供应链管理本质范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】采购管理；供应链管理；采购成本

企业生产成本中的重要组成部分就是采购成本，它对于企业的产品价格水平以及竞争力都有着极其重要的影响。采购管理的作用日益凸显，已是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。但是从国内企业的发展现状分析来看，很多企业仍然没有将采购环节放在重视的地位，在实践中缺乏合理的运用和体现。一方面，不少企业只是对采购的业务流程进行了制度性的规范和说明，并没有在具体的工作中进行验证和实践，没有进行全面管理；另一方面，目前的采购实践较少考虑整体利益，仅仅注重单方面的利益的高低，没有践行合作共赢的理念，从而不符合供应链系统环境的发展要求。

一、我国传统的采购思路及不足

我国传统的采购思路是：传统采购注重的是在短期内节约采购成本，对于企业的长远利益没有进行比较良好的规划。传统采购的信息流特征表明了其内部交易本质，采购只被认为是补充库存的一种途径，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等资金占用。因此传统的采购模式和思维，难以真正实现采购成本的降低与企业竞争力的提高。目前国内传统企业存在以下几个问题：（1）供应商管理的缺失。不少的企业在供应商的选择方面，不能进行合理的评价，从而选出的供应商不合格；在与供应商合作的进程中，企业没有进行及时的评估与记录，使得产品服务的水平不能得到更大程度上的提高，难以协调与现有供应商的关系，新的供应商也不能及时发掘。诸如此类的一系列问题造成了企业整体采购成本的居高不下，从而采购管理成为了制约企业长足发展的因素。（2）传统的供需双方关系问题。从传统的发展层面分析来看，过多注重的是在与供应商交流的过程中如何压低价格，在商业交易中通过多个供应商的比较，选择价格较低的供应商，但这种模式会有以下不足：在这样的交流中双方的信息被保留，在尽可能地隐藏自身信息的同时导致信息的不对称，从而彼此不能做到互相信任，导致双方之间的合作只是临时的或者短期的合作关系，这种状态下竞争多于合作，促使双方不能够抱着合作共赢的态度，也就在一定程度上阻碍了自身的发展和进步。（3）传统采购成本问题。在传统模式中，采购的信息比较零散，采购的职能也没有进行合理的分工，促使采购的各种工作细节不能得到整合，使得采购的单价过高；而且采购部门所占用的人力物力较多，但是工作效率相对来说却比较低下，暗箱操作的不透明的采购流程仍然存在，使得企业的资本有着不同程度的流失，阻碍了企业的发展。

二、供应链管理模式及采购策略分析

企业如何发挥其他资源的优势，占据更多有利的市场份额，逐渐成为企业发展进程中所备受关注的话题，于是供应链管理（SupplyChain Management，简称SCM）模式应运而生。它将顾客的需求放在首位，而采购在整个供应链中起到了中介和桥梁的作用，借助于供应链内部的各个企业之间的通力合作，为顾客创造出更多的附加价值，要求采购商将供应商业务和自身业务有机的结合起来，以促进整个供应链的发展去考虑增值，建立强效的合作联盟，从而实现互利共赢的共同发展局面。（1）从制度入手加强采购管理。一是建立严格的采购制度，使采购人员与供方在价格博弈中真正处于对手地位，然后通过逐步调整价格目录、控制价格泡沫。二是建立供应商档案和准入制度，设立门槛，提高产品选择的公开、透明和认同。三是给材料制定标准化的价格，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。对于重点材料要建立价格评价体系，依据产品的标准成本以及市场发展的要求对采购的价格进行设定，引导采购人员能够在货比三家的前提下寻找更多的货源，从而找寻出更加合理的采购价格。（2）从价格入手控制材料成本。在政府定价、市场定价、成本或协议定价前提下，实际操作中还可运用以下定价方法。一是招标定价。通过招标，能够使得供应商产生危机感，不得不报出自己能够承受的最低的价格以占据更多的市场份额，从而使得采购的资金能够真正地发挥到实处，从而促使价格管理体系的信息沟通和价格管理廉政建设。二是谈判定价。谈判方式适合各种类型的采购。三是核算定价。在买方市场采购中，企业可以采用出厂价，而供应价则可以运用在卖方市场中。四是竞争定价。按市场经济一般竞争机制、竞争规律、竞争方法确定合理价格。某民爆企业主要原材料是硝酸铵，占产品成本的60%～

70%，采购数量大，在硝酸铵采购中采取了竞价采购，促使硝酸铵的采购价格步步走低，达到了本区域同行采购的最低价，取得了成本优势。（3）其它控制采购成本的方法。一是掌握好采购时机。某民爆企业在原材料采购管理中有意识的加强各种信息、数据的收集和分析，在09年石化产品价格波动较大的情况下，每一次采购活动均判断准确，切入时机恰当，就仅抢时间差、价格差的采购活动半年就节约采购成本近50万。二是选择好付款方式。尽量争取货到付款的方式，或者先款但要有较大的价格折扣。三是选择信誉度较高的供应商，并且根据实际情况签订合同，力争付款方式及价格上的更多优惠。上述内容所反映的仅仅是企业在进行采购成本的控制之时所运用的基本手段和方法，企业应当站在促使整个供应链发展的角度上，谋取更合理的措施实现合作共赢，在采购成本最低的前提下促使自身的长足发展。

三、建立采购新模式——战略合作伙伴

（1）与供应商建立战略合作伙伴的基础。一是制定选择供应链合作伙伴的原则。合作伙伴必须拥有共同的价值观、各自的核心竞争力、合理的战略思想。具体原则是：企业的经营情况和业绩；合作者之间技术和工艺的连贯性；及时的沟通和交流；合作伙伴少而精等。二是实施供应链合作关系的措施与步骤。一般如下：要从企业的发展需求以及市场动态决定是否需要建立合作伙伴关系，以及建立怎样的关系，并且将合作伙伴关系的准则、合作要求作出具体的说明，对于潜在的良好候选企业作合理的评估，建立维系合作关系的制度和规定，涵盖解除合作伙伴关系或者增强关系的内容。（2）供应商战略合作伙伴关系的管理。一是供应商关系的提升。现实中的合作伙伴，更希望在一种超越单纯交易关系下的合作，当这种关系达到了相当高的紧密程度时，供应商合作伙伴就会产生一种贡献的意愿和行为。相互之间共享信息资源，核心整合能力，融合成一种创新能力并产生综合效益和附加值。二是供应商关系的优化。首先，协同采购计划管理优化供应商关系。企业根据采购计划每年进行由供应商参与的计划执行情况检查，并适时调整，共同的检查和改进，优化了计划，也优化了双方的行为，更优化了伙伴之间的关系。其次，进行供应商绩效评估优化关系结构。阶段性的供应商绩效评估，既是对供应商业绩表现的检验，也是对供应商的一种竞争激励，更是一种优胜劣汰的姿态，从而使供应商更优质，伙伴关系结构更优化。最后，建立公平有效的激励机制。促使供应商参与供应链的一个关键因素就是对供应商的激励，只有通过建立公平有效的激励机制，才能真正地为供应商的参与提供活力。因而只有供应重要物料的供应商，与之实施合作共赢的采购策略才能对采购成本产生积极影响，总之，使供应商和采购商分享成功，感悟和体会到合作策略的优势。

目前企业管理中的先进模式之一就是供应链管理，它所倡导的合作共赢理念促使企业的采购发生了不少质的变化。实施供应链环境下市场采购策略与竞争对手相比，能够让企业以最低的成本、在最短的时间内获取到发展所需要的零部件、原材料和服务，让企业的产品在价格、质量、售后服务以及交货期等方面有着更大程度上的优势，能够在促使采购成本降低、产品价格更具市场竞争力的同时，降低库存水平，提高产品质量，从而增强和提高企业的竞争力。

参考文献

[1]范学谦.供应链合作关系浅析.交通企业管理.2009，3（47）

篇2

关键词：供应链 物流成本 制造企业

一、供应链视角下物流成本的内涵

一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：

（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。

（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。

（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。

（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。

二、制造企业物流成本管理的必要性分析

制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。

高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。

三、制造企业物流成本控制的措施建议

物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。

（一）增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。

（三）完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造业务流程

制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

（六）构筑现代物流信息系网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

参考文献：

篇3

【关键词】供应链管理；物流企业；成本控制

一、前言

在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。

二、当前物流企业成本控制问题分析

1.全面成本控制意识缺乏

当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。

3.成本控制范围狭窄

物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。

4.成本控制成效差

根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。

三、供应链管理环境下物流企业成本构成

供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：

四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨

在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。

1.全过程成本控制理念

物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。

2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用

对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。

首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。

其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。

3.构建供应链企业之间的信息系统平台

供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。

4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本

就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。

5.积极整合物流资源

物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。

五、结论

物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。

参考文献：

[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.

[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供应链一体化下制造企业物流成本管理探讨[J]. 商业会计，2012，21：87-89.

篇4

关键词：供应链关系；跨组织成本管理；成本管理方法

一、研究背景及意义

在实施跨组织成本管理的过程中，供应链上各参与企业可以运用多种不同的跨组织成本管理方法来降低成本。而在运用这些成本管理方法时，由于不同的成本管理方法所适用的组织环境的不同，以及这些成本管理方法自身的成本降低水平的不同，因此链上各企业在实际选择不同的成本管理方法时，需要根据企业之间不同的关系类型即供应链关系类型，以及企业成本降低目标的不同来选择合适的跨组织成本管理方法，从而最有效的发挥方法工具的优势。

本文重点分析了不同的供应链关系类型下组织之间各自的相互依赖度、信息共享度以及互动程度的不同对跨组织成本管理方法运用产生的影响，从而为实践中开展跨组织成本管理活动提供意见和建议。

二、文献综述

刘晓军（2012）分析了不同的关系情境对供应链成本管理效果的影响，指出特定的供应链成本管理方法只有在适当的关系情境中才会产生最佳效果，其将供应链关系类型分为三种，分别为交易关系型、合作关系型和联盟关系型，并分别分析了这三种关系类型对供应链成本管理产生的不同影响，为在实际过程中运用不同的供应链成本管理方法提供了行动指南。宿晓（2007）对跨组织成本管理方法进行了讨论分析，将跨组织成本管理方法分为三大类：基本方法、产品开发设计过程中的方法以及产品生产过程中的方法。同时还分析了不同的供应链关系类型，将其分为市场交易型、批量订制型、合作伙伴型以及战略联盟型。

三、影响分析

1.跨组织成本管理方法

（1）基本方法。跨组织成本管理的基本方法包括：①作业成本法。基于供应链的作业成本法跨越了单个组织的边界，其活动范围涵盖了整个供应链，通过增值的作业环节将多个组织的成本分配到链上其他作业环节上，通过不断优化作业环节，从而消除不增值作业，降低供应链总成本。②目标成本法。以顾客可接受的市场价格和适当的利润水平来确定和分解产品的生命周期成本。在产品设计阶段，利用价值工程法来确定在产品层次上的目标成本，确保企业在完成目标成本的同时保障产品的功能特性。在生产过程中，通过连接各参与企业之间的目标成本系统，递推控制各个作业环节的成本。

（2）辅助方法。跨组织成本管理的辅助方法包括：①功能-价格-质量平衡。制造商和供应商之间通过对产品质量、目标价格和产品功能进行协商，进而达到降低成本的目的。②组织间成本调查。即制造商和供应商之间通过相互合作来共同对供应链流程及产品零部件成本展开成本调查，从而进行重新设计，降低供应链成本。③并行成本管理。通过给予供应商更多的参与产品设计的权限，来挖掘供应链整体成本降低的空间。④改善成本法。在产品生产过程中，通过各节点企业之间相关技术人员的相互协作，不断的进行作业的优化，从而改善成本状况，降低成本。⑤价值工程。通过分析产品功能和为该功能所付出的成本之间的关系，从而实现以最少成本来完成产品功能的目的。⑥业务流程再造。即重新思考目前的业务流程，进而重新整合供应链各节点企业之间的业务流程，使得作业环节更快、成本更低、效果更好。

2.供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响

供应链跨组织成本管理的有效实施依赖于供应链关系环境，链上各节点企业之间的依赖度、信息共享程度以及参与程度高低等因素都会对跨组织成本管理方法的运用产生影响。本文通过分析制造商和供应商之间的关系类型来研究不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法运用的影响。

一般认为供应商和制造商之间存在着两种不同的关系模式：第一种体现为价格驱动的竞争关系，第二种体现为信任、双赢的合作关系。本文是以制造商与供应商之间依赖程度的高低为依据，将制造商的供应商类别分为三个层次：关键及战略供应商、主要供应商以及普通供应商，进而体现出三种供应链关系类型：联盟关系型、合作关系型以及交易关系型。具体的供应链关系类型及供应商类别如下表所示：

不同的跨组织成本管理方法在具体实施时受到其对组织之间的依赖性大小、资源共享程度高低、参与程度高低以及双方承诺等因素要求的影响，因此只有在适当的组织间互动模式下实施合适的跨组织成本管理方法，才能发挥方法工具的优势。从普通供应商、主要供应商到关键及战略供应商这三个层次的关系类型中来看，其供应链关系逐渐紧密，相互之间的互动程度也逐渐增高，体现了从单向交流到双向交流再到共同创造的特点，相应的其方法选择的余地也逐渐增大。

一般来说，交易关系下即普通供应商与制造商之间的互动程度最低，信息流动呈现单向流动的特点，在这种关系环境下，其跨组织成本管理方法的选择一般只能是那些对于资源共享程度、参与程度等因素要求不高的方法，例如功能-价格-质量平衡法等。否则的话，就不把普通供应商纳入跨组织成本管理的范围，而只依靠价格竞争来调节。

合作关系下即主要供应商与制造商之间的互动呈现双向交流的特点，各自之间存在一定的资源共享，相互之间信息畅通。在这种环境下，可以选择那些对组织间相互沟通程度要求不高的跨组织成本管理方法，譬如组织间成本调查等，当然也可以选择程度更低的功能-价格-质量平衡法。

而联盟关系下即制造商和其关键及战略供应商之间的互动就呈现了共同创造的特点，相互之间建立了更为密切的信任和依赖关系，具有较高的信息共享度。在这种环境下，就可以选择更多的方法工具，既能选择对互动要求较高的方法工具，又能选择合适的对于互动要求不高的方法工具。

综上，不同的供应链关系类型对跨组织成本管理方法的运用能产生不同的影响，同关系亲密度较低的关系类型相比，关系亲密度较高的关系类型在方法工具的选择上更具有优势，能根据不同的情况选择不同的方法工具，选择的余地较大。

参考文献：

[1]刘晓军.关系情境对供应链成本管理影响研究：典型案例经验及一般启示[D].西南财经大学，2012.

[2]宿晓.基于供应链的跨组织成本管理研究[J].财会通讯，2007（11）：57-58.

[3]冯圆.组织间关系与企业群成本管理[J].会计之友，2016（6）：93-99.

[4]任岩.组织间成本管理对供应链合作伙伴关系的影响研究[D].江苏科技大学，2014.

篇5

关键词：新经济环境；服务供应链管理；教材创新

一、《服务供应链管理》课程建设日益受到重视

当前，我国经济发展已经进入工业化后期，服务业作为国民经济的第一大产业，对国民经济增长的贡献率进一步提高，主动力作用更加显现。2017年，我国服务业增加值427032亿元，占全国GDP比重为51.6%；服务业增加值比上年增长8.0%，比国内生产总值和第二产业增加值增速分别高出1.1和1.9个百分点，已连续五年在三次产业中领跑[1]；服务业增长对国民经济增长的贡献率为58.8%；拉动全国GDP增长4.0个百分点。经济结构的这种变化趋势，要求我国必须把握增长、转型与改革的主动权，适应并引领经济新常态，尽快形成以服务业为主体的产业结构。现代服务业与先进制造、战略性新兴产业一起，成为我国经济发展迈向中高端的重要标志。服务供应链是指服务业的供应链，它是以服务产品为核心的一种供应链。产品供应链是指制造业的供应链，它是以制造业实体产品为核心的一种供应链。由于服务产品与制造产品的本质区别，服务供应链与产品供应链也有很大的不同。因此，在运营管理方面服务供应链具有许多全新的特征。在服务业迅速发展的背景下，许多高校已经不满足于原有的侧重在制造业的《供应链管理》课程，《服务供应链管理》已经被许多985高校、211高校物流管理与工程专业列为专业课程。例如，2012年以来，南开大学物流工程硕士专业就将《服务供应链管理》列为专业选修课程。《服务供应链管理》自2012年起就是天津大学物流工程硕士专业和物流工程本科专业《物流服务运作管理》课程的重要配套教材。此外，不少本科院校如武汉学院等在新建国内第一个供应链管理专业中，将《服务供应链管理》作为必须建设的重要专业课程之一。《服务供应链管理》也是电子商务、工业工程、工商管理等专业的重要参考教材。

二、新经济环境下《服务供应链管理》课程创新的必要性

2012年以来，国内的经济环境发生了重大的变化，日益呈现出新的经济发展特点。2015年7月，国务院印发了《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，“互联网+”和国内各个传统行业进行了紧密结合，显著地带动了社会经济的创新发展。与此同时，供应链管理在中国企业中得到快速应用，国务院办公厅于2017年10月了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（[2017]84号），为供应链的深入发展吹响了前进的号角。2017年10月，在批准的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）中，明确了供应链管理服务单列统计类别：商务服务业-7224-供应链管理服务[2]。因此，伴随新的产业环境和技术支撑，服务供应链在推进国民经济转型发展中发挥着越来越重要的作用，服务供应链面临的新问题和新机遇也不断呈现。然而，在相应的课程创新过程中，需要把握住服务供应链管理的“变”与“不变”。首先，服务供应链领域的研究本质没有变。一方面，服务供应链的框架没有变。2009年，笔者提出了服务供应链研究的方向盘模型[3]。方向盘模型从服务营销管理、服务能力合作与协调、服务质量管理和服务绩效与利润分配管理等方面展开研究，它跳出了原有的单一服务企业制定决策的局限，从供应链整体出发进行服务供应链全面的优化控制。同时，在方向盘模型中，服务集成商充分考虑供应商和客户的需求，以顾客化的需求来驱动顾客化的服务运作计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。至今，这一研究框架和分析逻辑依旧适用。另一方面，服务供应链的运行本质没有变。服务供应链的本质仍然是以服务能力合作为核心的供应链，服务集成商与服务提供商之间的合作仍然是以服务能力的购买或者销售为基础，进行能力合作的协调，这一本质在今天仍然没有改变。其次，服务供应链的研究环境发生了重大变化。服务供应链与其他各种复杂环境的交叉，产生了许多新的服务情境和许多新的研究机遇。首先，随着行为运作研究的不断兴起，服务供应链中的行为研究不断得到重视。从行为视角对服务供应链管理问题进行系统性研究，解释复杂竞争环境下企业行为互动的内在机理与决策机制，对提高服务供应链的运行效率与效益具有重要意义。近年来，基于行为的服务供应链管理也取得了积极的研究进展。其次，当前许多制造企业和商贸企业对专业化、个性化的服务需求日益增长，服务企业在为客户提供个性化、定制化服务的同时，开始探求降低服务成本，转变服务模式，由提供大规模服务转向提供大规模定制服务。因此，研究服务企业如何基于供应链角度提供大规模定制服务，已经成为产业实践发展的迫切需求。第三，在“互联网+”的背景下，云计算、物联网、大数据以及区块链等技术被运用到传统的服务行业中，促使服务行业产生巨变。物流业、旅游业、医疗业、金融业、教育业和政府服务等服务行业，受到了“互联网+”的深远影响。在“互联网+”的影响下，服务供应链管理正在向全场景服务、数字化运营和构建服务生态圈的方向变革。然而，无论是何种方向的变革，传统的服务集成商正在向以信息技术为支撑的平台方向转型升级，例如携程、货车帮等。平台型服务供应链成为服务供应链发展的重要趋势。第四，“服务经济”的兴起与发展推动了制造产业结构的变革，制造业逐渐呈现出“服务密集化”的特点，越来越多的服务作为中间投入要素渗透到了生产环节的各个领域。经济学界将这种现象解释为“制造业的服务化”，这种服务化目前已经成为世界制造业不可抵挡的发展趋势之一。服务型制造供应链视角下的服务供应链管理，也值得深入研究。最后，除了理论方面的深入研究以外，在产业应用层面，服务供应链也有许多新的实践。结合我们十年来在产学研课题方面的研究成果，我们发现，服务供应链管理思想在物流企业产品创新、智慧物流发展规划、物流园区服务产品设计、港口服务供应链优化、地铁发展规划等产业实践中都有显著的应用，迫切需要进行系统归纳和整理，提炼出服务供应链管理在企业管理实践中运用的方法，为深度理解服务供应链发展趋势提供更加有益的补充。

三、新经济环境下《服务供应链管理》课程创新的整体框架

当前，既有的《服务供应链管理》教材普遍编写时间都是2012年之前[3]，学生普遍反映已有的物流运作知识体系较为陈旧，缺乏应用实践案例，不能反映新形势下的教学要求，学生也无法获得最新的服务供应链管理相关知识，所以现在迫切需要结合我国服务行业运作管理发展实践，编写一本与时俱进的专业教材。在当前的“互联网+”、“智慧物流”、“服务型制造”、“供应链创新与应用”等新兴环境影响下，服务供应链管理表现出许多新的特征，迫切需要对这些特征进行梳理，并提炼出相应的理论与方法，为本科生学习提供必要的参考。通过编写此教材，对中国服务供应链运作管理的原理和方法进行系统的总结与提升，形成具有较深理论价值和较强实践意义的课程教材。因此，教材改革的整体框架应遵循以下基本思路：首先，仍然保留传统的《服务供应链管理》课程内容体系。比如，服务供应链的基础理论、服务外包和服务企业的扩展、服务供应链设计、基于服务产品创新的功能型服务提供商选择、服务供应链能力合作的协调机制、服务供应链的服务传递能力稳定性、服务供应链管理的信息技术支撑体系等几个部分内容仍然是服务供应链管理知识体系的核心，这些核心问题仍然具有重要的学习价值。其次，在教材改革中，应该增加服务供应链管理的新内容。特别体现在将最新的服务供应链研究内容进展融入教材体系中，以此体现鲜明的时代特色[4]。例如，要体现面向020时代的服务供应链管理、大规模定制化环境下的服务供应链管理、“互联网+”下的服务供应链管理变革、服务型制造模式下的服务供应链管理、服务供应链生态圈设计方法等内容。最后，在教材创新中，要体现最新的实践应用成果。服务业的不断发展为服务供应链的兴起与繁荣提供了许多机遇。服务供应链不仅在物流行业得到了蓬勃的发展，而且在旅游、电信、司法、咨询、广告、商务等行业中也得到了越来越广泛的应用，服务供应链的价值日益凸显[5]。因此，要体现服务供应链最新的产业应用，包括服务规划设计、服务改进、设施布局、服务能力协调等方面的创新应用。

篇6

文献标识码：A

文章编号：1673-0992(2009)03-153-01

摘要：目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，为了适应供应链管理的发展，必须按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。为此必须注重供应链管理系统的设计、分布数据库的信息集成、集成的生产计划与控制模式和支持系统、适应供应链管理的组织系统重构、适合我国企业的供应链绩效评价系统。

关键词：供应链　管理　应用

一、供应链管理概述

1、供应链及供应链管理

供应链是指包含了产品自原材料至最终用户移动过程中全部相关活动，包括采购、产品设计、生产计划、物料控制、订单处理、库存控制、运输、仓储管理和客户服务。同时还包含对连接供应链中各个环节具有非常重要意义的信息系统，

供应链管理是对供应链系统各项活动的管理。成功的供应链管理应该是协调并集约供应链中所有活动，最终实现无缝连接的一体化过程。它包含并连接供应链中各参与者。作为系统的一个部分，这些参与者包括供应商、分销商、承运人、3PL、信息系统供应商等等。供应链管理思想的本质是基于信息技术提出的新的管理方法、管理理论的综合。

2、供应链管理的目标

供应链管理是基于流程的管理，由过去的生产导向的生产活动转变为市场导向，客户驱动。通过市场导向，原材料、成品、包装材料的流动实现最优化――从而降低库存――降低整个供应链的成本，获得竞争优势。供应链管理的主要目标是降低生产成本，提高资产利用率，压缩订单前置时间，提高客户满意度。

3、供应链管理的要点：

(1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

(2)供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑。如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导致计划失真。

(3)不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。

(4)供应链管理采取新的管理方法。诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。

4、供应管理的效益

供应链管理的突出效益表现在两个方面：一是提高对顾客的服务水平；二是降低企业的经营成本。实现供应链管理，就要使供应链的各个环节都能对顾客的需要变化迅速作出反应，从而最大程度地满足顾客的需求。由于信息沟通方式的变化，导致了交易方式及交易流程的变化，从而大大地缩短了交易周期，同时降低供应链各环节的库存，减少浪费或降价，降低企业经营成本。

二、供应链管理在我国企业中应用的意义和要点

1、供应链管理在我国企业中应用的意义研究供应链管理对我国企业彻底打破“大而全、小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有十分重要的理论与实际意义，尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡、然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。观念落后、管理模式跟不上时展就是其中一个主要原因，我国企业界还没有构成真正意义上的链。其结果是使我国企业失去竞争实力。

2、供应链管理在我国企业中应用的要点

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程。使各个节点企业都具有处理物流和信息流的适作方式的自组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

(1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言。有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来。因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

(2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据。是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

篇7

一、核心竞争力概念与特征

1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。

2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：

（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。

（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。

二、供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？

1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。

三、通过供应链管理提升核心竞争力

供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。

1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。

篇8

关键词：供应链管理;协同作用，网络经济

中图分类号：TP393.07 文献标识码:A

一、网络经济对现代企业的影响

进入网络时代，人们正由稳定的商品供应垄断者主宰的经济转变为临时的商品供应垄断者主宰的经济，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。以网络化为基础的电子商务将极大地改变传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。因特网可以使企业通过供应链管理（SCM）急剧降低成本，将客户关系管理（CRM）提高到超乎想象的新水平，进入企业原来因为地理条件而被排斥在外的市场，创造新的收入渠道，并最终重新界定它们所经营的业务的本质。

二、供应链管理的核心内容

供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

三、通过供应链管理挖掘供应链协同网络的潜能

协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。协同是提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。在网络经济下，通过重新调整协同，从而实现实时的快速响应，找到一种方法以将多个作业环节合并成统一的无缝作业（Seamless Operation）――这种作业拥有出类拔萃的处理能力、执行能力和协同能力，并且没有繁琐而多余的业务流程。整个供应链中的任何一个成员都能够了解的原料特性（例如，工程原料的抗张强度、浓度、粘性），而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。他们也能够根据供需变化制定相应的计划和调整。通过交易网络中所有成员的协作，就能够实现从原料到产成品整个流程的可视性――包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据。这种全新的信息获知能力使交易伙伴避免很多繁琐而多余的作业，并实现规划系统的完全集成化，同时也大量地缩减了销货成本。

五、供应链管理的发展趋势

首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。其次是质量与资产生产率。供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。第三是组织精简。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。

作者单位：潍坊学院

参考文献:

篇9

关键词：绿色供应链，供应链管理，环境

随着人类物质文明的发展，产品更新换代日益频繁，造成环境和资源的破坏及生态平衡的失调，这使人们从此起彼伏的灾祸和日趋严重的公害中逐渐清醒过来，开始认识到工业革命以来那种不顾地球生态环境的“高消费、高投入、高污染”模式，属于不可持续的生产和消费模式。因此进入90年代以来，各国的环境战略经历了一场新的转折，全球性的产业结构调整呈现出新的绿色战略趋势，这就是向资源利用合理化、能源利用节约化、废弃物产生少量化，对环境的冲击向无污染、少污染的方向发展。在这种绿色浪潮的冲击下，产品的绿色供应链管理逐渐兴起，成为目前的研究热点[1，2]。传统的供应链是基于企业内部范围的管理，它是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，由物料获取并加工成中间产品及成品，再把成品送到用户的一些企业和部门构成的网络，它涉及到原材料供应商、零部件及标准件、核心制造商、销售商和最终用户，但它没有充分考虑在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响以及废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等，而这些涉及环境和可持续发展的问题正是绿色供应链管理所要考虑的问题。鉴于此，本文结合我国国情，探讨了实施绿色供应链管理的意义和主要实施途径。

一绿色供应链管理的机理

绿色供应链管理或称环境供应链管理最早起源与国外，即在供应链管理中增加环境因素思想。20世纪70年代，一些学者只是把它作为物流管理研究的一个次要方面提出的，而大规模、有意识的研究绿化物流是在20世纪90年代初。从1992年到1999年的几年时间里，众多学者进行了返回物流的研究，返回物流研究的主要内容是制造商如何回收自己的产品和包装物，以达到成本最低、对环境影响最小的目的。但是，大部分的研究都还没有完全摆脱末端治理的局限性，还没有用生命周期分析法（LCA）和生态评价指标体系等生态评估工具来具体分析，评估整个供应链的环境影响。

近年来，绿色供应链管理的研究发展较快。Webb（1994）[3] 研究了一些产品对环境的影响，建议通过环境准则来选择合适的原材料，同时注重再生利用，并提出了绿色采购的概念。在美国科学基金资助下，美国密歇根州立大学的制造研究协会（MRC）进行了一项“环境负责制造”的研究，于1996年提出了绿色供应链的概念。随后，北美的加拿大，欧洲的英国等一些国家都开始了对绿色供应链管理的广泛研究。Min与Galle（1997）讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素，以及“绿色采购”在减低废物中的作用 。Beeman（1999）则是在供应链模型中注重考虑环境因素，提出了更为广泛的供应链设计模式 。Hock则研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。此外，通用汽车、福特、惠普、宝洁等许多企业也积极研究和实施绿色供应链管理。

目前，在理论界对绿色供应链管理还没有确切定义，一般认为：“绿色供应链管理是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高”。

二绿色供应链管理在我国实施的意义

虽然绿色供应链管理在我国现阶段并未发挥它应有的作用，但从国际上对环境与资源问题日益重视的形势看，实施绿色管理将是一国经济发展和企业竞争力发展的趋势。因此，对于我国企业来讲，发展绿色供应链管理有着重大的现实意义。

企业应对竞争的需要。在我国社会主义市场经济提倡大市场大消费并建立与之相适应的供应链管理的同时，创建我国的现代绿色供应链，提倡高效节能、绿色环保，不仅是必要的，也是紧迫的。尤其是我国加入WTO后，由于传统关税的取消，我国的产品将面临国际“绿色壁垒”的严峻挑战。在这样的背景下，实现工业生产“绿色化”就显得格外重要。只有对原材料供应商、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的“绿色化” ，才能真正提高我国产品在国际市场上的竞争力。我国企业加紧发展绿色供应链管理，是应对未来挑战和在竞争中占得先机的重要机遇。

企业开拓市场的需要。目前，我国企业经营者和消费者对绿色经营消费理念非常淡薄。经营者展现给我们的是绿色产品、绿色标志、绿色营销和绿色服务，消费者追求的是绿色消费、绿色享用和绿色保障，而绿色供应链管理却未能引起人们足够的重视。因此在发展供应链的同时，要尽快提高认识，更新思想，把绿色供应链管理作为世界全方位绿色革命的重要组成部分。企业可以通过自身的绿色形象来达到市场开拓的目的。谁在这方面做得好，谁就能赢得顾客，谁就能把握市场先机。

实现可持续发展战略的需要。可持续发展战略是社会经济发展必须同自然环境及社会环境相联系，使经济建设与资源、环境相协调，以保证社会实现良性循环。绿色供应链管理是人类可持续发展战略在制造业中的体现，它考虑环境和资源既要满足经济发展的需要，又使其作为人类生存的要素之一而直接满足人类长远生存的需要，从而形成了一种综合性的发展战略。自20世纪90年代以来，国家间签订的国际性和地区环境保护公约多达20多个，确定了环境和生态保护的具体要求，指导企业的国际环境质量管理标准ISO14001和ISO14040已经颁布实施，各国为保护环境而制定的法律法规越来越详细，越来越严格，公众对企业的期望也与企业的环境保护行动紧密挂钩，时代要求企业必须把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一。

给企业与企业间的战略联盟提出了更高的标准和要求。绿色供应链企业战略联盟是在行业内行业间建立的一种实施“绿色”管理的企业联盟，它不仅是一种信息和利益共享、风险共担的利益集合体，而且也是一种标准和意识同步的标准集合体、绿色文化的共同载体。在这样的企业的联盟中，要求其成员具备先进的环境保护、生态保护和绿色管理意识，以及贯彻和实施这些意识的能力和决心。在我国企业中建立这种战略联盟关系将有助于从整体上提高企业给国家经济、社会和环境带来的效益。

三企业实施绿色供应链管理的措施

供应链管理作为是一种战略管理思想，需要企业从全局出发进行规划，从战略性的角度去考虑供应链的地位。本文认为要成功实施绿色供应链管理，需要从以下方面努力：

加强企业内部管理。由于企业的情况千差万别，绿色供应链管理的模式也是多种多样，因此企业在决定实施绿色供应链管理时，应仔细分析自身的状况，要从承载能力和实际出发，既能解决企业急需的问题，又能以较快见效的环节作为突破口，明确认识实施目标，确保成功。加强企业内部管理，重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制，有效的建立跨职能部门的业务流程，减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。强化企业领导和员工的环境意识，企业高层领导转变观念，积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分的同供应链联系在一起考虑，通过学习和培训，提高企业各个层次员工的环境认识，让员工了解企业本身对环保的重视。

重视咨询和顾问的作用。绿色供应链管理的实施，涉及企业的方方面面，不仅需要高投入，而且需要改变企业的管理理念；绿色供应链管理的实施时间和实施质量，关系到企业的生死存亡。为减少投入，保证质量和缩短工期，取得咨询公司和管理专家的合作至关重要。所以，在绿色供应链管理实施中，应寻找资信度高的企业管理咨询公司、企业内管理专家和业务骨干人员共同组成总体规划组，提供适合企业发展需要的新的管理模型，这对提高绿色供应链管理实施的成功率至关重要。

建立精益企业。经济发展带来环境污染，导致人类生存危机。防治污染应该是企业的一项重要社会责任，建立精益企业是一项重要的措施。所谓精益企业，是全面实行精益生产的企业，精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费，要裁撤不直接为产品增值的环节和岗位，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济利益。因此，生产绿色化是精益企业的本质要求。

核心企业谨慎选择供应链成员。核心企业领头的供应链，向上联系供应商，向下联系销售渠道，不仅自身制定并严格实施环境管理标准，其上、下游厂商及最终用户也必须遵守同样的环境管理标准，只有这样才能提高整条供应链的绿色性。所以，在绿色供应链构建过程中，核心企业对合作伙伴的评估和选择显得尤为重要，不仅要考虑其生产能力、生产成本、产品质量、交货期、服务和信誉等传统因素，还要采取适当的绿色指标体系对潜在的供应链成员进行综合评价，在绿色供应链运行过程中，核心企业还必须对合作伙伴进行有效的管理，了解其环保执行情况，将环保质量监督与合作厂商资格认证结合起来，把环境管理作为全面质量管理的一部分。这种方式往往是整体最优化的，对整个供应链企业的经济效益也是最有利的，具有很强的激励因素。

建立有效的绿色供应链绩效测量与评价体系。只有确切知道绿色供应链的实施效果，管理者才能做出有效的决策。绿色供应链的绩效评价特点是：更为集成化，反映整个供应链的优化程度；更加注重未来的发展性，加强绩效管理的前馈性；除了对企业内外部运作的基本评价之外，还关注外部供应链的测控；非财务指标与财务指标并重，并且注重指标之间的平衡；产品符合绿色环保指标等等。目前可以应用在绿色供应链管理中的绩效评价方法有ABC成本核算法、平衡计分法等。

作者单位：华侨大学商学院

参考文献

[1] 陈杰，屠梅曾，孙大宁．生态型供应链的设计及其管理[J] ．工业工程与管理，2002，7（3）：10-12.

篇10

关键词：绿色物流 绿色制造 绿色供应链管理

随着经济的发展和人类对环境的影响增大，生态环境保护也越来越成为世界各国政府和人民共同重视的问题。从20世纪60年代开始，随着人们对环境保护问题的重视程度越来越高，绿色消费走进人们的生活并开始发挥越来越重要的影响，消费者的需求也从以关心自身健康与安全为主转移到以关心自身健康和安全与关心环境改善并重。1992年，第27届联大决议把每年的6月5日定为世界环境日，以此推动世界环境保护工作的发展。与此同时，以预防污染和持续改进为基本思想的ISO14000开始实行，企业要想参与国际竞争，就必须符合ISO14000的要求，获得进入国际市场的通行证。在这种情况下，以集成的思想整合整个供应链环境管理的绿色供应链管理理论应运而生。

一、 绿色供应链管理的概念

1、供应链及供应链管理的概念

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式，供应链的每个成员称为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需―产―供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。

供应链管理(Supply Chain Management)是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。可以说，供应链管理是以客户为中心，强调企业之间的合作，重点在于采用系统化的方法来降低整个供应链的成本，使传统的企业向扩展型企业（Extended Enterprise）发展，其实质在于集成化管理，利用现代信息技术，消除信息孤岛，实现信息共享[1]。

2、绿色供应链与绿色供应链管理的概念

JeremyHall认为，绿色供应链[2]（Green Supply Chain）是指从社会和企业的可持续发展出发，引入全新的设计思想，对产品从原材料购买、生产、消费，直到废物回收再利用的整个供应链进行生态设计，通过链中各个企业内部部门和各个企业之间的紧密合作，使整条供应链在环境管理方面协调统一，达到系统经济与环境最优化。由此可以看出，绿色供应链比传统供应链更注重于资源消耗的最小化，更注重对环境影响的最小化。

与绿色供应链相对应，绿色供应链管理（Green Supply Chain Management）也是在传统供应链管理理论上的进一步深化。综合大部分学者的观点，可以认为，绿色供应链管理是供应链管理技术在绿色制造中的具体应用，是一种以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式。绿色供应链管理的最终目标是对环境的负作用最小, 资源利用率最高。绿色供应链管理从本质上来说就是在实施供应链管理的同时注重对环境的保护，强调环境与经济的协调发展。从某种程度上说，绿色供应链管理是绿色制造与供应链的学科交叉。因此，实施绿色供应链管理，就不能忽略绿色制造。

二、 开展绿色供应链管理对企业的意义

哈佛大学教授 Nazli Choucri 曾经说过：“如果一个企业想要在竞争激烈的全球市场中有效发展，它就不能忽视日益明显的环境信号，继续像过去那样经营……对各个企业来说，接受这一责任并不意味着经济上的损失，因为符合并超过政府和环境组织对某一工业的要求，能使企业减少物料和操作成本，从而增强其竞争力。实际上，良好的环境行为恰似企业发展的马达而不是障碍。”可以说，这段话深刻地揭示了实施绿色供应链管理对企业的意义。通过实施绿色供应链管理，企业能充分满足现在和将来的越来越高的绿色消费需求，同时通过减少物料成本和操作成本，增强企业的竞争能力，以此形成高于竞争对手的竞争优势，从而在激烈的竞争中获胜并取得长足发展。当然，实施绿色供应链管理，还具有明显的社会价值。具体地说，企业实施绿色供应链管理的意义包括以下几个方面：

1、 提高供应链的客户满意度

供应链管理追求的目标是满足客户服务的要求，检验供应链管理绩效的最终指标是客户满意度。可以说，不能有效满足客户服务要求的供应链，是即将消亡的供应链，是终将要被取代的供应链。随着社会对环境的重视和人们知识水平的提高，绿色消费将从时尚消费走向大众化，成为人们消费的基本标准。实施绿色供应链管理，将大大提高供应链以客户导向为中心的意识和能力。同时，通过对绿色产品由定制向大规模定制生产方式的转变，实施绿色供应链管理的先行企业可以利用自己独家掌握的第一手资料，及时掌握市场动向，有效运用延迟策略，提高定制化产品的销售比重和准时交货订单比例，在提高提高客户满意度的同时，也提高了供应链的敏捷性，从而提高自己的竞争能力。

2、 加强供应链各节点间的合作

供应链管理要求各节点企业之间应建立起新型的合作伙伴关系，提高整个供应链的经营效率，实现对客户需求的快速反应。可以说，供应链管理关注企业之间合作机制的研究，以实现利益共享、风险共担。企业之间的合作能否有效进行，很大程度上取决于利益分配，即供应链合作伙伴关系利益分配如何进行。供应链合作伙伴利益的分配往往涉及到两个方面的问题：一是合作产生的利润如何在成员企业中分配，二是因合作而导致的共同费用和风险如何在成员企业中分摊[3]。可以说，如何公平地进行分配利润、分摊费用和风险，很大程度上决定了供应链各节点企业合作的紧密程度。实施绿色供应链管理，为公平解决此问题提供了一个绝好的契机和方法。因为实施绿色供应链管理，将以生产绿色产品为中心，从根本上重新设计和构建供应链，各节点企业所需的投入和所承担的风险，将有一个全新的预测和规划，供应链合作伙伴关系利益分配可以以此为依据，最大程度上实现公平化。

3、 有利于供应链取得竞争优势

美国著名的供应链管理专家克里斯托弗（Christopher）曾说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。实施绿色供应链管理，有利于供应链取得新的竞争优势。比如，有利于企业品牌建设，帮助企业树立良好的企业形象、企业信誉，赢得客户的信任，从而赢得市场；有利于企业降低成本，如通过绿色物流强调的小投入、大物流模式，节省经营成本，拓展企业利润空间；有利于企业绕过绿色壁垒，参与国际市场竞争等等。

三、 实现绿色供应链管理的有效途径

供应链管理涉及的领域虽然很广，但可以归纳为两大方面，即物流管理和制造管理。因此，要实现供应链管理的绿色化即绿色供应链管理，应从这两个方面，即从绿色物流和绿色制造两方面进行着手，综合考虑，认真落实。需要注意的是，实施绿色物流管理和绿色制造管理，一定要以实施绿色营销为前提。

1、 实现绿色物流

我国2001年出版的《物流技术》对绿色物流(Environmental Logistics)的定义为：在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到充分利用。实施绿色物流的直接原因是绿色供应链管理的要求，根本原因是为了满足客户绿色消费的需要。 绿色物流的行为主体主要是生产企业和专业物流公司。生产企业，尤其是供应链上的核心企业，是实施绿色物流的最直接和积极推动者。如果把节约原材料称为“第一利润源泉”，提高生产率称为“第二利润源泉”，实施物流管理称为“第三利润源泉”，那么，就实施绿色物流给企业带来的利润和降低的资源消耗来说，完全可以将其称之为“第四利润源泉”.

以实施绿色营销（Green Marketing）为前提，大力进行物流流程绿色再造，是实现绿色物流的一种有效方法。绿色营销，是以消费者的绿色消费为中心和出发点，力求满足消费者绿色消费需求的营销活动。在实施绿色营销的前提下，采用系统化改造法，识别并消除现有物流流程中非绿色物流活动和流程，简化和整合绿色化不明显的流程，运用和发挥信息技术的强大作用，实现以提升物流绿色化为目标的自动化。比如，在运输管理上，企业应选择绿色运输策略，开展共同配送，采取复合一贯制运输和大力发展第三方物流；在库存管理上，要实现有毒、有害物品的有效管理；在包装管理上，要以包装尽量简化、合理化、和可降解化为目标；在流通加工上，要尽量减少不必要的流通加工，同时也要力求实现专业集中加工和边角料的集中处理，处理好回收物流和废弃物流等。

2、 实现绿色制造

绿色制造[4]（Green Manufacturing）是一个综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式，其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的负面影响最小，资源效率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化。绿色制造是世界工业发展的潮流，随着经济全球化的趋势，绿色制造将越来越显示出强大的优势。

绿色制造的实现需要很多相关技术的支持，目前还有很多关键技术需要解决，如绿色设计、绿色工艺、绿色制造运作模式以及绿色数据库等。企业要实施绿色制造，不仅要增加资金投入，推动科技创新，进而解决上述关键技术，还必须从提高企业自身绿色制造的意识入手，即企业要积极开展绿色营销，并以此为指导设计和生产绿色产品。此外，绿色制造的实施还要充分借鉴现有先进制造技术的研究成果，如并行工程、大规模定制、延迟策略、精益制造等，并将这些先进的思想有机结合，同时利用制造业信息化研究成果，以信息化推动绿色制造和绿色集成制造系统的实施。当然，在此过程中，也需要政府提前建立合理的绿色制造评价体系，同时为弥补实施绿色制造的外部性，政府也需要制定并实施相应的优惠政策，推动企业在这方面的发展。

总之，实施绿色供应链管理，能更好地满足消费者日益增长的绿色需求，提高供应链的客户满意度，进而提高供应链的竞争力。企业应未雨绸缪，做好准备，从实施绿色物流和绿色制造两方面积极开展和促进绿色供应链管理，迎接越来越激烈的市场竞争。

作者单位：石家庄职业技术学院

参考文献：

[1]邵晓锋，张存禄，李美燕.供应链管理[M].机械工业出版社，2006.2-9.

[2] Jeremy Hall. Environmental Supply Chain Dynamics [J]. Journal of Cleaner Production 2000, (8): 66-67.