餐饮成本控制范文

导语：如何才能写好一篇餐饮成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 酒店餐饮； 成本控制； 目标管理； 流程重组； 理念

目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

[1] [美]博克尔.波特（Poter.M.E.），夏忠华.竞争优势[M].北京华夏出版社，1997.

[2] 曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[M].广州音像出版社，2007.

[3] 玛丽・S・谢弗，廉晓红.应付账款精要/美国EMBA精要系列[M].中国人民大学出版社，2006.

[4] 苏伟伦.宾馆酒店经营管理[M].中国纺织出版社，2004.

[5] 杨雄胜.集团公司财务管理[M].人民出版社，2006.

[6] 曾繁英.新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].经济师，2001，（11）.

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【关键词】餐饮企业 成本控制 策略 研究

餐饮企业已经成为了我国国民经济的重要产业之一，俗话说：“民以食为天”。餐饮企业与我们的日常生活可谓是息息相关，但是很多餐饮企业在成本控制上的策略并不科学合理。其经营模式体系在很多方面依旧有待完善，所以很多餐饮企业在经营的过程中，很容易出现成本过高而影响利润率，或者是成本过低而影响客户忠诚度的两难问题。所以，对餐饮企业的成本进行适当的控制，从服务质量上进行体系创新时当今餐饮企业成本控制的突破口。

一、餐饮企业成本控制概况

（一）成本控制的概念

成本控制，就是一个企业在进行商业投资过程中，所需要用到的额物资成本费用。经营者可以以控制为主体，将融资耗费尽可能的降低。同时还要对各种成本因素进行全面的控制。目前，成本控制概念主要分为三个层面：首先是对目标成本的自身控制，这和成本的预测有着很大的联系。其次就是对成本的监控以及周密的计算也是成本控制的基础。在服务领域方面，是降低成本的关键因素，也是未来成本控制的方向。

（二）餐饮企业成本控制现状

目前，餐饮企业的成本控制还处于较为初级的阶段。其在很多方面依旧有待完善。尤其是在成本控制上，很多餐饮质量上进行入手，采用勤俭节约或者是优化员工工作体系等方式进行成本的控制。但是在激烈的市场冲击下，餐饮企业的服务模式也在相应的发生改变。传统的经营模式已经与时生严重的脱节。尤其是近几年在国内崛起的“外卖”行业，在餐饮市场上占据了较大的比例。虽然其对很多餐饮企业造成了一定的冲击，但是也带来了一定的机遇。很多餐饮企业都开始转变经营模式，将成本控制逐渐倾向于服务领域，这也是未来餐饮企业成本控制的方向。

（三）餐饮企业成本控制的意义

餐饮企业对成本输出率进行有效地控制，不仅能够提高餐饮企业的利润，还能让餐饮企业的服务体系得到有效地创新。而且成本控制是一个餐饮企业营业的基础。只有将成本控制的科学合理，顾客的忠诚度才能得到有效地提高。现在很多餐饮企业已经逐渐向外卖等服务方向进行转化。这对于餐饮企业的发展有着划时代的意义，其不仅让服务类型更加贴近顾客，还能让成本的控制变得形式多样化。所以，餐饮企业成本控制具有极为深远的意义

二、餐饮企业成本控制中的问题

（一）牺牲服务质量降低成本

很多餐饮企业并不注重餐饮的服务质量，对于餐饮的基础设施建设偷工减料。虽然这极大程度的降低了餐饮企业的建设成本，但是从另一方面来看，是在牺牲服务质量来降低成本。因为顾客在选择餐饮企业的过程中，通常第一印象十分重要。如果餐饮企业的基础设施太过低劣，例如：“卫生不过关，服务态度差以及餐饮设施的陈旧，都会让顾客对餐饮企业的印象大打折扣。即使外卖的出现让基础设施的服务体系逐渐被淡化，但是目前大多数餐饮企业都是以实体营业为主体，外卖营业为辅助。所以，牺牲服务质量进行成本的控制，必然会使餐饮企业的客户忠诚度逐渐降低。

（二）餐饮外卖成本控制的不合理

如今餐饮外卖已经逐渐成为餐饮企业的主营业务之一，但是很多餐饮企业在外卖成本控制方面表现的还不够合理。其主要表现在市场价格的极度不统一。以美团外卖为例，其在价格上与“饿了吗”等外卖网站会存在一定的差异。而不同的价格必然会让成本的控制出现浮动。而且市场价格的浮动也会让客户进行不同的选择，如果在成本控制上不合理，则必然会让餐饮外卖的订单量大幅度的降低。所以，对餐饮外卖的成本进行合理的控制十分重要。

三、餐饮企业成本控制对策

（一）对服务体系进行全面的优化

餐饮企业的基础服务设施是一个企业的门户，如果基础设施无法吸引客户的眼球，那么就很难吸引客户前来餐饮。所以，从总体的局面来看，在进行成本的控制时，首先要对服务体系设施进行优化，例如：可以采用价格而策略进行相应的促销活动。同时，还要对餐饮企业进行全面的宣传，这样企业的知名度也能得到大幅度的提高。最后还可以设置一些特殊套餐为特殊人群进行准备，例如：情侣餐饮套餐、亲情套餐。这看似提高了成本，但是实际上是更好的刺激了成本，能够让餐饮企业的成本控制更加合理。

（二）对外卖成本进行合理控制

外卖成本控制十分重要，在餐饮企业中，外卖成本占据了较大的比例。在进行控制时，应当对价格进行控制。餐饮企业应当时刻关注各家外卖餐饮的价格浮动，然后根据具体情况，对价格进行最为合理的调整。同时，外卖的配送服务体系在成本控制上也十分重要。可以利用大学生廉价的劳动力进行外卖配送。同时，还可以进行相应的促销活动，在美团外卖以及“饿了吗”等多家外卖网站开始实行消费卷进行消费，这样就能让餐饮企业的流动资金更加充足，从而让成本的控制处于主动地位。

四、结语

餐饮企业成本控制，其能够有效地加快餐饮企业的发展，而且还能规避市场中的一些风险。所以，在进行成本控制的过程中，应当根据具体情况对服务体系进行全面的优化，同时还要对外卖成本进行科学合理的控制，只有这样，餐饮企业才能又好又快的发展。

参考文献：

[1] 周芳.快餐巨头火拼外卖存硬伤[N].第一财经日报，2009.

[2] 眭蔚.洋快餐经营模式对中式快餐发展的启示[J].商场现代化，2007，（505）.

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一、制定严格规范的采购制度和监督机制，利用计算机系统，以控制采购成本

做好酒店餐饮的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。为保证采购活动的顺利进行，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等等。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好地实施成本控制，降低采购成本，提高采购效率。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜的原材料。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。

为强化对采购人员的管理，应建立采购人员考核奖惩制度，鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。

二、领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，建立成本约束和激励机制

企业成本控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。在执行各项成本控制管理制度规定方面,如果能做到从上到下认真贯彻执行，自然会使成本控制深入公司日常各项具体运作中。

企业在领导的带动下重要的是要培养全员成本控制意识。加强饭店餐饮成本控制，首先要培养全员成本控制意识，加强成本效益观念。参与成本发生过程的全体员工树立节约开支、控制成本的观念是酒店餐饮做好成本管理工作的坚实基础。成本控制是酒店餐饮整体的工作，涉及到酒店的各个工作，因此，酒店的全体员工都得从自身做起，实行全员管理，全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励，对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训和在教育培训过程中，培养员工的“股东精神”，树立“成本控制”意识，强化“廉洁奉公”的价值观，使成本控制制度深入人心，可以说没有员工积极主动的参与，再健全的成本控制制度也难取得理想的效果。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围，才能使其在竞争中胜出。

三、制定完善的内部控制机制，实行分权控制，责任到人，进行有效的奖惩

酒店成本控制落实到具体工作中，需要有完善的组织机构，在组织建设中，需要组建各部门总监、经理、专业技术人员等，以增强成本控制组织的权威性。各个部门岗位确定明确的职责和分工，实行分权控制，责任到人，以便可以随时或定期考核奖惩各部门人员。

有了完善的组织机构的同时还需要建立符合本酒店实际的各项制度。如日常考勤考核制度、各项开支消耗的审批制度、各项设施的维修保养制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发制度及程序、报审批制度、毛利率控制办法、比价采购办法、集中采购办法和定期成本报告分析制度等成本费用控制制度，在各项制度中还要包括奖惩制度，对成本控制效果显著的予以重奖，对成本费用控制不力造成超支的要予以惩罚，只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。四、探索酒店价值创新，提升核心竞争力，开拓利润空间

在世界经济日趋一体化和竞争全球化的大背景下，尽管酒店企业的初始竞争条件如硬件设施、服务水平在企业竞争中起着重要作用，但一些新因素也开始发挥作用，那就是创新的思想和技术。根据我国酒店餐饮企业的现状与国际酒店业的发展趋势，要想既实现成本控制的目标，又能获取竞争优势，当务之急必须实施价值创新。

所谓价值创新是酒店企业基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客提供更大的价值，同时降低酒店企业的成本。其关键在于要敢于打破酒店行业惯例，去发掘全新的能给顾客带来价值的渠道，在不同的细分市场上提供差异化的产品与服务。酒店企业进行价值创新，可以通过以下方法首先是创造酒店新的价值曲线。酒店企业管理者应在考虑本行业提供的设施与服务哪些是可以取消的、哪些可以削减到行业标准之下、哪些应该提升到行业标准之上、哪些是从未提供过而应由企业自身创造。并以此为基础创造酒店业新的价值曲线，为顾客提供更大的价值。其次是让顾客参与服务过程。例如在酒店设置流水线和灵活的登记入住和结帐离店过程，在商务客房增设传真机、国际互联网、电脑等商务设施与服务，让顾客参与服务。这种做法可以削减在价值传递过程中的不一致性，在员工不足的情况下也可以增加服务项目，既节约了人工成本，也提高了顾客满意率。

通过实施价值创新，重点是抓住服务过程中的关键环节，既降低了酒店经营成本，也为顾客节约了不必要的支出，让顾客获得的服务物有所值，赢得了顾客的满意，让酒店在细分市场的竞争中获得竞争优势。

参考文献：

[1]曾繁英:新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].2001.

[2]熊燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学,2006.

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关键词:高校;餐饮;成本控制

市场经济的今天,伴随着人们的生活水平的提高,高校大多采取“物价上涨,饭菜不涨价”维护食堂的教育属性的做法给高校餐饮成本控制提出了严峻的课题。如何从管理上寻找突破口,千方百计降低餐饮成本,稳定饭菜就价格建立节能降耗长效机制,不断提高饭菜质量和服务水平,成为摆在高校餐饮服务部门的新挑战。

1高校餐饮业成本控制理论概述

1.1高校餐饮业成本控制的概念所谓高校餐饮成本控制,是食堂根据一定时期建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职责范围内,在生产耗费产生以前和成本控制中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证管理目标顺利实现的管理行为。

1.2高校餐饮成本的内容高校餐饮成本包括在生产、销售、服务过程中产生的所有费用,它是确定饭菜价格的基础,是食堂进行成本核算的内容。

①原材料成本(米面、食用油、肉类、禽蛋类、调料、蔬菜等)②燃料和动力成本(水、电、蒸汽和天然气等)③自购设备及相关成本(售饭系统、灶台、工作台及设备维修与保养费用等)④低值易耗品成本(小型灶具、餐具、清洁用品等)⑤间接成本(人员工资、办公费、折旧费用、其他费用等)

1.3高校餐饮业成本控制的重要性

1.3.1高校食堂与现代化成本管理接轨的需要。要使高校餐饮各部门有秩序并有效率地进行生产经营活动,只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动,调整、处理各部门和经营管理人员的关系。

1.3.2高校食堂保持持久竞争力的需要。高校食堂要想保持持久竞争力,不仅要有美味的菜品、优雅的环境、周到的服务、适当的促销外,更重要的是如何加强成本管理和成本控制,只有做到有的放矢,才能保持并壮大自身的实力。

2高校餐饮成本控制所面临的问题

高校食堂直接参与市场采购的物价水平;包含能源价格,食堂的人员构成、年龄结构、工资水平、技能水平、食堂的接待办公费用等的公共费用;学生的家庭经济状况、生活习惯等带来的消费差异;多家经营造成的市场竞争等客观因素势必都会影响高校餐饮的成本。但从主观因素来看存在的问题有:

2.1管理水平低,造成漏洞和浪费高校餐饮业是劳动密集型产业,以手工劳动为主,目的是为师生提供更好的服务。但在现阶段的高校餐饮业中出现了从业人员人数过多造成的人力成本增大,缺乏标准控制带来的对材料、对物品的损失浪费成本;员工的流动性大,造成的培训的流于形式。高校食堂自身所特有的教育属性,使得服务质量成为影响饮食成本的重要因素之一,只有良好的服务态度、过硬的服务技能、优质高效的服务水平才能吸引就餐者,提高就餐者的满意率的同时,降低成本,提高经济效益,反之,就会引起连锁反应,造成资源的浪费,单位成本提高。

2.2成本控制机制不完善,餐饮中责、权、利不对称尽管高校后勤集团常常以“营业额”或“利润”指标考核食堂业绩。但餐饮中心没有材料来源的决策权,只有材料耗量的控制权;创造收入却没有产品定价权和营销决策权,所以责、权、利不对称,积极性不高。

2.3控制手段落后现代化成本控制的一个基本要求是成本信息的及时性、全面性、准确性,但目前多数高校成本控制手段仍以手工操作阶段为主。所以很难克服事前与事中和事后成本控制严重脱节且事前成本控制更加薄弱的事实。成本预测、成本决策缺少规范化,制度化,可有可无,;成本计划缺少科学性,严肃性,可增可减。

2.4物资采购和验收制度等不健全食品采购是饮食成本控制的重要环节之一,食品原材料质量的好坏、价格的高低等直接影响到饭菜质量和饭菜价格,进而影响到食堂的营业额和利润。由于采购机制不健全,采购部门缺乏计划,再加上高校食堂就餐人数多,食堂每天采购米、面、油、肉蛋、鲜活农产品等原材料品种繁多,数量巨大,加上对鲜活度、品质、保质期限要求苛刻,使其价格和成本支出在高校餐饮总成本中的比重越来越大,直接影响了经济效益和服务水平。

3解决高校餐饮业中成本控制问题的措施

3.1提高管理水平,增强竞争能力由于餐饮成本控制方法在现阶段的高校中并没有得到有效的应用,一些高校只注重加工成本的控制,而忽视员工成本的控制及供应和销售过程的成本控制、只注重主副食固定成本控制,忽视变动成本控制、只注重主副食品中本身成本高低,忽视食堂成本效益水平高低。

3.1.1规范会计核算程序,确立核算饮食中心为一级成本,杜绝费用财务随意性;建立餐饮班组核算制,对每餐的伙食收入,班组登记,管理员也要登记,月末结账,餐饮中心财会部门进行总收入核对,必须账目相符。

3.1.2加强标准控制,严格控制物资损失。建立标准化生产环节作业体系,做好标准成本与标准菜单制定工作;加强操作过程中标准化管理,杜绝加工过程的浪费;加强物品的标准化管理,专人负责,按章办事,层层把关,确保成本控制的每一个环节的成效落到实处。

3.2建立全员参与成本控制的运行机制

面对学生对餐饮需求口味的多样化和学校周边的小饭馆日益增多的客观现实,高校餐饮的生存和发展,必须要有竞争意识,加强全员参与以价格、分量、口味、质量、服务等内容的成本控制的运行机制势在必行。

树立全员服务意识和成本核算意识。从管理上求细入手;从建章,建制做起;从节能降耗,堵塞漏洞,增收节支抓起;严格执行操作规程,完善好日常的使用、维护与保养工作;指标分解、考核到位,才能真正做好全员参与成本控制工作。

3.3使用计算机现代化成本控制手段建立完善的成本控制信息系统,实现成本控制的电算化。从材料购置成本的比例到材料来源的选择;从标准成本信息建立,到实际成本的归集;从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行,都是信息系统的内容。在信息化时代,我们要利用计算机进行信息处理,以准确、及时、完整的收集信息、处理信息、使用信息,实现成本控制计算机化,提高成本控制效率。

3.4完善物资采购机制,有效控制采购成本随着人们生活水平不断提高,食堂采购品种要求也越来越繁杂,由于大部份原材料具有保质期短、在价格上受到时间、地点、季节的影响而不断变化的特点,要做到物资采购计划申报与审批制度齐全;严格的采购询价、定价制度;大宗物资采购公开招标制度;规范的采购验收和库存物资管理制度。

建立高校餐饮成本控制是一个系统化工程,不仅需要科学完整的高校学生食堂经营管理与成本控制网络体系,而且强化为师生服务保障供应的宗旨,兼顾经营者和广大师生的利益,在抵御市场波动的能力中实现共赢,维护学校的和谐稳定。

参考文献:

[1]弋福林.《浅议新形势下的高校食堂成本管理》[J].《经济师》.2008年第12期.第126页.

[2]盛金玉.《高校饮食成本控制的探讨》[J].《东方企业文化》.2007年第11期.第55页.

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关键词：餐饮企业；菜单设计；成本控制

中图分类号：F719.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01

一、研究背景

餐饮成本是指餐饮企业出售餐饮和服务的支出，即餐饮销售额减去利润的所有支出[1]。餐饮成本控制是餐饮企业在保证硬件产品和软件产品质量和数量的前提下，通过成本预算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对餐饮经营过程采取约束、促进、指导和干预等手段实现降低成本为目的的管理活动。餐饮成本控制主要集中在采购、库存、加工、销售四个方面[2]。

目前国内关于餐饮的成本控制研究主要集中在降低原材料成本、运用标准成本法控制餐饮成本、强调监督检查体系在成本控制中的重要性等方面[4]- [8]，而将菜单的设计与企业成本控制联系起来的研究较少，由于成本控制对餐饮企业的生存和发展具有极其重要的作用，而菜单的设计又是餐饮企业建立的首要任务，因此笔者在此对菜单设计的成本控制进行探索性的研究。

二、赣湘楼传统菜单设计现存问题

赣湘楼于2010年7月被中华美食研究会评为“中国原生态绿色餐馆”，成功打造鄱阳湖原生态健康饮食新概念，集健康、营养、美味于餐桌。赣湘楼以其美味的家常菜、舒适的就餐环境和较便宜的消费水准，受到了广大新老顾客的喜爱，但是，赣湘楼至今仍受到传统菜单模式的束缚，存在很多缺陷。

1.菜品重复冗余

菜品的重复使得菜单重点不突出，增加消费者的心理负担，更增加了大量的点菜时间，降低了餐厅的翻台率，赣湘楼的菜单上仅肉类有45种，看起来的确品种丰富，但更多的则是使菜单内容混乱，特色不鲜明。

2.菜式陈旧

赣湘楼的菜单自2006年以来没有对内容进行过更新，也没有对菜单设计作出改善，使得餐厅流失了大量的顾客。

3.菜单不能合理地引导

赣湘楼虽对各类菜品进行了分类，但是并没有对具体菜品进行科学分析与规划，没有为其在菜单中安排合理的位置。

4.菜单不能迎合市场

赣湘楼的菜单中有一类菜是预定菜，大部分顾客表示不会考虑这些菜品，因为赣湘楼定为在中档消费餐厅，目标群体多是以朋友亲戚聚餐的一般消费人群，消费水平不高，朋友家人间的相聚注重随意、热闹，很少有人会为了一餐饭花费太多精力。

三、菜单设计对成本的控制

餐饮企业的工作环节主要包括采购、库存、加工、销售这四个方面。

1.采购

采购活动是餐饮成本控制的起点，控制包括对人、物、财三方面的控制。确定菜单后，企业管理人员就要做好内外部的协调，同时听取餐饮部与采购部的意见，探讨每一道菜所需要的质量、种类等，同一种原材料也许有不同的品种、质量、来源，及时沟通至关重要，可以从根源上减少工作的失误，采购过程中，餐馆应注意以下几方面：①根据已有菜单，确定采购量。②对于采购材料的质量，餐馆根据自身的需要，在材料的产地、性能、等级、大小等方面都要做出详细准确的描述。

2.库存

菜单的点单率可以用来评估客人对于某道菜肴的喜忌程度，在这里引进波士顿矩阵原理，将菜肴根据菜肴点单率和贡献差额率分出“明星”、“金牛”、“问题”、“l狗”四种类型：“明星”产品指最畅销的菜肴种类，此类产品应该持续按照往常的库存率进行贮存，在赣湘楼中的招牌菜剁椒鱼头叫座又叫好，点菜率很高。“金牛”产品指的是询问度很高，但是贡献差额小的菜肴，赣湘楼与阳澄湖大闸蟹有合作关系，在赣湘楼也可以吃到正宗的大闸蟹，但是由于时令关系，所以虽然菜单上有大闸蟹这一选项，但是很多时候客人却不能享受到这道菜肴，像此类产品，餐馆的管理人员应该与合作伙伴做好及时有效的沟通，保证库存量，避免失信于客人。“问题”产品是指受欢迎程度低，但是贡献率较高的产品，此类产品的口感方面没有达到顾客的要求，受访问的次数较低，但价格适中，对于此部分产品，应该适当减少库存量，并且精细它的制作过程，赣湘楼中的印度飞饼，经常在点餐中作为一道候补菜肴，由服务员向顾客推荐。“l狗”产品是指受欢迎程度低而且贡献率也很低的产品，只是为了丰富菜单上的菜品而存在，较常出现在菜单的最后一页，赣湘楼中的黄豆猪爪汤就极少有客人会单点。

3.加工

加工过程中的控制，关键在于厨房的标准化生产。赣湘楼里的“官府浓汤多宝鱼”，多宝鱼原本都是起肉炒制或者清蒸，现在同样是将多宝鱼起肉烹调，不同的是赣湘楼采用官府浓汤进行烧制，客人一听制作时加入了官府浓汤，自然感觉菜肴制作有水准，所以我们这道菜也就顺理成章的比以前多卖了20元。而且由于旧菜新作的推出，更引起许多新顾客的尝试和老顾客的垂青，这道菜在赣湘楼中是“明星”产品，在食材加工的过程中，厨师善于利用剩余的边角料变废为宝，对于食材的有效利用是很有帮助的。

4.销售

作为餐饮企业的出品部门，销售环节是直接接触到顾客的环节，此环节可以说直接影响了一个餐饮企业的成败。赣湘楼餐馆光肉类食品就有近50道，但是跟据门店点菜率反馈，每月销售出去的不过20余种菜品，比如清蒸鲈鱼，剁椒鱼头等家常菜点菜率都比较高。建议餐饮企业每季度进行顾客点菜率调查反馈，大力推销点单率高的菜肴。

四、总结

本文分析了赣湘楼餐馆在菜单设计中存在的问题，根据餐饮企业主要的四个工作环节：采购、库存、加工、销售，分别提出了菜单设计中的一些改进措施，试图通过对菜单设计的改良，降低企业的经营成本，从而提高企业的经营效益。

参考文献：

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[2]齐天锋.波士顿矩阵在菜单设计中的应用[J].三门峡职业技术学院学报，2009，02：113-117.

[3]陈苗.酒店业餐饮成本控制研究――基于XYZ大酒店案例[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009，09：24-26.

[4]岑少彬.加强原料采购管理 控制餐饮企业成本[J].改革与理论，2000，06：69-71.

[5]胡红兵.谈现代酒店餐饮成本控制[J].会计之友，2003，11：41.

[6]刘艳桃.餐饮企业成本控制问题研究[J].科技信息（学术研究），2007，21：594-595.

篇6

摘 要 由于餐饮的成本构成决定着餐饮产品销售的价格，而餐饮产品的价格又是酒店经营和上座率的决定因素，因此，餐饮成本控制是酒店经营的关键。合理有效地控制餐饮成本，是酒店提高经济效益，更具市场竞争力的重要措施。

关键词 餐饮成本控制 经营管理 措施

在我国经济中，作为独立市场竞争主体的酒店餐饮业已经成为我国第三产业重要的组成部分。很多人一直以来认为餐饮业是一个非常暴利的行业，但事实并非如此。随着餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，餐饮企业各自的市场份额日益稀薄。社会整体物价水平的逐步上升，人工成本的日渐提高，酒店餐饮经营的利润率呈现相对下降、成本率呈现不断提高的趋势。面对更加激烈的市场竞争，酒店餐饮业必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理，从而形成自己的竞争优势。

餐饮业的成本有广义和狭义之分，广义的餐饮成本包括原材料、工资费用、其他费用（包括水、电、燃气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，电话费，差旅费等），即成本为直接材料、直接人工与其他费用之和。狭义的餐饮成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。

一、 原材料的成本控制

酒店餐饮行业所用原材料主要包括农副产品、家禽类、食用畜类及水产品等，其价格由农产品特殊的生产特点决定了周期性的变化，由于其受季节性和系统性的影响，致使菜品的毛利率下降，从而直接影响了餐饮企业的利润总额。这种原材料价格的周期性变动是餐饮企业无法依靠管理来控制的，但餐饮企业可以通过分析、调研，找出其变化规律，并制定有针对性的应对措施。

根据原材料的不同类别，其控制方式要有针对性。例如鲜活鱼、海鲜、肉、禽、蛋、时令果蔬等，成本控制要实行每日清盘。对于单位价值较高的冰干鲜类库存原材料，应按照“实地盘点、以存计耗”的方式进行成本控制。加工部门可划分为主食间、凉菜间、热菜间、海鲜池等。

具体控制计算方法为：

1、 鲜活鱼、海鲜等每日采购一次，直接验收入库，分配到海鲜池，转为当天耗用。

2、 肉、禽、蛋、时令果蔬等，每日根据各加工部门提料单进行采购，验收入库后，由各加工出库领用，计入部门成本。

3、餐具、备品、调味品、米面油等，根据库存量进行调剂进货，入库后由各加工部门按需出库，累计进入部门成本。

4、 根据各加工部门每日的菜品售价计算出当日各自的毛利率。

毛利率=（销售价格 - 原料成本）/销售价格*100%

5、 每月末对库存原材料进行实地盘点，将库存盘点表与财务账存数进行对照，对于盘盈及盘亏的原材料及时找出原因并做出相应的处理，最终达到“账实相符”。这样就能保证当月原料的实际耗用数真实准确，从而使成本计量的真实性得到保证。

二、酒水的成本控制

酒店餐饮业酒水的毛利率通常要高于厨房制作食品的毛利率。众所周知，酒店所销售的酒水、饮料价格普遍高于市场销售的平均价格。酒水是餐饮企业毛利率构成中最高、最重要的一部分，是酒店毛利润的主要来源。餐饮企业的经营成本费用不同于制造企业，它除了原材料成本和加工费用外，还须支付大量的房租、折旧、物料消耗、人工费用、能源费用等营业费用及管理费用、财务费用。此外，还要按营业额的5.7%缴纳税费。因此通过酒水销售取得高额利润来提高餐饮企业的毛利率是酒店行业主要的经营之道。由于餐饮企业所经营的酒水（包括酒水、饮料及自制饮品等）的毛利率一般要远远地高于厨房制作食品的毛利率，二者不可同日而语，因此，为了更好的对酒水成本进行控制和管理，应该分别对其进行核算。

酒水由于不受季节等环境因素影响，且不需要进行复杂的加工制做过程，因此成本费用相对稳定，其毛利率的核算也较厨房相对简单、容易得多。酒店餐饮业的酒水由两部分构成：即外购酒水和自制饮品（如鲜奶、咖啡、果汁等），由于成本及购销差价的影响，这两部分酒水也存在着一定的差异。一般情况下，自制饮品的毛利比外购酒水的毛利要高些。

具体控制计算方法为：

1、 外购酒水由于代售居多，所以根据销售数量进行出库，成本由实际销售生成。

2、 自制饮品的原料由吧台根据需要出库，由每日实际耗用数量进行成本核算。

3、 会计期末仓库进行盘点，盘点后与财务账存数量进行对照，一致后方可进行期末结转操作。

4、单个品种酒水毛利的计算方法，最常用的便是销售金额减去进货金额。这种计算方法只能说是名义毛利率，而实际毛利率又受很多因素的影响和制约，如供应商为该品种酒水进店所交纳的进店费及瓶盖费等各项费用。

由于餐饮成本的特殊性，不可预见性，加之餐饮管理厨务人员对原材料数量与菜品出品数量的置换仍处于模糊阶段，所以制定连贯的、标准的成本控制非常重要，如：食材采购标准、储存标准、发放标准、加工标准、切制标准、烹制标准……，使科学、合理、标准的餐饮成本控制系统贯穿于整个经营全过程。

随着我国社会经济的发展，餐饮企业的纯利远没想象的那样高。在这种情况下，餐饮企业必须制定全新发展战略，适应市场、开拓创新，对成本管理与控制进行探索研究，从而提高经营利润，增强公司竞争力。

参考文献

[1]赵天燕，李冀元.旅游饮食服务企业会计.中国人事出版社.1995年.

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面对激烈的竞争，餐饮业如何才能保持其竞争优势，这就需要我们从不同的角度分析存在的问题，找出解决的对策。而人力成本的控制和管理是其中一个重要的方面。

1 我国餐饮企业劳动力成本的构成和现状

1.1 劳动力成本的定义与构成

劳动力成本是指企业（单位）因雇佣社会劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。劳动力总成本包括：职工工资总额、职工福利费用、职工保险费用、劳动保护费用、职工教育经费等。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。

1.2 餐饮企业劳动力成本的现状

目前，餐饮从业人员“80后”、“90后”比重大约在50%左右，他们已成为餐饮企业劳动力市场的主力军。新生代职工与老一辈职工相比，在学历、思想和职业诉求上都发生了相当大的变化。他们对工作的诉求除了更高的收入外，还会考虑到社会保障、医疗等福利，以及工作之余的文化娱乐生活。这对企业来说，意味着必须不断加大对劳动力成本的投入。

2 影响劳力成本的因素

2.1 政策法规与工资福利

我国政府对企业的用工政策将越来越严格。劳动法规定所有的用工都应交纳养老、医疗、失业等保险，按企业100人计算，每月最少要增加两万多费用。

一个地区的总体工资福利水平是企业劳力成本的样本。当地的平均工资福利水平越高，则餐饮企业的支出也越高。2008年全国餐饮业从业人员月平均工资为1500元，现在全国餐饮业从业人员月平均工资为3000元以上，工资将近翻了一番，劳动力价格上涨已成趋势。

2.2 经营的季节性

每个行业都有其淡旺季，餐饮业也不例外，在旺季时，客人多，用工的数量就多，但到了淡季人员富余，劳力成本成了企业的负担。许多企业陷入“忙时拼命招人，闲时拼命裁人”的怪圈，从而让员工失去归属感，导致员工流失，无法保证服务质量，还会增加企业重置成本，企业陷入不断招聘和培训的漩涡之中。

2.3 硬件投资与菜品加工

随着人工成本的快速上涨，企业在现代化设备上的投资也会影响到用工数量，采用先进的设备替代原有的单纯依靠人工的工作方式已经迫在眉睫。此外餐饮产品的加工制作难度越大，越复杂，所需的劳力成本越高。一方面，加工制作每种产品的工作量大，导致员工的生产效率较低；另一方面，制作难度大的产品需要更高等级的厨师或服务员来完成，而这些员工的工资待遇要比普通员工高得多。

2.4 忽视员工的培训与职业发展

在餐饮业人工成本构成中，员工的教育学习费用只占很小的比例，企业只注重成本的控制，无视员工的知识和技能的培训，不关心员工的职业发展。员工的知识和技能没有得到提升，影响了员工的劳动生产率和工作积极性，从而降低了人工成本的产出。

3 降低企业劳动力成本的有效途径

3.1 适当裁员

由于淡季生产和销售都大幅降低，所以很多企业采取淡季裁员。一般情况下，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种，对一些技术岗位，在淡季可以采用职工轮流放假的方式，既节约了开支，又保证了工作质量。即使裁减的是无技术含量的工人，也要制定一些合理政策，吸引这些人能在下一个旺季再回来。

裁员固然可以在短期内降低人力成本，但是负面作用也不可忽视，追求卓越的企业必须关注公众形象，尽量通过管理提升来减弱裁员对企业的冲击。建立一个符合淡旺季特点的薪酬体系非常重要。有条件的企业还可以通过调整人员结构、合理安排工作时间来避免或尽量减少裁员。例如日常经营只保留适量固定工人，旺季再增加临时工，这样既保持了员工队伍的稳定，增强凝聚力，又可以满足旺季的工作要求。而临时工在招聘的时候就知道这是短期、临时的工作，所以也不会有不满意。

3.2 实行“大工种”管理

根据企业的经营与业务情况整合人力资源，尽可能的固定各时段的工作任务，优化工作流程，撤岗并岗，实行大工种、区域作业，培养一岗多能的技术工人。职工兼岗兼职，克服人浮于事、效率低下的现象。在实现减员后，可提高工资系数，控制工资总量，搞活二次分配。真正地实现人力资本的增加，这样人工费自然会下降。

如某餐厅，在分析收银员与出纳的工作中发现，出纳每天有近3-4个小时的空闲时间，而收银员却在晚餐时段20：00-22：00十分繁忙，吧台必须有4个人才能应付，该餐厅就将收银员减为3名，而在出纳的工作职责内添加一条，每晚在吧台负责收银工作，这一项调整就为该企业每年节约约25000元左右的净利润。在不降低服务标准的前提下最大程度缩减成本，节流下来的就是利润。

3.3 实行劳务外包

餐厅有许多岗位与其它行业的岗位是相同或类似的，技术难度也小，为了降低公司人力成本，公司采取劳务派遣方式获取人工，这样可以大大减少企业劳动力成本。比如切肉丝，大的肉厂全部给你切好，你要什么部位就给你什么部位，你要什么形状就给你什么形状，所以现在切肉丝已经不是厨师必备的基本功了。企业将采购、加工和物流中能外包的环节全部外包给了形成规模的合作伙伴，标准化生产成半成品，减轻了厨房的压力。

3.4 购置现代化设施设备，提高劳动生产率

提高生产率就是增加企业的核心竞争力。我们对原有的生产过程重新作一番审视，看能不能用更低成本更简捷有效的方法来生产，减少重复的无效的劳动，降低工人的劳动强度和工作时间，提高生产率。

3.5 加强人员培训

有针对性地培训，让员工用最短的时间熟悉整合后的工作与流程，量化管理，提高工人的技能与效率，帮助员工设计职业生涯，增强员工的工作积极性，从而提高员工的工作效率。同时适度的奖励机制也是必不可少的，除了传统的薪酬激励外，适当授权，鼓励员工参与决策，帮助员工实现自我成长，满足个人的发展需要。

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关键词：酒店；餐饮成本；控制策略

对于酒店的管理控制来说，其成本的控制是一项重要的内容，尤其是在我国从计划经济体制转为市场经济体制并且改革在逐步深化的过程中，这种变化尤其凸显出重要性，甚至会决定一家酒店的生死。就目前我国酒店发展的整体现状来说，降低其成本才是酒店运营的关键所在，所以成本控制对于我国酒店行业来说更为重要，由于发展起步较晚所以我国酒店在这方面与西方国家酒店行业还存在很大差距，本文就对此进行探讨。

一、酒店餐厅成本控制的重要性分析

（一）餐饮成本控制可以有效提高酒店竞争力

对于酒店来说，其餐饮成本的控制可以有效提高酒店利润，从而提升器竞争力。在食品的销售额一定的时候，其成本的高低就会决定酒店餐饮部门的利润，也就是说成本越低其纯利就会越大。

（二）餐饮成本的控制是酒店壮大的基础

近几年我国餐饮市场出现的新变化就是很多饮食服务项目其价格制定并非是根据成本来确定而是根据市场需求来定价，所以一家酒店如果想从同样菜品同等卖价的激烈市场竞争中脱颖而出能够获得足够的利润扩大其经营规模甚至变成连锁经营，那么就需要通过合理控制其成本，尤其是通过降低餐饮成本来降低售价去吸引顾客。毕竟在目前的中国餐饮市场上，大多数顾客对于价格是十分敏感的。所以餐饮价格仍然是酒店需要考虑的重要因素。

（三）餐饮成本控制是酒店管理的关键所在

在酒店管理的领域内存在这样一种思维：羊毛出在羊身上，也就是说不管酒店餐饮成本如何最终都是由消费者埋单，这就意味着即便酒店餐饮成本高了最终酒店都可以将成本转移到消费者身上。但中国目前餐饮市场的消费能力毕竟还处于上升阶段，大多数对于价格较为敏感的顾客在达到了饱和的餐饮市场上必然选择同样服务但价格更低的酒店就餐。或者说，当营业额同样的时候，自然是成本较低的酒店利润空间更大。因此摈弃传统的思维，从管理的层面关注成本，通过制度流程最大限度的降低成本，实现成本控制，是酒店管理的重中之重。

二、目前我国酒店餐饮成本管理中存在的问题分析

（一）成本增长给酒店运营带来巨大压力

在我国，星级酒店运营的共同特点就是投入较高但是回报却较低，这些酒店在市场定位上追求功能齐全、高档次以及规范化的服务，这样一来其整体定位就会提高餐饮部门的接待标准，导致酒店餐饮成本居高不下。现在我国市场上很多经济型的餐饮企业，由于其租金以及消费税和采购物品上相比较酒店餐饮部门成本较低，所以这些餐饮企业对于酒店餐饮部门形成了很大冲击，这就导致酒店餐饮在市场上并无任何成本优势。甚至导致部分酒店为了提升其竞争力而一再投资改建提升接待标准走向极端经营的恶性竞争。

（二）酒店餐饮部门内部管理缺乏严格的机制

对于任何酒店的餐饮部门来说，不管其规模、经营现状，都必须要根据现实来建立一整套合理的、科学的饮食材料采购制度。但是在笔者调查过程中发现我国大多数酒店餐饮部门并没有在采购这一环节建立系统制度，大都是依据个人意见行事。这就导致酒店餐饮部门在应对天气变化导致菜价上涨以及自然灾害等突发事件面前毫无竞争力。

同时，在酒店餐饮管理上，大多数酒店都是沿用传统的管理方式，这就导致其与新型的餐饮企业无法在管理上处于同一水平而处于劣势。

（三）理念落后

对于大多数酒店餐饮部门的领导者来说，成本控制就意味着节约成本，他们并没有意识到目前的市场化经济中成本的控制并不简单意味着成本的节约，同时还包括了成本的避免等，这种理念的陈旧导致了酒店餐饮部门的成本控制存在很大难度。

三、在酒店内进行餐饮成本控制的可行措施探讨

（一）建立采购制度和监督机制来控制餐饮成本

对于各类酒店中餐饮成本的控制，首先就是要在内部建立材料采购制度以及审批机制，同时还需要餐饮部门的负责人定期或者不定期的对于餐饮部门日常消耗品进行市场调研来了解不同供货商的价格差，经过对于采购报价的对比分析等来对价格时刻保持敏感性。同时还可以采用限价订购或者报价等方式来开拓采购渠道，争取获得最优价格来降低采购成本。

对于餐饮采购制度来说不仅含有控制渠道以及降低采购成本，同时还有合理的根据市场旺季和淡季等来计算酒店内的库存，然后根据材料具体的保存期限等来合理的调整库存量。对于市场价格波动较大但是不易变质的材料，就应该在市场价格较低时大宗买入，而对于易变质的材料则需要保持警觉性，要保证食材在其保存期限内销售完毕。

（二）在餐饮成本控制中引入目标管理

目标管理指的就是让一个组织内部的上级和下级都可以参与到组织目标的制定过程中来，并且在实施的过程中实现自我的控制来努力的完成目标，这是一种较为成熟并且有效的现代管理方式，简单来说就是进行全员管理，尽可能的调动每一位员工参与到酒店的餐饮成本控制中来。例如说，酒店餐饮部门在制定其政策的过程中可以引入员工，充分听取员工的建议和意见，然后在实施目标的过程中进行目标分解，具体来说就是要更为详细的落实到每一个员工身上。将餐饮部门的经营目标和餐饮成本控制目标落实到经理层到基层的每一个员工身上来完成成本控制目标，这样才是最为根本的措施。

（三）重组餐厅业务流程

在对酒店的餐饮成本进行控制的过程中，酒店可以重新设计业务流程来实现业绩。首先就是要建立更为科学化和标准化的操作体系来对酒店餐饮部门的生产和饮食制作、规格等进行量化，并且要应用于全部过程来尽可能的消除一切生产过程中可能出现的误差来达到成本控制目标。制定一整套的量化标准，例如每例菜的分量以及油耗等不仅可以让菜肴分量更为统一，保证了生产出的菜肴比例更均衡，同时还可以保证后厨工作更加科学有序。除了上述内容，对于业务流程的重组还包括了对于食谱的标准量化制作，按照食物的份额以及原材料、温度控制等进行严格的编排来实现成本控制。

（四）更新酒店餐饮部门的成本控制理念

上文提及到酒店餐饮部门的成本控制不仅仅包括了成本节约，同时还有成本避免等，这就需要整个餐饮部门在理念上进行更新，从成本节约改为成本避免。在传统的理念下，成本节约就是通过节省来实现，具体来说就是在工作过程中不浪费资源和改善其工作方式来实现。但是在市场竞争更为激烈的今天，这种方式已经无法满足成本控制的需要，更为先进的成本降低就需要酒店餐饮部门在产品的开发设计阶段就考虑到成本避免，要免去一切不必须的生产环节来达到目标，这才是更为高级的成本控制方式。

（五）通过平衡计分方式来完善酒店餐饮部门的绩效考核

应用这种新方式可以实现部门与员工的双重发展。树立绩效考核与激励结合的方式可以层层落实酒店整体目标，还可以实现员工个人目标与餐饮部门发展目标的结合。在平衡计分方式的实施中酒店上级跟下属之间的目标是完全一致的。这样双方就会成为一种平等的伙伴关系来共同提高。在完成了一个阶段的考核之后餐饮部门需要各部门对此进行客观评价，并且与激励机制挂钩。

结语：就目前我国酒店发展现状而言，餐饮成本控制是提升其餐饮部门乃至整个酒店竞争力的重要方式。所以酒店管理者应该更加熟知本酒店餐饮部门的优势和劣势来完成其成本控制。

参考文献：

[1] 梁沁芳. 酒店财务管理中内部控制的探讨[J]. 当代经济,2009,(24) .

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一、无锡锦江大酒店的成本构成分析

锦江大酒店的成本项目大致可以分成餐饮、客房和娱乐三大类。据往年的经营数据显不，酒店以餐饮收入为主，大概占总收入的58%；而2014年，由于受政府相关政策的影响，部分高价菜品和酒水销售下滑，导致餐饮收入减少，客房和娱乐的收入比重相对上升。从锦江大饭店2014年下半年收入成本统计数据中得知，餐饮收入约占酒店总收入的43.8%；分析成本构成后发现，餐饮成本的比重占酒店营业总成本的40.2%，占餐饮收入的44.5%。因此，对于锦江大酒店而言，有效控制餐饮项目的原材料成本是降低酒店成本的关键环节。依据国际星级酒店餐饮项冃的成本率平均水平，食品类应为35%左右，而锦江大酒店的成本率远高于国际平均水平，说明锦江大酒店在餐饮成本控制方面还有很大的提升空间。

二、无锡锦江大酒店成本控制存在的问题

（一）盲目的减少成本支出，缺乏系统分析

在酒店成本管理中，成本控制者出于对自身绩效考虑的角度，认为减少成本的发生可以有效的控制成本，于是便出现了只顾眼前利益，一味降低成本控制支出的做法。然而伴随着成本支出的减少，往往会使商品的质量大打折扣，出现偷工减料的现象，从而使酒店的美誉度降低，导致客户不愿意再次消费，这样会使酒店的效益也随之降低，影响企业的长期发展。对于酒店的管理，不能片面强调短期收益，要有一套合理的方案，不能因为降低成本而使产品质量下降，损害消费者的利益，否则会得不偿失。

（二）缺乏独立的成本控制部门

目前锦江大酒店并没有独立的成本控制部门，成本的控制和核算由财务部门负责，但是采购、餐饮、客房各管理部门和财务部门是平行的机构，因此财务部门无法对各个部门的日常行为进行直接的监管和控制。而采购、餐饮、客房等直接参与成本管理的部门虽然设置了成本核算员，但是成本核算员只是事后记录成本，在成本发生过程中没有专人对成本的控制负责。财务部门虽然空有权限，但是鞭长莫及，即使制定了控制措施，也很难达到预定的目标。

（三）缺乏完善的成本控制体系

由于无锡锦江大酒店缺乏精细、合理的成本控制体系，导致成本控制粗放，在日常经营管理中制定的成本预算指标非常笼统，没有针对具体项目下达消耗定额，也没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、客房消耗定额及各部门的物料消耗定额，由此产生的后果就是成本控制无章可依，浪费现象普遍存在。

（四）员工成本控制意识薄弱

在人们的思维定式中，总是认为成本管理应该是财务部门的职责，普通员工与此无关。因此在酒店的日常经营管理中，虽然绝大多数员工的工作都会涉及到成本，但是由于员工的工资与酒店经营成本并无关联，所以他们感受不到市场压力，不会积极参与到成本控制中去。其成本意识淡薄，浪费现象严重，从而直接导致成本的提尚。

（五）设备陈旧老化，能源消耗大

无锡锦江大酒店从1998年开业至今，已经度过了17个年头，酒店的很多设备，比如燃气炉、蒸柜、红外炉等厨房设备和中央空调、锅炉、洗衣设备的使用年限已经超过了15年，由于设备陈旧，导致能源利用率低下，并且使用过程中经常发生故障，设备维修费用较高。

三、加强成本控制的对策

（一）提高全体员工的成本控制意识

要使全体员工意识到，每个入的工作都有可能会影响到整个酒店的运营成本，成本控制是一个全方位的体系，需要各个部门、各个层面员工的积极配合才能达到预期效果，动员全体员工积极参与到成本控制活动中去，在日常工作中杜绝浪费，从点滴做起，养成节水节电的习惯，把节能降耗落实到实处。领导层面更是需要提高重视并且全力支持，为了调动员工成本控制的积极性，还可以采取适当的激励措施，以奖为主，发现成本失控的现象，努力找到解决问题的方法，做到上下齐心，尽可能把成本控制到较低水平。

（二）明确成本控制的主体

科学、合理的成本控制体系的建立，首先是要明确成本控制的主体。在机构设置上，即使不设置专门的成本控制部门，也应该把成本控制工作明确落实到财务部门。为了保障成本控制制度和措施的有效执行，应该将采购部门这一跟成本控制关联性最密切的组织纳入财务部门进行管理。这样便于财务负责人协调各部门间的关系，对于日常管理工作进行统一调度，利于人力、财力、物力的分配，减少浪费；并且有利于财务负责人及时了解原材料价格波动情况，及时监控、降低采购成本，避免出现采购、仓库和财务部门责任不清的情况。

（三）建立建全完善的成本控制体系

在成本控制管理中，成本预算是做好成本控制的核心，科学、合理的成本预算方案可以对整个酒店的经营和成本控制起到重要的指导作用。制定预算方案时，要根据整体行业水平，结合一线员工的实际工作经验，针对成本核算的具体项目制定消耗定额标准，包栝采购成本预算、餐饮成本预算、客房消耗定额及各部门的物料消耗定额等，并且预算结果到人，以此来约束员工所有与成本控制相关的行为。

（四）规范材料采购流程，控制材料采购成本

原材料的采购成本，是成本控制中最关键，也是占比最大的一个部分。通过调查发现，锦江大酒店在材料采购环节存在着过度采购的现象，由此产生的的后果就是部分原材料储存周期过长，导致变质、浪费，这在无形中提高了材料成本。建议制订严格的采购管理制度，从制订原材料的采购计划入手，考虑每类不同原材料的特点，结合对现金流的占用情况，分别选择定期订货和定量订货确定采购数量；严格控制采购质量，强化采购申请和审核环节的监管作用，保证所购原材料的质量能够满足的日常服务标准。在采购流程制定中，明确各部门的责任，采购过程中要保证不相容职务的分离，例如采购申请应由使用部门根据实际使用情况提出，采购部门进行采购，采购人员不得同时兼任货物验收人员等。

（五）加强餐饮成本的控制

餐饮成本一般在酒店成本中所占比重最大，并且会对酒店的利润产生直接的影响。通过对无锡锦江大酒店的成本分析可知，酒店的餐饮成本过高。针对这一情况，酒店管理者应该制定良好的措施，可以不定时的对餐饮部门进行抽查，实行奖惩制，对于做的不好的需要及时改进。在保证产品质量的前提下，尽量减少餐饮原材料的浪费，控制餐饮成本。当然，这一切都要保证在提高客户满意度的情况下，对于酒店的多余原材料和边角料要做到合理利用，可以用于员工食堂等，减少不必要的原材料的浪费，争取达到利益最大化。

（六）加大对大型设备的日常控制力度

由于大型设备的改造、维修、更新会产生较大的支出，因此对设备的管理要构建“预防性维护”体系。平时做好设备的日常养护，延长设备的使用寿命，经常检查，避免由于设备出现故障而产生大笔维修费用，对于超出使用年限的设备，及时更新。在各种设备的日常维修过程中加大控制力度，例如要求维修人员在修理设备之前先提出申请，并在申请单中明确领料数量，经批准后据实领用，维修完成后再由使用部门签字确认，避免修理过程中可能出现的漏洞。

四、结论

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摘 要 所谓餐饮成本，即为销售和生产一个周期之内在采购、加工、销售和保管等诸多环节所消耗的间接成本和直接成本的总和。严格控制餐饮成本，一方面，能够提升餐饮企业的市场核心竞争力，在餐厅档次、餐饮质量与种类和地理区位优势都趋同的情况下，餐饮企业凭借成本控制能够吸引更多客户，实现顾客量上的较大优势，进而为企业创造更丰厚的利润；另一方面，餐饮企业的终极目标在于企业利润的最大化，而相关的管理层成本支出的严格控制能力能够直接地体现其经营管理水平。

关键词 餐饮成本 管理 餐饮企业

当前餐饮行业的竞争日趋残酷和激烈，其毛利和净利都普遍在降低。餐饮作为饭店最为主要的盈利部门，一般来说其盈利空间最大，而部分餐饮企业却有了不盈利甚至完全亏损的状况。经过深入地探讨分析可知：餐饮行业成本控制机制和管理制度的不健全，企业管理层成本控制的意识不足，进而导致不少餐饮原材料损毁和浪费的现象发生，严重制约了餐饮企业的可持续健康发展，所以饭店企业的管理者必须重视有效控制成本的问题。

一、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）存在成本控制的认识误区

当前餐饮企业对于成本控制的认识主要有以下2点误区：①是普遍认为餐饮成本越低越好。不少餐饮企业的管理层基于这种简单的经营理念的影响，往往通过降低菜肴的质量而达到一味追求成本支出的最小化的目的，极大地降低了餐饮消费者的消费体验度，从而严重制约了企业的可持续健康发展。②希望菜肴价格尽可能的高，认为设置越高菜肴的价格，越能够体现饭店的档次。其往往不理解饭店档次与饭店的服务质量和菜肴质量有最为直接和紧密的关联，而不是菜肴价格。餐饮企业应当合理的进行成本控制，保障餐饮的服务质量与产品质量，不要有上述的极短经营想法，只有这样才能够实现餐饮企业的良性健康发展。

（二）成本管理失去控制

当前不少饭店片面追求高利润，通过盲目的银行借贷和大量实施基础性建设扩大饭店的规模，使饭店债务负担过重，还会产生资源的浪费和闲置。当饭店淡季客源不多时，管理者往往希望借助控制成本来提升利润，最终发现根本难以降低的企业固定成本，进而会导致企业的资金周转困难，最终只有降低饭店服务质量和产品质量。

（三）工作人员素质不高

最近十年餐饮行业发展迅猛，餐饮行业在国内的发展时间并不长，进而导致相应地餐饮企业当中高级管理人员的培养机构也较少，也缺乏中高级服务人才的培养机构。因此，餐饮企业必需的中高级服务人员与管理人员经常发生断层的现象，饭店往往通过降低实际招聘人员的标准，最终导致饭店管理人员和服务人员素质普遍不够。于是，这些素质不高而专业水平不足的工作人员不会特别重视减少物料和材料的浪费，没有最根本的为企业控制成本和节约开支想法和行动。

（四）缺乏有效监管手段

饭店的餐饮部门的实际采购包括材料的质量、种类和价格繁多，其难以完全掌握具体的原材料的采购标准，特别是生猛海鲜价格更是变动非常大，进而导致鲜活食品的实际验收标准的巨大差距。餐饮企业所谓采购制度往往不能够有效执行，导致企业难以实施成本管理控制和成本最终居高不下。

二、加强餐饮企业成本管理的策略

（一）成本的控制一定要在各方各面严抓，控制的环节主要是原材料的采购，要有效控制成本，必须首先保证提供的材料价格合理有效，其此在成本必要情况下最少时，保证餐厅餐饮的质量与服务到位，从而保证客流量稳定或逐步上升。另外，计划的施行度也是非常重要的，比如，定时的市场价格考察，采购项目依淡季热季变化，使各环节的成本得到有效控制。

（二）虽然餐饮企业分布在各地市，原材料的采购价格项目，管理方法不尽相同，但作为企业的核心管理部门来说，要及时统筹兼顾各地市的原料价格，合理的时候采取异地购入，来满足成本的控制需求。另外，定期交流各地企业管理方法，经营管理到位的企业做交流，以帮助经营管理不善的企业更好的组织员工制定方案，走出阴影。

（三）对于采购项目的调查与管理等必要的调查研究最后写出详细方案的工作，企业必须严格落实到位，划定小组后，将任务细分到每个人，保证调查调研工作的有效进行，更利于成本的控制管理和前台营业的合理性。每月或每季度进行工作总结，实施有必要的奖惩制度，对大体的工作进行评价，继续详细分配人物到个人，确保每一步工作的精心到位，保证总体的项目控制管理。

（四）餐厅的营业与管理也必须要有专业的人员指导工作，所以，对于新招的成员和其他成员要进行定期的培训，艺术系新的环境和体系，做到适应新环境，保持经典方法。另外，培训不只是简单的前台服务人员的培训，更重要的是后台采购管理与厨师等人员培训，他们都必须有过硬的原材料采购鉴别能力，厨师要有必备的烹饪技巧以节省成本。前台与后台的完美结合，才能使企业得到发展。

（五）餐厅整体的控制，对于餐饮热季来说，大笔的采购原材料是必需的，但在此之前，必须做好市场调查，采购的多少必须适宜，防止采购过少导致材料不足，或者采购过多是原材料囤积过多。也必须考虑市场价格是不是会有波动，关注经济宏观走向。在成本控制的的同时，也必须保证材料与服务的质量，考虑社会环境的变动，与国家政策相适应，另外，防止虚报物价，欺骗诈骗，的出现也是非常必要。

由此可见，在餐饮企业经营过程中也会有大量的风险存在，所以，餐饮企业必须做好相应的应急预案，包括采购过程中的采购量的调查，现金的管理监督，采购单据的检验管理，制度的制定与事故的处理，定期的经验方法总结等等，另外，行业的竞争日益激烈，我们除了要加强菜品种类的多样化以外，要学会制定多样的计划以面对产生的多样挑战，挑战既是机遇，我们必须学会把握挑战，苦练内功，加强各个环节的严格控制，培养集体意识，从各方各面讨论好研究好方案，以达到预期的经营效果。

参考文献：