采购在供应链管理中的地位范文
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篇1
[关键词]供应链;采购管理;战略伙伴
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2013)34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化,时至今日,竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上,企业必须按照要求进行快速生产,提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务,使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度,保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下,不可能脱离其他企业而独立存在,因而要增强市场竞争力,就要建立起合作关系,充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一,同一链条上的企业保持着紧密的合作关系,进行信息和资源共享,为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间,供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心,在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是,供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理,还包括链条中的合作伙伴间关系管理,根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合,实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本,缩短周转时间,节约交易成本,提高生产效率,最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化,逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节,已经受到了企业的重视,由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的,所占的成本比重较大,控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量,耐用的产品产出量大,自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理,不提升采购人员的工作能力,不提高采购效率和质量,那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用,同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究,可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读,增加采购的策略,使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明,分别是:支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系,在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通,在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等,使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求;确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求,并保证这种供应是经济有效的,影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变,要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力;环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等,采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力,感知到环境因素会对工作产生的影响,积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼,这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发,他们追求的是市场竞争力,这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平,可以降低采购成本,从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力,他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析,对各部门进行协调,采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层,就是绩效策略在发挥作用,他们的工作重点在于把握采购资源,控制采购费用,使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果:采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是:压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时,供应商受到压力而不得不接受降价的现实,从而使得采购企业获取较大利润,但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨,以免破坏长期供应关系;多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略,凭借优势抬高供应价格,采购者就要做好信息收集,进行市场研究,找到价格更加合理的供应商或是替代材料;平衡策略是当两者力量持衡时,供需双方采用中庸的方式进行过度,协商价格和存货量,保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大,很多供应商都希望成为企业的合作伙伴,对于企业来说,确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来,成立一个小组,涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来,依靠这些信息对供应商做出评价,看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求,那么就要与他们进行沟通,对他们的长期合作意向进一步确定,从而确定好合作关系,保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应,因为企业在生产中用到的材料以千万计,如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类,根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度,供应市场是否存在风险,材料是否容易获得,材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等,以这些因素为依据进行材料分类,从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远,与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系,当然关系的建立需要双方高层的支持,并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造,以适应对方的要求,减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候,必须分析对方的期望和需求,给出好的合作态度,并采取信息共享,利润共存的合作方式,以实现双方的利益最大化。
总而言之,在市场经济的大环境下,企业不能忽略任何一个环节的把握,只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视,且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中,作为企业要扩展视野,广开言路,为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献:
[1]李静宇,李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运,2011(8).
[2]胡斌,柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理,2011(19).
[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量,2011(S6).
[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010(4).
篇2
供应链管理是经济全球化下的一种新兴企业管理模式,在此条件下企业如何进行有效的采购管理以提高整个供应链的效率己成为广大企业管理者与相关工作者函待解决的问题。随着全球经济一体化,特别是我国加入WTO以后,企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低成本(Cost)、提高服务(Service),才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着科学技术的进步和普及,企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下,顾客的需求日趋个性化和多样化。“以顾客为中心”的企业管理,要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速反应,速度将在很大程度上决定企业的竞争优势,在这种状况下,仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的而且也是很不经济的,这就需要企业善于而且必须善于利用公共资源和外部资源,相关联的企业必须联合起来满足顾客的需求,形成新的组织形式--供应链。
伴随着经济全球化和科技更新的加速,企业之间的竞争也逐步演变为管理科学竞争的新格局。采购作为现代化企业管理中的重要环节和供应价值链上的核心、之一,采购管理的理念发生了深刻的变化,企业模式向虚拟化、动态联盟和相互协作的方向发展,对以前只注重于企业内部的、立足于企业的采购管理提出了新课题[2]。对采购管理的研究,也开始上升到供应链管理层次。采购管理作为供应链环境下,企业生产经营的一个重要环节,已经越来越受到国际大企业的重视[3]。有学者提出优化供应链须从采购开始,这是基于采购在制造企业中的重要性和采购在供应链中的重要地位决定的。企业的生产经营过程就是物资的消耗过程。要使生产经营周而复始,不间断的进行,就需要不断从市场采购物资,以补充生产经营过程中对原材料、半成品等需要;采购的原材料和零部件成本占企业的总成本的比重居高不下,采购成本的控制是提高企业利润的重要手段之一;易耗消费品、耐用消费品和复合消费品采购环节对生产成品的价值增值作用均大于生产和销售环节。采购对供应链的价值贡献是显著的。而国内大部分企业对此的关注明显不够,不能将其纳入企业的整体战略,还不能认识到采购管理在企业经营管理中的战略地位;采购人员素质整体偏低,以致采购管理工作水平不尽如人意;采购工作的效率和效益普遍较差,导致采购管理工作没发挥出应有的作用[5]。
综上所述可以看出,随着供应链及供应链管理理论的发展和体系的日益完善及其对企业实践的影响,采购管理理论和实践的研究都离不开供应链管理与运作方面的支持。加速供应链的变革步伐,可以从整体上改善企业采购运作效率和竞争力。研究供应链管理模式下的采购管理,关键在于树立供应链战略观,在采购管理的基础上加强了对传统供应链的改造和整合。近些年来许多企业对采购和供应链给予了高度的重视,获得了厂家和商家的认同,并取得了良好的效果。通过对供应链下的采购管理研究,可以用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购现状、作用和实施,促进企业采购行为的规范,增进采购策略和技巧,充分发挥采购在供应链上的战略作用。
参考文献:
[1]陈雷雷,冯定忠,山城光雄.基于分层模糊综合评价的供应商组合优化选择[J].浙江工业大学学报,2005(6).
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[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制
一、供应链管理与政府采购
英国格连菲尔德大学(Cranfield UniversityZ)的著名物流学教授马丁・克里斯托弗(Martin Christopher)认为,所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系,以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域:供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则:以客户为中心;借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致;平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营;通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。
政府采购是以政府为主体,为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于,政府采购实质上是社会公众的采购,是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本――效益问题,所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点,实现降低政府采购成本的目标。
二、政府采购成本控制:一个可能的路径
供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代,很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上,包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢,特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售,而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心,在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动,是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品,尽可能地减少库存、降低成本。
我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出,如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为,那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题,完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。
下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程(如图所示)。在企业原有供应链中,政府采购部门的位置应该是销售商,现在我们把政府作为一个“企业组织”,这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。
政府采购部门作为整个供应链中的主体部分,需要做的主要有两件事情:一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道,政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求,而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的,所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给,现有供应链中这项业务就变成由制造商承担,制造商与供应商进行价格谈判,进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节,所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来,基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑,现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台,及时提品生产进展和价格等信息;政府采购部门则在自己的网站上采购公告,或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息;政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。
政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的,因为某一制造商如果不为其考虑成本问题,必将为自己的竞争者提供市场机会。那么,出于把握市场机会的考虑,制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本,并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待,将其纳入新的供应链管理系统,必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。
三、简要总结与展望
为更好地服务于社会主义现代化建设,提高财政资金的使用效益,降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展,我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然,这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考,具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。
参考文献:
[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海:复旦大学出版社,2005
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关键词:企业;供应链;现状;优化
Abstract: In this paper, from the perspective of supply chain management, analyzed the status quo of relationship between enterprises in supply chain, by rearranging the parties in the supply chain relationship and the definition, put forward to build the leap-forward development of enterprises under the supply chain management strategy. From the perspective of strategic management for enterprises is discussed how to implement supplier evaluation and supplier management strategies, dominant enterprises in the supply chain management, realize the optimization and upgrading of enterprise supply chain management.
Key words: enterprise; supply chain; present situation; optimization
中图分类号:F252。21
一、企业供应链关系现状
一般来说,企业都建立了稳定的供应商网络体系,具备一定的供应链管理经验和水平,能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作,侧重于满足当前生产所需供给,两者之间的关系并不紧密,企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后,随着一体化管理的需要,必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中,要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看,企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵,企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系,如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式,企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理,物资供应保障才会更有力,成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键,是如何让企业与供应商建立战略关系,使市场中的供应商提供更好的服务,以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看,供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸;从执行层次上看,供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向,其核心内容一是如何客观公正的评价供应商,二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容(如图)。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1、供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素,应侧重八方面内容,即:
(1)质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时,解决的方式是否高效,是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系,这种控制对生产有多少增值贡献等。
(2)生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应,在企业跨越式发展条件下,能否按时提供充足的物料供应。
(3)仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献,对企业“零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求,仓储是否容易发生变质等。
(4)公共关系。与政府、社会等公共关系如何,是否存在影响企业的负面消极因素,如产品是否环保、可回收,当出现突发性危机时,供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
(5)物流。物资运输过程是否能有效监控,物流渠道是否通畅,能保证物料按时、按质到达企业,且物流成本是否最优。
(6)创新。供应商是否具体持续的创新能力,能够为企业发展提供合适的新产品和新服务,或是推动企业进行技改,推动企业技术改造等。
(7)财务。供应商财务状况是否良好,近期有无合并、破产、重大投资等风险,资金是否充足,能为企业的财务运作提供便利。
(8)信息。信息沟通渠道是否通畅,能否及时反馈意见,对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑,就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中,至于各种因素所占比重多少,取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2、供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作,则既取决于供应商评价,又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势,必然要求企业与供应商关系的不对等,通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为,有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述,笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想:
1、信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下,进一步拓宽沟通的内容与方式,特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天,信息还可借助网络的推力,建立网上信息平台,用网络作为信息交流的平台。
2、供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素,重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计,减少中间周转环节,实现供应价值增值,在互动中,实现双赢。
3、供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价,完善供应商档案,评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
4、供应商管理策略的优化。从公司战略上重视供应链关系,将供应链关系作为企业纵向一体化管理的重要方面,使供应链上的供应商在战略协同、战术协作与企业同步,通过契约、采购策略的运用,实现公司对供应商战略控制,牢固公司在供应链中的主体与核心地位。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重的是企业之间的合作,以达到全局最优。
5、企业机构与人员的优化。供应链关系管理职责应进一步明确,在岗位、人员、职责上应有明确界定。同时要对此方面人员加强培训力度,让管理人员拥有系统的供应链管理知识,掌握先进的供应商管理方法与手段,建立一支高效、清廉的供应商管理团队。针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等,财务部门牵头定期或不定期主持召开采购管理会议,采购管理会议可以固定在每个月月末或季末举行,也可以根据需要临时性地召开,一般由财务经理主持,各相关部门参加,有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题,大家通过相互协调相互理解,在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行,不得形式化和两面化,对不切实执行的部门,在责令改正的同时,不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据,采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
总之,当前全球化市场竞争日益激烈,企业的竞争环境也发生的深刻的变化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会,竞争环境的变化要求企业调整自己的行为,企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求,导致了供应链管理产生的必然性,它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。在当今的世界,单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求,企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此,重视好供应链关系的优化将具有重要的现实意义。
参考文献:
[1] 任伟珍,申明军。浅谈供应商管理在现代化企业中的运用[J]。 梅山科技。 2008(01)
[2] 陈聚。煤炭企业供应链管理优化问题浅析[J]。 煤炭经济研究。 2010(06)
[3] 彭怡,朱金福。供应链定位策略的集成与优化[J]。 企业经济。 2005(12)
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关键词:经济全球化;发展;供应链;采购
一、采购与全球采购概述
采购是指以购买为方式,通过买方等价购买,向卖方换取物品的行为过程,双方交易时,会产生所有权的转移和占有。采购作为物流活动的起点,也是从供应商到需要方企业的物质流动,是企业为了实现生产或销售的计划,从供应商那里,在保证品质和价格的前提之下,购买合适数量的商品,所采取的管理活动。
全球采购是供应链环境下,使用先进的技术和方法,提出合理的采购要求,定制合适的采购方案,在全球范围内建立生产与运营体系,采购质量和价格很高的产品,来确保企业生产经营活动正常进行的一项业务活动;与此同时,从采购规范入手,能够有效衡量和监控采购过程中的绩效审核,进而在保证服务水平很高的情形之下,实现采购总成本最低。
二、供应链管理模式下全球采购的特点
1.全球范围内采购。采购是依据全球来讲的,不要仅局限于一个国家一个地区,能在世界范围内支配自己的资源。所以,我们要充分的改善国际市场、国际资源,尤其是在物流进入全球物流时代的时候,国内物流是国际物流上的一个重要步骤,要从国际物流角度来处理物流的具体活动。
2.风险性增强。国际采购经常集中批量采购,采购项目和品种集中、采购数量多和规模大,涉及的资金较多,而且跨国界、手续繁复、步骤多,存在很多潜在的风险。
3.采购价格低。因为能够在全球配置资源,能通过比较经济的方式,寻求价格很低,质量较好的产品。
4.选取客户条件严格。由于全球采购的资源广泛,地形复杂。所以,定制严格标准去进行选取和鉴定供应商十分重要。
5.渠道比较稳定。即使供应商货源广泛,全球采购线长、面积广、步骤多,但是因为供应链管理的概念很时兴,采购商与供应商有相当的战略伙伴关系,进而采购供应渠道相对稳定。
三、供应链管理模式下的全球采购对中国的影响
1.供应链管理模式下全球采购对中国的积极影响
在经济全球化的时代,企业与企业之间的竞争已经变为供应链与供应链之间的竞争。现代物流的快速发展,有利地改善了中国的采购环境。为适应市场竞争的需要,一些制造企业改造业务流程,在生产组织、原材料采购、产品销售、配送、运输、仓储等环节实施了一体化运作。例如,海尔建立了高效的物流运作体系,确保其全球采购和全球供应链管理的实施。钢铁、汽车、制造、烟草、家电等行业开始利用供应链管理思想,整合和优化企业内部流程,大大降低了企业的采购成本。中国正在成为世界的物流中心。
中国制造业、流通业加快了物流资源的整合,提高物流效率,促进了中国经济结构调整产业升级,推进了中国新型工业化产业发展的战略。目前,中国经济正逐步融入世界经济之中,世界500强中有450家在中国投资,80%以上是制造业,也带来了世界级的物流企业,荷兰TNT集团,美国总统轮船,丹麦马士基,美国联邦快递,德国邮政、日本日通等物流企业纷纷到中国发展。
中国是全球供应链中最重要的贡献者之一。相对于发达国家,中国的物流和供应链管理还有待于进一步的提高,中国的采购环境还有待于进一步改善。中国迫切需要切入现代化的采购理念、供应方式和物流技术。把中国物流与国际贸易结合起来探讨各自的发展,此次国际采购与供应管理联盟世界大会可谓抓住了一个热点命题:全球采购中心和全球物流中心,两者除了显示中国对世界经济的贡献之外,贸易便利化将成为这两个中心的实质性目的。在国际贸易的整个实现环节中,只有物流做到了便利化,才能实现贸易便利化。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架,考虑供应的速度、柔性、风险,优化采购模式,从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
2.供应链管理模式下全球采购对中国的消极影响
(1)因为中国企业很多都规模小,不能和跨国公司在谈判中平等对待,最后被迫低价处理。(2)国内企业很容易削弱对品牌的培养,很多的依赖跨国公司的销售渠道。(3)因为跨国公司的全球采购很多还是资源型和一般加工产品,易使生产国制造业保持在一般加工的水准。另外,许多发达国家以“知识产权”、“绿色环保”为牌子和设置其它壁垒,降低中国在全球采购中的地位等等。这些负面影响说明全球采购是机遇同时是挑战。中国企业要通过全球采购,适应全球资源优化配置,此外,更应在广泛参加国际市场竞争中建立起全球化的生产网络和采购网络,最后提升中国企业在国际市场上的竞争力。
四、结论
全球化市场的逐步变迁,令全球供应链也产生了,供应链管理模式下的采购会使得物流、信息流量和资金流变得更加畅通无阻。此外,供应链管理模式下的全球采购涉及到企业的每个部门,企业和企业各项业务活动的始中都有,采购对市场与企业行为的影响力日渐增强,要实现做到降低成本,高效为企业物流建立服务,强化采购效果非常重要。
参考文献:
篇6
供应链管理提出了全新的库存观念,突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存,提高了经济效益,持续提升了仓储管理水平,尤其是提高了库存控制水平,对于同类型集团型企业具有借鉴意义。
关键词:
供应链管理模式;库存控制;方法;效果
传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施,是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念,最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理,从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源,因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例,研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果,对于同类型企业具有借鉴意义。
中国石油A钻探工程分公司(简称A钻探公司),为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节,国内业务分布在23个省市自治区,国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快,石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重,现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率,满足物资需求、保障生产,是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后,在保障生产的前提下,面对各种不利因素和实际困难,保持了很高的仓储管理经济指标,所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存,提高了经济效益,持续提升了仓储管理水平。
1A钻探公司物资仓储管理的现状
A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心,专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理,分散采购、分散管理,各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制,物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后,成立了物资管理处,全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度,规范仓储管理及操作行为,提升仓储工作地位为目标,三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度,针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准,对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。
2A钻探公司引入供应链管理模式的原因
A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因:为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求,作为物资管理专业的单位,A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素,如不探索新的仓储管理方法,那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想,也必须大力加强仓储管理,巩固基本功,确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此,在这种情况下,采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论,经过国内外企业的大量应用,证明在仓储管理面临的新环境下,是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段,引领企业管理活动的今天,可以说企业物流管理,已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下,采用供应链管理的理论,指导库存控制方面整体工作,是毫无争议的一种选择。
3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法
A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨,确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是:以计划为中心,全面了解掌握钻井生产动态,强化物资保障供应,细化管理流程,促进执行力建设,积极推行代储代销,降低营运成本;抓好供应商管理,推行战略供应商合作,保持器材物资供应的连续性和有效性;加强质量管理工作,把好验收入库关口,杜绝假冒或劣质产品进入生产环节;建立供应商评估机制,在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估,优胜劣汰,动态考核,从源头抓起,保证采购质量,降低采购风险;做好生产所需物资信息的收集,积极和各级管理部门进行沟通,在规范各项工作同时,理顺工作流程,优化程序,切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下,摒弃传统的实物库存控制思想,将一体化、集成化、全过程的管理方法,应用在库存控制方面的工作,从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制,而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制,方法如图1。
3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系,积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界,把供应商看成讨价还价的利益博弈对手,供应链管理环境下突破以往框架,重新定位与供应商的关系,并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位,供应商感到平等和安全的情况下,在库存控制过程中,供应商往往起到很大的作用,具体到代储代销的执行,需要供应商的大力支持。目前,除燃料油外,其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理,未使用前由库房代保管为顾客资产(属供应商),使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后,剩余实物建立顾客资产不进账。据了解,石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多,但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。
3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心,促进物资组织预见性和准确率,加快周转,减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求,强化生产组织供应,围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点,加大用料分析和计划管理,实行以月度计划为主,补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时,根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息,及早考虑相应物资保障,提高计划的准确性和预见性,努力做到“多批次,少批量”,达到“供的上,保的住,不积压”的目标,以加快物资周转。加强沟通协调,坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接,核实计划、供料情况;积极到钻井队等用料单位进行回访,了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议,及时与总公司技术部门、设备管理部门联系,反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型,化工料品种、用量等变化情况,与技术、采供部门沟通,加快审批程序,为钻井生产持续提速提供物资保障。
3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法,具体而言就是对采购订单的管理,精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素,所制定的切实可行的采购订单计划,并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择,A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估,并对供应商送货流程进行合理监测,最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定,以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。
3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理,夯实基础,从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象,围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节,建立各环节的标准化管理流程、规范和标准,实施可控制、可量化、可考核的标准化管理,开展标准化库房建设。各服务部按照标准,对库区进行清理、整顿,对库房物资进行归类定置摆放,对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准,下达各库房库存控制指标,定期考核,确保“合理库存保生产,期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查,做好盘库记录和盘库分析,合理调整库存结构,降低资金占用,提高库房利用率。
3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作,摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式,将考核作为一种管理手段,坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法,发挥主观能动性,积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况,要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上,列出一周、一月及日常工作流程,通过列表等方式,明确工作内容,变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏,并抓好各项基础资料的完善和规范,使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”,解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸,改变了传输机只能装车不能卸车的弊端,采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工,使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟,装卸速度大幅提高;大力推广托盘使用,使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨,整体库内存放量增加三分之一,提高了装卸效率,降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理,解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题,完善细化管理措施,不定期巡井检查,帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理;督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息,严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资,保证到井物资验收签字手续齐全,材料消耗明细清楚,单井核销及时真实,账务数据准确,防止材料隐性流失,确保井队材料消耗真实可靠。
4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析
表1是A钻探公司引入供应链管理模式后,其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出,引入供应链管理模式后,该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言,A钻探公司引入供应链管理模式后,库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。
4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后,该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加,物资采购量和发出量逐年增长,但库存周转次数逐年增加,周转天数逐年减少,说明在物资保障量增加的同时,物资周转加快,资金利用率提高,管理水平逐步提高。
4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后,开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术,具有很强的操作性、可推广性和可复制性,可以很容易地推广到其它物资管理领域,将有力地促进企业的发展,提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说,更具有重要的借鉴意义,对促进管理水平的提高,提供了一种新的模式。
参考文献:
[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京:中国石化出版社,2009:60.
[2]武海飞.敏捷供应链环境下IBM战略性供应商评估研究[D].西安:西北工业大学(硕士学位论文),2005.
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[关键词]供应链 优化
一、企业供应链关系现状
一般来说,企业都建立了稳定的供应商网络体系,具备一定的供应链管理经验和水平,能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作,侧重于满足当前生产所需供给,两者之间的关系并不紧密,企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后,随着一体化管理的需要,必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中,要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看,企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵,企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系,如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式,企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理,物资供应保障才会更有力,成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键,是如何让企业与供应商建立战略关系,使市场中的供应商提供更好的服务,以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看,供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸;从执行层次上看,供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向,其核心内容一是如何客观公正的评价供应商,二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容(如图)。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素,应侧重八方面内容,即:(1)质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时,解决的方式是否高效,是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系,这种控制对生产有多少增值贡献等。
(2)生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应,在企业跨越式发展条件下,能否按时提供充足的物料供应。
(3)仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献,对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求,仓储是否容易发生变质等。
(4)公共关系。与政府、社会等公共关系如何,是否存在影响企业的负面消极因素,如产品是否环保、可回收,当出现突发性危机时,供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
(5)物流。物资运输过程是否能有效监控,物流渠道是否通畅,能保证物料按时、按质到达企业,且物流成本是否最优。
(6)创新。供应商是否具体持续的创新能力,能够为企业发展提供合适的新产品和新服务,或是推动企业进行技改,推动企业技术改造等。
(7)财务。供应商财务状况是否良好,近期有无合并、破产、重大投资等风险,资金是否充足,能为企业的财务运作提供便利。
(8)信息。信息沟通渠道是否通畅,能否及时反馈意见,对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑,就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中,至于各种因素所占比重多少,取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作,则既取决于供应商评价,又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势,必然要求企业与供应商关系的不对等,通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为,有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述,笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想:
1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下,进一步拓宽沟通的内容与方式,特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天,信息还可借助网络的推力,建立网上信息平台,用网络作为信息交流的平台。
2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素,重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计,减少中间周转环节,实现供应价值增值,在互动中,实现双赢。
3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价,完善供应商档案,评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
篇8
[关键词]企业资源计划;物流;供应链管理;企业信息化
引言
ERP(企业资源计划)是利用先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现,它由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来,并且继承了MRPⅡ的许多优点,例如把企业各子系统有机结合,组成了一个全方位的生产管理优化系统,各子系统通过共享的数据平台彼此交互,实现了物流、资金流和信息流的管理集成。除此之外,ERP还将管理从企业内部延伸到外部,把客户需求、企业生产和供应商的资源充分整合,形成一条供应链,并对供应链的所有环节进行管理,它不再局限于几种单一的生产方式和管理标准,能够满足企业的多元化经营。
随着企业信息化的进一步发展,人们对ERP的认识也逐渐深入,作为实现企业差异化经营、并有效提高运作效率与竞争力的手段之一,ERP不仅仅是一套简单的MIS系统甚至软件,更反映了一系列先进的管理思想,如对整个供应链资源进行全面管理,精益生产和敏捷制造,以及事前计划与事中控制结合等等。
ERP起源于制造业,因此生产模块处于系统的核心地位,但随着其应用领域的扩大以及企业实际需求的变化,ERP所囊括的内容也日新月异,如今,物流、供应链管理、人力资源管理、客户关系管理、知识管理等模块也纷纷加入ERP大军,使相关研究领域不断丰富起来。
其中,作为“第三利润源泉”的物流管理是企业生产经营的循环消化系统,它直接影响了企业和供应链的运营速度与质量,通过ERP改善物流运作不仅可以加快供应链上的实体物料和商品的流速,还可以加速信息流及资金流。因此,如何在ERP中实现物流管理模块功能是许多企业实施与使用ERP时面临的亟待解决的问题。
那么,我们可以从哪些角度来认识ERP中的物流模块?它与企业的生产、采购、销售、库存的关系是怎样的?它应该包括哪些子模块?分别完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何确定?为了回答这一系列的问题,我们首先需要明确一些概念,其中最重要的便是物流与供应链的联系与区别。
一、物流与供应链的一般概念
1.物流与供应链
如今,对于供应链的定义和论述很多,概括地说,一条简单的供应链如图1所示:
图1
从供应商的供应商一直到客户的客户,中间经过了供应商、生产商、分销商、批发商、零售商、客户等等环节,并且相互之间形成了贸易关系的一条链便是我们常说的供应链。当然,图1所示的是一条非常简单的线性供应链,现实世界中的供应链通常呈现出错综复杂的网状结构(如图2):
图2
正如图2所示,在一个复杂的供应链网络中,每个企业都拥有多个上游与下游,甚至会逾越某些阶段直接和最终客户发生联系。因此,供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力,从供应商的供应商到客户的客户,相互形成了买卖关系的各个企业以及他们之间的活动便构成了供应链。
同时我们需要注意,不管供应链是简单的还是复杂的,在整个过程中,都存在着物流、信息流、资金流、商流以及价值流的双向传播。所以,供应链的运作中总是伴随着物流,可以说物流是供应链的重要组成部分,是指物质资源在空间和时间上发生的位移,以及与之相关的一系列活动。
2.物流管理与供应链管理
供应链管理是指对供应链中涉及的物流、信息流、资金流等进行综合管理,通过上下游企业相互合作、协同,消除信息化孤岛,实现信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的共赢伙伴关系。从功能模块上看,它包括整条供应链上的物流管理、企业与其上游的供应商关系管理(SRM)、与其下游的客户关系管理(CRM)、企业内部的高级计划与排产(APS)、在市场国际化条件下的全球供应链管理、将决策支持系统(DSS)与供应链管理相结合的供应链决策管理、以及各种供应链策略联盟(如4PL、VMI、CPFR)等等,可见供应链管理是一个相当庞大的体系,它涵盖了与之相关的各种内容。
而物流管理则是供应链管理的重要组成部分,它是指为了促进物质资源在空间与时间上的高效率、高效益流动而进行的计划、实施与控制等管理活动。物流网络规划、运输管理、库存管理、配送管理、装卸搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等内容均属于物流管理的范畴。需要注意的是,物流本身并不包括资金流与信息流,但物流管理则包括对物流活动中涉及的信息及资金的计划、控制,这也是将物流模块引入ERP系统,有效促进物流活动中信息的使用效率,从而提高企业生产率的重要原因之一。
我们可以从两个方面认识物流管理与供应链管理的区别:首先是二者的管理幅度不同,物流管理主要对企业上游的供应商、下游的客户以及企业内部各部门物质资源的流动进行管理;供应链管理则将眼光放得更远,它不仅仅要管自己的上游与下游,还要综合考虑供应商的供应商以及客户的客户,对整条供应链进行整合优化。其次,二者的侧重点不同,物流管理更着重对物质资源时空流动的管理,因此它的活动都是围绕着货物与商品流动进行的;而供应链管理则着重于上下游企业间的协同与合作,通过策略联盟共同打造多赢供应链。
二、ERP中的物流模块
1.物流模块在ERP中的地位
采购原材料、生产制造以及销售产品构成了一个生产企业的主营业务,物品及服务正是在这样一条链上实现增值的,而物流活动则贯穿了产供销的全过程,并且将企业与其上游的供应商及下游的客户有机结合在一起,如图3所示:
图3
由此可见,有效的物流管理不仅仅沟通了上下游企业的关系,而且将企业内部的产供销无缝连接,实现了物质资源在时空上的高效流动,为企业带来了巨大的经济效益,所以早在20世纪60年代,彼得·杜拉克就曾预言:物流领域是经济增长的“黑暗大陆”,是“降低成本的最后边界”,是在降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。
然而,现阶段物流却是企业管理中的瓶颈所在,如物流成本居高不下,就像日本早稻田大学的西泽教授在“冰山理论”中所论述的那样,我们从财务报表中获得的统计数字仅仅是冰山一角,绝大多数物流成本被混杂在其他费用中,如同在水面下冰山的主体部分,被企业所忽视;同时,企业物流各功能部门只对本部门的物流任务负责,缺乏整体的规划和协调,效益背反现象使物流成为了企业的负担。因此从整体出发,在ERP中实现有效的物流管理,并与ERP的其他子系统充分整合,将有助于企业突破瓶颈,提高效益。
那么,ERP中的物流模块究竟是怎样的呢?我们认为,可以从两个角度来认识:从具体的层面来看,物流子系统是一个实实在在的功能模块,包括若干子模块,如物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等;从抽象的层面来看,物流子系统即是指ERP系统中采购、销售和库存模块的集合,这也是如今大部分ERP系统体现的思想,如金蝶K3,SAP的BusinessOne等,更确切地说,在这个层面上,物流并不是一个具体的模块,而是在进销存中体现出了一种很好的流程性思想,它对物质资源流动过程中的信息流、资金流充分整合,并与企业的各个部门无缝衔接,将ERP系统的功能更淋漓尽致地发挥出来。
2.ERP中的物流模块功能分析
正如我们上面指出的那样,可以从两个角度来认识ERP中的物流模块,在抽象层次上,进销存构成了物流的主体,已经有许多文章对这方面的内容进行了讨论,因此下面我们将从具体的层次上分析ERP中物流模块的功能。图4给出了企业物流的各功能模块与采购、生产、销售部门交互的过程:
图4
如图所示,从物流网络规划,到采购原材料入库,生产部门领料生产,制成的半成品入库,再到取出半成品继续生产,制成的产品入库,最后产品销售的整个过程,企业的物流部门都会全程参与,并与企业其他部门密切合作。
在物流网络规划阶段,需要确定配送中心与仓库的位置、规模以及合适的运输路线等,使整个物流网络布局合理、运作协调。其中,在一个以配送为主营业务的物流体系中,物流网络要以配送设施为中心,呈点状方式向其他环节辐射,形成一个近似环状的幅面,即配送覆盖区域;而在以仓储和运输为主的物流系统中,仓库和运输线共同组成了物流网络,仓库处于网络的节点上,节点决定着运输线路。
在原材料入库阶段,采购部门将到货通知书发给装卸与搬运部门,该部门将原材料卸下并搬入仓库。当生产部门需要原材料进行生产时,填写用料申请单,获得批准后持用料通知单向配送中心要求原材料配货,配送中心将根据各个生产车间的用料情况、优先级顺序以及当前的库存状态合理配货,并通知装卸与搬运部门把相应的原材料送交车间。生产部制成的半成品有时需要入库存放,由装卸与搬运部根据有关通知单将半成品入库。当生产车间提出使用半成品的要求时,配送中心也会合理安排配送方案,让装卸与搬运部将半成品及时送达车间。最后,制成的产品同样需要及时入库存放。
在产品销售阶段,销售部门将客户订单交给配送中心,配送中心按照产品类型、数量、地域等特征合理配货,并在这个过程中要求包装与流通加工部门对产品进行必要的再加工,使之符合物流需要及客户的最终需求。接下来由装卸与搬运部完成货物装卸工作,运输部负责将货物运达客户处,在运输过程中,ERP物流系统需要能实时查询货物的运输状态,如运送中、转运中、已签收等,以便企业与客户均能随时了解货物的在途信息。
另外,企业必须重视逆向物流管理,在逆向物流上被回收的货物包括不合格的原材料和部件、生产中的报废品、残次产成品、运输残损品、库存残损品、售出商品的退货维修与损坏退货、重复使用的包装品、过期失效以及被法律规定限用的产品、污水废料等,包括逆向物流的闭环供应链如图5所示:
图5
由图可知,逆向物流何时、从何处出发、数量多少都是一个未知数,供应链的任何一个阶段都可能存在物质资源的逆向流动,这就对ERP系统提出了更高的要求,需要随时处理相应的退货及回收工作,以便提升企业形象、提高资源利用率并增加顾客满意度。
三、案例分析
下面我们来看一个ERP物流系统的案例,为了与国际接轨,建立起高效、迅速的现代物流系统,海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统),对企业进行流程改造。经过近两年的实施,海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率,而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理,极大地推动了海尔电子商务的发展。
海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。因此,海尔与SAP合作,建立以订单信息流为中心的物流信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
通过分析,海尔集团认为实施物流信息化管理的目的主要有以下两个方面:现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜;另外,海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使之顺利从企业物流向物流企业转变。
于是,海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP,组建自己的ERP物流管理系统,该系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI(财务管理)、CO(成本管理)。ERP实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步集成,提高了信息的实时性与准确性,加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间,而且准确率低,实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程,而且准确率极高。另外,对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,发挥出真正的财务管理与财务监督职能,而且效率与准确性大大提高。
实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
海尔集团在实施ERP物流系统后效果显著,采购成本降低,库存资金周转从30天降低到12天,呆滞物资降低73.8%,库存面减少50%,节约资金7亿元,同比减少67%。整合了2336家供货商,优化为840家,提高了国际化大集团组成的供货商的比例,达到71.3%。同时,海尔的物流速度大为提高,订单量因此得以增加,增幅在50%以上。外部使用B2B采购平台,100%的供应商订单从网上获得,网上付款达80%以上。仅此一项,每年可为供应商节约上千万元费用。实现了信息替代库存,国内零部件的库存量在3天以内就可以保证每天数十万台产品的生产。
总结
随着企业信息化领域的不断扩大,ERP的内涵也日益丰富起来,除了传统的生产管理、财务管理模块外,诸多新兴模块先后加入系统,物流便是其中很重要的一部分。虽然物流模块包括物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等多个部分,但对于一般企业来说,并没有必要具备以上的全部功能,只需根据实际需要选用其中一个或几个即可,甚至没有必要在ERP系统意分出一个单独的部分命名为物流模块,而只要在进销存中体现出良好的流程性思想,有效管理好物质资源在时空上的流动(如SAP的BusinessOne),同样能够发挥出ERP系统在物流管理中的作用。
ERP在经过了被顶礼膜拜疯狂吹捧的火爆时期后,如今进入了稳步发展阶段,人们开始用更加理智的眼光看待它,不再盲目炒作概念追求形式,对于实质内容与实用性有了更高的要求,因此,ERP不但没有走向低谷甚至末路,而且进入了另一个更加健康发展的春天。
主要参考文献
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子工业出版社,2004.
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[3]锦程.SAP助海尔物流信息系统建设案例分析[J].中外物流,2005,
篇9
关键词:企业供应链;供应链管理;国际贸易融资;中小企业融资
1企业供应链和供应链管理
供应链管理(SupplyChainManagement)是近年来随着全球制造(GlobalManufacturing)的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理,是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据,对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性,减少库存,提高发货供货能力;减少工作流程周期,提高生产率,降低供应链成本,减少总体采购成本,缩短生产周期,加快市场响应速度,保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方,确保顾客满意,以中心制造厂商为核心,将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商,产品服务商以及往来银行结合为一体,从而有效分配资源,提高工作效率,提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度,增强竞争力,提高供应链中各成员的效率和效益。
企业供应链管理可以分为如下几个部分:
计划部分:企业设定一个策略来管理所有的资源,以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链,使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分:这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程,包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分,企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程,对之实行监控,针对其中的问题加以改进。
制造部分:这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中,企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分:也就是我们通常所说的“物流”部分,这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分:指建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持,也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径,供应链管理可为企业带来如下的效益:
(1)降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。
(2)使供应商随时掌握企业的存货情况,根据需求及时组织生产,由此降低企业的存货水平。
(3)方便供应商及时取得存货和采购信息,减少采购管理的人员,降低采购成本;
(4)便于企业准确及时地预测市场变化,根据市场需求生产出需要的产品,减少生产时间。
2国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中,运用结构性短期融资工具,进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产,以在国际结算的相关环节上提供的资金融通,以加速企业的资金周转,解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流,影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场,使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展,中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后,越来越多的中小企业获得外贸经营权,成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内,虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活,但是受经营规模和自有资金规模所限,在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是:
(1)银行出于资金安全的考虑,对中小企业融资条件苛刻:我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
(2)银行出于对利润最大化的考虑,对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说,大多数中小企业对信贷需求量小、次数多,贷款的机会成本较高。
(3)针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏,我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的,普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准,那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求,企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点,而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点,强调针对资金流和物流的操作控制,淡化财务分析和准入控制,有利于动态把握风险,规避中小企业经营不稳定的特点,相对于普通的流动资金贷款,国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势:
(1)在银行传统的流动资金贷款过程中,银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查,中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中,银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况,无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金,通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业,可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款,进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金,在一定程度上解决融资困难。
(2)在传统的流动资金贷款模型下,银行需要对贷款企业的基本情况、财务指标、发展前景、融资情况、信用记录、可抵押物或可担保单位等各个方面做出严谨的调查,审批流程比较长。中小企业由于资金链较为紧张,因此融资的时效性要求较强,经常发生等银行审批完毕企业已经不需要融资的情况。在国际贸易融资的模式下,银行可以整合简化国际贸易融资流程,在调查企业单笔贸易背景和企业历史信用记录的基础上,就可以放款,审批流程相对简单,可以满足中小企业融资的时效性要求,使得企业可以较为快速地获取所需资金。
(3)中小企业的流动性贷款具有高风险,高成本,低收益的特点,中小企业由于资金链紧张,很容易挪用流动贷款,银行承担的风险加大。在国际贸易融资模式下,银行注重企业贸易背景的真实性和贸易业务的连续性,通过审查企业的信用历史记录、交易对手、客户违约成本、金融工具的组合应用、银行的贷后管理和操作手续等情况来确定企业在贸易过程中所产生的销售收入,以此确定企业国际贸易融资的第一还款来源,由贸易额扣除自有资金比例确定融资额度,将期限限定与贸易周期相匹配。一般说来,资金不会被挪用,能有效降低银行风险。
(4)我国银行业的中间业务尚处于起步阶段,未来发展空间很大。由于直接获取银行贷款难度较大,中小企业普遍对贸易融资需求很大。国际结算作为一项银行中间业务的支柱产品,可以扩大银行的收入来源;此外,银行可以从对进口开立信用证、进口押汇、出口押汇、出口贴现、保理业务、开立银行承兑汇票等中间业务中直接收取手续费,扩展中间业务收入。
3企业供应链管理和国际贸易融资
上个世纪90年代以来,国际贸易增长速度一直高于全球生产总量的增长。我国以制造业为主的中小企业发展迅速。根据有关资料的统计,目前在中国正式注册的中小企业已超过1000万家,占全国企业总数的99%,中小企业创造的进出口额贸易占比超过60%。但由于在供应链中处于弱势地位,在与具备较强实力的上游的供应商和下游的经销商谈判过程中,中小企业不得不接受苛刻的贸易条件,导致其正常现金流周转困难,加之中小企业信用评级普遍较低,无法提供银行传统贸易融资授信所需的抵押或信用担保,因此往往遭遇到现金流的困扰。根据UPS的年度《亚洲商业监察》报告显示,2005年,中国23%以上的中小企业遭遇现金流困扰,而与此同时,全国中小企业却有近11万亿元的存货、应收账款。企业遇到的这种情况其实就好比捧着金饭碗要饭吃,这里的金饭碗就是让企业苦恼的大量原料、存货、应收账款等动产。
另一方面,国际贸易市场呈现明显的买方市场特征:单笔贸易额降低、赊销贸易增多,账期延长等,市场竞争也已从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。同一供应链内部的各企业相互依存,供应链的整体运转与管理成本受到供应链中包括核心企业和处于弱势的中小企业的整体资金的运作能力和效率影响。在此背景下,国际贸易项下供应链融资服务应运而生,国际贸易融资的对象从大企业转到供应链中的中小企业。银行根据进出口供应链的不同特点及进出口企业在供应链不同环节的需求,为企业分别提供进口供应链融资服务和出口供应链融资服务,分别解决企业在进口开证、进口付款、出口采购、账款回收等供应链环节的融资问题使中小企业无需再为进出口融资问题苦恼。国际贸易项下供应链融资市场具备很大的需求,发展潜力巨大。
所谓供应链融资是银行在掌握整个供应链情况的前提下,对核心企业的上游和下游的中小企业提供的融资,从这个角度来说,供应链融资实际上可以说是面向中小企业的金融服务。
以中国银行的“融易达”为例,“融易达”是一种供应链融资,它是在以赊销为付款方式的交易中,在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下,银行在占用买方授信额度的前提下,不再占用卖方授信额度而为卖方提供的贸易融资。“融易达”充分利用了作为核心企业的买方的额度资源,为周边的中小企业卖方提供便捷的融资服务,从而提升了供应链整体的竞争实力。
与传统贸易融资相比,国际贸易项下供应链融资服务,针对企业在进出口贸易中因无法提供固定资产抵押、信用担保或授信额度不足的融资困境,不强求企业提供固定资产抵押或担保,而是增加了货物质押或应收账款转让作为授信条件,以控制物流及应收账款为风险控制手段,为中小企业提供供应链融资服务。在银行授信审查中,不再是单纯强调企业的财务报表,企业的交易对象和合作伙伴,企业所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平成为银行关注的重点。经营较稳定,贸易背景真实,货物流或应收款可控的企业成为银行国际贸易融资业务的良好客户群体。
通过提供国际贸易项下供应链融资业务中,银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资服务,满足企业供应链环节的不同需求。银行的“供应链融资”从核心企业入手研判其整个供应链,灵活运用金融产品和服务,一方面,对处于相对弱势的上下游配套中小企业进行资金支持,解决供应链失衡问题;另一方面,将银行信用融入上下游企业的购销行为,增强其商业信用,改善其谈判地位,使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系。企业只需付少部分的保证金,就可以借助于国际贸易项下供应链融资服务获得足额的资金支持。同时通过这种杠杆经营效应,企业得以迅速扩大进出口规模,提升在供应链环节的竞争实力和整个供应链的竞争实力。
国际贸易项下供应链融资方案,可以通过盘活企业动产和应收账款来改善企业现金流,并提升企业竞争力,扩大企业进出口规模。另外供应链融资可以解决企业在不同供应链环节融资困难的问题。银行通过针对企业不同供应链环节的融资需求提供“量身定做”的各类新型产品和一揽子服务,降低供应链平均融资成本。银行还可以通过延迟支付进口款项或者提前收回出口货款,帮助企业有效防范人民币升值的汇率风险。
在国际贸易供应链融资过程中,银行围绕企业供应链,结合贸易结算方式,充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具,设计多层次、多角度的贸易融资产品组合,提供融资整体解决方案,满足企业的不同需求。
在传统的国际贸易融资模式下,企业对贸易融资的需求是交易支付和现金流量控制。在供应链融资模式下,企业需求已经发展到对资金利用率及财务管理增值功能的需求。因此银行需要关注整个国际贸易供应链的整合和价值链的管理,通过管理和控制现金流、物流、信息流,一体化整合贸易环节中资金、商品、信息,形成供应链融资新理念,围绕供应链形成完整的贸易融资解决方案。
商业银行是企业供应链管理的重要合作伙伴。商业银行通过对企业供应链提供资金和结算支持,协助企业进行资金流、信息流管理,对企业物流管理进行改进和完善。供应链融资既可以解决中小企业融资难的问题,又提升了供应链整体的质量和稳固程度,也培养出一批处于成长期的优质中小企业,改变银行一味依赖大客户的局面;同时银行通过掌握供应链企业的信息来真实了解企业的经营情况,从而更深入地制定个性化服务方案,最终实现金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和商品供应链良性互动的产业生态,达到银行与供应链成员的多方共赢。
4结语
供应链对企业的成功是至关重要,但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致,供应链的重要性和其实际表现尚存在差距,供应链的控制不完整,企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。
企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施,使供应链管理和供应链融资相互促进,增强供应链融资能力。
参考文献
[1]姜学军.创新我国国际贸易融资势在必行[N].中国证券报,2007-12-25.
篇10
[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制,提高供应链中各成员的效率和效益,实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
一、基于供应链管理的成本控制方法
供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式,是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。
1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源,产品或服务耗费作业”,目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中,如图1所示。
运用作业成本法进行供应链成本控制,就是运用作业成本管理的思想,对供应链流程进行重新设计和控制,一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次,从成本优化的角度改造作业和重组作业流程,尽可能消除非增值作业,改进增值作业,优化作业链和价值链;另一方面对各项作业进行成本――效益分析,确定关键作业点,从而有针对性地重点控制供应链成本。因此,供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤:(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点,并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等,据以计算各节点的利润留成,并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献,尽可能消除非增值作业,优化增值作业,从而优化作业链和价值链并进行成本企划,实现总成本最低。
2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法,在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本,弄清每项资源的来龙去脉,每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发,在确定产品售价和目标利润的基础上,倒算成本水平。用公式表示是:产品目标成本=售价-利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位,将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
一般来说,供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法,适用于契约型供应链关系,获取准确市场信息,明确产品市场价格和预期利润,为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法,适用于交易型供应链关系,要求重构供应链,向市场提供差异性的高价值产品,使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法,适用于紧密型供应链关系,要求供应链客户需求一致,通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。
3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点,参考平衡计分法的角度和指标,提出了四个评价角度:客户导向、财务价值、内部运作和未来发展,在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。
这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益,从整体上把握供应链战略和运作的内在关系,变单纯的绩效评价为绩效管理,使得四个角度的目标和任务都具有新的特点:(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望,建立和保持客户的密切关系;快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度,在合理成本下高效生产,实现较低的流程运作成本,较高的响应性;提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度,注重改进创新,抓住发展机遇;合作共赢,稳定战略联盟;加强技术开发。(4)财务角度整合供应链,谋求供应链价值最大化;优化现金流,提高供应链资本效率。
二、供应链成本控制方法应用的关键环节
供应链成本控制方法在实际应用时,有许多重要环节值得关注:
1.及时采购。通过集中采购,扩大采购数量,降低采购产品价格;通过与供应商间电子商务,实现网上自动采购,提高采购效率,降低采购成本;采用即时采购,加快周转,减少库存,提高物流速度,获得满意交货。
2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势,寻求各种压缩手段,减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
3.加强信息化力度,利用互联网控制成本。
参考文献: