跨国公司的供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇跨国公司的供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。

    1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

    1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

    1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。

    (1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。

    (2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

    (3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。

    2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。

    2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。

    2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

    2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

    2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源

    3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。

    3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil

    d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。

    3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。

    综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

    [参考文献]

    [1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

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国际采购中心是总部经济的重要内容之一。目前，上海、天津、广州等中心城市已把建设国际采购中心作为扩大对外开放、推动经济发展的重要战略选择，他们已先行一步。我市具有对外开放的良好环境和沿海区位优势，在我市建设国际采购中心，对加快城市国际化进程、提升竞争能力和东北亚国际航运中心建设具有重要意义。

国际采购中心的内涵及要素

国际采购中心是指在一国或地区的中心或优势城市为众多跨国公司设立的采购交易平台，目的是使全世界的商流、物流、信息流和资金流要素得以加快汇聚，使各跨国公司的采购信息搜集成本、制造成本、物流成本、与贸易相关的服务成本降到最低,而设立国际采购中心的城市和区域获得显著的经济和社会效应。

国际采购中心的构成要素主要包括九个方面的内容。一是供应链管理理念普及。跨国公司采购中心一般设立在供应链管理理念比较普及的城市。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围,核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟,以强强联合的方式,使每一个企业都能发挥各自的优势,从而在价值增值链上达到“共赢”的效果。

二是极具竞争力的供应商。如果一个地区产品种类齐全、规模庞大，就可以产生集聚效应，跨国公司就容易找到相关的供应商，从而拥有更多的选择余地。因此，是否拥有规模庞大的优秀供应商，是跨国公司选择在哪里设立采购中心时要考虑的重要因素。

三是发达的物流体系。跨国公司在设立采购中心的区位选择上，将是否具有发达的现代物流体系作为重要的考虑因素。因为物流的速度、效率和稳定性直接影响着跨国公司采购的成本，这就要求城市要有良好的区位优势和便捷的交通运输网络设施，交通运输必须是立体的，尤其是空运条件要好。

四是权威的第三方质量认证。跨国公司在产品质量的认证方面依赖于第三方质量认证机构，第三方质量认证机构必须为国际公认的权威机构，所执行的标准必须为行业公认标准或者是国际标准,认证包括质量、安全、环保、质量管理等在内的整个系统的认证。

五是先进的电子商务环境。跨国公司采购中心一般都设立在拥有完善的电信基础设施和通信网络设施、能够支持全球网上支付、具有电子商务安全认证体系和安全保障体系、有与国际接轨的电子商务法律体系的城市。另外,在跨国公司外部，由第三方建立网上采购交易平台,为跨国采购提供“一站式”服务无疑对于跨国采购中心的落户具有极大的吸引力。

六是发达的展览业。国际知名、规模庞大、服务体系健全的专业展览会不仅有利于跨国公司发现新的、优秀的供应商,还有利于其扩大在上下游供应商中的影响,有利于其了解最新的市场动态。

七是健全的金融服务。跨国公司要考虑的条件有：金融市场发达，具备可以顺利筹措和运用资金的较高能力；资金流动不受限制，国际金融交易和信贷相对自由；存在可以自由兑换主要货币的外汇市场；具备现代化的通讯设施和其他支持业，能适应国际金融业务的需要；完善的金融法律和法规以保障跨国公司的经营。

八是丰富的人力资源。跨国公司在设立采购中心时,十分注重地区或区域内是否拥有丰富的人力资源。就跨国采购而言，随着中国成为世界贸易组织的成员，跨国公司将增加对管理和贸易人才的需求。另外，跨国公司将争相招纳既掌握现代信息技术，又能够将之应用于供应链管理、物流服务、电子商务、金融服务等领域的综合性人才。

九是稳定规范的政策法律环境。政策法文秘站:律环境对跨国公司的经营有着重要的影响。跨国公司愿意将采购中心设在法律制度健全，法律法规能得到有效执行，法律咨询服务业发达和经济主体具有较强法律意识的城市。

我市建设国际采购中心的优势

东北腹地的广大供应商。东北腹地的广大供应商是我市建设国际采购中心的重要资源。我市作为东北老工业基地之一，工业基础雄厚，对内陆地区的辐射能力较强。整个东北地区工业、农业基础较好，形成了完整的经济体系。随着市场经济的不断发展，一些企业集团已经成为了跨国公司的供应商。

完整的立体物流体系。我市海运、空运、铁路、公路、管道五种运输方式齐全，交通发达，辐射面广，是中国北方重要的对外贸易和东北地区最大的货物转运枢纽港，也是东北亚地区进入太平洋最便捷的海上门户。20__年港口完成货物吞吐量1.7亿吨,位列全国沿海主要港口第六位;完成集装箱吞吐量268.6万标箱，位居沿海主要港口第八位。航空货邮吞吐量，在全国民航机场分别排第14位和11位。

成熟完 善的电子商务环境。我市拥有完善的电信基础设施和通信网络设施、能够支持全球网上支付、具有电子商务安全认证体系和安全保障体系。航运交易网站已经正式运行,深受客户欢迎。而我市的软件业发展迅速，可以为建立成熟的电子商务环境提供有力的支持。

欣欣向荣的展览业。大连时装节、大连软交会已成为国际知名的国家级展会。服务体系健全的大连会展中心可以承办各种类型的展会，这将有利于跨国公司对市场需求变动作出快速反应，随时更换或增减供应商，随时看货成交，提高效率。

功能健全的金融服务。我市已形成银行、保险、证券、期货、信托各业并举，中外机构并存，功能完备、运行稳健的金融体系。引进中外资银行、保险机构22家，有15家国外金融机构设立了办事机构，其中8家外资银行建立了分行,7家获准开办人民币业务，3家开办全面外币业务，外资金融机构业务已辐射到东北及内蒙古地区，东北亚地区的国际结算中心作用初步显现。国际业务规模不断扩大，与150多个国家和地区近4000家银行建立了业务关系。金融机构结汇总额、售汇总额占辽宁省的近2/3，成为东北地区唯一的外汇交易中心、结算中心。20__年，期货实现成交量1.98亿手，成交额4.74万亿元，占全国期货市场总成交量的61，占全国期货总成交额的35，大豆期货交易继续保持亚洲第一、世界第二的位置。

高素质的人力高地。全市拥有各类科研机构200多个，两院院士22人，科技人员25万人，高等院校20多所，技术力量资源丰富，产业工人素质较高。部分高校还开设了物流管理课程，能够提供跨国公司需要的既掌握现代信息技术，又能够将之应用于供应链管理、物流服务、电子商务、金融服务等领域的综合性人才。

我市建设国际采购中心的措施

规划引导，加强管理协调。一要制定我市国际采购中心发展规划。按照城市的中长期发展战略目标和任务，制定国际采购中心发展的中长期规划，侧重吸引跨国公司总部或分部在我市设立面向东北亚、东北地区的采购部门，确保我市国际采购中心能够有条不紊地推进,争取在较短时间内形成规模。二要加强协调。各区和开放先导区要树立全市一盘棋的思想，进行差异定位。对引进的企业采购部门,根据统一规划进行布局，尽可能地把同类的企业采购部门集聚，便于发挥更大的影响和效应，在吸引周边城市及东北三省的企业采购部门入驻的同时，做好与企业所在地的政府之间的沟通协调，既充分发挥我市作为东三省开放窗口的优势，又实现优势互补，实现区域经济的共同发展。三要设立组织机构，统一负责全市国际采购中心的设立、管理。

优质服务，加快配套建设。一要充分利用现有条件加快发展现代服务业，健全第三方质量认证服务体系。特别是加快发展企业采购部门急需的金融、信息、法律、会计、咨询等高端服务业。二要构建人力资源招聘、培养的有效渠道,加大高层次人才的引进和储备。三要加快设施建设。特色写字楼、高档公寓、商业、服务、文化娱乐设施要合理布局,使城市更加适宜居住和创业发展。对中山、西岗、沙河口地区的烂尾楼和已建成的采购大厦进行改扩建，形成从事进出口贸易、物流、航运、中介服务等专业化的楼宇群，兴建高标准的电子数据交换系统（EDI），建设完备的信息、交易、会展、商务、物流、金融功能，为国际采购中心的快速发展提供保证。

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第14届国际采购与供应管理联盟世界大会将于2005年9月17日至18日在北京举行，本次大会的主题是“经济全球化：采购聚焦中国”，这是在中国成为全球制造中心的背景下召开的一次国际盛会。据不完全统计，2000年以前跨国公司在我国的采购额尚不足100亿美元，而2003年则高达550亿美元，占当年我国出口总额的13％。仅在深圳一地，就密布着多家跨国零售企业的地区性总部、采购中心和配送中心。全球管理咨询公司科尔尼最新研究显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做，这项在275个跨国公司展开的研究是迄今为止最大、最广泛的全球采购调查。

为推动全球采购，加快发展我国制造业，商务部表示中国将进一步放宽外商在华采购出口的政策，允许外商在部分地区兴办独资的出口采购中心，从事采购中国境内产品出口的业务及相关配套服务。上海、天津、青岛等市政府相继成立了跨国采购促进中心。

而面对日趋频繁的跨国公司全球采购，国内许多企业缺乏与全球采购系统对接的经验，不知该如何将产品通过全球采购平台打入国际市场。很多企业频繁奔波于各地组织的全球采购订货会之间，却空手而归，不得其门而入。针对我国企业在认识与实践中的误区，我想提三点建议：

一、从战略角度认识采购

采购在跨国公司中的作用不同于我们的一般理解，根据科尔尼公司的调查，有三分之二受访的跨国公司在执行管理团队中包含了至少一名高级采购执行官，CEO们将采购视为一种越来越重要和战略化的能力，并且希望采购部门在企业中创造出成本削减之外的价值。

目前跨国公司的采购管理有几个特点：一是企业采购管理模式的转换，就是从为库存而采购转变为为订单而采购，减少库存，加快流转速度；二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链管理；三是从传统的采购方式转变为现代采购方式，以公平、公开、公正原则，降低采购成本；四是采购管理从企业的一般问题提升为提高企业应变力与竞争力的战略问题；五是优化企业管理资源，实行流程再造，设立统一的采购部门，配备精明的采购总监。

采购已超越单纯的买卖，成为企业建立战略联盟，提升供应链竞争能力的战略问题。我国企业只有深刻认识到采购在跨国公司之中的战略作用，才能理解全球采购过程中许多好象不近人情的规定，才能自觉遵守严格的全球采购评估要求。

二、用实力获得全球采购商的尊重

市场竞争是实力的竞争，在全球采购中没有人会因为同情你而下订单，国际买手更不会与你进行“灰色交易”，我国企业必须要凭实力赢得全球采购商的尊重。

英国Tesco环球采购董事罗素先生说：在国际供应链的环节中，谁能做到更专业，更精细，谁就能拥有更多的发言权。罗兰贝格的中国区总裁朱伟认为，为跨国公司供货，企业必须进行相应的改进，包括增强开发能力和生产能力，实行质量和流程控制，使成本清晰透明。国际采购联盟专家汉斯.布朗斯说：需要特别注意的是提升业务水准，以达到跨国公司在全球其他市场的要求，我们建议中国企业要充分了解它们的客户在各自的行业是怎样生产经营的，这样才能符合客户的专业领域的产品质量标准和要求。

沃尔玛全球采办上海分部总经理李以昌叙述了一段与中国服装企业合作的经历：这家企业有很大的标准化厂房、最先进的流水线，产品也非常好，我们当即就下了10张订单，但最后作废了9张。原因是他们企业没有一个懂外语、能和我们用电子邮件沟通的跟单员。沃尔玛对合作伙伴的要求有以下6点：1.有效率经营；2.有设计、创新、研发能力，能提供系列产品；3.有品质观念，在生产过程中能从事自我质检；4.有生产规模，对本行业有中长期规划；5.累计一定外销经验，熟悉外销规则及国际理赔惯例；6.文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、诚实正直。另外还有加分条件：有良好的客户群；在进口国有分公司、发货仓库、销售渠道、能提供增值服务。

我国企业加入全球采购供应链，当前主要瓶颈在于产品创新能力、售后配套服务以及对国际市场信息的掌握速度。世界第一大家电连锁公司百思买亚洲区副总裁吕维民在分析目前跨国公司全球采购趋势时说，当前越来越多跨国公司全球采购由间接采购转向直接采购，并且更愿意与供应商分享生产和市场信息，使合作伙伴能作出合理的管理决策以适应国际市场变化。

我认为只有为要求最严格的全球采购商供货，才能得到最大的发展机会。这是我国企业进入国际市场的重要机遇，谁抓住了，谁就能实现跨越式的发展。

三、精益求精，打造七大体系

要进入全球采购供应链，了解全球采购程序至关重要。跨国公司的全球采购一般分为七个步骤：

1、查找供应商。供应商可分为交易型供应商、合作型供应商、全球战略型供应商；

2、供应商基本情况调查；

3、供应商管理体系认证：如ISO9000、ISO1400等；

4、产品质量认证：UL认证、CE认证等；

5、试生产；

6、合同谈判；

7、供应商考核管理。

其中，对供应商的评估认证是最重要的环节。跨国公司要评估企业七大体系，即品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，必须符合其评估标准，全球采购正在重塑我国企业的商业模式。而细节决定成败，全球采购对我国企业的管理水平是一个严格的考验，我国企业要根据评估要求细则，精益求精，相应地建立这七大体系。

如何做好全球采购评估的准备工作，青岛跨国采购促进中心以食品行业为例提出以下建议：

1、编写完整的质量手册，并要中英文对照。全球采购商对企业的了解，很大程度上是通过公司的文件，文件的科学性、缜密性、说服性、可考究性显得极其重要。同时要做到“言行一致”。即文件中规定要执行的必须执行，而且必须做好准确、完整的原始记录。

2、安全性是国外客户评价一种产品可否食用的最重要标准。必须让产品有可追溯性，即产品必须有准确的序号，任何产品都能溯源到哪天在哪条生产线上，由谁加工的，原料是哪家的。万一出现质量问题，要有一套科学的纠正与预防措施。

3、所有记录必须有条理性和易检索性，每个部门都要将自己所负责的文件归档，并在客户需要时能在3—5分钟内将其全部摆在他面前。

4、强化员工培训。新员工的厂级培训、车间培训、岗前培训，都不可或缺，在培训时间和培训内容上都必须保证，而且有详实的记录。对老员工，最好每年能进行一次培训，包括企业文化、工艺操作规程、厂规厂纪等内容的培训，并做好记录。

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[关键词] 全球供应链 企业社会责任 错位 合作

随着全球生产的盛行，供应链管理在制造业的全球竞争中得到普遍的应用，优势企业集中发展其核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成，所转移的生产部分多处于劳动密集型行业，对外采购面向劳动力成本较低的发展中国家，而外包业务激烈竞争往往伴随着对劳工利益和环境的牺牲。在以劳动密集型产品外包业务为主要内容的采购商驱动型供应链中，供应商企业的环境和劳工问题日益引人瞩目，目前已经成为主要消费市场所在国的相关机构和社团抨击我国出口增长的最为严厉的理由。

企业社会责任概念的基础是一种哲学或道德要求，强调企业要承担更大的责任，对更广泛的社会负责，针对现代企业组织运营环境的复杂性，Freeman等学者建议以相关利益者管理概念推进企业社会责任，要求企业在经营过程中，对消费者、员工、社区、政府、环境、工会等负责。企业社会责任是当今供应链治理中的一个新的目标参数，通过供应链管理将企业社会责任延伸至整个企业网络，是我国劳动密集型制造企业在嵌入全球供应链及企业升级过程中所面临的新问题。

一、供应链社会责任的驱动要素

供应链各节点企业在处理相关利益者过程中形成了一个链式或网络管理，其驱动结构可以通过图来加以描述。

1.消费者与公众的新要求

20世纪50年代后，市场转化为买方市场，供过于求使得卖主间竞争激烈，企业管理者必须考虑企业同社会的关系，公众的利益在企业经营方式中越来越得到体现。近年来在信用机制较为完善的西方国家，消费者越来越关注健康和安全、社会和环境，对产品质量的认知逐步深入，对企业和产品的信任逐步延伸到对整个供应链业务流程的考察。

2.公共部门的新要求

联合国和各政府间组织近几十年来制定了大量与商务活动有关法律与政策框架，自1948年通过《世界人权宣言》开始，该框架越来越全面，基本的法律文件包括《世界人权宣言》、国际劳工组织的8个核心公约等等。在这些普遍适用的国际准则的基础之上，各政府、政府间和非政府组织组织对企业社会责任行为作出倡议和规定。在上述规范性准则的基础上，企业社会责任的具体标准越来越全面和细致，主要标准包括：SA8000、《工作场所生产守则》、《道德贸易行动基本守则》、《环球服装生产社会责任守则》、《成衣公平贸易约章》、《ICTI商业行为规范》、《AVE规范》、《中国商业原则》等，更为重要的是，这些标准促使越来越多的各跨国公司自己制定《生产守则》，进行供应链社会责任管理。

3.企业关系网络的深化

20世纪90年代初开始，以“信息技术”为标志的“第四次科技革命”极大地促进了生产力的发展，产业分工和整合日益在更大的地理空间中进行，经济全球化日益显著，优势企业集中发展其核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成，在全球供应链格局之下，企业相互依赖关系也随之变得更加广泛和深化，每个企业都以其他社会机构为自己存在的条件，同时又为对方的生存提供条件，这种关系网络的形成和发展，要求从整个供应链角度研究企业社会责任。近年来，公众公司纷纷制定自身的社会责任报告、可持续发展报告或环境报告，其中有关其供应商的企业社会责任管理成为这类报告的重要内容，国际市场中越来越透明的企业社会责任评估与披露机制，直接影响全球生产网络中各节点企业的管理方向和重点。

4.核心企业价值观的变化

当前，西方跨国公司价值观正沿着以下方向进行变化：从自由放任的市场转化为自律的市场、从唯我主义到企业公民思想、从自由正义到公平正义、从仅执行最低法律标准到关爱社会、从防御性反应走向可持续发展。在这样的发展指引下，在以跨国公司为核心企业的供应链里，企业社会责任管理必然随着采购――供应环节一波一波向外延伸，影响链上其他企业。

二、供应链社会责任的错位

1.供应链社会责任的层次结构

供应链由所有加盟的节点企业所构成，一般有一个核心企业，不同性质的核心企业，在供应链中的位置顺序可能不同。节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工与合作，完成各自在供应链中的任务，最后将产品按照顾客的需要送到顾客的手中，实现整个供应链的价值增值和利润。

2.供应链中社会责任管理的错位

CSR由高到低可以被划分为四个层次，即慈善责任(对社区投入资源以提高生活质量)、伦理责任（做正确、正义、公平的事，避免伤害）、法律责任（按游戏规则行事）、经济责任（赚取利润），供应链中的不同企业在社会责任管理中可能出现以下错位:

(1)层次错位:供应链中的核心企业受社会关注、舆论监督以及披露制度的约束一般能够主动承担法律责任，其社会责任管理重点为处于较高层次的慈善和伦理责任;对发展中国家的供应商企业而言,一方面企业经济发展水平较低,成本驱动的原始冲力较大;另一方面外部信用机制、法律机制、政府职能等有着不同层次的缺陷,因此企业具有违反劳工、环境等法律责任的机会主义倾向。

(2)目标错位:核心企业实行企业社会责任的目标包括：提高市场价值错误！未找到引用源。、改善比较利益、优化企业资源、创造需求等。而非核心企业实行企业社会责任的目标主要是：满足供应链的规格化参数的要求。供应链的基本参数包括：生产什么、如何生产、何时生产、生产多少、产品价格和产品品质。参数来源主要是链条中的主导企业（即核心企业）和链条的外部组织。内部主导企业参数通常高于外部组织的参数。面对越来越复杂的发达国家的产品需求，发展中国家生产商只有在规格化的生产过程参数（如质量认证）的指导下才能满足发达国家产品生产的标准，而企业社会责任是供应链治理的新的目标参数，在此背景下，跨国公司的制造商守则（以下简称COC）、OHSAS18000和SA8000等标准应运而生。

(3)内容错位:核心企业的社会责任工作内容主要是：从事慈善事业和社会公益事业，提高员工福利，推行向消费者负责的各种举措，这些举措不约而同都与企业形象和品牌价值等挂钩。非核心企业的社会责任工作内容是执行跨国公司COC和OHSAS18000等标准，这些标准主要围绕劳动者权利和环境保护问题，标准的实施对采购公司而言是容易的，而对供应商企业是有相当难度的，因为在全球采购下，生产被集中在了供应商（制造商）环节，相当于采购商将自己在外包之前应承担的企业责任转移给了其他国家的企业。

(4)治理错位:核心企业往往具有社会责任披露程序，而非核心企业一般无社会责任披露程序。当不同企业通过合作形成一条供应链之后,由于企业管理各自独立,一些节点企业缺乏社会责任表现披露,实现链条的协调治理出现困难。目前,大多数跨国公司采用验厂来解决供应链社会责任问题,容易姑息弄虚作假等弊病。一些研究表明，核心企业――如跨国购买商――对供应商提出了升级要求，但并不为供应商提供挑战的解决方案。如Gibbon的研究表明，国外购买商对毛里求斯的成衣制造商提出了产品升级和过程升级的要求，但没有给予任何升级的帮助。

三、供应链中的社会责任合作

供应链以成本、利润或满足消费者需求为目标，尽管链上企业在社会责任管理方面出现上述错位，但仍具有合作的基础，企业之间的合作模式有以下几种：

1.伪合作模式

这事实上并非是真正的合作。由于采购商只看认证证书不看表现，供应商可能会采用某些欺骗手段获取认证而不进行社会责任实际管理。近年来在互联网上热卖的“验厂软件”等产品就是这类欺骗活动的升级手段。

2.松散考察合作模式

采购企业未形成系统的供应商社会责任考察制度，但采购企业具有这方面的零散的追求，当采购企业在考察或合作过程中发现供应商有不良行为，就终止合作，反之，如果发现表现良好，就促进合作的密切性。这类合作多出现于以中小非上市公司为核心企业的供应链。

3.被迫合作模式

因供应商受到核心企业的强制要求而不得不执行核心企业的社会责任标准，因缺乏内在动力，生产企业的社会责任表现易流于形式，仅履行所依照标准的最低要求。

4.选择性合作模式

核心企业根据内部规定寻找具有相应的社会责任表现的供应商合作，放弃未能达到要求的企业成为供应商。选择性合作是供应链社会责任升级的基础，正因为选择的进行，具有良好的企业社会责任表现的供应商才得以因获取了新型的比较优势而脱颖而出。

5.战略合作模式

供求双方因目标一致而进行社会责任的管理协同；企业间因内在目标一致，互为依托而形成稳定的战略合作伙伴关系。

选择性合作模式是当前供应链社会责任合作的基础，战略合作是企业间合作的发展方向。以宁波申州公司为例，该公司的客户分为国际知名零售机构和服装品牌商两类，主要客户包括UNIQLO, ITOCHU, ITOKIN、ITO-YOKADO等零售商和耐克、阿迪达斯、PUMA、FILA、MIZUNO等品牌商，这些客户各自都有供应商社会责任要求，而申州公司作为单纯的原始设备制造商（OEM），除了通过研发和快速反应等手段在技术领域取得优势以外，在社会责任领域表现突出，如兴建浙江最大的两座污水处理厂、投入2.3亿元人民币引进中水回用系统、设立员工慈善帮困基金等，从而能够顺利通过上述跨国公司的各类社会责任认证，加入国际知名企业的全球供应链并形成稳固的采购―供应关系，在2008年纺织服装全行业因国际金融危机而遭遇寒冬之际，该公司的销售量依然能够提高，充分说明企业在企业社会责任方面的良好表现可以形成竞争优势。

供应链企业的社会责任战略合作的重点在于企业间协同和公平价格。 以全球成衣供应链为例，因时尚产品较大需求弹性，国家市场中低廉的零售价格刺激有效需求提高，从而产生了多方受益者：零售商、进口商、品牌持有商、供应商均因销售数量的提高而获得利润；产业工人因企业景气而获得工作岗位和收入。然而，现有的价格体系中存在分配不公平的因素：低廉价格部分得益于制造厂家不充分的利益相关者投入、快速反应部分得益于员工超时加班。改变这一不公平成本和分配体系的关键在于供应链协同，这要求链条中各节点企业为了提高整体竞争力而进行彼此的协调和相互努力。建立新型议价体系的重点在于：须将履行社会责任标准而产生的成本在销售价格中真实体现，并制定合理的生产周期。如果供应商企业在社会责任方面造假，依然实行低报价，会不得不陷入地价―接订单―造假―查验―再造假的怪圈，很可能在某次事件后而发生供应链的突然断裂，失去订单机会，而核心企业也会因危机事件而蒙受品牌价值的重创。

以供应链全局视角构架企业社会责任实现机制对我国的对外经贸关系具有时代意义。在2008年全球金融危机之前，我国劳动成本已经因为新劳动法的颁布和推行而提高，劳动力成本提高成为金融危机期间劳动密集型产品出口困难的原因之一，但供应商企业履行社会责任是进入高端全球供应链和企业自身发展的大势所趋，本文由于篇幅有限，未能深入探讨供应商企业履行社会责任的执行问题，而供应链社会责任管理的成本承担和利益分配,以及企业间互动整合机制将是本研究领域的重点课题。

篇5

中国制造业规模巨大，价值链有着非常强的本地化趋势，所有的供应链在中国都已经存在了，而相比其他低成本国家，中国制造业的附加值最高，研发能力也非常强，劳动生产率也在不断上升。总体来看，在中国做生意还是比较方便。我们还看到，十年来，中国在基础设施方面投入巨大。

但是，中国制造业也面临着一些挑战。首先是成本上升，不仅是劳动力成本，还有人民币升值，环境成本上升，健康的成本也在上升，这些都增加了制造业的成本。

在劳动力成本上升的同时，也出现了人力资源缺乏的情况。很多人才流动到沿海城市，而那些不够发达的地区缺乏富有经验的人才。还有一个挑战，其他低成本国家也在改善商业环境。

关注三纬度

中国公司在管理实践方面有哪些可以改善？这要看三个纬度，第一是运营系统，包括不同的流程、工具和系统体系，这些都可以创造价值。第二是管理的基础设施：包括组织结构、业务评估、人才管理流程等。第三个纬度特别重要，即员工的意识和能力，就是员工要有主人翁感，惟其如此才能让公司不断向前。

这三个纬度都非常重要。我们在全球两千家公司进行了调研，其中也包括中国公司。我们把中国公司的三个纬度和其他地区进行比较，结果发现还有需要改善的空间。

很有意思，在思想观念和能力方面中国公司相对更好。在中国不同背景的公司有不同的得分。在中国运营的跨国公司，能够学习母公司的最佳实践，在三个不同纬度中，在华跨国公司得分最高，分数高于合资企业和国内公司。但是，把这些在华跨国公司与在其他国家的跨国公司相比，在华跨国公司的得分是最低的。

因此，不仅要学会最佳实践，还要适应中国的具体环境，要教会人们怎样应用最佳实践，这非常重要。最佳实践是全球原则，但在应用最佳实践时要考虑和适应当地的实际情况，要量身定制。怎样执行最佳实践是一大挑战。

我们不会为中国制作一个不同的战略，因为我们是要服务客户，我们想要在商业领域保持一致性。基本原则是放之四海皆准，这也是为什么我们服务的对象一般是国际大公司。当然，也有一些是中国公司。

我们寻找的是最佳实践，把最佳实践引入全球项目时要考虑当地的情况，但基础是平台和最佳实践，我们的工作就是最佳实践。但是当地面临的机遇和挑战是不同的，世界各个市场都不同，因此会把这些特殊性也考虑进来。

最关键的是要让一家跨国企业成为一个整体。也就是说，要确保该公司的优势能够发挥到世界的每个地方。比方人员的流动，国与国之间，区域与区域间的紧密合作，这些都非常重要。

做好这三个纬度，就能够让公司提升透明度，提高业绩管理，建立良好的激励机制。而仅仅关注一个纬度，结果是不会令人满意的，只有同时关注三个纬度，才能提高劳动生产率。

转型三步骤

可以通过一些途径来提高劳动生产率，以应对挑战。第一个步骤，确保符合精益生产的要求，确保正确使用所有的管理工具。第二个步骤，不同的功能部门要和其他部门链接在一起，比如采购部门与供应链联合在一起。跨功能、跨部门的一体化可以提高透明度，以便采取正确行动来解决问题，弥补差距。第三个步骤，就是整个环节都要优化。

在人员管理、能力建设方面要做到杰出和卓越。很多公司采取积极手段来寻找、留住和培养人才，只有这样才有望成功。从某种角度来看，从劳动力市场获取人才已做得非常好，使用这个体系能够确保获得更多人才，但还要筛选真正尽心、敬业的人员，要看他们的价值观，包括薪酬和个人发展等。

还需要强调的就是转型。要实现整个业务的转型，必须从全面的角度来看问题，需要看管理的基础设施、运营系统和思想、能力。

中国公司通常会更关注技术层面，如在运营系统方面提高劳动生产率，减少能源成本，希望投资高效节能的设备。但是，仅投资设备是不够的，还可以挖掘减少能源消耗的潜能，比如改变员工的思想，让他们形成节约的习惯，比如遵循标准化程序，也可以节约能源。

使用精益生产法能够提高劳动生产率，提升能源效率也如此。引入精益工具和流程控制能够提高可靠性，减少故障，使运营更加稳定，建立更好的维护策略，保障质量。当然，能力建设和技术发展也很重要。把所有这些功能整合在一起，也就是在设计新产品时必须考虑生产能力和生产成本，用最少的零件或最少的模具，通过更多的平台和供应链管理，让库存最大化。把公司各个功能都结合起来，用于研发和采购等。最后，还要让正确的生产规划落实到位。

篇6

经济全球化导致了商品制造业在制造、经销和销售领域面临前所未有的竞争趋势，各个企业都在不断寻找新的方法以增加其市场份额从而导致了利润的萎缩。“未来的竞争将不是企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争”这个新的理念已成为今日业界讨论的热门话题。最近的一些论述者坚持强调“需求链，而非供应链”的观念。

制造业在亚洲已不是一个新兴的行业，第二次世界大战之后，作为低成本制造商的日本制造业应运而生且将市场扩充到世界范围。泡沫经济导致制造商遵循劳动力低成本和发展中国家开发项目将制造厂移到诸如台湾、韩国和其他“亚洲四小龙”国家。随着中国经济的开放，加大了跨国公司在华投资的力度，作为低成本制造厂的中国制造业正在被各国跨国公司快速开发。中国和其他亚洲发展中国家制造的工业品开始行销全球，这标志着发展中国家的制造厂在企业业务流程管理的供应链环节中起着至关重要的作用。

供应链成员

那么目前在中国需求和生产管理究竟如何? 现今企业是如何执行其业务流程管理举措的呢? 首先我们必须要了解相关的中国供应链成员以及亚洲制造厂的一些遗留问题。众所周知，在每一个供应链环节上的期望和要求都是独一无二的，每个供应链成员将影响整个供应链的流程操作。

合同制造商（0EM)。在中国最常见的合同制造商(OEM)经营模式无非有两种，为外商投资的独资企业(WOFEs)或合资企业(JVs)。随着中国加入世界贸易组织(WT0)的快速步伐，一些行业依照中国的经营法作为合资经营模式优先进入中国市场的经营行列。同时当中国成为世贸组织的成员后，外商独资企业(WOFEs)作为另一种新的投资经营模式已准许在中国的许多地区开放经营权。在近10年中许多公司建立了其在中国的业务，在大多数情况下，企业的管理权被外籍商务伙伴所控制。企业的IT决策、质量控制程序以及操作规范均由国际伙伴设置，借以确保生产化的全球标准从而体现其品牌化的形象需求。因此大多数公司执行企业资源规划(ERP)是以总公司的生产过程而设置的，其系统不能全面支持中国地方化的企业商务运营需求。另外由于中国劳力的低成本导致采购、供应商管理和物流操作始终在执行手工流程作业。

一级供应商。就一级供应商而言，无论是汽车、高科技、包装消费品(CPG)行业或一些行业类似外商独资和合资企业的原始设备制造商，大多数由地方拥有和管理。这些企业的多数经营模式是由台湾和中国大陆联合管理。其相当一大部分的内地公司雏形是国营工厂，中国改革开放后，经济形势的转变迫使其脱离出原有的经营构架，因此这些企业的经营模式同完全的独资和合资企业相比更独立一些。

贸易伙伴能力

二级供应商主要是地方企业，他们在业务流程操作中还是主要采用手工流程作业和Excel电子表格的商务模式。

第三方物流服务提供商主要由合资和跨国公司联合经营，其获取与当地的物流公司和许多地方的货运公司的合资经营权而进入市场。IT系统通常是由企业内部的IT人员自行开发，或结合不同资源的商务应用软件用大规模定制的方法来解决客户个性化的需求。

供应链执行(SCE)

在中国，多种不同的企业经营模式及管理方式、有限的IT系统和手工操作为主流的业务流程和工作流的执行方式，导致了业务流程的差异及供应商独立、分散甚至对抗的关系，综合考虑到上述原因，让我们回到供应链执行问题上加以深入探讨。在欧洲和北美，需求链或供应链管理(DCM/SGM)的基本工具是运用电子通讯方式与供应商实行业务流程交换。商务对商务(B2B)或电子数据交换(EDI)系统使需求链和供应链上的成员两者均具备流程可视化的能力。

在欧洲和北美地区，几乎80%的供应商采用制造厂B2B/EDI解决方案执行信息共享和业务流程管理。

然而在中国，供应链管理缺乏IT系统的支持，在整个业务流程的操作过程中还是主要基于手工作业的形式。电子数据交换系统(EDI)被许多发展中国家看作是昂贵的、复杂的或是缺乏系统安全性的新生信息系统管理模式被拒绝接受。即使多数供应商实施了电子数据交换(EDI)系统，但由于缺乏企业资源规划(ERP)信息系统的执行，在整个业务流程执行过程中还只是停留在收取电子传输数据，打印数据和人工录入的形式。“人力为主”的管理现象导致了中国的供应链操作系统始终采取经手工订货、确认、传真预报表、人工货物接受、手工发货单和人工执行信息整合的操作模式。这将妨碍信息流从最终客户端向原始供应商端的传递，从而无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，这种供应链上的需求变异放大现象被称为牛鞭效应。这些问题，将导致供应链执行中的预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。目前在中国许多领先的国际企业采取全面物流外包和着眼内部操作的运作实践。众所周知，中国便宜的劳动力、低成本、高利润，吸引了大量国际投资者的关注，然而低技术解决方案导致了企业运营效率的低下，反而造成成本的上升。

然而，目前在中国经营成本在逐渐攀升，高素质的工作人员提出更高的工作待遇需求，客户要求更短的交货期，从而使利润不断下滑。幸运的是，互联网的运用和高宽带接入系统的不断改善，使得IT解决方案可借以在稳定的、更可靠的和友好的用户环境下运行。这就为世界级需求管理的存在和执行的可行性带来良机。当加值网络电子数据交换模式和“现付先用”门户接入VAN(Valuedded Net Work)系统作为传统的EDI解决方案已不被青睐时，许多具有企业资源规划(ERP)能力的原始设备制造商(0EM)和相当数量的一级供应商，在基于Internet EDI应用交互模式的系统下可与其主要贸易伙伴实行数据转换。但当供应商不具备执行基于Internet EDI应用交互模式系统的能力(无企业资源规划ERP)，基于Internet的解决方案，诸如Web EDI模式可弥补这一缺陷。

B2B应用系统

供应链问题。抵制变革且寻求高价值回报的人类天性让商家采用多种新的供应链举措借以赢得高利润返还。那么您将如何做呢?缓冲库存带来现金滞留，交货时间过长导致需求的无法满足。首先需要确定出隐含在您的供应链中的当前问题和瓶颈。

您的供应商是否每天均能接收到更新的预报文，或只是每月才能接收一次?您的需求越快越可激发贸易伙伴在供应链上反映，不论他们的系统是手工操作还是运用自动化操作系统。

您是否在执行发送订单和供应商确认流程过程中采用手工操作方式呢?订单管理自动化使供应商接受订单被自动更新到您的企业资源规划(ERP)系统，可使您的采购团队确定重点解决的问题。“业务流程管理自动化，从无聊繁琐的手工作业中解脱出来，把工作放在重点问题的解决上。”

供应商是否提供提前货运通知(ASNs)且准确性如何?当其进入您的企业资源规划系统使规划、执行更有效呢?这应该是一个电子化自动更新的过程。

是否提供条形码系统使货物收取更高效呢?是否在所有的零部件、包装盒、栈板和货运文件上都贴有条形码呢?

是否您提供带有关键数据信息的货物收取通知单(GRNs)以便供应商生成发货单和付款协议更简化呢?当这些业务流程操作成为电子化时，您的供应商可导入数据到系统并使用这些数据。

作为公司直接在中国运营操作的绩效评估中，您是否计量过支付在加快供应商发货或快速货品提交给客户的费用呢?这是一个易于监测的极佳的关键绩效指标，如果您在这方面支付的费用越高，那么这就意味着供应链上的操作环节失调越大。

在您的端到端供应链运作中缓冲库存持续时间为几天、几周或几个月呢?

您是否通常把产品或定制的组件作为陈旧货品加以勾销呢？但如果产品上市快且交货时间短，这些货品是能够被消耗或销售的。

对这一整个过程的调查，将有助于您开发改善计划。这可能需要一项新的供应商界面(诸如供应商整合Web EDI或其它B2B/EDI解决方案)，但往往您可以先作出一点小的即时有效的改变，与此同时制定一项优化中国供应链管理系统的长期战略投资计划。

篇7

内容摘要：本文从供应链整体可持续发展的角度出发，在对全球供应链营销环境细分的基础上，通过对市场分析、战略目标客户的寻找与把握、产品、人力、信息以及创新能力等方面的阐述与探讨，提出实行全球供应链营销的有效途径与对策。

关键词：全球供应链营销 国际环境 目标客户

如何把握不断变化的国际市场供应与需求情况，快速反应，培养品牌，来满足消费者需求，是各国企业亟待解决的问题。此外，现在学术界对全球供应链领域的研究主要集中在整个管理过程上，对如何进行全球供应链营销的细化研究较少，而且大多数的相关文献都是从单个企业的角度出发，对供应链在全球的设计和构建进行分析，具有代表意义但同时也有一定的局限性。因此，进行全球供应链营销的研究对学术界观点的探讨以及各国企业的国际化发展具有重要的理论和现实意义。

全球供应链与全球供应链营销

（一）全球供应链

全球供应链就是指将全球范围内的客户、供应商、研发中心、制造商、分销商和服务商等节点通过信息流、物流和资金流等方式连结成一个完整的链状结构。企业通过这一动态联盟对客户的需求进行快速反应，然后在全球范围内进行原材料的购买、加工、运输及配送，最终销售给客户。值得注意的是，全球供应链中加盟的节点可以属于任何一个国家或地区，但所有的节点必须是由两个或两个以上国家组成。

（二）全球供应链营销

全球供应链营销是指在国际市场的大环境下，以市场需求为根本出发点，以满足顾客需要为最终目标，充分利用全球范围内的各种优势资源，借助现代物流技术、网络信息技术等先进的运作组织手段和方法，构建全球范围内的营销网络。以提升运营效率，降低运营成本，提高整个供应链的竞争力。实行全球供应链营销，首先要选取条件适合的跨国公司作为战略客户，然后在其全球采购的操作规范、质量标准，产品及供货需求的要求下，有计划有目标的进行产品的研发、生产及销售。以谋求成为该公司的战略供应商并加入其全球供应链，从而牢固占据该市场份额，并逐步实现市场份额的稳中求增，以达成与战略客户的合作共赢与利润共享，促进产品出口量、创汇额和盈利能力的大幅度提升。

实行全球供应链营销的环境细分

政治法律环境。企业在进行全球供应链营销时所面临的政治法律环境是复杂和多重性的，原因在于它涉及的国家数量不止一个，而这种复杂和多重性就要求公司必须考虑国内、国外以及国际三重政治法律环境所带来的效益以及风险。企业在进行全球供应链营销时，既要关注出口控制、外汇管理、反托拉斯法和反倾销法等国内法律环境条例。同时还要考虑到国外政治法律环境中关于关税、汇率的变化，投资管制方面的限制以及一些外商投资优惠政策。

经济环境。一般来说，国际经济环境对国际营销活动的影响是最为显著的，它直接影响到供应链上战略联盟商的选择以及销售网络的布局与构建。企业实行全球供应链营销，在考虑到包括供应国金融体制、价格体制、劳动体制等经济制度的基础上，更多的是要注意这些国家的国民经济发展水平和市场规模。不同的国民经济发展水平会表现出不同的生产方式、营销体系和市场需求；而一个国家市场规模的大小则是企业决定是否在该国进行国际营销活动的必要考虑因素。

社会文化环境。社会文化环境在国际营销活动中的重要性主要表现为，它不仅影响着全球供应链中各个战略联盟商的商务行为，而且也是决定目标顾客消费行为的重要因素。社会文化环境因素主要包括语言文字、社会阶层、物质文化、、风俗习惯与审美观、价值观等。事实上，这些因素渗透于全球供应链营销的所有活动中，企业的一切营销行为都要在市场的社会文化环境中接受检验，而检验结果的好坏则决定着企业的成败。

科技环境。21世纪国际市场营销因素的组合实际上就是信息与网络技术的结合。科技环境的发展对供应链营销的影响是具有变革性的，而企业能否在科技飞速发展的环境下对信息进行快速反应，并创造性的运用网络技术将直接决定它在全球供应链营销中竞争能力的大小。对科技环境的发展适应最佳的当属戴尔公司，戴尔不断用网络技术完善自己的供应链营销系统，建立了包括信息搜集、产品供应、分销渠道选择、客户支持以及客户关系管理等环节的网上综合电子商务平台，极大地提高了自身的供应链营销效率。

实行全球供应链营销的路径研究

（一）细分市场且精准定位

全球供应链营销所面对的国际市场中包含着许多具有不同需求和愿望的消费客户，这些客户又有着不同的消费特征，因而对这些客户进行市场细分并选择最适合自己的全球供应链战略客户是进行供应链营销的必要途径。进行国际市场的细分通常有两个步骤：首先是宏观市场的细分，根据地理位置或组织规模等既定的标准将全球市场划分为若干个子市场，每个子市场具有基本相同的营销环境，企业可从中选择一个或几个国家或地区的市场作为目标市场；第二步是进行微观市场细分，所选择的子市场虽然有相同的营销环境，但其中的每一个客户都具有不同的需求特征，企业需对这一子市场继续进行细分，最后挑选出最佳的客户加以满足。只有选准实行全球供应链营销的战略客户，明确加入哪些跨国公司的全球供应链，成为哪些跨国公司的供应商，才能有目标地进行全球供应链营销。

（二）把握目标客户并长期合作

实行全球供应链营销的关键在于对目标客户的把握程度，能否使其成为自己所在的全球供应链的一部分或是加入其所在的全球供应链，并与之建立长期稳定的战略合作关系。而对目标客户动态的关注和反应速度则是把握目标客户的关键所在。为此，企业必须引入有效客户反映等先进的全球供应链营销管理方式，以准确了解目标客户的需求变化和发展动向，及时采取相应的对策以满足目标客户的需要。

有效客户反映是以满足客户需求和最大限度减低物流成本为原则，及时作出准确反映，使供应链服务流程最佳化的一种管理战略。该战略通过自动订货、快速补货等先进技术降低了供应链上各个联盟商之间的运输、库存和物资储备的成本，使各节点发挥出最佳的效益，

建立起了一个以消费者需求为基础的、连续的、闭合式的高效供应体系，从而使企业与战略目标客户以及供应商之间形成长期稳定的合作伙伴关系。

（三）以产品质量为核心并提升供货能力

产品质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本所在。产品质量的优劣直接决定了企业在国际市场上竞争力的大小以及市场占有率的高低。在全球供应链营销中，战略合作客户乃至个体消费者都对产品质量有着严格的要求。企业应把产品质量管理作为一切营销活动的核心，切实达到战略客户的质量标准。首先，从产品设计开发、原料采购、加工生产到最后的包装运输，每个环节都要制定详细的、国际化的质量管理标准，以实现产品最优化，满足普遍客户的需求。其次，可以邀请战略客户对企业的质量体系及产品进行审核与检验，以确保能够达到客户的质量要求，获取其信赖。最后，建立战略客户质量信息反馈制度，及时收集客户对产品的意见与建议，不断完善产品质量，并与其形成长期稳定的合作关系。

一个企业的供货能力不仅是衡量企业自身实力的重要标准，更是全球供应链上的跨国公司选择供货商的必要考虑因素。因此，企业在保证产品质量的同时应重点提升自己的供货能力，以满足目标客户的订单需求。企业要严格依照目标客户的订单进行产品生产，确保每一笔订单供货量和供货时间的准确性，并使得产品的各项技术质量指标符合目标客户的订单需求。同时仔细阅读并遵守供货合同中的相关条款，尽力达到目标客户的最大满意值。企业还应密切关注目标客户的需求变化，及时进行产品结构和生产力的调整，以应对随时发生的订单变化，在满足客户供货需求的同时实现自身效益的最优化。

（四）建立营销信息系统

在实行全球供应链营销的进程中，建立一个良好的营销信息系统可以使企业更加贴近客户，及时有效地了解客户的需求、市场环境的变化、竞争者动态以及行业的发展趋势，不断地捕捉新的市场机会，更好地为客户服务，从而提升自身的利润率。

不同的企业有着不同的信息系统结构，一般而言，营销信息系统由内部销售报告系统、营销情报系统、营销调研系统、营销决策支持系统四个子系统构成。四者相辅相成，互为犄角。内部销售报告系统是最基本的信息系统，包含了订单、销售额、价格、贷货水平、应收账款和应付账款等信息，通过从订单到贷款回收这一信息循环实现对销售信息的收集与分析。营销情报系统则是通过培训销售人员、聘请专家、参加展会等途径向营销部门及时提供有关外部环境发展变化及客户动态的情报。营销调研系统的主要作用是，针对企业面临的具体营销问题，对相关信息进行系统的收集、分析和评价，并最终形成正式的调研报告，供决策部门参考。营销决策系统则是计算机技术、人工智能技术与管理决策技术相结合的一种数据处理系统，旨在帮助决策者提高决策能力与水平，最终提高决策质量和效果。

（五） 培养和留住全球供应链营销人才

人力资源是企业的核心资源，也是企业在激烈的国际竞争环境中立于不败之地的根本支撑。现今，在全球范围内，物流和供应链企业普遍存在着营销人才缺失和知识老化的现象。美国麦肯锡公司近期的调查报告称，目前约三分之一的全球物流和供应链企业公司总裁或主要执行官有人才危机感。因而在实行全球供应链营销的过程中，企业必须不断深化人事制度改革，加大营销人员的培养和挽留力度，迅速提高人员资源配置的市场化程度，建立健全人才吸引、培养、使用和挽留的科学机制。

全球供应链营销过程中的人才管理主要表现在两大方面。一是准确的发现和培养人才，企业可以通过外聘引进、企业内部培养、委托高校培养等多种途径建立起一支训练有素、知识全面、经验丰富的全球供应链营销队伍。二是建立完善的薪酬与绩效制度，以留住核心人才。

（六）提升企业可持续创新能力

面对着日新月异的科学技术变革以及日益强化的资源环境束缚，全球的供应链竞争已演变成为以管理创新和技术升级为主的国际竞争。因而企业的可持续创新能力是企业在实行全球供应链营销中的不竭动力和有效途径。企业要实现供应链管理创新，就需要多方面多层次的开展与供应链伙伴之间的交流与合作，共同开发一个长期合同框架并在业绩评价和利益分配问题上达成协议。同时关注顾客动态与先进信息技术的应用，通过绩效定量管理和跨职能团队合作等方式实现供应链营销管理的全面创新。另外，企业应重点提升自己的科研创新能力，以适应产品更新换代对新型原材料供应的需要，及时满足客户对产品的需求。一方面切实加强与战略客户的技术交流与合作，协同进行新产品的科研开发；另一方面建立专门的科研中心，集中优秀人员对战略客户提出的供货产品规格及质量标准的新要求进行及时攻关。

结论

在经济全球化的今天，跨国企业之间的竞争已逐步演变为全球供应链之间的竞争。由于受到经济条件、政策法律、文化差异和科技发展等国际营销环境的影响，以及目标客户可变性和全球供应链之间的激烈竞争，全球供应链营销工作变得日益复杂与困难。因而，企业应从供应链整体可持续发展的角度出发，充分考虑变幻中的国际营销环境因素，有效选择和把握目标客户，通过产品质量的提高、供货能力的增强、信息系统的建立、人力资源的运用以及可持续创新能力的培养，与目标客户建立长期稳定的合作关系，促进整体供应链的可持续发展以及自身利润价值的提升。

参考文献：

1.郭勇.实施全球供应链营销 稳固占领国际市场[J].企业导报，2011（1）

2.梁岩松，杜梅.全球供应链管理的挑战与对策[J].管理科学，2004（8）

篇8

随着经济全球化的发展、信息技术的进步、顾客需求的个性化，物流整合领域的扩大，物流管理从最初的职能管理阶段向内部一体化和外部一体化方向发展。物流管理的发展大致经历了三个阶段：职能管理阶段、内部一体化(企业物流一体化)阶段和外部一体化（供应链一体化）阶段。

（一）职能管理阶段

职能管理阶段是指物流活动分散在各个职能管理活动中，每个职能部门都是相对独立地发挥作用，各自对企业的经营产生一定的影响。生产部门通过大量生产来使单位成本核算降到最低，而不考虑成品的库存积压，也不会注意因此积压的库容和流动资金的减少。当库存的积压问题和流动资金短缺问题影响了企业的正常经营时，企业才会认识到在生产、流通及财务部门间需要有一定程度的合作。这就进入到企业物流一体化阶段。

（二）内部一体化(企业物流一体化)阶段

一体化物流（Integrated Logistics）是20世纪末最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指企业内部不同职能部门之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。在初期物流系统中，企业的物流与市场营销、生产、管理等各职能部门相互配合，共同保证企业总目标的实现。因此，最初物流系统主要是针对企业内部各职能部门的协调，是对实物配送、生产支持和采购业务的资源的计划、分配和控制过程进行的系统管理。在建立一种高效的内部职能协调机制后，企业间流通和交易费用就显得非常突出了，于是出现了供应链一体化物流的概念。

（三）外部一体化（供应链一体化）阶段

供应链一体化阶段其基本含义是指不同企业间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。美国物流专家Donald.J.Bowersox和David.J.Closs的《物流管理：供应链过程的一体化》一书中有两幅图示，用来说明“物流一体化”向“供应链一体化”演变的过程（见图1和图2）。

该图说明物流一体化已从内部的采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商，说明从最初的供应商采购获取到最终消费者所接受的、致力于所有物流一体化管理的整个供应链。由此可以看出，物流管理的“供应链一体化”是指为供应链服务的物流一体化管理的延伸，是供应链的物流，即供应链企业之间的原材料、半成品、产品的供应与采购关系，更具体的说是供应链联盟内的物流活动。

2005年伊始，美国物流管理协会（Council of Logistics Management，CLM）正式更名为供应链管理专业协会（Council of Supply Chain Management Professionals， CSCMP），此举被认为是美国的物流管理进入到供应链一体化时代的重要标志之一。

二、整合物流资源，发展现代物流

发展现代物流需要整合存量资源即现有的物流资源，以实现构建一个信息化所引领的供应链体系的最终目标，此体系应该是能够高效运转、提高流通效率、降低流通费用和成本的体系。在构建体系的过程中，对现有存量资源的整合是其精髓，是用现代供应链技术及理念、物流技术及理念来整合传统的物流资源的方式，使其真正成为现代物流。

（一）丰富的物流资源是整合优势

首先，我国拥有一大批传统的仓库，这些仓库面积已经超过了仓储的需求量，目前还有大量的仓库闲置。其次，各种运力以惊人的速度发展，包括铁路、公路、机场、港口及管道运输在内的物流基础设施建设速度很快。例如，我国拥有超过3万公里的高速公路，排行世界第二位；还有海洋运输船只、运力排在世界第一位的中远。另外，几乎每一个大省城市都基本具备了航空运输的网络和运输能力，这些都足以说明我国的基础设施建设已经具备了发展现代物流的条件。第三，物流设备、设施这些年来发展得非常快，集装箱运输已经成为普遍采用的一种现代运输工具，激光导引车、立体化仓库、自动化装卸的机械设备在我国也得到了普遍应用。第四，近几年对信息化的大力度投入，使得在供应链体系方面的信息化改造以及企业和物流流程的信息化改造也广泛地开展起来。

（二）整合物流资源是发展现代物流之关键

虽然我国具备了现代化物流的硬件，但资源配置效率低。表现在：首先，信息系统共享程度低。各个领域、企业的信息系统都是自成体系，为自己服务，不能共享，不能互通互联，缺少链接和有效传输，即缺少一个标准体系。其次，对各种运力需求缺乏有效整合。现在各种运力，如铁路、公路、航空 和港口都是独立的，所以，我国不能像发达国家那样做到一单到底、多式联运、无缝链接。第三，整个物流缺乏系统性、动态性。整个物流系统是静态的，没有形成一种动态的链，特别是大型物流园区还处于传统的仓储、运输、保管、分装和部分加工的业务模式里，工厂里和社会上还有大量仓库闲置。 第四，物流发展和规划一般限制在行政区域内，没有形成跨区域的物流整合。因此，如何使资源在整合的过程中形成一个运转迅速的供应链体系、一个系统、一种快速的流程是发展现代物流的关键。

三、供应链一体化下物流资源整合

供应链管理是企业的生产和营销组织方式，物流管理则为企业的生产和营销提供完成实物流的服务活动，供应链一体化时代的物流管理就是从系统观点出发，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现有效的资源配置，使供应链上各企业之间的物料得到最充分的利用，保证实时物料供应、同步化运作。要有效整合供应链一体化下的物流资源，笔者认为应关注以下几个方面的建设：

（一）正确认识现代物流体系

明确现代物流体系的内涵、理念，对物流资源的整合起着重要的指导作用。正确的认识不但可以引导对存量资源的合理整合，还可以减少对增量资源的盲目投资，提高资金使用效率和效益。发达国家的现代物流体系主要采取两种形式：第一种是美国式的由大型跨国公司占主导地位的经营体系，也就是我们常说的现代物流体系，是全球化的物流体系，能够很容易地实现全球化的物流配送、信息传输和供应链体系的建设。第二种是日本和欧洲式的社会化的物流平台，社会化的物流体系。这种体系是在政府的扶植下构建的企业可以共享的物流系统，为所有的企业提供物流服务，发展第三、第四方的物流配送 。在这样一个物流体系的基础上，可以使企业积压库存最小，流通速度最大，这也是很多企业能够达到零库存的一个重要原因。它不需要企业有自己庞大的一套库存系统，而可以通过整个链条有效地运动、传输，使预定的、可预见的物流配送流程及时地传送到货架或者是生产线上。

（二）政府积极引导和推动

政府要进一步引导和推动跨区域的物流规划，突破行政区域的界限，按照流通规律来设计物流的流程、方式、结点、枢纽及物流链互相衔接的操作规程，并制定和完善相应的法律、法规予以引导，推动供应链管理的方针发展，同时，应鼓励本土企业进行跨国经营与合作。日本的物流业发展之所以走在前列，与政府的引导和推动有着直接的关系。

（三）寻求更大范围的合作

供应链管理的目的是要通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员企业实现资源最充分的利用。比如：台湾地区电脑业所推行的全球运筹式产销模式，就充分利用了物流网络的资源配置功能，实现全球资源的有效配置。这种模式的思想就是按客户订单组织生产，生产采用分散模式，将全球的电脑资源利用起来。采取外包形式，将各种零配件、元器件、芯片外包给世界各地的制造商，通过全球物流网络发往配送中心组装，再由配送中心将组装好的电脑发送给用户。美国许多跨国公司都有完备的物流网络系统，能快速地把世界各地的资源充分地利用起来，有很强的竞争力，企业也有很高的敏捷性和柔韧性，十分有利于实现全球跨国经营。

（四）品牌化供应链

供应链的品牌化，是指运用品牌战略思维，将品牌融入供应链的各个要素,打造自身的供应链，使技术环节转化为品牌效益。供应链的各环节中其具体操作包括：选择品牌供应链伙伴、优化内部接口、销售链品牌输出等。如国内新飞冰箱曾为美国通用电器公司（GE）生产过电冰箱，GE公司提出了3000多条要求，新飞公司用了好几个月才生产出完全符合GE公司要求的电冰箱。在整个合作过程中，新飞公司的管理、价值、理念发生了很大的变化，品牌价值得到了很大的提升，因此供应商的选择就变得非常重要。现代企业借助品牌来传递企业核心的价值和观念，培养顾客的忠诚度，以获取高附加值的回报，被认为是打造自身核心竞争力的必由之路。供应链为企业的品牌提供技术上的支持，而品牌战略又给企业供应链带来更稳固的发展，化其技术优势为效益，使之成为企业利润的放大器。如何构造企业供应链的各个环节，形成品牌化的供应链，是目前企业供应链管理中所必须回答的问题。

（五）重视供应链中逆向物流建设

环保意识的增强、消费需求的个性化与多样化、产品生命周期的缩短等诸多因素的综合作用使得产品退货率不断提高。同时，政府、企业、消费者和其他利益相关者对退回商品、废旧物品、获救财物、废料以及包装材料日益关注，可持续发展和循环经济理念的深入使得物流回收为企业创造新的竞争优势。因此，逆向供应链已成为许多企业业务创新、降低运营成本的又一利器。

（六）选择合适的基于供应链的物流战略

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[关键词]跨国公司；跨境环境管理战略；影响因素

跨国公司是指在两个或更多的国家有生产行为的企业。跨国公司拥有巨大的网络资源和技术资源，公司决议具有一定的国际影响力，从而对世界政治、经济和环境会产生重大的影响。跨境环境管理被定义为跨国公司总部为了保证海外子公司的环保质量而采取的管理程序、组织和业务(比如ISO14001)等。随着1998年福特公司首次向公众宣布其麾下140家制造企业全部获得了ISO14001认证，越来越多的跨国公司加入进来，这已经成为跨国公司重要的环境管理战略目标。

一、跨国公司实施跨境环境管理战略的动因

跨国公司之所以采取以ISO1400l标准基础上的跨境环境管理战略，其动机与没有出口业务的中小企业的ISI14001认证有很大的不同，其环境管理战略动机主要包括以下六个方面。(1)出于道义感的驱使。从道义的角度考虑，跨国公司在母国和东道国的环保行为没有显著的差异(Rondinelliand Berry，2000)。(2)与东道国政府建立良好关系。跨国公司实行环境管理标准的动机之一是为了与东道国政府建立良好关系，使得跨国公司成为环境保护的先头军，给公司带来良好声誉。地方政府以及合作伙伴期望与执行西方环保标准的西方公司合作。最后，在采取了Is01400l标准后，地方政府和非政府组织不再轻易向公司施加压力，从而使公司处于不利的附属地位。(3)对未来规制和国家标准的预测。一些发展中国家的规制需求和国家标准在合适的时间会趋于国际标准。比如，一些东欧国家被批准加入欧盟后，马上加大了对环境规制的力度，同时用国际标准来替换国家标准。一些发展中国家意识到“产业外逃”现象的出现，对外国公司实施趋紧的环境规制，ISO14001认证成为市场准入条件。(4)技术制约。ISO14001标准随跨国公司而扩散是因为受到公司技术条件的制约，公司的先进技术无法逆向，没有其他选择。在这种情况下，反而是当地企业的环境管理只好重新设计以适应跨国公司的标准。(5)规模经济。大的跨国公司有强烈的动机寻求整个公司管理制度的高度一致与连贯性，跨国公司通过把环境管理内部化来达到上述目的。有关研究表明，跨国公司环境管理战略的内容和程度与公司的规模高度相关(Rappaportetal，1991)，大的跨国公司具备财务、技术和管理资源，其进行国际化的环境管理，从全球统一管理制度中获取巨大的规模经济优势。(6)营销策略。跨国公司的跨境环境管理是对外部条件的被动反应。在某些情况下，跨境环境管理是为了加强公司的市场地位。国际业务中的环保领先地位是公司获取竞争优势、领先竞争对手和增加利润的有效方式。在这种情况下，跨国公司有必要制定统一的环保政策。公司的IS014001认证、公司的良好形象和环保业绩成为通向公众和消费者的重要营销战略。

二、跨国公司跨境环境管理战略分类

按照巴勒特和高舍(Bartle－tt and Ghoshal，1989)的分类标准，跨国公司的跨境环境管理战略是一条从完全独立到完全契合的连续带。(1)完全独立战略。在这个层次上，跨国公司其子公司执行独立的环境战略，表现为缺乏总公司跨境环境管理政策、项目和程序，环境问题被看作是东道国经理的责任，总公司和子公司之间在环境问题上没有任何联系。(2)国际服从战略。跨国公司已经建立了跨境环境管理战略，公司希望其子公司的生产行为符合现有的规制和法律。在程序设计上要求所有子公司采取必要的措施来保证其生产行为符合东道国的环境法律和规制，包括购买前评估、契合审计、监管和报告程序等。由于很多东道国环境保护的主要问题不是缺乏环保规则和规制，而是缺乏执行力，所以，跨国公司承诺在不考虑地域国别的情况下遵守所有的规则和规制就具有一定的重要性。(3)集权／垂直管理战略。母围的环境管理体系被用作整个公司管理框架的基础，这是因为跨国公司担心东道国的规制不充分或者适应成本太高，所以将环境行为国际化。这种方式将环境标准进一步内部化，即不管子公司位于发达国家还是发展中国家，都使用统一的标准。很明显，这些标准必须达到或者超过东道国的标准。通过对环境管理体系的“集权化”处理，公司降低了风险，实现了规模经济，避免了东道国环境规制变化带来的昂贵适应成本。当地管理的重心成为母公司的职能而不是地方规制机构的功能，从环境的意义来看，东道国子公司的环境行为供给与东道国的环境规制需求相分离，成为母国环境标准的翻版。(4)放权／水平管理战略。子公司在环境管理战略上，比如在适应当地的环境标准时，具有较大的自主权，新环境措施的采用可以由跨国公司网络内的任何单位自主决定，专有清洁技术和业务在任何生产地都可能发明，各地环境经理通过竞争而不是官阶相联系。但是，要求不能脱离公司的总体框架，其行为要在母公司设定的原则和战略范围内。母公司不再对子公司实施集中控制，而是建立内部基准体系，各单位的业绩互相比较和竞争，环境目标的确定在各子公司之间存在差异性，但是受公司总体环境目标和理念的管辖和驱动。(5)超越战略。即对非股权控制的海外子公司实施跨境环境管理的战略。国际生产的非股权方式，比如特许经营、转包、战略联合等越来越多，使得公司的边界更难区分。有关跨国公司的文献中经常提到所谓的“联合生产网络”，该网络因为技术进步(比如电脑控制生产、信息技术、运输成本的降低、贸易和投资政策的自由化等)而实现。上述发展使得公司能够利用区位优势打破价值链，从而建立联合生产网络。联合生产网络和传统交易的区别在于公司之间互相依赖的程度得到加深，从而各单位之间合作和协调的程度得到了加强。联合生产网络的环境管理又分为后向供应链管理和前向产品导向的管理程序和业务。跨国公司的典型做法是通过要求供应商填写问卷，回答与环境有关的问题从而筛选供应商，即对供应商除了产品质量控制外还设立环境标准。而且，有时还要进行就地审计，尽管其不如对子公司的审计密度高。同样，如果转包商提供环境敏感服务，比如废物处理等，也会面临同样的“环境甄别和筛选”。与此同时，跨国公司可能为网络内的分公司提供与之相关的环保技术支持。至于前向产品导向 的环境管理，跨国公司可能采取各地统一的环境业务标准，比如对发展中国家东道国的提前告知、关于如何正确使用产品的培训和教育项目等。环保标签，特别是涉及到对化学品的处理时也是产品环境管理的重要内容。

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在一体化全球经济竞争中，相比于跨国公司的全球供应链管理能力，中国企业主要进行纵向一体化的管理或者在供应链布局中只限于某个地方而只能一部分作为前者供应链上低附加值的一环，而另一部分也只在中低档商品市场拥有方才之地。中国企业正是缺少供应链管理能力，所以中国的产业很难进行产业升级。但是要改变这一局面，不仅企业自己需要努力做出改变，同时也要社会提供更加有利于供应链管理能力提升的服务支持，就像供应链金融的发展。确实，在供应链金融领域国内的一些银行已经开展了很多有意义的探索。它们大多还处于过渡阶段，还没有全部完善到面向整条供应链提供服务，而是从保理或动产抵押等传统的贸易融资业务入手，逐步发展产品种类，最终形成产品集成。从后期成果来看，供应链金融的出现不仅增强了一些行业核心企业的供应链管理能力，像家电行业，而且对不少中小企业的融资困难问题起到了一定的缓解作用。

二、国内银行发展供应链金融的对策

首先，国家政府动用国家的力量去完善我国的信用体系是最快最有效的方法。而在“十二五”期间我国的施政方针就是要大力促进经济改革和产业升级，从民营银行的批准，国企的改革等一系列已经实施的向前看的政策上，也让大家看到了完善信用体系的希望。当然，银行自身也要加强信息平台的升级，在建立、完善、拓展自身资料库的同时，保持与现有信用系统的实时对接。只有国家在大的信用系统上持续开发、前进，银行也进一步完善自身的信息系统，满足自身在金融发展上的需要，我国在信用体系才有大跨步前进的可能。其次，加强银行对核心企业的控制。在面对现在供应链中核心企业随时脱媒而去的危险，现阶段国内银行明显是一筹莫展的。企业追求利益的最大化这是企业组织诞生之初就带有的先天属性，这是不可改变的，而要更好的进行约束控制，明确的规范就至关重要，就像国家强制执行的法律，抑制了人类兽性发扬理性一样。银行必须要把主动性把握在自己手上，这就可以在双方合作之初就签订协议，规定各方的权利以及义务，当然现在也有很多银行和核心企业是签署了协议的，但是执行力并不强，那是因为缺少了惩罚措施。就像贷款一定要抵押一样，那么在签署的协议的时候也可以订立明确双方的违约的惩罚措施，当然这样也就不得不涉及到第三方的引入来保证公平性、强制性。虽然过程比较复杂，但是万事开头难，只有努力的去完善国内的金融体系，各方才能更好的获利，经济也能更加健康的发展。

再次，规范供应链的银行准入标准。对于现阶段国内大经济环境乏力的现状，要改变是长期性的，而要改变一条完整的供应链，使其稳固前进对于银行来说也是很难的，那么银行能做的就只有改变自己的主观选择了。通过制定完整的供应链调查、分析、定性体系，实施优质准入、实时跟进预警的方针，来筛选质量上乘或者说银行把握度高的供应链作为供应链金融的立足点，使得银行和供应链在具有相当高的互相认可度，提高了合作的融洽度，也为中期维护跟进打下基础，方便了后期银行的预警机制的进入，以期实现银行实时对供应链稳定、资金安全的风险预警机制，这样不仅供应链得到了自己需要的资金支持，而且银行也拿下了稳定和潜力兼优的供应链，兼大欢喜。当然，实施的难度是不可否认的，但是作为经济健康发展的代价，一些努力是银行乃至整个社会都必须配合付出的。