟店数量就超越了直营店，而且从其余指标的增长速度来看，加盟店都远远超过直营店，由此可见，便利店的扩张主要是依靠特许经营来实现的。
表1同时揭示了另一重要现象，尽管单店数量增长带动了销售额、营业面积和从业人员增长，但除个别年份外，这些指标的增速都小于单店数量的增速，说明在相当一段时期内便利店基本资源的重复投入并未导致相应经营效率的同步增长。
表2是有关单店经营绩效数据的对比。虽然个别年份数值略有所差异，但基本特征是加盟店在几乎所有的指标上都呈现负增长态势，说明在其高速扩张的同时，经营绩效水平却在持续下滑。例如加盟店平均销售额从03年的77.8万元下降至07年的58.09万元，而直营店基本上仍保持增长；加盟店平均面积和雇佣人员数量大约都只占直营店一半，平效和人效也远远低于直营店和行业平均水平，这样的结果导致加盟店与直营店的差距越来越大。
2中国便利店行业现阶段存在的盈利模式
盈利模式一般可以总结为企业创造价值的核心逻辑。总体来说可以自下而上地分为5个不可分割的部分:整合的方式管理价值链；设计价值系统；持续地创造和重新定义竞争优势；有效传递客户价值；为泛股东（Shareholder）创造最大化价值[1]。但在特许经营方式下，盈利模式表现的会更加复杂。特许人的盈利模式具有零售业盈利模式的普遍特征，利润来源大体上都是在价值链条和非价值链条上取得的，而且特许人业务活动触及领域越多，盈利模式越具有复杂性。受许人只能在从总部购进商品并向市场消费者提供商品和服务的过程中获取利润。
价值链条上获取的利润是指直营店和加盟店基于零售业基本的商品进销活动和服务提供上赚取的收益。我国便利店单店中商品配比受各种因素共同制约，不仅品种相对较少（中国连锁经营协会2008年抽样调查数据显示，样本店平均经营单品数量仅为2614个），且大部分还是通过各种方式从渠道上游获取的标准化商品，加上相对较高的定价策略，导致这部分商品利润空间相对较小；便利店另一项理论上的重要收益来源―便民服务则受相关部门费率定价制约和服务提供商的限制，导致该项业务很难获取足够利润。例如，2005年~2006年期间上海曾出现便利店大面积酝酿停收电话费事件，其原因是期间上海便利店各公用事业部门执行的代收公用事业费综合平均手续费率为0．3％，加上与银行分成和代收公用事业费的成本回收，使得便利店经营该项业务普遍亏损[2]。而这样的情况至今尚未有根本性的改变。
非价值链条获利来源仅存在于特许人盈利模式中，是特许人通过规模优势控制销售渠道而获取的渠道费用或是进行其他非零售业务获取的收益，其中渠道费用是现阶段非价值链条获利的主要来源。以中国发展最为成功的本土便利店品牌之一的可的便利店为例，在其原控股方上海光明乳业2005年公布的财务报表中可以看到供应商进场费净收入为91672381元，比2004年增长了30.6%，而当年可的利润额仅为1298万元，可见缺少渠道费用的收取可的就会出现大幅度的亏损。有关市场分析机构的研究也支持了便利店盈利对渠道费用依赖的推断。上海商情信息中心供应商满意度测评办公室历年的供应商满意度调查报告显示，便利店收取的渠道费用指数得分普遍较高，其水平几乎与超市和大卖场持平。
3讨论
上文中国便利店运作绩效的结果与特许经营倡导的“系统复制+体系统一管理”的基本模式运作理念相背离，反映出当前中国便利店行业应用特许经营模式的一个基本特点：各体系普遍注重体系规模的整体扩张而体系运营管理的质量相对较弱；特许人和受许人盈利模式存在重大差异，由此导致特许经营在其实际应用过程中被客观地附加上了许多非模式内涵所强调的功能。
非特许经营模式运作内涵要求的功能主要是指特许人借由特许经营快速扩展体系规模，提高零售资源稀缺性，进而扩展其收益空间的现象。这些功能本非基于知识产权运作而衍生出的，而是特许人在当前便利店生存环境不成熟、业态竞争激烈等因素的挤压下采取的一种自发性企业反应行为。
3.1 拓展非价值链条收益以进场费为代表的渠道费用是当前诸多零售企业赖以生存和发展的重要收益来源。这些非价值链条收益也许并非是零售企业应用特许经营模式的主观动机，但特许经营模式却为零售企业放大渠道费用总额创造了条件。当特许人在价值链条上取得的收益（商品进销差价）不足以维系自身生存和发展时，就会主动寻求非价值链条收益（渠道费用）的获取。进销差价获取的总额越小，对渠道费用就越依赖。向供应商收取渠道费用，无外乎是将自己原本瞄准市场消费者的赢利点向上游供应商进行部分转移，也是向供应商输出经营风险的一种表现。实现这个目标需要零售企业具备一定的渠道控制能力，特许经营模式在其中起到促进便利店零售资源稀缺性提升和间接放大渠道费用总额的作用。例如02年-07年期间可的体系规模由706扩展至1245家，同期渠道费用也由0.41亿元扩展至1亿元以上（截止至07年可的与好德合并之前）。
3.2 解决资本筹募问题资本筹募是用来解释特许经营模式产生原因的早期理论，但有学者对这个理论持不同意见，认为除非资本市场存在不足且这种融资方式会增加成本，否则使用受许人资本来解决资本稀缺问题将无效率且不合理（Norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小单店为网络基础的连锁经营业态，绝大部分企业并无自身物业，客观上导致这些企业在资本市场上融资或向银行借贷存在一定困难，从这一点上讲，资本筹募确实符合客观实际。不过应当看到，利用供应商账期内资金也是便利店行业存在的重要融资手段。
中国零售企业现阶段的主要资本来源主要包含营运负债、带息借贷款、股权融资和利润盈余这四大部分，受各方面因素制约，中国零售企业的资金来源在相当大程度上依赖负债，而且多为短期负债，主要包括应付各类供应商货款、消费卡预收款等营运负债[4]。中国便利店行业2004年资产负债率就达到了80.4%，而资产报酬率仅为-6.9%[5]。高负债率虽然意味着企业经营安全性下降，但在企业自身盈利不足以支撑长远发展，又别无其他融资渠道之时，这种借供应商应付货款而无需承担任何资金成本的做法就成为企业的必然选择。由此看来，特许经营产生原因的多因素理论中有关取得资金的观点也同样在中国便利店行业中普遍存在。随着体系规模的扩大，特许人从受许人收取的加盟金和保证金，以及在账期内无偿占用供应商的货款都成为其重要的资金来源。
3.3 受许人盈利模式设计缺陷是直营店、加盟店绩效差异的主要原因中国学者通过对广州便利店的调查结果表明，商标品牌动机、降低资讯成本与交易成本为受许人加盟的主要动机（吴佩勋，庄婧2007）[6]。这一点和中国连锁经营协会发现“受许人普遍将品牌知名度视为选择加盟的首要条件”相符合[7]。
选择品牌知名度而不是赢利能力或投资回报率，一方面确实表明现阶段受许人作为投资者尚不够成熟，另一方面也应当理解为这是受许人普遍缺乏严谨有效的市场研习手段而自发采取的风险规避措施的结果。但也正是因为这个因素，使受许人在开店后就立即陷入受许人盈利模式设计上的缺陷，并寄希望于总部强大的品牌宣传和单店支持能力来解决经营困境，但“单店盈利模式”和“品牌宣传”就一直是中国连锁经营协会发现的受许人历年对总部工作最为不满的项目。由此可见，便利店直营店和加盟店巨大经营绩效差异和加盟商经营效率一再下滑的现象直接源自于加盟店盈利模式设计上的缺陷和总部后期管理支持上的不足，特许人尚未真正完成知识产品提炼并具备长期的全方位支持管理能力就开始了体系扩张。
4结论
便利店由于商圈范围狭小，控制市场和渠道的能力有限，致使其在业态竞争中受到诸多限制，客观上要求它走上规模化的连锁经营道路。特许经营作为不同组织间以知识产权契约为纽带的战略联盟方式，在适应便利店企业低成本高速度扩张需求的问题上具有先天优势，从而在便利店行业中被普遍应用。在中国便利店行业发展的进程中，特许经营确实起到了帮助特许人实现广泛的品牌传播和市场占领的作用，但由于特许人在知识产品提炼上尚未给受许人创造出导致其持续赢利的赢利点，加之受许人不成熟和特许人体系管控能力滞后等多方面因素的共同影响，导致加盟店普遍经营绩效水平远远低于直营店。此外，由于特许人具有多重收益来源，导致特许人资源向非价值链条收益获取上倾斜，加盟商支持功能发展相对滞后，这是当前中国便利店加盟商运作效率持续下滑但体系仍然高速扩张的根本原因。
另一方面，中国学者曾对零售集团的普遍商业模式进行过研究，发现零售集团的商业模式普遍是按照商业资本与金融资本相结合的方式构建的，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业[8]。这说明特许经营在实践中并非是企业应用的单一模式，而是从属于企业整体商业模式中的一环。具体到便利店行业，特许人通过特许经营模式快速扩张体系，以大规模的销售量提升其零售资源稀缺性，进而形成一定的渠道控制能力。在此基础上，特许人非价值链条收益得以放大，并在特许人资源重复向拓展业务倾斜的状况下，带动体系走上规模―收益放大―体系进一步扩张的滚动循环之路（如图1所示）。
特许经营的这些非模式内涵所衍生出来的功能虽然在客观上使便利店企业能在现阶段市场条件尚不成熟、业态竞争格局又非常激烈的环境下站稳脚跟并获得发展，但仍然是与知识产权运作相去甚远的。受许人持续的经营业绩恶化，国家监管对零供关系的介入，以及受许人对便利店总部不断增长的要求重视体系运作质量的压力，说明在脱离零售业基本价值链运作基础上增加的特许经营模式应用功能得不到社会各界的广泛认可。便利店特许人还是应该寻求长远的持续竞争优势，将更多的资源和努力向具有市场独占性的知识产品提炼上倾斜，创造出能维系受许人长期获利的盈利模式，以求特许经营模式应用符合其内在要求，为推动便利店行业稳健发展提供持续动力。
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篇4
关键词：商业企业 协同创新 B2B平台 物流 利益推动机制
引言
互联网的普及，促进了电子商务的迅猛发展，商务活动网络化已经成为发展趋势，任何企业都无法摆脱电子商务的影响。在这一背景下，处于商务活动末端的区域性商业批发、零售企业间的交易，也就开始了其网络化的进程。按照传统的电子商务模式划分，批零企业的网络化交易属于B2B的范畴。B2B平台建设技术已经日趋成熟，开发成本也比较低，但截至目前除了阿里巴巴等少数外贸型或全国性的B2B交易平台具有较强盈利能力，能够正常运转外，超过90%的B2B企业缺乏合理的盈利模式，无法获取足够的利润以维持企业的运转和增长，导致平台数量虽多，但质量普遍不高，缺乏对利益推动机制的深入研究是造成这一现象的主要原因。
利益推动机制的研究应该采用创新的思维，结合协同双方的利益诉求，为协同双方提供价值的增加。以价值增加为基础，创建的盈利模式才能为平台方带来长期、稳定的收益。
价值链创新、利益链创新主要依托于对协同双方业务流程的全面理解和认识，解析其每个业务环节所能产生的价值、各个环节之间的衔接方式等。在盈利模式创新的同时，也能够充分了解如何推动协同双方、协同平台的平稳、高效运转。
商业B2B平台发展现状
我国B2B电子商务平台发展至今，已经进入相对稳定阶段，建设的模式也有几种：第一种是平台交易双方之外的第三方企业搭建的电子商务平台，这是一种比较容易取得成功的模式；第二种是平台交易双方中的一方搭建的平台，这种模式限制条件较多，利益驱动不足，成功案例相对较少；第三种是市场监管者建立的交易平台，由于机制问题，这种模式很难取得成功。
目前，我国中小企业B2B电子商务运营商总营收中，8家核心企业的合计份额为62%，占据绝对垄断地位，其他由地方政府或行业协会、企业等组建的B2B网站，数量上占据绝对多数，但市场占有率却非常低。这能够很好的反映我国现阶段B2B网站的发展状况：B2B平台数量多，质量普遍偏低，高水平平台较少。
发展较好的8家核心企业，有综合类的平台，有垂直类的平台，但均为全国性网站，服务于外贸或者内贸。区域性电子商务平台和影响力较小的行业平台几乎没有典型的成功案例。B2B平台运营质量低，导致平台应用方应用水平不高，多方协同作用无法体现。
造成平台运营质量无法提升的原因较多，制约政府主办平台的主要原因是体制问题；制约协会主办平台的主要原因是体制和盈利能力问题；制约企业主办平台的主要原因则主要是盈利能力不足问题。体制问题的解决主要是转制，由企业建设、经营就能够很好的解决体制的制约。而企业建设经营的问题就可以归结为利益推动不足，缺乏合理盈利模式。
企业间电子商务平台现有利益模式及其局限性
现阶段较成熟的B2B平台运营商主流盈利模式有：以阿里巴巴和中国化工网为代表的会员费模式；以敦煌网为代表的产品差价模式；以各类大宗商品交易网站为代表的交易佣金模式；也有部分网站采用了P4P（按效果付费）的模式。
以上各种模式都有比较成功的案例，各自的优势也很明确。但对于区域性批零B2B平台，这些模式的局限性也很明显，具体如表1所示。
造成局限性的原因主要是：首先，区域性零售商规模比较小，对价格敏感度高；其次，区域性零售商掌握了销售终端，对批发商的约束较大，在传统的批零合作模式中占据绝对主动权，已经享受了很好的服务；最后，现有批零模式较为成熟，批零双方，尤其是零售商缺乏进入电子商务平台与批发商进行协同的内在驱动力。
基于以上局限性，如果再让零售商以付费形式加入平台，等于是让零售商让出部分利润，那零售商就会拒绝加入。所以，传统会员费等模式，均不适合区域性商业批零平台的运营模式，需要对批零业务流程及中间要素进行详细分析。
区域性商业批零业务流程及要素分析
区域性商业批发零售业务流程通常因为市场竞争、价格、服务、产品特性等方面的原因，可以划分为：批发商定期送货模式、订单送货模式、零售商进货模式三种。
（一）批发商定期送货模式
批发商定期送货模式主要适用于区域市场竞争激烈的产品，且缺乏被广大消费者一致认可的品牌垄断市场的情况。批发商会根据产品销售周期，在零售端库存即将销售完之前，把产品主动送到零售商店，以增加其他产品进入市场的成本。其基本的模式可以用图1表示。
此模式形成的原因，是由于产品市场竞争激烈，批发商迫于竞争压力，为保证市场占有率，向零售商提供越来越周到的服务，批零双方市场驱动力不均衡，批发商市场驱动力大于零售商，处于产业链的弱势地位。批零双方的交易基本上是以物流配送为基础来完成的，缺乏信息流的支持，一旦出现物流的不及时，则批发商可能出现客户流失的情况。
（二）订单送货模式
订单送货模式一般适用于某种被消费者一致认可的产品，具有较高的市场占有率，零售商因为消费者的需求，不得不销售该产品，而批发商又因为物流能力不足，无法进行定期送货。其基本模式可以用图2表示。
在这种模式中，由于市场对某产品的需求旺盛，零售商为了保证店面对消费者的吸引力，不得不销售该产品，而向批发商订货，批发商在能力所及范围内尽量向零售商提供优质服务，批零双方驱动力相对均衡，但总体上，零售商稍处产业链的弱势地位。批零双方的信息流、物流形成了互动，完善了整个交易的流程，批零关系相对牢固。
在图5中，由批发商和零售商向物流服务商汇聚的物流，由处于交易驱动力较强的一方支付物流费用。把原来由该驱动力较强的一方承担的物流任务，转变为物流服务费，提供给物流服务提供商，以较低价格享受更专业的物流服务。同时，向物流服务商汇聚的物流越多，物流服务商的利润水平将越高，能够形成有效的利润来源，维持并稳步发展商业批零B2B协同平台。
通过批零B2B协同平台，物流服务商可以为批零双方提供信息增值服务、物流增值服务和资金结算增值服务，使批零双方在没有增加任何交易成本的基础上，享受到多重增值服务。
结论
健康的利益驱动机制，能够保证B2B协同平台的发展，在商业批零协同平台的建设运营中，物流服务商成为其利益驱动机制的关键。物流服务商的业务规模足够大，才能在商业批零业务中获得足够的利润，规模足够大的基础在于是否能够为批零双方提供价值，吸引它们加入该平台，并锁定它们。物流服务商提供的价值除了物流部分是收费的外，其他部分必须是免费的，这样才能保证批零双方在没有增加成本的基础上获得更多的服务，这部分成本需要由物流服务商提供。
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篇5
伴随：移动互联网时代、3G、4G、5G、虚拟运营商、O2O、F2C、CRM客户运营、云、物联网等新技术快速裂变演进。种种迹象表明，通讯行业正进入“改朝换代”的窗口期。
周鑫说：目前国产手机品牌有500-600家，预计2015年底前将缩水至50家左右，90%以上国产手机品牌都将消失。三大运营商纷纷降低对3G手机的补贴，4G手机是大趋势。3G市场如甩货不及时将会死掉很多中小品牌企业。通讯零售商也要改变产品结构，以4G为主。
更大、更高、更快、更薄、更…中国手机厂商正走进产品研发创新的“死胡同”，创新正在与用户使用手机的本质需求渐行渐远。硬件绑定软件的互联网化模式值得国产手机厂商思考。
2G、3G、4G、5G…还有几G我们不可得知，三大运营商在G时代分别实施管道战略、平台战略、内容战略各显神通。
中国移动计划2014年TD手机总销量1.9亿-2.2亿部，其中TD-LTE手机目标销量1亿部，4G出货占比达50%。中国移动目前终端签约渠道超过10.9万家，目标2014年签约渠道目标2014年提升至60%以上，裸机销售占比超过50%。
王晓初称，中国电信2014年目标销售6200万部手机，4G手机占比约3600万部。社会渠道操盘占比将达90%，这是运营商08年3G牌照发放以来自主渠道操盘最低的一年，天翼终端公司操盘仅745万部。也就是说，运营商受“营改增”税收政策影响，中国电信将大幅降低对终端补贴，转而增强对渠道补贴。
最痛苦的是在手机产业链的末端的通讯手机零售商，因为2014年，对它们是生死存亡的一年。成本居高不下，利润急剧下降，仅靠卖手机硬件之营销模式，已无力支撑店铺生存！
中国通讯手机零售商正面临着“弹尽粮绝”又身陷电商、运营商、厂商（它们参与分销、直销手机，且营销渠道混乱）“三角阵”之中。
“三角阵”之电商：京东、淘宝、官网等各类网上销售渠道，已经蚕食掉手机销售份额的15%左右，而且未来还呈上升趋势。这还不可怕，最可怕的是中关村在线、太平洋电商网、泡泡网、新浪手机频道、腾讯手机频道等报价平台，它们的报价信息，也严重“扰乱”了线下实体店的价格体系。
“三角阵”之运营商：三大传统运营商它们全国数十万家网点，同时参与手机硬件分销。定制集采分销，它们即是产品的分销商，也是全国最大的渠道商。机卡绑定、话费补贴、流量补贴，都是它们的优势。在加上资本优势，传统手机零售商就不要说竞争了，参与还来不及呢！即使能分得一杯羹，也是残羹剩饭了！
当然，合作社会渠道店除外，特别是电信近年也加大了对社会渠道店的补贴。这正像我09年公开课所讲的，所有抱住运营商大腿的社会渠道店还有一线生机。
“三角阵”之厂商：顺应互联网渠道扁平化影响，绝大部分的手机厂商也是乱了阵脚。产品、价格、营销渠道混乱。线上线下各种渠道平台同时供货。首当其冲的受害者是全国的中小型手机零售商，因为厂商分销渠道的混乱、价格体系的混乱。导至终端中小型零售商更是举步维艰。然而手机品牌厂商也自受其害，正所谓“杀敌一千，自损八百。”
综上背景现状分析，占手机终端分销比例40%-50%的各类手机零售商又将如何突破这“三角迷阵”呢？
周鑫认为唯有创新商业模式，适应市场经济之发展规律。正所谓“自立者人恒立之，自助者天助之”，应更多的整合资源，发展成为多业态零售商，重新找到行业的引爆点，抓住数亿存量市场份额，用从区域到全国的移动互联网思维来定位全新的手机零售商业模式。
未来手机零售店新型盈利模式的核心理念就一句话，让顾客赚钱的同时手机零售店更赚钱。
如何理解这句话呢？概括的说，新型盈利模式手机零售店是以人群聚集的社区、商圈为“革命根据地”，以顾客累积的粉丝经济为需求，以硬件销售、软件经营为盈利模式。
举例说明：张三在深圳一个有着10万人口的社区开了一家手机零售店，硬件产品为：手机、高端配件、智能家居安防、可穿戴设备等产品。软件产品为：流量分成、APP软件移动商城分销等。
流量分成主要是通过与运营商合作，通过流量通类的统计软件，管控顾客手机。每销售一部手机，零售商通过对顾客的应用辅导，享受运营商的在网流量分成。当然，良禽择木而栖，选择与跟随哪家运营商合作是成功的关键；
APP软件移动商城分销：如某移动网络电话，以手机号码为主线，打通后台数据，发展类似于手机淘宝模式的O2O2C移动电商平台。手机零售商每发展社区一个用户，既可永久与移动电商平台获得交易佣金返利。在完成顾客原始积累的基础上，就可以实现顾客发展顾客的几何倍增的效应，让手机零售商的盈利空间无限放大。
周鑫认为，2014是O2O落地执行元年，腾讯微信也在积极实践O2O模式创新。O2O的商业模式是线上线下虚实结合的互动，它的载体是手机终端设备，它的流量入口是应用软件，它的桥梁纽带是移动互联网。它的经营落地运作离不开手机零售实体店与顾客的互动。换句话再放大说，离不开所有线下各行各业的实体店与顾客的互动。
篇6
零供矛盾十多年来一直未间断。期间曾有过个别地区供应商联合维权的事例，但大多只换来一声叹息。无论是前不久联华与卡夫的掐架，还是当下家乐福与康师傅的拉锯战，都揭示出，零供关系在利益链条的紧绷下仍异常脆弱。
在笔者看来，卡夫与康师傅最终也只有与联华和家乐福有条件地妥协这条路可走。现实就是这么残酷。尽管笔者也站在供应商这一边，但以为结盟就能改变弱势地位的想法仍有些天真。几年前如此，现在同样如此——就算强者如卡夫、康师傅也不会有更好的选择。
所谓天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。在这方面，零售商要想对所谓的供应商联盟进行分化，依然非常容易。哪怕是很简单地对联盟的部分供应商采取“胡萝卜加大棒”的战术，就没有谁能扛多久。这还不算上同一类别、不同品牌商品的供应商之间本就存在激烈竞争。
同时，想要分散、弱小的供应商上下一心，甚至比零售商自愿连锁式的松散联合更有难度。各个供应商的实力、能力及决心都不一致，真要形成合力，其他的先别说，仅体制、机制问题就够“喝上一两壶”的。
但零售商却很容易联盟一下“以其人之道还治其人之身”。就以北京为例，试想一下，是让几千家供应商齐心不给零售商供货容易，还是北京所有的二三十家零售商在短期达成共识，一起对供应商施加压力更容易？
话说回来，零售商也的确不厚道。有些零售商对商品返点从最初4.1％逐渐上涨到5％、12％、25％、30％，供应商反映最近一段时间甚至高达40％-50％，导致不得不提高价格以减轻负担，或者以次充好，降低商品质量以节约成本。
其实，当前零供关系的再度紧张，除了以往因素，也有通胀压力作祟。零售商面临着人力、房租、水电、营运等方面的成本增加，毫无疑问会将其中一部分转嫁到供应商身上。这一点，也提醒供应商做好思想和应对准备。
但还有一个本质问题：零售商为何要在进场费或返点上大做文章？不管是进场费还是其他费用，其实都是利润的代名词，如果不能达到12％-15％的毛利率，零售商同样是在亏本经营。所以，如果供应商保证不了零售商期望的毛利率，就必然会在其他费用上做文章。当然，这也表明零售商的盈利模式存在问题，即不是通过进销差价而是靠通道费用盈利。长此以往也会严重削弱竞争能力，甚至影响其未来生存。
篇7
没有明确的价值是根源
便利店作为超市的一种补充零售业态最早起源于美国，但是真正高速发展却是在日本、韩国、香港等亚太地区。从商业价值上分为二个阶段：以方便为核心和以服务为核心。作为初始阶段的超市补充或延伸的价值，便利店给予顾客的价值是“少许多花一点钱可以随时得到超市的购物方便”。这个时期的顾客价值还是购物带来的价值，但是局限于牛奶、水果、蔬菜、饮料等需要保险类的食物为主。就像任何其他消费都有客户的“价格敏感”一样，随着店面成本和人力成本的增加，便利店的商品价格超过大部分顾客的“价格敏感”区域的时候，随之而来的结果是顾客逐渐减少便利店的消费直至不再登门。这种状况在网购还不普及的时候还有自救的想象空间，但是看到网购的迅速发展，你只能陷入绝望：我还能为顾客做什么？凭什么将失去的顾客拉回来？
便利店代缴费、卖小吃、卖演出门票等曾经是便利店的新增长点，这种现象被很多专家称为从零售为主转为服务为主。要命的是这些增值服务在便利店是副业，可是每一样事实上都是一门专门的生意，当网上缴费、小吃遍地开和网上票务占主导的时候，人们为什么还要到便利店里呢？
没有稳定的顾客源是最痛苦的
便利店作为类超市的零售业态，它顾客源始终是一个“随机”的群体。这种随机性在百货、超市、专卖店等构成的“水泥零售”商业世界里是没有任何问题的，正是时间、地点或者服务等所带来的便利，使得便利店的顾客是“动态的稳定”——百货、超市等水泥零售的顾客都是他的顾客，这是一个封闭的顾客系统。可是，当网购、电话销售等非水泥零售逐渐兴起的时候，这种封闭的顾客系统被打破了，其结果对于便利店来说是最痛苦的：由于没有明确的顾客价值，顾客最早与说再见了。
篇8
从上世纪90年代中国医药行业开始实施OTC药品分类标志，自2000年开始中国实施药品分类管理制度以来，中国零售药店经过近二十年的发展，伴随着中国改革开发的高速发展，在中国众多的人口和快速增长的国民经济背景下，医药零售行业产业的发展带迎来了前所未有的机遇，并初步取得了可喜的成果和长足的进步。中国医药零售行业迅速发展并逐步完善了药品监督管理法制化、规范化的步伐。逐步形成了以中心城市以医药零售连锁为主，县下市场以单体药店和基层医疗机构为主体的医药药品零售体系。形成了年销售过十亿元以上的跨区域性全国药品零售连锁药店，各中心城市药品零售市场也逐步被区域中几大主流零售连锁药店为主导地位的分割格局逐步形成。从海王星辰医药连锁在美国纽交所上市到最近的云南鸿翔药业，一心堂医药连锁在国内A股的上市，医药零售连锁企业的上市步伐也开始迈步。医药零售行业的集中度、规模化进程逐渐加快。全国医药零售百强、二百强企业的零售市场份额也在逐渐加大……所有这些都预示着中国医药零售行业的发展已经开始由成长期快速步入了发展成熟期。同时，中国医药行业也由最初的计划经济向市场经济发展顺利完成，伴随着近年来医改步伐的推进又步入了政策经济阶段，中国医药零售行业也同样经受着不同发展时期的影响而发展。
近年来由于医改政策的诸多影响，医药零售行业的发展方向也受到了较大的影响，从而直接影响着医药零售行业的经营管理、品类管理、盈利模式等诸多核心问题。例如，国家基药制度和基层医疗机构的大力发展，直接促进了医药零售行业的多元化经营和发展的步法，并逐步完善和树立了以大健康服务理念为导向的经营战略目标。其结果是零售药店的非药品类大健康产品的销售占比和利润贡献率在逐年提升，零售药店已经形成和掌握、完善了一套大健康产品经营的模式。
近十年医药零售行业是经营模式逐渐成熟和完善的十年。尤其在门店品类管理、商品分析和人员绩效考核方面取得了长足的进步，并逐步形成了一些列连锁经营管理和门店管理的模式和方法。药店经营从单纯的价格战到粗暴的高毛利产品主推，从单纯毛利率销售到商品利润贡献率以及客流量、客单价的综合评定，逐步显示出药店在品类经营过程中的不断成熟和完善。目前高毛利产品和品牌药品资源合理利用的经营模式已经非常成熟，毛利率的刚性需求成为药店经非常重要的环节，如何提升门店客流量、客单价和门店整体利润指标成为药店经营的重要手段。药店门店设计的演变完整的演绎着药店的发展和变化。连锁公司、药店门店店长、店员、消费者四个药品销售环节的模式和政策设计也逐渐成为了定式。围绕客单价、客流量的消费者工作成为药店门店经营技巧的主要内容。商品分析、商圈分析成为药店竞争力的重要体现，建立和健全药店的各项管理控制制度，提升药店店员的基本素质和专业知识水平成为药店团队建设的重要手段。
篇9
根据南方经济医药研究所的数据表明，去年上半年全国医药商业企业的亏损面为35%。形势十分严峻。
有人说，发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；也有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；还有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致。
有人认为是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高。
有人认为是平价药品超市的超低价位竞争。
有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。
当然这些原因并没有错，但从更深的层次看，这些只不过是现象而已，竞争的关键是盈利模式。那么连锁药店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中国，连锁药店盈利模式主要有两种：
第一：高毛利低流量低成本模式。
据时普医药信息有限公司调查显示，国内的传统药店原来垄断经营执照时可保持40%的毛利率，但垄断被打破后，毛利率已降至20%左右。传统药店连锁药店较少有无执业药师、职业经理人、高素质的店长和市场开拓人员，基本上是坐商。
目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的，降价潮的多次涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。
第二：低价低毛利，高流量模式。
流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。
那问题就产生了，高毛利模式不怎么起作用了，平价药房卖得不错，那连锁药店只能走平价路线了吗？
当然不是。在解释其他出路之前，先说明一下平价药房面临的危机。
根据最新的研究结果，消费者去平价药房最主要购买的产品是备用药和老年人常用药。一旦平价药房开业超过三个月，备用药购买比例将不断下降，或者老年人行动不便时，此时的平价药房若不能吸引更多消费者眼球，经营也会遇到难题。
值得注意的是药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价并不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对经营药品的零售商业－药店来说并非最佳选择。
那对于连锁药店来说，采取何种盈利模式，并不存在先进与落后之分。盈利模式只要能适合企业发展现状，只要能够增加盈利，就是"好样的"。但采用与平价药品超市一样的价格竞争肯定是死路一条。
增加企业的盈利水平，从根本上说，只有三个出路，一是降低成本，二是提高销售额，三是提高获利水平。
因此，笔者对根据中国连锁药店的分析，目前最适合中国连锁药店的盈利模式是高产品利润盈利模式，因为任何药品商业企业都能够适用。
主推高利润产品，才能提高利润
如果你对中国药品营销环境了解深透的话，高利润产品机会大把。中国有6000家药品生产企业，药价高主要是指外资企业的药品和新特药、炒作的药品上，且药价高主要是高在流通环节上。广大的普药（也叫大路品种）对于厂家和渠道各个环节几乎都是微利。价格低到保本甚至亏损。中国药品市场还有一个特点就是普药竞争白热化、模仿跟进品种白热化、替代品多得不计其数。比如板兰根有上千家有批准文号，六味地黄丸有几百家有批准文号。不同厂家由于原料、地域、人力成本的差异，价格相差很大。
于是在同类产品中主推高利润产品模式就出台了。在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，在自己的连锁门店中，由店员强力主推或者以制度要求店员必须首推。提高单位营业额的利润水平就是主推高毛利率产品模式。
比如我不卖脑白金，但我可以找一个褪黑素产品替代它，其进货价比脑白金便宜多了，利润自然高了。销售泰诺毛利率太低了，与泰诺相同成分的日理达，作为新品牌的感冒解热镇痛药由于知名度不太高，供货价就不可同日而语了，毛利率就可以很高。
要采用这种方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意点：
一、利润点：盈利产品组合模式：
1、保证产品品种齐全与产品质量
主推产品质量无论如何要保证，最好由药师根据处方来鉴定该产品的疗效如何，并经过一定的分析论证，进店前经过质检部门分析，这是对消费者负责，也是对自己店的名誉负责。有些连锁店只要是产品利润高就推，甚至允许驻店促销，出了事有厂家负责，可是你店的名誉也要受损啊！在质量保证前提下，坚持以下原则：
品类齐全原则：不同种疾病药品要齐全。
中西药齐全原则：治疗不同种疾病中西药皆有。
剂型规格齐全原则。
有限选择的原则:每类主推产品给消费者1-2个选择。
疗效第一的原则。严格把关质量和疗效。保证回头客。
2、改变思维模式，变被动从医药公司调货为主动自己寻求
从医药公司调货，有时虽然可以不支付现金，但是利润水平大大降低，畅销产品不盈利已经是普遍现象了。这就要求连锁药店自己直接寻求高利润产品，具体思路如下：主推高毛利率产品必须自己有强大的采购功能或者是有一群现款进货的个体供货商为你供货。
3、精心挑选高利润品类产品中的1-2个。
选择主推产品的思路主要有以下几条：
思路一：找完全竞争的品种来主推。由于是完全竞争品种谁也不去主推，反过来就是没有竞争。
思路二：找竞争不激烈的品种来主推，找偏门品种、独家品种、全新剂型来主推。避开竞争。
思路三：找新特药和高端产品、进口产品来主推。
思路四：寻找价格高，价差大的保健食品来主推。
思路五：独家品种作为主推。
思路六：找知名品牌的替代品来主推。
4、选择不同品类的原则：
首先要盘点自己的产品结构，对于自己产品结构中没有的产品，马上寻找主推品种，对于品类不齐全的马上补足，同时要注意产品的流行周期，选取最近可能流行的品种主推。一般地说，100平米的药店，能经营的品种也就2000个左右，因此品种齐全并不是说同一产品可选择性越多越好，一般一个品类的一个剂型的产品，给消费者1-2个选择足矣。产品结构中确定思路是：如果为了引客上门，则可以用一个知名畅销品种加上两个你的主推产品。须知你的品种再多，也多不过大型平价药品超市。
二、利润杠杆打造--运作执行是关键
1、成立开拓型主推品种采购部，采购产品的质量、价格、销路与采购人员绩效奖励直接挂钩。 成立专门的主推品种采购部，其任务就是专门在全国各地各个厂家中挑选价格差特大的品种，从厂家直接现金采购，或者由商供货。
可以通过以下渠道：
全国各级各类药品交易会。
全国各大药市。
全国各大药品物流公司：九州通、双鹤等。
直接向厂家采购。
医药平面媒体采购。
医药招商网站。
各地个体商：可以占用其资金。
2、主推利润水平的界定
业内已经形成行规，现款方式的品种，购进的扣率在批发价的30%以内，即三零扣。如果是直接从厂家现款买的，则按照零售价出售，或者零售价的80%出售，你的产品利润水平都会远远高于从医药商业公司调货来零售的利润水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商业联合采购，或者商商联合采购。
如果你的流动资金不是很充分，这一模式就难以实施，或者你的门店少，规模小，此法也较难实施，这时你可以降低扣率到50%，让商帮你出钱采购，可以几家连锁药店联合采购，互通有无，解决这一问题。目前很多地方已经开始了这一做法，成立采购联盟，以对抗平价药品超市。
4、保证主推的内部管理措施
这一模式要有效推行，还要注意连锁药店内部的管理机制。以保证采购回来的高毛利率产品能顺利卖出，原因是利润高的产品都是知名度低的产品，和不是畅销的产品，卖出去是有一定难度的。靠以下制度和措施，就能顺利出售。
店面系列主推产品主推制度。
对内部店员定期进行主推品种制度化教育。主推产品销售指标量化，每店、每柜、每人都定下相应主推产品销售指标。订立任务指标，完不成的给予 不同档次的处罚办法。
保证在自己的门店的货柜或者货架上，陈列在最佳位置上，同时主推产品价格抱歉作特殊标记，便于店员认识。
系列主推产品主推激励制度
主推产品利益与店员挂钩，一般主推产品店员提成高于其他品种，达到6－10%，具体每个产品按照进货价格和所有自己的主推产品的整体利润水平确定，给店员的提成兑现一定要及时且足量给出。否则店员会对这一法逆反。对于完不成主推指标的营业员则给予适当处罚。
主推产品优先配送制度
主推的产品一定要优先及时配送，保证不断货，不脱销。陈列位置高度、陈列面最佳。
主推产品推广方法培训制度
设立专门的产品经理或者产品培训专员，最好是医学或者药学专业毕业，编写《主推产品手册》：主推产品的详细介绍，建立主推产品方法。
对产品知识从病理、药理、消费心理的角度进行研究。找出销售说辞，定期对店员进行主推产品知识和销售技巧的培训活动，并进行考核，以保证店员了解产品和会卖这些主推产品。
三、用营销策划提高连锁药店营业额
积极主动开拓市场，抢夺定位准确的顾客。扩大商圈和上门服务。
与媒体联合举办医药保健知识讲座。
大力开展广告功势。
与厂家、个体商联合开展促销活动。
举办系列的促销活动。
把单体店定位成特色店、专科店。
盈利模式越清晰、执行得越好，利润越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司（1999年8月东京证券交易所上市），年销售额平均每年有14%的速度增长，同时由于其利润水平稳定，所以每年的利润同样能有14%的增长。
而它采用的主要盈利模式正是百货集客，高利润药品盈利的模式。
篇10
关键词：Shopping Mall；金源Mall；问题；对策
一、 何为Mall？
Mall全称Shopping Mall，在2000年9月的中国购物研讨会上，国际级权威专家对Shopping Mall给出了这样的解释：“它指有不同的零售商店或商业设施经整体规划、开发以及经营管理所形成的统一商业建筑及服务群体，它包括商店、停车场、绿化地、物流配送、公园、影院等设施，并提供足够的停车空间及设备。”
二、金源Mall的发展现状
2004年10月，中国首家真正意义上的Shopping Mall――北京金源时代购物中心（以下简称金源Mall）隆重开业。其总建筑面积55万平方米，拥有燕莎友谊商城、贵友大厦、居然之家、卜蜂莲花、国美电器等多种商业业态，完美呈现了一站式消费理念。
在开业之初，金源Mall引得了业界乃至全国的广泛关注。而这些关注的目光中亦不乏质疑与担忧，只因金源Mall的诸多“不同”。比如金源Mall的发展模式似乎难以界定；比如开发商世纪金源集团在地产界虽享有盛誉，但在商业开发上仍欠缺经验；比如多半商家对于Mall这种新型业态知之甚少……
经过几年不断的坚持和调整，金源Mall针对这些问题做出了一定改善，取得了一定成绩，但目前仍存在一些问题有待解决。
三、金源Mall存在的问题与对策
（一）盈利模式问题
Mall能够参照的盈利模式通常有两种：一是Mall自身可以直接盈利；二是Mall在战略规划上以“商圈意义”作为考量，间接产生盈利。金源Mall采取的是第二种盈利模式，就务必要抓准盈利核心――Mall本身的繁盛。
Mall的经营核心之一在于它的主力店。金源Mall的五大主力店营业面积占到总体的60%以上，其成败决定着金源Mall的生存。而余下的40%则有些不被重视，在全面规划的上略显草率。在注重主力店的同时，对于其余的商家也应加强规划管理，从而提升金源Mall的整体水平。
（二）定位问题
金源Mall “以中档为主，以高档为辅，以精品为主”的定位整体思路是正确的，然而具体如何落实这个定位，则出现了这样那样的偏差。
首先应审慎思考：金源Mall的目标顾客究竟是怎样的？来自哪里、收入水平如何、家庭构成、性别、年龄等诸多因素。
其次，便要解答“满足目标顾客的何种诉求”这一问题。金源Mall在这一点上要注意分清主次，重点把握关键性诉求，次要性诉求能够发挥辅助作用即可。
在确定目标顾客和诉求之后，便是根据这两方面来进行定位。
（三）管理问题
金源Mall在运作中首先由开发商批租给几家大的运营商，再由这些运营商分租给不同的商户，每个运营商对自己的租地自行管理。这种分割出租的方式，显然成为了金源Mall统一管理的桎梏。可从以下几个方面入手，提升管理水平。
首先，应制定统一的业务流程。Mall内实现全面统一管理实施难度较大，但制定并施行统一的业务流程完全具有可实现性。
其次，调整商品陈列、美化标识。由于Mall内各种不同的业态、不同的商品，难免会使顾客感觉杂乱，或可通过形成整个Mall的商品陈列风格，来体现一致性。
最后，要形成独有特色、独占优势。我国零售业已处于供过于求的激烈竞争环境之下，金源Mall必须形成独有特色，比如以在Mall的消费体验形成一种全新的消费方式，用创新的营销理念来吸引消费者。
四、结束语
近年来，国内大Mall热潮渐退，不少红极一时的项目遭遇经营困境，“造Mall”运动少了一些盲目，多了一些审慎与反思。作为我国“造Mall”热潮中极具代表性的金源Mall，在经历了初始的探索阶段之后，不断努力调整、应对挑战，逐步走入正轨，对于现存的一些问题，今后也将一一解决。从某种意义上讲，金源Mall近八年的成长过程，也正是我国Mall发展历程的一个缩影。因而金源Mall发展中存在的问题与对策，不仅对其他Mall具有借鉴意义，对研究我国Mall的发展同样具有一定参考价值。
参考文献：
[1]巴里・伯曼，乔尔・R・埃文斯.零售管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
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