供应链管理意义范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:供应链管理 高校餐饮

Abstract: The content and its the significance manages which throughthe analysis universities dining supply chain， this article proposedthe establishment highly effective dining supply chain managementshould take several questions.

Key words: Supply chain management universities dining

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分，既有尊重教育规律，为学生服务的教育属性，又有逐步实现企业化管理，尊重经济规律，讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行，高校餐饮管理如何面临挑战，适时运用现代企业管理思路和方法，创新餐饮管理，建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构，包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容，它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看，高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性，高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡，餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看，作为服务行业，餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务，因而围绕服务工作，提供高质量的饮食服务，包括内在质量和外在环境，以及卫生、环保等，及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看，餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理，即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法，把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义，掌握并运用成本管理的基本方法，调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求，把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化，实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出，较高的加工效率，最节省的能源消耗，科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具，实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化，从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然，在大学餐饮供应链管理中，如果没有物流信息化为基础的智能决策系统，也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求，只是在精确性和效率上受到一定的影响。 　三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术，将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到为最终消费者服务，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下，企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码，管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外，在整个餐饮现代化系统运用过程中，对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈，充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据，实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一，可以利用供应链管理中的库存管理理念，对原料及供应商进行采购跟踪，并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表，实现对库存量的实时监控，防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成，产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息，加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中，质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节，最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义，一个是对物流的绩效评价，一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程，不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征，对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价，不断降低人力成本，提高工作效率。

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关键词：供应链管理 伊利

一、引言

自中国加入WTO后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。

随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。

本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。

二、文献综述

最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，Fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以及物流活动，以及企业外部与其他企业的广泛联系。同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（2004）随后扩展了精益生产模式到供应链环境。“精益供应链”取代“有效性供应链”，为了突出精益的特点，以较低的成本提供一个有效地需求预测。同样，“敏捷供应链”代替“反应性供应链”，为了突出敏捷的特点，快速响应对不可预测的需求，以减少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。

国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。

马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 ，本文采用马士华这个定义。

可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商及下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。

三、案例分析

（一）伊利集团简介

伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市公司。这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。

（二）伊利供应链发展

初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农—伊利—经销商—零售商”的模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。

随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图2。

至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，北京地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在上海，伊利的冰淇淋销售由制全部转化为直销制。同时在技术层面注重实施冷链物流。

2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以及市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。

（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响

企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。库存的减少会降低存货保管、仓储以及运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。

财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。

从图3看出，2004-2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。

从图4看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。然而2004-2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的-9.47%，降幅达12.82个百分点。

由图5可知，伊利集团的存货周转率在2004-2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。

综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。

四、伊利集团供应链存在的问题

（一）奶源离散，协调难

作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。

（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台

伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。

另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。但信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。

五、伊利集团供应链管理的优化方案

（一）加强采购端管理

随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。如图6所示上游供应链优化结构。

财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、及时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。

计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。

（二）建设信息共享平台

建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。

如图7所示，信息平台的具体操作是：第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短及履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。

六、结论

本文选取伊利集团作为案例研究对象。通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。

参考文献：

[1]Fisher. M. L. What is the right supply chain for your product？[J]. Harvard Business Review， 1997（2）.

[2]Naylor J B，Naim M，Berry D. Leagility： Interfacing The Lean And Agile Manufacturing paradigm In The Total Supply Chain[J].International Journal of Production Economics，1999（62）.

[3]蓝伯雄，程佳惠，陈秉正.管理数学（下）—运筹学[M].北京：清华大学出版社，1997.

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传统的生产推进型营销模式是以市场预测为基础的商品生产经营体系。其特征是大规模集中生产、批量物流集中处理，充分享受规模经济带来的较低的单位成本优势。企业生产经营以消费者市场需求预测和竞争导向展开，在建立市场细分的基础上实现多样化产品管理，透过持续不断的市场创新和有效的渠道控制，提供满足不同消费需求的广泛的产品线。

随着信息技术的不断发展成熟，包括计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、企业资源计划ERP/MRP II等在内的计算机系统的普及和使用，为企业内部科学管理提供大量的现代化工具。企业在产品设计制造、采购库存管理、生产管理、质量管理、成本控制等方面的控制力度和自动化程度越来越高，企业通过强化内部管理极大地提高了生产率和产品质量，降低了成本、提升了市场竞争力。

近年来，竞争的不断升级和消费者需求行为的变化，要求企业不得不越来越重视营销前端数据。仅仅保持后台生产系统的低成本高效率，不足以在市场上形成明显的竞争优势。一方面，生产技术的发展和生产规模扩大导致企业间产品的同质化倾向愈发严重，企业必须不断寻找产品创新亮点，并通过品牌树立和推广维系消费者对企业的忠诚度；另一方面，消费者面临的可能选择越来越多，其需求的不确定性程度有不断增大的趋势。市场和流行趋势的变化越来越难以仅靠主观判断。

这样，产品的多样性和消费需求的不确定性结合在一起，给企业的生产活动带来更多的困难和挑战。企业必须正确、迅速地了解市场信息，必须解决哪里的市场需要什么类型的产品、需要多少的问题，尽可能降低缺货和产品滞销的风险，尽可能实现销售前端、物流管理现场和生产现场的协同作业。

标准产品条码、企业内部产品序列码和销售信息系统的普及应用为供应链一体化提供了可能。通过与各级中间商、零售商的紧密合作，企业能够在营销供应链各个控制点获取产品条码信息，了解产品在流通环节的轨迹，获得营销物流数据。

但是，受落后信息技术的制约，物流和信息流难以同步。数据的采集、整理、传输、汇总、统计工作需要大量的人工干预，传统技术手段并不能保证营销数据的准确性和时效性。虽然可以通过立体化仓库、全自动物流配送系统、帮助经销商建立信息系统等方式提高信息流同步和传递效率，但广大中小企业难以负担由此带来的巨大建设维护成本开支，也并非所有的环境都能够适合安装固定的计算机设备。

大多数企业无法对营销供应链做出更高要求。市场、渠道信息难以及时反馈，企业难以对渠道和销售终端做出有效的评价和控制。同时，销售数据的滞后与不真实导致企业营销计划缺乏客观有效的数据支持，主观性较强。对ERP/MRP II系统来说，作为其数据入口的销售计划准确性不高，无论生产采购控制系统怎么规范科学，也难以避免计划失误带来的产品或原材料缺货、库存的风险。企业生产经营活动具有一定盲目性。 移动商务提供供应链管理有效手段

供应链管理一直是企业津津乐道的话题，学术界和企业界十分重视采购、物流生产过程中的协调和控制，MRP、ERP等众多企业管理工具亦提供了科学手段，而在营销端，供应链管理和渠道控制比企业内部管理更为复杂。除技术因素外，涉及到广泛地理范围内大量利益主体之间的信息传递、协调、利益冲突、控制与反控制。为贯彻企业营销战略意图，及时获得真实准确客户信息，企业不得不花费相当的时间、精力和成本建立稳定的销售渠道和监督控制机制，甚至抛弃经销商，花巨资自建营销系统。

例如戴尔，就是一个典型的例子，通过直销体系准确获得销售信息，完全以销定产，从而降低生产采购周期，以时间换取利润，获得强大竞争优势。然而并非所有的厂商都有这样的资金和技术实力，控制所在行业的整条供应链。互联网技术为实现销售供应链的一体化提供了可能。移动计算技术则为进一步扩大供应链管理的范围、提高管理过程的自动化程度、建立更为简单有效的监督机制提供了低成本的方便手段。

持续提高的计算机技术和生产工艺水平的一个直接结果就是小型计算设备产生和普及，并以可接受的成本进入了实际应用。掌上电脑的计算能力、存贮空间与日俱增，支持灵活商业应用的软件程序功能越来越强大，使它摆脱了高科技玩具的尴尬境地。基于掌上电脑的移动商务系统真正成为企业管理的有效工具。

无需电源支持，重量不足200g，具备身份认证、数据采集、资料存储、输入输出控制、数据加密、传输通讯等可以通过软件程序灵活控制的移动商务系统是一套完全的计算机系统。结合后台程序，移动商务系统能够实现各种复杂的商业应用，几乎能够有效地把目前无法直接采用计算机支持的所有手工流程完全纳入自动化处理体系中。它使得供应链管理人员摆脱了固定工位的束缚，延伸了供应链的管理半径。管理人员手持系统，即可适应各种复杂的环境。无需象以前那样，企业不得不根据固定的数据处理设备的位置专门设计物料运输流程，支付额外的运输成本和人工成本。

采用基于移动计算技术的营销供应链管理系统，对企业来说，其意义在于：

1．扩大管理半径，提高营销供应链管理的自动化程度和准确性。

a)通过结合产品序列条码采集每一单件产品在供应链流转过程中具体的轨迹，获得关于产品数量、位置、状态的准确信息；

b)有效收集仓储、经销商、销售终端、大客户等方面的营销基础数据；

c)通过对盘点、串货、调价补差等各种管理确认过程细节的严格界定，有效控制渠道；

d)通过对VIP客户身份和消费的有效识别，累计常客数据，有效提供有针对性的营业推广和专门服务；

e)采用较低的成本，即可获得传统方式难以有效收集的准确信息。

2．准确及时有效的销售数据对企业科学管理的指导意义。

a)迅速获取终端销售数据，确定在何时、何地、何人卖出何种产品；

b)完整准确反馈单件品的销售轨迹，对产品系列、类别、大类的销售状况进行有效统计、分析、预测和业绩管理提供科学依据；

c)真实有效的销售数据是企业ERP/MRP II等生产管理系统的基础信息，对企业科学采购和生产、加强成本控制具有指导意义。

3．不需要或较少改变企业现有业务流程，即可迅速产生应用效果。 基于移动商务用于营销过程的供应链管理系统

通过移动商务系统，企业可以有效管理供应链的营销过程，包括各级仓库、销售渠道、销售终端、VIP、售后服务等传统计算机系统难以涉及的细节，提高整个供应链的自动化程度、时效性和透明度。 在仓库管理方面，系统不存在对环境的任何要求，通过手持终端设备运行软件系统，进行出入库、盘点核算确认，明确总部、分公司中心库、周转库、办事处仓库之间商品物流周转，迅速准确采集、存储、传输库存产品信息。

渠道管理方面，企业稽核人员无需任何额外支持，手持系统，亲临问题现场，确认产品身份、数量，根据客观事实确定调价补差、串货等控制过程。

销售终端与VIP管理方方面：在任何环境中企业终端促销人员都可方便的记录产品销售和VIP消费细节，完成销售过程，并通过低成本途径及时传回总部，不需要有其它额外的支持要求，无需破坏原有销售终端环境氛围。

售后服务方面：上门服务人员即可在客户处记录产品故障情况与处理结果，并传回总部。

其实，在此列举的只是一些通用的功能，广大用户可以根据技术的特点和企业业务流程确定各种适合自身特色的用途。作为可移动的前台计算机处理设备，移动商务系统和核心能力将支持各种各样千变万化的管理应用，其优势在于：

·计算能力：它是一套完整计算机系统，其核心是掌上电脑，具有CPU、存储器、输入输出单位，能够完成各种复杂数据计算。

·通讯能力：系统可以采用各种方式与远程计算机通讯，如MOEDM拨号、串换数据、无线网络等。

·数据采集：系统可以通过标准输入设备采集数据，如内置扫描器、手写输入、键盘输入等。

·定制软件：系统基于嵌入式软件技术，可以根据不同用户的需求定制软件，满足不同类型供应链体系不同细节的管理需要。

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关键词：小微企业 ；供应链管理； 完善供应链

一、背景分析

小微企业是小型企业、微型企业、个体工商户、家庭作坊式企业的统称。中小企业的规模较小，管理层次少。对于小微企业来说，树立供应链管理的概念，并通过ERP来实现对供应链的有效管理，具有重要的意义。据统计，企业实施供应链管理可使生产过程总成本下降10%，按时交货率提高15%，订货、生产的周期缩短25%～35%，生产效率提高10%以上。过去，即使最新的技术部门，也有可能缺乏足够的内部资源来实施供应链管理。而现在，信息技术的引入和实施成本大大降低，小微企业完全可以负担得起，因而可以顺利地实施供应链管理战略。小微企业应积极主动地发挥自己的专长，将其作为竞争优势，与供应链中其他合作伙伴共同努力，使整个供应链受益，反过来也可促进自身的业务。小微企业在开展供应链管理时也可以得到信息技术的支持，如EDI、ERP、 MRP 11等。小微企业作为我国国民经济增长的主力军应充分认识所处的竞争环境，认清障碍，克服困难、强化信息系统建设和人才培养，集中资源培育和发展自身专长， 构建适合自身企业发展的供应链管理模式，更好地参与外部市场竞争。

二、小微企业供应链管理中存在的问题

（一）信息化建设不足。与大型企业比较，小微企业由于规模小、资源有限，一般没有条件实现管理职能的专门化。据统计，目前，中国小微企业信息化管理普及率低于10%，于国外70%的平均标准相比远远落后，在4000多万小微企业中有90%的小微企业未拥有企业网站，利用互联网进行营销的公司更是不到总数的8%。约74%的小微企业的信息化投入与销售收入比例低于1%，而国外的大多数小微企业这个比例维持在2%～3%。小微企业受其管理思想和经营条件的限制，信息化建设力不从心，远远达不到供应链管理的要求，从而导致供应链上信息流动滞后，影响了供应链管理的成功实施。（二）技术创新能力不强。企业供应链系统的一体化，需要尖端技术的支持，但是小微企业发现和找到真正适合于自身商务运作程序一体化管理的供应链系统却是非常困难的，技术的加速更新又增加了这种选择的难度，使企业特别是小微企业难以跟上技术发展的步伐。现代供应链管理需要借助先进的制造技术、信息技术，但并不是先进的技术就能保证供应链管理的成功实施，人员的素质、企业间关系的培养对于实施供应链管理也有着至关重要的作用。（三）规模小，资金匮乏。小微企业规模小、资金匮乏是由小微企业的经营特点决定的。资金的匮乏导致企业在扩大企业规模或是规避风险方面都存在严重的能力不足，这会令企业处于尴尬的境地。小微企业之所以难以获得资金支持，一是因为小微企业本身的信贷水平不高，很难得到金融机构的融资；二是目前国内尚不完善的金融体制及苛刻的金融政策。正确认识资金在供应链中的地位，充分发挥资金流对供应链的管理的积极作用，是当前小微企业应该重视的问题，更是国家应该重视的问题。（四）人力资源匮乏。受中国人长期观念的影响，社会对小微企业存在诸多不良认识，导致小微企业人才难以引进。因缺乏技术及管理人才，加之资本少、规模小，导致发展受到限制。人才匮乏是约束小微企业发展的一个重要原因，尤其是私营企业，人才缺乏非常严重。由于小微企业缺乏人才，特别是经营管理和技术人才，导致众多中小企业依旧沿用过时的管理方式，有的甚至停留在家族式管理层面，难以引用先进的供应链管理模式，导致企业经济效益低下，没有市场竞争力。

三、小微企业供应链管理中的建议

（一）构建企业自己的ERP 管理系统。1.构建新型的库存管理体系。流动资金对于企业正常运营及企业发展都是非常重要的，小微企业的资金是相对紧张的，因此，对于资金薄弱的小微企业来说，减少资金占用可大大提升企业的竞争力。企业建立合理的库存管理对于节约资金占用，提高资金使用效率具有重要作用，库存管理是实现价值链增值的重要环节，小微企业要做好库存管理，来应对其原材料价格上涨、资金不足、融资困难等压力。2.构建高度自动化的物流配送体系，实现信息化。充分利用现代化的信息技术，实现从供应商信息系统到企业自动化仓库及配送整体供应链系统。物流系统只有具有良好的数据共享和信息处理系统，才能快速、准确地获取进货信息、销售信息及配送货物信息，从而提高企业的物流配送水平，实现高度自动化的物流供应体系。（二）加强信息化建设。小微企业在首先应加强企业的整体信息化建设，从原材料进入企业到产成品出库都应经过一个系统的信息处理过程，提高生产率、提高质量、将信息流于物质流有机的统一起来。其次，小微企业应加强同上、下游企业的信息交流，形成一个能对外界变化迅速做出应对的反应机制。例如企业要想方设法与同一供应链中的下游企业实现信息的共享，随时了解下游企业需求，利用内部的快速反应系统可以及时对下游企业的需求变化做出反应。因此，必须强化小微型企业领导者对企业信息化的紧迫感和责任感，建立适合供应链中各成员间信息交流的平台。（三）做好人力资源管理和开发工作。当今社会企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。由于种种偏见的存在，使得我国小微企业难以得到所需的人才，因此小微企业应把人力资源开发工作放在战略的高度来抓。首先，要采取多种形式，有计划地为企业的管理层、技术人员以及职工提供培训机会，把培养各类人才作为小微企业长远发展的战略任务。另一方面，小微企业可以根据自己需要借助外部人力资源，这样就可以节省成本同时可以满足企业供应链管理的需要，例如通过借助外部专家管理咨询用来弥补自己管理上的不足。（四）注重核心能力的培育。小微型企业要集中自己有限的资源，塑造、培养自己的核心竞争力，打造核心专长，在核心业务的基础上寻找合作伙伴，这样才能更有利于供应链的稳定。核心竞争力不仅是企业的组织管理能力、技术能力，也是企业的创新经营能力，它能帮助企业持续不断盈利。小微企业在供应链构建中应加强联合，打破旧有管理规范，创造新的管理流程。改变现有小微企业供应链管理落后的局面，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡供应链作为整体系统在顾客导向、组织变通、企业再造及信息技术运用方面的功效，达到快速适应变化的环境的目的。

四、总述

总之，在供应链管理日益被采纳并作为一种新的发展模式时，小微型企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，通过调整自身的业务活动，形成能适合自身发展的供应链模式，提升自身核心能力。小微企业不仅应该做到关注内部供应链管理，还应与外部供应链加强协同，不仅要接受供应链及其他企业管理中相应的理念，还要制定科学的实施计划。2011年以来，政策上对小微企业进行了相应的资金扶持，小微企业更应该把握机遇，迎接挑战，切实行动，克服困难，重视供应链管理，小微企业才能在日益激烈的市场竞争中慢慢发展壮大，成为我国经济生活中一朵璀璨的奇葩。

参考文献：

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【关键词】精益思想 供应链环境 企业物流管理

精益思想的应用能够促进企业物流管理整体水平的有效提升。因此企业物流管理人员应当对于供应链环境下的企业物流特点有着足够的了解，才能够在此基础上对于精益思想有着更好的应用。

一、供应链环境下企业物流管理简析

供应链环境下企业物流管理有着自身的特性，以下从管理应用背景、具体管理模式、管理实践效益等方面出发，对于供应链环境下的企业物流管理进行了分析。

（一）管理应用背景

供应链环境下的企业物流管理有着其自身的必然性。众所周知随着近年来企业生产面临着越来越严重的原材料价格上升情况。并且在这一过程中市场的细分化和客户需求的多样化等许多方面的外界因素都导致了企业的物流管理环境和以往相比出现了非常大的差距。其次，在当今的市场经济中越来越多的企业开始认识到了竞争许多从头抓起，因此许多的企业对于供应链管理也给予了新的定义。并且在这一骨草中实现精益物物流战略对于降低物流供应成本和提高产品利润空间也具有重要的现实意义，因此企业的物流管理模式的革新就显得迫在眉睫了。

（二）具体管理模式

供应链环境下的企业物流管理模式包括了许多内容。通常来说供应链这一系统性的概念早期是由扩大的生产概念进化而来，这一概念将企业的活动进行了前伸和后延，并且在这一过程中将其合理的结合成为一个前后关联的链式结构，从而能够在此基础上促进企业的日常生产活动能够更加的一体化。其次，企业物流管理应当围绕着企业的供应链来进行，需要从采购原材料开始，并且最后由销售网络把产品送到消费者手中，只有这样才能强化精益物流的即时特性。

（三）管理实践效益

供应链环境下的企业物流管理可以带来良好的实践效益。供应链环境下的企业物流管理对于提高生产系统运营的效率和效益有着很大的帮助。在这一过程中企业可以合理的追求更好的物流品质，并且能够尽可能的降低不必要的物流成本，最终能够达到企业所倡导的质优价廉的企业物流目标。其次，供应链环境下的企业物流管理还能够有效的&消除物流过程中一切形式的浪费，从而能够切实的降低物流以及生产成本，并且可以有效的提高客户服务效率和满意度，最终能够有效的营造一个适合精益物流有效运行的实施环境。

二、精益思想在供应链环境下企业物流管理中的应用

精益思想在供应链环境下企业物流管理中的应用包括了诸多内容，以下从遵循基本管理思想、合理搭建信息系统、减少不必要浪费等方面出发，对于精益思想在供应链环境下企业物流管理中的应用进行了分析。

（一）遵循基本管理思想

精益思想在供应链环境下企业物流管理需要遵循基本的管理思想来进行。企业物流管理人员在进行物流管理时首先应当深刻的了解到供应链管理在这一过程中所起到的基础性作用，因此这也意味着实施精益物流要以供应链管理思想作为基础。其次，企业在精细化物流管理时还应当着眼于构建企业同供应商和分销战略合作关系，从而能够有效的规避因为产品原材料价格的上涨所导致的供求市场的不确定性。与此同时，企业在进行物流管理优化时还应当确保供应链计划能够根据市场情况的变化来进行适时的调整，最终能够为实施精益物流创造出更好的条件。

（二）合理搭建信息系统

精益思想在供应链环境下企业物流管理离不开信息系统的合理搭建。企业在合理搭建信息系统的过程中首先应当充分的利用近些年来发展起来的信息技术，从而能够在此基础上更好的保障物流供应链系统能够有效准确的运行。其次，企业在合理搭建信息系统的过程中还应当更加广泛运用的信息技术，例如数据库技术和条形码技术以及全球卫星定位系统等信息系统所必不可少的先进技术，从而能够在此基础上更加高效的完成物流的跟踪和录入，并且能够更加良好的掌握物流的适时状态和调整企业的生产策略，最终能够使得企业具有较强的适应性。

（三）减少不必要浪费

精益思想在供应链环境下企业物流管理应当着眼于减少不必要的资源浪费。企业物流管理人员在减少不必要浪费的过程中首先应当着眼于合理的降低不必要的物流成本，但是并不难减少物流的实际质量，从而能够保证为客户提供更加物美价廉的产品。其次，企业在减少不必要浪费的过程中还应当合理的结合多方面因素进行考虑，并且在这一过程中建立科学的企业组织结构。与此同时，企业在减少不必要浪费的过程中还应当结合已有的组织结构进行相应的优化。例如企业的管理层可以尝试用水平型的开放式矩阵型结构取代现有的金字塔形管理组织结构，从而能够在合理的简化企业结构的同时提高信息沟通效率，最终能够有效的降低精益物流管理中的时间成本与资金成本。

三、结束语

新时期精益供应链管理的设计需要从许多方面出发，因此企业物流管理人员应当着眼于精益思想的合理应用，才能够在此基础上促进企业在供应链的大环境下能够更加高效的进行物流。

参考文献：

[1]张良.新时期精益供应链管理设计思路探讨[J].物流科技，2014，（6）.

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关键词：供应链;精益管理;长安铃木

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0170-02

当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正是本文论述的重点。

企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。

1 共享的信息资源平台

20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。

长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。

2 拉动式准时化生产

在及时的销售信息流入的同时，长安铃木根据精益生产的流程以及主生产计划MPS、物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）计算出所需要的零配件的数量以及所需要的时间，由供应商在指定的时间按照指定的顺序送达指定数量的零件，大中型零件几乎是直接上生产线生产，而中小型零件摆放时间最多也不超过2-4小时。因此，长安铃木的整个生产区域内是没有库房的。

这种由顾客的实际需求拉动的生产方式避免了企业内部“闭门造车”、不管销售的混乱局面，从真正意义上实现了以顾客的需求为出发点，以顾客为中心的服务宗旨。此外，它要求供应商在合适的时间、以合适的数量、及时地提供正确的原材料，着重强调于降低流程中的无效和非生产性时间，以持续改善流程及其所生产的产品或服务的质量。

3 高效的看板管理

长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板显示工作的标准要求；尤其是对易损的特别小的零部件和标准零件，当零件使用完毕之后，由工作人员送到指定的地点，供货商根据空看板的多少及时补进存货，使这种零部件的使用能够维持2-3天即可。

作为一种“目视管理”的改善工具，看板管理在保证生产企业信息传递通畅化、生产平准化和建立团队协作精神方面具有巨大的推动作用。

4 建立与供应商、分销商之间良好的伙伴关系

长安铃木与其供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，在保证准时制交货和产品质量的前提下，一般不轻易更换供应商。由于采用精益生产，送货必须频繁、提前期比较短、要及时到货并保证质量，因此，供应商的工作质量直接影响着长安铃木的精益生产的质量和进度。作为一个团体，作为一个价值链，长安铃木与他们谋求共同的发展和进步。将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，以顾客需求为导向，通过各节点企业的配合与合作，实现从原材料采购到生产制造再到产品销售，即产品生产、流通的整个过程的精益化管理，运用精益思想将供应商、制造商、分销商以及客户有机地整合并形成利益共同体，实现供应链整体效益最优。这就要求企业不仅与供应商，还要与分销商形成战略伙伴关系，追求整个集体的价值最大化，实现共同成长的预定目标。

5 柔性劳动力

高素质的员工队伍是长安铃木持续快速发展的重要原因。长安铃木现有职工1200人左右，公司85%以上的员工到日本进行了3-6个月的研修培训，这个比例在国内汽车生产企业中是绝无仅有的。长安铃木的大部分职工属于柔性劳动力，至少可以从事2个不同工种的劳动。当出现生产瓶颈的时候，可以不需要求助于库存缓冲直接在工作站之间调配员工以解决瓶颈均衡流程，完成既定的工作任务。

6 完善的销售和服务体系

早在1996年8月19日，“四位一体”标准店（整车销售、备件供应、维修服务和信息反馈）――长安铃木南坪销售中心投入运行，这尚属国内比较早的“四位一体”标准店。在营销环节上，长安铃木公司花大力气进行市场建设，积极推行发达国家流行的营销制和品牌专卖制，实行四位一体，在全国逐步建立起了适应汽车规模经济发展需要的多元化销售服务体系。目前公司的销售和服务网络遍布全国210个大、中城市，建成店380余家，授权、指定维修站420余家。2005年2月，长安铃木客户关系管理中心成立，专线接听用户咨询、投诉和求助，24小时人工服务，同时进行用户回访，倾听用户意见和建议。

分销渠道和售后服务作为供应链里直接与客户接触的终端对于顾客有很大的影响力。由于发展一个新客户所需要的资源是维系一个旧客户的3倍，因此，售后服务是降低成本、提高顾客满意度和重复购买率的关键所在。

随着企业内部和外部经营环境的变革和由此导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造和供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。企业在实行精益生产的同时，要建立共享的信息资源平台、实行拉动式准时化生产、进行高效的看板管理、与供应商和分销商建立良好伙伴关系、培养柔性劳动力以及建立完善的销售和服务体系。一个企业要想获得成功，不仅要找到自身的核心竞争力，还要建立起精益供应链，并加以持续的改进与完善。

参考文献

［1］杰弗里 P 温瑟尔著.精益供应链管理［M］.大连：东北财经大学出版社，2005.

［2］任建标.生产与运作管理［M］.北京：电子工业大学出版社，2006.

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关键词：企业 供应链管理 一体化 营销

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。

供应链及其问题

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。

由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。

供应链一体化营销管理的内容

以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：

直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系

首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。

直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。

异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化

大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。

让供应链成为顾客化定制的生产线

以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。

信息化库存使供应链成为库房

供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。

让供应链上的所有企业一齐为顾客服务

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。

通过现代信息技术提高顾客价值

现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。

供应链一体化对营销管理的影响

在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：

改变传统价值标准，树立新的价值观念

客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。

重视作为营销竞争主要手段的物流服务

物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

加强员工培训，实现营销目标

营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。

借助电子商务平台提高顾客服务质量

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。

21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。

参考资料：

徐章一，《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，中国物资出版社，2002

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[关键词] 逆向供应链　合作博弈　风险分析

一、引言

逆向供应链起源于逆向物流。逆向供应链（Reverse supply chains，RSC）是相对于正向供应链提出来的，并且提出和研究的历史很短，其概念和内涵还处于探索和发展阶段，目前还没有一个统一的提法。V.Daniel R Guide Jr等认为“它是指为了从客户手中回收使用过的产品所必需的一系列活动，其目的是对回收品进行处理，或者再利用。”根据供应链及逆向物流的定义，我们认为：逆向供应链是指从用户手中回收产品，对产品进行分类/检测，直到最终处置或再利用的一些企业或企业部门构成的网络。

逆向供应链对于环境保护、资源有效利用、实现可持续发展提供了一条新的途径，通过逆向供应链可以捕捉到极具价值的产品使用信息，从而避免了在供应链管理中遇到的信息失真与放大效应。因此越来越多的专家学者对逆向供应链进行研究。这些研究主要涉及参与逆向供应链的相关实体之间的逆向物流、信息流、资金流的同步、协调问题。产业界的供应链风险意识十分薄弱，对供应链风险管理进行系统研究的比较少见，关于逆向供应链风险管理的研究更是鲜见。

逆向物流与正向物流相比，是供应链殊的一环。逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的；发生逆向物流的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移；逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关；逆向物流的处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著。企业在具体运作逆向物流业务时，可能会遇到以下风险：

第一，逆向物流虽然能使下游客户减少或规避经营风险，但由于采取宽松的回收策略而加大了企业自身的风险，即风险由下游往上游转移。另外，供应链也存在需求信息逐级放大效应，即“长鞭”效应，致使上游所获信息严重失真。上述两方面因素共同作用，导致供应链的风险逐级放大效应更加明显。

第二，经济利益与环境效益的矛盾。由于环保法规的约束，企业必须通过产品回收减少产品对环境的危害，以达到国家的环保标准。然而，由于逆向物流的管理是保证供应链体系长期有效运作，注重的是长期效应，企业实施逆向物流的初期，产品回收却不一定能带来经济利益，甚至会造成亏损。若企业受短期经济利益驱动的影响，难免会在一定程度上制约逆向物流的发展。

第三，回收品业务与正常生产相冲突。在特殊的情况下，回收品业务与正常业务这两种业务在加工、库存、配送等环节都可能会相互冲突。本文旨在应用博弈理论研究逆向供应链中风险的管理，从而监控、降低、化解和消除逆向供应链风险，使风险处于一个可接受水平，实现逆向供应链风险管理目的。

二、合作利益分配博弈

逆向供应链风险管理目标的实现取决于供应链成员间的协调与合作，风险影响供应链成员的合作行为，获利动机促使供应链中各成员，通过有效磋商，协调彼此的风险管理行为，最终达成共同认可的有约束力的协议，分享合作带来的收益。只有通过合作才能减低逆向供应链风险水平，化解逆向供应链风险。

为此，我们假定逆向供应链成员的集合为Z，称为博弈的参与人，Z是一个非空集合。本文假定逆向供应链有三个成员：制造商、零售商和客户。我们假定成员有个，根据Shapley（1953，1971），Riezman（1985），Myerson（1991），Suijs（1998，1999），孙大为等（1998），建立如下合作博弈模型：，其中表示参与人i所有可行策略的集合，在逆向供应链风险管理中表示逆向供应链成员的风险管理行动。表示参与人对应其可行策略集合的收益集合，，参与人i的收益取决于其单独行动，还是采取与其他参与人合作。他还要考虑当他被其余合作在一起的参与人排斥在外时，是否有必要向其中某些参与人施以恩惠，促使其改变合作行动，以寻找新的合作伙伴。因此，在合作博弈中，对各个参与人来说，重要的是合作产生的效益一定要大于单个成员独立行动所产生的效益，才能促使其采取协调合作的行动，从而能给逆向供应链各成员带来更大的好处，否则就不可能合作，为了刻画参与人合作的可能性，引进特征函数概念。

定义1 参与人的集合的任意非空子集,称之为联盟(Coalitions)，所有联盟的全体记为(X)Z。

定义2 n人合作博弈的收益特征函数是指定义在(X)Z上的一个实函数，其中表示联盟通过协调其成员的策略所能保证得到的最大收益(payoff)。同时，，这里表示空集。这个n人合作博弈记为{Z,}。

显然，若是两个不相交的联盟，则它们联合在一起时的收益至少与两个联盟单独行动时各自所得收益之和一样多，即，特征函数这一性质称为超可加性（Superadditivity）。假定逆向供应链各成员在风险管理中都按最大化他们各自的利润来选择他们的合作还是不合作。同时我们还假定在逆向供应链风险管理合作博弈中各联盟的收益可以按任意方式分配给各个合作者，即参与人的收益（效用）是可转移的。这里，收益是可以用货币来衡量的，每支出一个单位的货币，支出者的收益就损失一个效用单位；反之亦然。这是合作博弈分析的基础。若用n维向量来表示合作博弈中各参与人从联盟的收益中各自分得的份额，称为收益向量，其中表示第i个参与人所得的份额。若yi满足:

（1）(2）则收益向量y称为合作博弈的分配，分配的全体用表示。

(1）式称为个体理性条件，它表明每个参与人所获收益至少与其单独行动时所得一样多。

(2)式称为集体理性条件，它表明满足(2）式的收益向量使合作成员最大限度地获得了合作带来的好处。这实际上满足了超可加性，甚至是凸性的假设，假定各参与人合作成最大联盟Z是最合理的。因为如果将Z分解成若干互不相交的联盟，，则根据超可加性有：

定义3 若合作博弈满足：有成立，则称为凸博弈。

定义4 任意关于联盟的两个分配y和，若(3）成立，则称y关于优超，记为。满足(3)的分配y称为可行的分配。

定义5 若合作利益分配博弈满足:(4) (5）的全体收益向量组成的集合称为合作博弈的核心（Core），记为它是合作博弈分配集中不被其它任何分配优超的分配的全体，即它是合作博弈所有稳定解的集合。

这里，条件4）称为合作联盟的理性条件：条件5）是合作经济效益的要求，即总收益应在n个参与人之间完成分配。很明显，核心是闭凸集。如果博弈的核心非空，就可以将合作总收益(Z)按照这样一种方式分配给各参与人，使之不仅满足个体理性条件和集体理性条件（Pareto最优），而且满足合作联盟理性。位于核心中的分配是联盟中的参与人可以接受的分配，除非联盟中有人同意让自己的收益小于其应得的收益，但这不符合个体理性。事实上，把合作博弈核心中的分配作为合作博弈的解时，会遇到核心可能是空的情况。但根据Shapley（1971），对凸博弈，已经证明：凸博弈的核心是非空的。根据 亚当斯的公平理论，如果在利益分配时采用贡献率，即根据逆向供应链成员贡献的大小来分配收益，可以提高联盟的产出水平和成员的合作积极性。Shapley值方法即是一种求参与人平均贡献率的方法。因此，若根据各参与人给联盟带来的增值比例来分配合作带来的收益，Shapley(1953)可得到shapley值的分配方案：。其中和是联盟和中参与人的个数。则即为此合作博弈的收益分配的Shapley值向量。

一般而言，并不是每个合作博弈的Shapley值向量都属于核心。但可以证明，当博弈满足凸性条件时，Shapley值向量一定处于核心当中。此时，Shapley值不仅衡量了各参与人的“平均”贡献，而且提供的分配还具有联盟稳定性。因而只要证明合作利益分配博弈是凸博弈即可。孙大为等（1998）已经证明该合作利益分配博弈是凸博弈，按照Shapley值得到的收益向量处于核心当中，即。

三、合作成本分摊博弈

根据定义2，合作博弈的成本特征函数是指定义在X(Z)上的一个实函数，其中以表示联盟通过协调其成员的策略完成合作任务所需要分摊的成本数量。同时，这里表示空集。这n个人合作博弈记为。

根据逆向供应链风险管理的目标，各参与人必须通力合作。因此，若用n维向量来表示合作博弈中各参与人完成任务所需要分摊的成本，称为成本向量，其中表示第i个参与人成本所分摊的份额。合作博弈的成本特征函数要满足下面四个条件:

(6)，(7)

(8) (9)

类似于利益分配合作博弈，Shapley(1997)已经证明凸博弈的核心是非空的，因而只要证明合作成本分摊博弈是凸博弈即可。同样类似定义Shapley值定义，当成本分摊合作博弈满足凸性条件时，利用Shapley值是一个可行的分配方法。陈伟等（2004）证明当博弈满足凸性条件时，Shapley值向量一定处于核心当中，因此用Shapley值可以作为风险成本分摊问题的解。可以类似证明按照风险成本分摊博弈的Shapley值所得分配结果一定在合作成本博弈解的核心中。

四、结论

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自改革开放以来，我国对外开放的脚步逐渐加快，各种新兴产业如雨后春笋般的在我国的土地上生根发芽，其中物流企业就是新兴产业之一。尤其是近几年，随着我国成功加入世界贸易组织，全球经济一体化的日渐形成，我国与世界经济的交流也越来越密切，而物流企业将在其中发挥着巨大作用。所以国家必须要重视物流企业的发展，这与国家的综合国力的提高密切相关。遗憾的是，我国的物流水平与西方相比还存在一定的差异，我们必须要多与世界交流合作，实现物流企业的全面发展，在企业内部推行供应链一体化的经营管理模式，避免内部控制出现问题，确保物流管理战略的有效实施。一个优秀物流企业的发展离不开正确的物流管理战略的支持。企业的管理者只有立足整体，对企业的发展有一个全面、正确的认识，才能确保决策的合理性和正确性。近些年来，随着我国市场经济的不断发展，我国物流企业的规模也呈现出不断壮大的趋势。此时的企业正处于改革发展的关键时期，千万不能掉以轻心，盲目自大。必须要严格遵守市场规则，对市场的各项需求做好认真分析和总结的工作，逐渐实现供应链一体化的现代物流管理目标。在一定程度上减少了企业人力、财力、物力的投入，减轻经营过程中产生的成本资金负担，还要加强信息化技术的推广，将物流管理向自动化、科技化进行转变，在满足市场需求的同时提高服务质量。而且供应链一体化的不断推行，还将进一步的扩大企业的经营规模，提高企业运行的水平，从而使我国物流行业的的发展跃上历史新台阶。

二、物流企业在进行管理时的改革方向

1.满足市场各项需求，不断密切行业关系。物流企业的供应链一体化要求管理者要充分把握时代的脉搏，根据当前的市场需求进行物流活动的调度和分配。确保企业的制造、采买、销售环节间的科学连接，节省运行成本，提高企业的劳动生产率，在市场上形成价格优势。其次，企业之间要密切联系，努力实现科学化分工、公平化合作、交流中进步的行业关系。无论是发展速度较缓的小型物流企业，还是资金技术力雄厚的大型物流企业，都要积极打破隐形壁垒，加强市场间的协作和高效合作，才能使商品的生产、分配、和流通等一系列过程在规定时间能高效完成。由此可见，物流行业间的交流协作对我国物流业水平的提高可谓是重中之重，各个大、中、小型物流企业在以供应链一体化为前提条件的基础上还应多进行市场任务的交流协作。2.建立第三方物流。物流企业供应链一体化的形成离不开第三方、第四方物流服务商的正确协作。企业不断建立和完善第三方物流，将有利于企业利润的增收，在一定程度上节省了经营成本，提高企业的服务水平。这是因为第三方物流可以准确、及时的把握住市场物流行业的需求，再通过外包的扩散形式，积极调整经营战略，以供应链的一体化带动物流行业发展的一体化，为客户提高优质的服务，在节省资金投入的同时还可以满足市场不断变化的各项需求。3.物流企业要加强信息技术的运用。物流企业在进行管理时应加强对信息技术的投入使用。众所周知，科技是第一生产力，信息技术的广泛运用以成为现代企业成熟的重要标志，物流企业的发展更是离不开信息技术的扶植。在供应链一体化制定的推行过程中，信息技术可以有效的使供应链条的上下级进行联系，这样就确保了从商品采购到分配再到销售环节科学、高效的运转，货物在运输过程中，还可以通过科技手段，进行实时监控，确保货物运输的安全性。除此之外，信息技术还可以轻松快捷的促进物流行业间的交流探讨。各个企业的管理者可以通过信息系统来进行在线交流，及时交换意见以及对当前市场态势的看法，有利于物流企业的共同进步。

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[关键词]社区卫生服务机构；社区医药需求；供应链管理

[中图分类号]F253.9　[文献标识码]A　[文章编号]1005－6432(2009)02－0122－03

1 社区卫生服务机构药物需求调查

我国医药服务终端主要为各级医院、社区卫生服务机构和连锁药店，其中社区卫生服务作为关系到群众切身利益的公共服务备受关注。搞好社区卫生服务，努力为社区居民提供安全、有效、方便、经济的公共卫生和基本医疗服务，需要为社区卫生服务提供有力保障，需要研究社区医药需求及供应链管理，从体制、机制上探索解决原有医药供应链长度过长、中间环节过多、药品价格居高不下等问题的有效办法。为了了解社区卫生服务机构的现状，笔者设计了社区医院和患者(社区居民)两种调查问卷，社区医院调查问卷主要包括以下问题：正常情况下来社区医院就医的病人日均数量、一般来社区医院就医的病人的疾病种类、本社区医院需要的医药用品的数量及种类、医药用品采购与物流渠道(集中配送／分批采购／单种采购、直接药厂进药／一级批发商进药／二级批发商进药、运输方式采用己方运输／药厂／中间商代购运输承包给第三方物流)、是否购进社区卫生服务机构用药参考目录外的新药、运输包装与货物装卸、配送药物的频率、药品的仓储、关于多余／过期药品的处理、医用垃圾的处理、花费在物流方面的费用等。社区居民调查问卷包括基本信息，病人生病时对医院的选择标准会有某些偏好，在健康时对于保健的态度等也会有一些偏好，问卷中设计了一些可能会影响居民做出选择的选项，请被调查者对每个选项的重要程度进行评价。

1.1　项目调研中所调查的社区医院分类

所调查的55家社区卫生服务机构中有7家社区卫生服务中心，社区卫生服务中心是设立在居民社区里的医院，负责一定区域范围的卫生工作，其下属有一些社区卫生服务站，具体数量由所管辖区域大小决定。大多社区卫生服务中心管理社区卫生服务站的药品采购同时兼管医疗垃圾的处理。社区卫生服务中心设立的宗旨就是让“社区居民小病不出社区”，社区医院医治不了的疾病，患者再去大型综合医院医治，达到病人分流的目的，缓解了“看病难”的问题，政府通过集中采购药品，同时药品限价销售，也解决了“看病贵”的问题。

社区卫生服务站设立在居民社区。由于社区的大小不同以及社区周边的医疗状况不同，所以设立的社区卫生服务站的大小规模也不同。大型社区里所设立的社区卫生服务站的规模比较大，工作人员达到十几人，小型社区里所设立的社区卫生服务站的规模比较小，工作人员只有两三人；还有一个影响社区医院规模的因素就是该地区的整体医疗水平的高低，包括周围社区卫生服务站的数量，是否有三级医院以及交通是否便利等。

1.2社区医院的日就医人数及疾病种类

社区医院存在的价值在于社区居民的普遍认知和接受程度，直接表现就是社区医院的日接待人数，所以社区医院的日就医人数是衡量社区医院的作用大小的重要指标。就所调查的55家社区卫生服务机构来看，社区医院日就医人数大体分布在30－60之间；一些小型社区卫生服务站由于工作人员少、地理位置不佳或地处大型综合性医院附近，缺少特色服务等原因，日就医人数仅为10人左右；一些规模大、设施齐全的社区卫生服务中心则可接待100－200人，最多的达到日均600人，就医人数与大医院成千上万人不可比拟。来社区医院就医的病人的疾病种类多为中老年疾病，如高血压、糖尿病、心脑血管疾病等，还有一些常见病，如感冒、外伤、肠道疾病等。因为社区医院距离近，而且是医保定点单位，很多中老年病人又需要长期看病开药，所以他们会选择这里；对于年轻人，感冒发烧之类的小病也会选择方便的社区医院前来就医买药。

1.3社区医院的药品种类和药物配送

社区医院就医的病人的疾病种类决定了社区医院需要的药品种类，大多为300种左右。基本上为规定的限价药，但由于其中不包括儿童用药和保健药品等，一些医院也会在该范围外选择日常所需药品，总数量为400种左右，药品的种类以针对常见病为主。为了安全起见大部分医院不会选择医生不熟悉的新药，遇特殊病人会建议转院，少数医院会根据情况选择进新药。以目前北京市为例，社区卫生服务机构通过网上订药，药品由医药公司统一配送。订单提交后48小时内就可以送药上门，由送药人员负责装卸工作，大大方便了社区医院工作。大部分医院每周进一次药品，根据规模不同还有一周两次及两周一次的社区医院。在遇特殊情况可以随时补药。为保障配送及时、有效，目前北京市负责一级配送的两家医药企业嘉事堂(负责海淀与门头沟的配送)和医药股份公司(负责其余区县配送)会与各个区县的药材公司合作，它们作为二级配送，这样就缩短了运输距离。运输时间基本为半小时内，郊区县会稍有延长。运输车辆为面包车、金杯车、厢式货车之类的小型运输车辆。因为订药频率高，不会出现运送大量药品的情况，使用这样的车辆一般不会造成运输空间浪费，且行驶方便、灵活。配送企业遇到的问题是统一配送费率不能应对实际需求的动态变化。

1.4社区卫生服务机构存在的主要问题

社区卫生服务机构医疗服务水平有待提高。对社区居民的调查显示大部分人是接受社区卫生服务的，认为就医方便，日常生活中的常见病可以医治。但是也有一些居民认为社区医院的医疗水平有限，药品品种少，更愿意选择市、区级大型综合性医院。中老年人比较看重就医的方便程度，医务人员的专业水平和服务态度以及是否为医保定点单位，年轻人大多对后者并非十分看重。要想使社区医院得到更多认可，提高专业水平很重要，如果只是充当一个药店的角色就很难称之为卫生服务机构了。同时现在平价药房已深入社区，对社区卫生服务机构是一种威胁，要求社区医院显出自己的特色，可以增加一些贴近百姓生活的项目，如保健、体检、讲座等，不但使医院收入增加，居民也能从中受益。

社区卫生服务机构的信息系统建设亟待加强。现有的社区卫生服务中心配备了电脑并采用了上网采购药品的方式，进行电子化管理，但是有些社区卫生服务中心信息系统还没有建设。先进的信息系统可以使社区卫生服务站与社区卫生服务中心信息实时沟通，通过网络采购药品，可以降低采购成本，强化绩效管理。

2　社区医药供应链管理

社区卫生服务机构提供的服务跟其他医院是有本质区别的，医院的主要服务是治疗大病重病，社区卫生服务主要是做预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导和基本医疗工作。实地调查和近年来社区卫生服

务机构的发展现状说明，社区卫生服务机构网点基本固定，就医病人多为中老年疾病和常见病，医药需求特点表现为数量稳定、品种变化不大。既不同于高级别医院的医药需求，也不同于药物品种范围广泛的药店，为医药压缩流通环节提供了十分有利的条件。全国大部分地区的做法是社区药品实行政府集中采购，统一配送，零差率销售，也有部分地区是政府组织一定数量的社区卫生服务机构集体采购。

在社区医药流通渠道中采购由政府医药管理部门承担，或者政府部门组织社区医院集中采购，流通企业的主要功能是统一配送社区医药，配送费率基本上通过招标固定。实际上社区卫生服务是依靠政府的行政办法提供公共产品，体现出社区卫生的公益性。提高社区医药供应链效率，简化生产企业、医药流通企业到终端的流通环节，实现信息透明可视，是目前医药行业面临的重要问题。要形成供求信息共享、信息及时交换的供应链，要求医院自身和供应商的信息系统比较健全，现在只有少数社区卫生服务中心有健全的信息系统，需要政府加大投资或者制定政策引进企业投资社区卫生服务站的管理信息系统。

社区医药供应链上的每一个节点都追求各自的利益，患者希望以最低的成本获得满意的服务，医生希望以恰当的服务获得合理的报酬，社区医院存在的价值在于提供基本医疗服务的同时获取一定的收益，医药流通企业和生产企业是以利润最大化为目标的。对社区医药供应链的集成和管理就是平衡各方面的利益，达到人人都能享受到基本医疗卫生服务，解决看病难、看病贵的最终目的。生产企业、流通企业实际上是市场主体，而在社区卫生服务机构流通渠道中采购、销售、配送三统一的政策使生产企业丧失了市场定价权，通过固定费率招标遴选的药品配送同样使流通企业陷于被动接受的境地，使制药企业利润降低，有的甚至出现亏损，流通企业面临同样的困境，社区医药配送的特点是批次多、数量小，带来的问题是配送成本高，入不敷出。社区卫生服务机构的公益性与企业的营利性是矛盾的，医药流通涉及生产、采购、销售、物流、消费多个环节，保证社区用药的前提条件是给生产企业、流通配送企业都留有一定的利润空间，才能调动相关环节的积极性，社区医药供应链才能长期稳定地运营下去。

流通环节少、结构简单的社区医药供应链与普通产品(服务)供应链有很大区别，普通产品与服务供应链是以满足客户需求为中心，是在市场竞争条件下企业间形成的战略合作伙伴关系，在供应链上追求整体利益、整体竞争力和赢利能力；供应链上一般有典型的供应链主导企业，主导企业是生产企业或者是流通企业，企业之间依靠经济手段发生联系，主导企业协调供应链的各方利益、控制经营绩效、整合和优化配置企业间的资源，如以药店为终端的医药供应链。而社区医药供应链的形成完全靠行政力量将各个环节联系起来，而各方所追求的目标是不同的，甚至是冲突的，生产企业、流通企业之所以进入社区医药供应链，主要原因是社区医药消费需求目前数量不大，在企业经销总量中80％－85％都是供给大医院的，药店和社区医院的份额不会超过20％，但社区医药需求的潜力非常巨大，2008年9月初南京、苏州等地社区卫生服务机构门急诊人次已占当地门急诊总量的40％左右，目前企业保本甚至赔钱生产、销售和配送社区用药是看好未来潜在的大市场。

社区医院的公益性与企业的营利性之间的矛盾如何协调是这一供应链管理的难点，短期来看社区医院以其方便的地理位置和限价药品降低看病成本，确实分流了一部分病人，近期收效明显。但长期来看又产生了新问题，生产企业的生存和配送企业的经济效益受到影响，医药费用降低实际直接来自这两类企业的让利，供应链管理追求整体利益、整体竞争力和多赢，如果只看到患者的利益而忽视了企业的利益，这条供应链的合作关系就不可能维持，如何随着社区卫生服务机构的发展而与相关企业形成长期的战略合作伙伴关系值得深入研究。

据统计全国共设置2.3万个社区卫生服务机构，若按平均每家每年药品、器械销售额为60万元计算，全国社区卫生服务的市场份额将达140亿元，约占2100多亿元的总市场容量的6.7％，目前社区医药占有比较低的市场份额。如果没有医药卫生体制全面改革的大环境，以目前医院垄断80％的药品市场现状来看，医院是医药工，商企业最大的买方，垄断了药品销售市场，对广大患者而言医院是具有绝对垄断地位的零售商，单方面强调社区医药供应链的构建和运作，而社区医院采购药品的市场份额不能有效提高的话，解决看病难、看病贵问题不过是良好的愿望。既然社区医药供应链是政府主导型的，政府的作用就非常重要，未来社区医药供应链管理的重点应该由政府相关部门针对社区药物的生产、采购和配送环节、品种选择、销售定价、税收减免、财政补贴等有力措施，保证安全有效的社区药品生产和经济方便的药品供应，提高社区医药供应链的竞争力，使其市场占有率稳步提高。