智慧城市盈利模式范文
时间：2023-12-29 17:52:32
导语：如何才能写好一篇智慧城市盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：智慧城市 供给侧改革 可持续发展 组织模式 盈利模式
中图分类号：C939 文献标识码：A
A Study on Polymerization Development Model of Smart City Based on Stakeholder’ s Win- Win Situation
Qi Congsheng， Wang Yihua（China Mobile Group Design Institute Co.， Ltd. Urumqi 830011 China）
Abstract：Through in- depth analysis of the development current situation and development model of smart city，and based on the endogenous demand of the intelligent city， this paper puts forward the aggregation development model of the intelligent city from the perspective of the win- win situation of the stakeholdersm， and promotes the sustainable development of the intelligent city.
Key words：Smart City Supply- side reform Sustainable development Organizational Model Profit model
一、智慧城市概述
（一）社会发展的诸多问题亟待解决，供给侧结构性改革需要智慧城市支持
2015年底，我国城市化率达到50%以上，已经成为全球城市化进程发展最快的国家，城市对社会经济发展推动作用日益明显。但快速的城市化进程也同时带来了现代城市发展的诸多问题：人口膨胀、环境污染、资源短缺、交通阻塞等已逐渐成为制约我国城市发展的主要问题，城市化进程面临严峻挑战。
同时供给侧结构性改革，也需要通过智慧城市建设提高供给质量，推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率，更好地满足广大人民群众的需要，促进经济社会持续健康发展，见图1。
（二）经济发展需要智慧城市激发内生动力
据世界银行测算：一个百万人口的智慧城市建设，当其达到实际应用程度的75%时，该城市的GDP在不变的条件下将能增加2倍左右。目前经济发展逐渐放缓，智慧城市可激发城市经济发展的内生动力，给经济发展带来新的增长点。
（三）技术发展的逐渐成熟给智慧城市发展奠定了基础
云计算、物联网、4G等新兴技术逐渐成熟，对城市信息化发展起到巨大的推动作用。
智慧城市是应对城市化挑战的突破口，面对诸多挑战，智慧城市成为一种城市发展的新方式，实现政府管理、经济发展、民众生活模式的转变。打造一个更安全、更高效、更便捷、更绿色、更智慧的城市十分必要。
二、智慧城市发展剖析
目前，全球超过600个城市正在进行智慧城市建设，其中美国、欧洲和亚洲是智慧城市建设较为积极的地区，我国“十三五”期间，智慧城市将进入全新的发展阶段：
即从量上的大规模进入质的大规模，建设范围也将扩展到生产生活的各个领域，数量应会呈现几何级数增长，成为城市建设的重点和热点。
但智慧城市发展存在的问题也不容忽视：第一，缺乏统筹性的全局性规划，重复建设现象多，使用效率低，资源浪费严重。第二，缺乏统一的标准化体系，各领域智慧应用之间难以融合发展，形成合力。第三，缺乏合适的组织运营模式，不具备可持续发展能力。
三、智慧城市聚合发展模式探讨
（一）电信运营商深度参与智慧城市的可行性分析
运营商的优势。运营商是智慧城市建设和运营的中坚力量，具有明显的优势：网络基础资源优势、客户规模优势，运营保障能力优势、人才团队优势、产业资源整合能力优势等。
运营商参与智慧城市建设的可行性。运营商参与智慧城市可以达到社会和经济效益的全面统一，包括实现多屏合一、拓展新兴市场、推进大数据运营、有效提升收入、提升客户关系、提升企业社会形象等，智慧城市是未来运营商的价值蓝海，运营商深度参与智慧城市的建设是实现可持续发展的必由之路，见图2。
（二）构建多方共赢的组织模式
智慧城市建设是一个复杂的系统工程，产业链由政府、运营商及其他角色构成，需构建政府统筹、电信运营商主导、互联网运营商参与、社会公众受益、多方共赢的智慧城市可持续发展模式，见图3。
（三）构建基于生命周期的多样化盈利模式
智慧城市核心是实现可持续发展，需探索规模化、多样化的智慧城市生命周期盈利模式，确保智慧城市的可持续发展，见图4。
导入期：从产品体验角度，仅设置必要的盈利点，保持具备基本的财务生存能力即可。
成长期：基于客户发展，对大众客户提供基础通信、增值和会员服务等，对商企客户提供广告、流量分发、优质资源分销等服务，实现收入快速增长。
成熟期：基于规模化客户，提供丰富服务，实现收入稳定可持续增长。
四、智慧城市未来发展展望
随着智慧城市的不断发展和完善，必将成为城市发展供给侧结构性改革的主力军，为广大民众提供更便捷、更高效、更智慧的生活体验，提升全社会的总体效率。
参考文献：
[1] 郭理桥.城市发展与智慧城市[J].现代城市研究，2014（10）：12- 15.
[2] 陆小敏，陈杰，袁伟.关于智慧城市顶层设计的思考[J].电子政务，2014（01）：15- 22.
篇2
移动互联网的商业模式不仅限于以下模式。各种商业模式还可以衍生、组合、分割-------借用《易经》说法，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦又可以化为八八六十四卦。本文只是对移动互联网产品的商业模式的粗略整理，希望对大家有所启发。
一、O2O，把线上的消费者带到现实的商店中去
Online to Offline (O2O)模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。
类型一：租车租房
1、盈利模式：收取佣金手续费。
2、应用：
Uber.:下载Uber应用程序，发出请求，根据你的位置所在，公司派出黑头车来接你，费用通过已经设定好的信用卡支付。
嘟嘟快捷租车：“邻居到邻居”的私家车汽车租赁服务。在2011年7月，由来自奇虎360团队成立。实行会员制，会员可以随时搜索附近的车辆，并通过手机完成鸣笛寻车、开锁等操作，按小时结算包油包保险，完全实现了自助式汽车租赁。
Airbnb：被时代周刊称为“住房中的EBay”，江湖传说目前估计市值高达10亿美元。是一个旅行房屋租赁社区，将普通人的空闲房屋陈列出来，帮助用户获得廉价而有特色的旅行住处。用户可通过网络或手机应用程序、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布167个国家近8000个城市。
类型二：个性化服装设计
1、盈利模式：用户低价享受高端定制;省去中间环节，获得销售收入。
2、应用：
J Hilburn：在全美各地聘请了多达1000人的时尚顾问，这些人会和客户约定时间拜访并帮助他们测量尺码，提供服装风格建议等;或者客户就可以自己在在网站上输入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服装。
类型三：产品直销
1、盈利模式：省去中间环节，获得更高销售收入。
2、应用：
上海多利农庄：采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上经纪人、各级、零售商等四五个环节，直达餐桌。引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从采摘到最后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。
快书包：只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，满足城市商圈客户对“快速”的需求。将城市整体物流配送的能力化整为零，在北上广三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后一小时内便可收货。主要是通过商品的差价挣钱。
类型四：团购
1、盈利模式：赚取企业的营销活动和商品等费用。
2、应用：这种模式比较常见，国外如Groupon，国内如最淘网、拉手网、800团购。eetetyetyn直接在终端下载应用程序即可开始使用。
类型五：线上促销游戏
1、盈利模式：节约企业营销费用，吸引更多消费者，完成促销目标。
2、应用：
优衣库促销排队游戏。你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。每5分钟后可以重复下去，直到中奖为止。最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中iPhone、iPad或者该品牌的服装大礼包
二、把内容分享给有需要的人
把你所拥有的，找到一个途径，把它分享给需要的人，收取一些费用。
类型一：免费提供音乐、书籍内容
1、盈利模式：广告
2、应用：
Spotify.com：是一款的免费音乐在线播放软件，得到了华纳音乐、索尼、百代等全球几大唱片公司的支持，提供800万首正版歌曲免费点播。不能下载，只能在线收听。用插播广告的形式(包括声音和图片)获取收入。
Quora问答网站：将SNS模式融入于问答。通过对问题、问题的答案或者回答问题的某些人的活动的订阅功能以及投票和关注功能。
类型二：交换电影、饮食、书籍的评论
1、盈利模式：赚取线上或线下佣金;广告收入
2、应用：
豆瓣：用户看到一本书后，就可以点击右侧的链接，或者将它们添加到购书单，到网上书城里进行购买，豆瓣收取佣金。
大众点评网：首创并领导了消费者点评模式，以餐饮为切入点，全面覆盖购物、休闲娱乐、生活服务、活动优惠等城市消费领域。大众点评网目前主要的盈利手段依然是商家的广告投放。其积分卡业务凭借其渠道平台的优势，向餐馆收取佣金，以积分形式返还给会员一部分后，剩下部分就是网站收入。
携程：提供旅游产品。向酒店、航空公司、保险公司都能收取费。
类型三：与商家合作基于社交的购物
1、盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告分成、商家地图标示和定向推荐收费等。
2、应用：
人人爱购：人人网推出的长期促销平台，消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为目前主要提品导购功能。首页提供B2C企业展示广告及各类单品促销信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。消费者在完成购物后可以交流购物体验，其它人可以在社区里进行反馈，目前合作商家包括京东商城、凡客、麦考林、淘宝商城、红孩子、银泰网、好乐买等。
移动分享团购：在移动分享购物平台上，只要你注册一次，就可以直达所有签约团购网站，选择你心仪的商品和商家，可以搜索比价，找到性价比最高的，还可以在地图上寻找最理想的，并将购物信息与自己的好友分享，让他也跟你一块省钱，增进感情，建立一个新的社交网络。
类型四：有偿出售高质量的文章、音乐等内容
1、盈利模式：阅读者向作者支付的小额付费
2、应用：
Flat t：将“flattred”捐款按钮部署在相关文章一侧，如果读者愿意，即可点击该按钮进行捐款。据说在万事达和其他金融机构纷纷冻结了维基解密的捐款渠道后，这家瑞典服务成为了维基解密的重要资金来源。
三、开发应用移动互联网工具软件
类型一：平台提供者
1、盈利模式：提供开发平台，与开发者分成收入或收取佣金、广告。增加搜索功能后，还能对应用开发商采用关键词购买和竞价排名。
2、应用：苹果的App Store、谷歌的Android、中移动的MM、北京易路联动技术公司开发的OpenFace手机富媒体平台等
类型二：优化操作系统
1、盈利模式：终端厂商付费直接定制优化的移动操作系统;为厂商提供整套解决方案，从中获取分成;在开放平台中，用户付费下载软件，直接受益以及与其他软件提供者进行分成。
2、应用：
点心OS:点心操作系统由北京风灵创景科技有限公司开发(创新工场投资孵化的第一家公司)，对开放操作系统的优化，给用户带来更好的体验。系统优化后，用户而言可以更流畅地使用手机并能获得更多更个性化的软件服务;厂商可以降低研发成本和产品上市的时间成本。同时，点心是想成为移动互联网内容和应用的通道，通过与应用内容提供商收入分成方式来盈利。
类型三：手机管理软件
1、盈利模式：广告、联合推广或内置SDK、内容合作分成
2、应用：
豌豆荚手机精灵：一款基于Android手机管理软件，具有备份恢复重要资料、通讯录资料管理、应用程序管理，音乐下载、视频下载与管理等功能。被人认为是与“91助手”功能类似。
类型四：免费的安全软件
1、盈利模式：免费地建立销售渠道，用免费的服务在移动互联网市场里占据有利位置，从而成为其他赚钱业务的推广商，最终获得收入;与杀毒软件以及其他软件公司合作营销，最终通过增值服务获得收入。
2、应用：
卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互联网的基础服务，安全厂商通过提供免费的基础服务得到用户，建立品牌和影响力。
类型五：移动搜索
1、盈利模式：搜索免费，主要通过向广告主收费，为广大中小企业或品牌企业进行各种形式的营销与推广
2、应用：
国外：谷歌
国内：百度、宜搜、易查
类型六：手机浏览器
1、盈利模式：在积累一定的用户和流量后，发展广告服务，向广告主后端收费;也可以和应用服务提供商分成。
2、应用：
UCWEB：用户下载安装其客户端软件后，就可以通过某网站去浏览其他WAP和WEB(HTTP)网站，收看视频，该网站还可提供网站导航、上传下载、搜索和个人视频等应用服务。
类型七：移动支付
1、盈利模式：移动支付是移动互联网的关键点之一，现阶段主要向接入商家收取手续费、交易费
2、应用：用户只要通过内置支付软件就可以实现一键付费交易。这一领域的市场将出现爆发式增长。如支付宝、易宝支付、快钱、中移动“手机钱包”
四、游戏应用
1、盈利模式：手机游戏目前大多借鉴PC游戏，有三种较为成熟的模式主导市场：下载收费;购买游戏点卡;虚拟物品销售，以及游戏衍生产品。
2、应用：
HumbleBundle.com游戏捆绑销售网站：这是一家游戏捆绑销售网站，由开发商将游戏捆绑在一起对外销售，出价则完全由用户自主决定，而且还会将一部分收入捐给慈善机构。
愤怒小鸟：据说每天世界各地手机用户在《愤怒的小鸟》上花去的时间，总计达两亿分钟。
水果忍者：全球最赚钱的手机游戏之一，取得了2500万余次的下载量成绩，开创了切片玩法(slice-em-up)先河。
切水果：三名浙江大学的研究生创立了卓亨信息技术有限公司，专门从事安卓系统的游戏开发，完全模仿是“水果忍者”而创立的。号称“全球排名第四”的游戏，为其带来了大量的效益。
五、手机物联网
一个重要的细分化市场，将手机特性与传统实业结合起来。
类型一：对用户提供全套物联网解决方案
1、盈利模式：向用户收费。
2、应用：
贝尔信：深圳贝尔信公司模仿IBM智慧地球，基于网络传输的视觉的智能行为分析技术和3DGIS的3D建模和虚拟组网技术，提出“中国版智慧地球”解决方案。贝尔信已和天津、株洲等近十个城市达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在今年初已经进入执行阶段。
类型二：全新的购物方式
1、盈利模式：争夺购物入口，赚取商家代售佣金、广告、加盟、分成费用。对个人用户可以签订合作协议，用户免费接受服务，运营商将用户数据分析后卖给商家，商家再根据用户的行为和喜好提供更精准营销推广。
2、应用：
篇3
在物业行业的转型与发展过程中，物业公司的业务模式逐渐发展为两种类型：一种是以彩生活、长城物业为代表的运营派，通过拓展社区增值服务、创新业务模式实现创收，主要侧重于社区服务运营；一种是以万科物业、龙湖物业、绿城物业为代表的服务派，在服务领域不断开拓创新，以精益求精的服务质量和绝佳的住户体验来提升自身的品牌，主要侧重于服务质量和服务效率。
那么，运营派和服务派都有哪些优势和不足呢？在转型和发展的道路上，对于服务和运营，物业公司究竟该如何权衡和选择呢？
一、运营派――侧重于社区服务运营
1.彩生活：社区服务运营+市场化扩张
彩生活首创了“彩生活服务体系”，将物业管理升级为物业服务运营，利用互联网、物联网、云计算等技术，推出了一个为业主提供增值服务的彩生活社区服务平台。这个平台一方面以社区服务为手段，提供增值服务；另一方面打造社区电商平台，构建住户、商家、彩生活的生态圈。
为了形成有规模和有粘性的平台，彩生活通过并购快速积聚客户端资源及数据，从而支撑平台的塑造。截至2015年12月31日，彩生活的覆盖范围已延伸至中国165个城市及1个海外国家新加坡，签订合约管理2001个住宅社区，合约管理建筑面积约为3.22亿平方米，实现了服务面积的快速扩张。
事实证明，并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响：自扩张开始的2011年起，彩生活净利润就开始扭亏为盈。2015年彩生活总营业收入达到8.27亿元，较上年增加112.6%。
不过，彩生活的增值服务仍在增加入口流量的阶段，并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活将重心放在社区服务运营上，可能对其基础服务质量产生较大的影响。
2.长城物业：对外开放社区O2O平台，形成规模化效应
长城物业作为一家完全市场化的物业服务集团，是业内最早提出物业云与社商云概念的，这正是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理基础上，打造了“一应云”智慧平台，一方面将传统的物业管理搬到了网上，实现社区服务O2O；另一方面以合作共享的方式组成跨行业的商业联盟，实现多赢。
2015年，长城物业传统的物业管理业务走进了全国58个城市，管理项目500个以上，管理面积超过1亿平方米，服务家庭400万户；新兴的社区O2O业务也取得了一份好成绩，一应云智慧平台运营至今，聚合了物业企业180余家，涉及物业项目达2900个，物业面积超5.2亿平方米，初步形成一应云社区生态圈的雏形。
尽管长城物业交出了一份漂亮的成绩单，但也必须看到长城物业作为一个传统的物业服务公司，在平台运营方面缺乏经验，探索成本较高；此外联盟企业层次和水平良莠不齐，标准化推进缓慢，盈利点暂未形成。
二、服务派――侧重于服务质量和服务效率
与运营派相比，服务派物业企业坚持以服务为主核心的经营理念，不仅提供优质的基础物业管理服务，更通过不断创新、延伸服务来为业主创造超额价值，以更好地获取业主满意度和忠诚度，从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来和社区O2O的兴起，服务派企业也开始利用互联网技术进行物业管理，均是在便民的基础上进行拓展，首要目标是提高业主满意度而非盈利。
1.万科物业：搭建“睿服务”平台体系
万科认为，无论叫物业管理服务，还是叫社区运营服务，其本质上都是基于不动产的集合产生了公共产业，需要有人做好物的打理，保障业主的人身和资产安全，这是物业服务企业追究的核心客户价值。因此，与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反，万科倡导“羊毛出在羊身上”，通过物业服务质量的提升，来实现物业服务费的提升。
为实现更好的物业服务，盘活劳动力，提升传统物业管理效率，万科搭建了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统，以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。同时，万科物业不再限制于仅服务万科社区，将向外输出“睿服务”模式，让睿联盟的每家企业都能通过睿服务享受万科物业的经验成果。
截至2015年底，万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米，睿服务管理面积2533万平方米，占比约12%。与此同时，万科物业的客户满意度始终保持在90%以上，具有超高的客户粘度和忠诚度。
然而也必须看到，尽管万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务，这样类似“分包”的模式，对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢；且万科物业的传统物业管理服务的盈利空间小，需要母公司支撑和补给。
2.龙湖物业：发展智慧社区提升服务品质
龙湖物业是典型的服务派，一直以来，龙湖通过超高的服务水准赢得了客户和市场。统计数据显示，2015年，龙湖物业满意度超过90%，年度收费率98%。
在传统物业服务的基础上，龙湖物业把互联网基因植入房地产延伸服务，为“龙民”打造更便捷的智慧物业服务和专属的品质生活体验。集中支付、小区设备设施智能化管理、物业智能化管理和小区业主交互智能化是龙湖为智慧社区生活定位的四大基础功能。
与运营派的彩生活相比，龙湖物业的发展模式为纵向服务升级，通过做好基础服务、提升用户粘性来带动横向发展。据数据显示，2015年龙湖物业多种经营收入占总收入比重达到27%，一方面是由于龙湖管理规模大、客户基数大；另一方面也说明了龙湖物业形成了较高的客户粘度和忠诚度，为其多种经营收入提供了基础。然而，尽管龙湖物业实现了物业管理收入之外的多种经营收入，但因其服务成本较高，仍需母公司补给；且未来大规模房地产开发越来越少的情况下，后续增长较为困难。
3.绿城物业：打造园区生活服务体系满足业主个性化需求
绿城服务认为，只有高于业主期望值的服务才能提高业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本，通过贴心细致服务将传统服务做到极致，为业主营造舒适的居住环境；另一方面积极利用互联网技术开展增值服务。绿城将基础物业服务、园区生活服务、公共服务及微商圈服务和邻里社交服务等资源统筹于一体，建设“网格化管理、信息化服务、智能化生活”的生态化智慧园区。
相比其他房企物业，绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多，而在O2O盈利方面相对要求低。在增值服务方面，绿城主要任务是整合资源，挑选渠道，让业主和商户实现对接并做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用，核心还是满足业主需求。与龙湖物业处境相同，因高品质的服务质量耗费成本较高，绿城物业仍需要母公司支撑；同样未来的规模增长较为困难。
三、运营派VS服务派：互联网时代下的利弊权衡
1.相同点和不同点比较
前文对5个典型案例进行了分析，在服务和运营之间的利弊权衡之前，有必要对服务派和运营派的相同点和不同点进行分析。
经前文所述，不难看出，运营派和服务派在发展过程中，均跟随“互联网+”的大潮，不同程度地涉足社区O2O，当然也存在诸多不同点，如表1所示。
2.盈利模式比较
对于物业企业来说，盈利模式是在生存和发展的过程中必须要考虑的问题。总结起来，运营派代表企业和服务派代表企业的盈利模式如图6所示。
3.优势与困境
不论是运营派还是服务派，都各自有其优势，也都不可避免地暴露出一些问题，总结起来如表2所示。
总体来说，运营派侧重于社区服务运营，盈利渠道较多，创收能力较强，且通过一系列市场化的手段实现规模的快速增长，具有大量的客户资源，为其开展社区服务运营提供了资源基础。然而，侧重社区运营和快速扩张的背后，易忽视其服务质量，用户的黏性和忠诚度不高，同时大量互联网企业、电商的涌入导致社区服务运营的竞争十分激烈.
服务派以服务质量为重心，具有较高的服务质量，也因此有较高的客户满意度和忠诚度，利于企业的口碑和品牌效应，增强企业的竞争力，但服务派多为房地产公司的附属物业公司，属于“内生式”增长，自我造血能力差，尤其是在不再大规模开发房地产项目的未来，服务派物业企业的后续发展较为困难。
五、未来物业企业发展之道：应结合自身优势选择发展路径
对于物业企业应该做服务还是做运营，这个话题本身饱受争议。一方面，有的物业公司认为越来越多的物业企业，会因为生存而从传统服务转向社区运营。物业公司如果长期处于为了维护品质而依靠开发商补贴资金，不能自我造血，缺乏具有时展需求和人文思想的商业模式，失去良好增长势头，它的路只会越走越窄，甚至最后走投无路。而另一方面，有的企业认为，物业服务要回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡，社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言，线下的服务才是最重要的，只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。
无论是运营派还是服务派，都各有其特点和优劣势，到底哪一种模式最好很难判定。实际上，运营和服务并不矛盾，存在很多交叉点，只是在侧重点上有所不同。事实上，对于服务还是运营，更重要的是把握好二者的平衡。
篇4
作为与中国企业紧密联系的报纸，商报必须了解目前中国企业所处的阶段。
后推销时代的疑问
中国企业进入了后推销时代。这一代的显著特征为企业开始从注重于自身能力的提高，自我补缺差的管理，进入到系统化管理的阶段。系统化管理的显著特征表现在企业必须全面整合内外部资源，从而建立核心竞争力。这个阶段的企业在很大程度上要借助社会资源，比如报纸这种有效的渠道来发展。中国企业大多不太善于使用媒体，所以媒体本身就多了一项责任：让更多的企业了解媒体的作用方式。纵观得比较成功的报纸，都能够在这方面起到非常强的引导作用。在中国企业的后推销时代，企业需要媒体更多元化的服务，更多是在启蒙时的教育。
如何合理运用媒体资源，是企业营销能力的全面体现。企业们在运用媒体时方式非常简单，多半是利用媒体的广告宣传方面的作用，意在用广告拉动市场，起到强势宣传作用，如房地产、保健品、药类广告等，从以前的竞争标王，到保健品行业盲目的广告轰炸，房地产的夸大速求，无不暴露了营销手段的单一，营销行为的不成熟。这种广告营销是比较粗泛的。但却变成纸媒收入的主要来源。这说明，纸媒和企业之间的互动还处于初级阶段。这种简单的合作根本不能持续发展，目前，这类广告趋于下滑，广告中隐藏的问题在国家整合中暴露无遗。所以媒体面对的问题就是，引导让不善于运用媒体资源的企业，更成熟的面对这类问题。
前推销式的遗风
眼下的媒体本身采用的还是前推销模式，市场化运作比较落后。这可能与该行业一直承担着国家、党的宣传喉舌作用，舆论导向和舆论控制比较严格有关，这使媒体在营销方面落后于市场。不管媒体在怎样的市场环境下，都有其特殊的功能：它既要强化宣传功能，又要加快市场化。
目前媒体本身的市场化相当不成熟。媒体是什么，我们现在面临的纸媒又是什么？ 这是一个媒体要自问的问题。当今的社会是娱乐性的，是Show的时代，视觉化媒体、娱乐化媒体越来越成为社会的强势，快餐式的文化消费成为时下文化的表现形式。电视媒体、视觉媒体、网络媒体都对纸媒形成很大的冲击力。这时的纸媒体如何找到自己的出路？目前纸媒体存在的问题是没有走上完全市场化的轨道，没有把媒体作为市场的企业运作的反映。而我们往往把很多的问题归结为是因为纸媒要承担政治任务，因此不能做到市场化。
但是，政治任务并不是媒体企业化的障碍，任何企业的发展都需要与政治保持一致性，反过来想，这或许正是纸媒体的优势之所在。
纸媒应该对本身进行定位思考与地位比较。纸媒体有着其他媒体无法替代的优势：可以让读者自己掌握阅读速度，帮助读者思考型吸收；可以进行深度报道，对于不易表达的技术性方面有着独特的优势；作为传统类型媒体，在阅读自由化方面可以覆盖住一些其它的媒体；没有电视网络等媒体受时间空间限制的缺点，可以随时随地阅读。这是纸媒体本身的优势，认清自身优势后，要研究的就是纸媒宣传方面的独特优势，从而进一步发挥。
纸媒面对着两个市场，一个是读者市场，另一个是广告市场。读者市场是出口，广告客户是进口。报纸媒体是个嫁接资源的平台，能够有效地实现整体沟通。报纸媒体本身要盈利，目前看来是很困难的，如果要达到更多的盈利，只有通过资源的嫁接这条路。纸媒现在面临很多困难。最主要的问题就是定位模糊。南看成都北看大连，就这一南一北两个城市我们就可以看到很多报纸定位雷同，无外乎是定位成城市都市报。就拿各城市的商报来说，根本没有在“商”字上做文章，更没有在企业化上深化，还是拘泥于传统计划经济的模式。总结一下当前的媒体，可归纳为七个“卖”。一是卖公信力。把报纸在读者中的公信拿来交换。二是卖活动。很多媒体策划一个活动，搞得很热闹。三是卖影响力。利用媒体的读者群的影响，炒作一些事情，从而提高报纸的阅读量。四是卖对象。我有什么样的客户资源，什么样的信息，卖给需求者，在中间起到拉郎配的动作。五是卖热闹。很多媒体凑热闹，参加政府组织的服装节等一些大的活动。热闹的场面有了，但热闹过后没有跟踪力，为达到真正的效果。六是卖观念或者说卖一点智慧。有些媒体帮助企业广告策划，实际上是卖了些脑力劳动，但能卖多深，实际是个很重要的学问。也有人谈帮助企业建立文化，这实际是个误区。媒体是没有办法介入企业文化的，有些记者、文笔比较好的人，为企业发表些文章，实际只是帮企业卖形象，企业的文化本身是企业自己塑造的。最后是卖信息。有些专业的报纸利用目前社会上还存在的一些信息的不对称，仍在卖些独家信息，这称为寄生经济。媒体就是媒体，实际上能做的就是嫁接资源。像我们说的连锁经营，如果我们媒体深入做的话就进入了另外的产业。媒体去做连锁的技术研究，整合专家资源，但媒体到底能整合出怎样更好的专家呢？因此七个“卖”仍停留在没有整合的阶段。
媒体赢在“第八卖”
怎么卖，卖什么？如果一个媒体想成功，那么它一定要学会第八卖：卖媒体、读者的认同度，卖媒体的内容，卖与市场共赢的能力。
怎么卖？这一点tom.com模式值得借鉴，TOM现在在全国大力收购路牌广告，我相信收购的背后还会有动作。一旦TOM控制了路牌广告这类稀缺资源，当它在全国拥有了几万甚至十几万的路牌广告，它拥有强大的市场传播力， 这时它可以反向回去与企业谈合作。这是卖智慧、卖策划，才是更大的智慧与策划。
那么当前纸媒存在的这些问题该如何解决？我认为可以从以下方面加以着手。产品力、执行力、和盈利模式三者不能混淆。作为媒体来说，仍然是个产品，产品不能迎合低级趣味，不能用来交换，媒体的内容要保持独立性。我是非常主张，拉广告的人员和媒体的编辑和内容分开，否则内容无公信力，更不应该拿产品力来交换盈利模式。产品是什么，产品力是什么，这就是定位。我们定位于哪类客户群，定位后所衍生的内容是什么，这些都是值得深思的问题。现在很多报纸看一张等于看了各类的报纸。媒体关键要有产品力，现在的商报与晚报没有显著的区别。媒体没有好的内容、没有产品力，就无法办好报纸，更谈不上盈利。着重解决媒体的产品力，就要有执行力。企业媒体办报的总编、编委、编辑、记者，都要围绕媒体的主线展开，都必须懂得如何办好商业类的报纸，清楚知道我们的客户是什么，我们应该怎样看待我们的客户。我们现在有很多编辑、记者的水平仅限于文字上面的成熟，但是对于企业运作来说，还非常懵懂，很多的记者不懂企业，也听不懂企业的专业术语，但却在写大量的企业报道。造成这种不懂还要写的情况有记者本身的责任也有报社的责任，记者缺乏学习能力，报社缺少培训，在用人方面也没有花更大的精力。这就导致记者们报导的内容是浅薄，甚至媚俗。商业类的报纸在报道商业活动时竟然不知道商业的内容。有很多企业家怕记者的采访，因为他们会曲解谈话的内容，甚至引导到他们个人喜欢的内容，却不考虑读者的喜好。所以要办好媒体，内部的编辑、记者的水平到了非提高不可的地步，当我们怀疑抱怨外部体制的时候，不要忘记很多结果的造成都是因为自己内部因素。
篇5
智能电视：合纵连横的好戏正在上演
2013年，乐视网跨界推出“乐TV”成为智能电视与网络电视融合的标志。
2013年除了乐视、小米等小互联网企业以外，百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网巨头也都相继进入该领域。吸引巨头加入的重要因素是智能电视所具备的入口价值，在电脑、智能手机、平板电脑之后，电视机成为互联网企业抢用户、抢流量的第四块屏幕，电视正逐渐演变成家庭多媒体信息获取中心。
目前，目前智能电视的盈利模式有三种：一是以乐视为代表的垂直一体化模式，完全靠自己的力量打通电视终端和软件内容提供的链条。硬件不赚钱，赚钱主要靠内容收入和广告收入。从而实现智能电视从卖硬件到卖服务的转变。
二是传统彩电的销售硬件盈利模式，盈利以硬件为主，同时兼顾内容。该模式的主要特点是传统制造厂商与内容商合作，在硬件上低价让利的部分从内容商的利润分成中得到弥补。互联网企业有内容，电视厂商有硬件和渠道，可进行优势互补，有利于缩短打开市场的时间。TCL与爱奇艺、创维与阿里的合作都是采用上述模式。
三是兆驰、华数传媒、阿里巴巴和海尔的合作模式，通过包括但不限于“预存服务费送智能云电视”等具体的方式实施合作。多方合作将致力打造出“云端+传输+终端”的运营生态圈。
三网融合将使得当前基于各自的网络和终端屏幕的散乱的平台格局逐渐走向融合，并最终形成一个“单一的无缝生态系统”，并创造出从“看电视”到“玩电视”的新商业模式。
基于电视屏的内容消费空间巨大，电视互联网是一座有待挖掘的金矿。更多的参与者加入这个行业，将使得这场客厅争夺战火药味更浓。
智能家居：新的入口之争又告开始
2014年伊始， CES国际消费电子展上国内外的家电巨头纷纷推出紧贴智能家居的产品使得市场对智能家居有了新的认识，而谷歌32亿美元的现金收购智能家居设备生产商Nest Labs更是将智能家居引向。
智能家居关键是将家用电器网络化。但这仅仅是第一步。接下来，通过各类智能化的家居产品，与网络化的云服务平台和相应的大数据商业模式开发，再引入协同一体化的解决方案，最终在互联网时代，让每个用户身边所能用到的东西能连接起来，从而创造新的生态系统和盈利模式。
智能家居的价值并不局限在给用户一个远程控制的便利（虽然这是一个抓住用户的起点），其真正的价值在于通过各种家居类智能终端收集日常起居的各种生活数据，并根据上述数据衍生开发出各种应用。因此，各类基于大数据分析的应用才是真正有价值的，明白这点，也就不难理解谷歌收购的真实用意其实是在争夺智能家居入口和平台，互联网巨头的智能家居战略开始落地了。
从目前国内提供智能家居产品和服务的企业主体来看，国内智能家居厂商主要有四个来源：
第一类：传统的可视对讲厂商。该类厂家可以在其原有产品的基础上增加控制功能和其他一些功能，来实现家庭自动化，并利用原对讲、防盗产品市场来推广产品。代表厂家：安居宝。
第二类：传统的家电企业、IT 企业厂商。该类厂家结合其在家电控制领域、IT 领域的优势开发出智能家居的产品，能更好地和家电结合在一起。代表厂家：海尔、长虹。
第三类：智能控制类厂商。该类厂家的优势在于产品定制化水平高，多样性和可扩展性强。代表厂家：东软载波、英唐智控、和晶科技、和而泰等。
第四类：极具野心的互联网新贵。互联网玩家瞄准智能家居行业往往是看中了掌控家居中心控制器的机会，通过推出家用智能网关产品，从而实现其通过互联网通信渠道占领家居控制制高点的目的。代表厂商：谷歌、小米、新浪等。
智能穿戴：必然到来的革命与挑战
消费电子主要沿着智能性和便携性两个维度发展，在过去几年中，市场关注的焦点在于智能性维度，即设备从功能型向智能型的演变，但是随着苹果、三星和苹果等消费电子巨头陆续推出各自的可穿戴智能电子设备产品，消费电子产品从可携带型向可穿戴型的演变逐渐开始了。2013年对于“可穿戴设备”而言是蓬勃发展的一年，各种富有创意的可穿戴设备应接不暇，这也让我们看到了这个新市场的巨大潜力。
从理论上讲，智能穿戴产品并没有什么普通智能手机做不到的功能，但穿戴计算设备把智能手机的威力带出衣服口袋，解放双手成为可穿戴设备最直接触发点和撩动人的口号。可穿戴设备取代了用户与智能手机之间的许多交互操作。其次，成本低廉的传感器和芯片，让行业内小公司以及行业外公司都有机会设计生产复杂的可穿戴硬件设备。因而，不久的将来，智能穿戴设备将会是品种繁多，百花齐放的局面。
篇6
那么，转向哪里？怎么转？转到什么程度可以告一段落？企业内部如何调整？新旧理念如何顺利交替？外部市场和品牌建设如何及时跟进等等诸多问题才真正是考验一个企业决策层对企业自身与外部市场环境、趋势变化的观察和实际的驾驭能力。云计算、物联网等行业大势对商业模式、用户需求的彻底改变正迫使更多企业不得不面对转型。用友、神州数码、太极股份这三家在不同行业领域的转型典范或能给予我们借鉴和思考。
用友股份
用友股份的转型与中国企业的转型密不可分。中国企业的综合竞争力提升其转型升级的需求正向“深度转型”迁移，即企业经营和发展模式正在从以生产为核心的“产品经营”，向以产业链掌控为核心的“客户经营”转变。
为此，用友正在加速实践自身的“深度转型”。前不久的换标，更昭示着用友转型的决心—从企业管理软件服务商向云服务商全面转型。
按照其整体部署，用友股份将它的转型升级分为3个阶段，分别是转型升级1.0、2.0和3.0。用友软件股份有限公司执行总裁李友表示，公司希望用3年时间，逐步完成转型升级的4大目标：高客户价值、高持续盈利能力、高员工满意度、高产业链伙伴满意度。
如今，用友已在2011年完成转型升级1.0，一方面针对目标客户群，对产品体系进行了重新梳理；另一方面落实了地市级分公司的转型，从产品经营转向客户经营。
作为国内软件业率先向客户经营模式转变的公司，李友认为，用友的转变在于，他们看到，产品经营模式下卖产品是经营活动的核心。在这种模式下，更多是一个个销售在单打独斗，企业关注的重点是产品销售收入和产品市场占有率；而客户经营模式的思路是，企业关注更多的是每个客户的持续产出和满意度，而非特定产品的持续产出和满意度。
2011年，用友股份对其客户群体进行了重新划分，将所有大中型企业客户划分为大型企业客户群、中型企业客户群和分销客户群3大类。并根据每个客户群特性，对其业务模式、盈利模式及资源部署模式进行了重新调整。比如，针对大型企业客户群采取的是“咨询+行业化解决方案+咨询式的实施+持续的优化改进服务”；中型企业客户群采取的是基于产品标准化的解决方案，达到快速实施、快速见效、快速为客户带来价值的目标；而分销客户群则是中小客户群，以分销模式推进。
同时，用友股份又将三大客户群体划分为战略客户（A1）、行业客户（A2）、区域成长性客户（B1）、区域中小型客户（B2）四大类。相应地市级分公司只做A1、A2类客户的经营，B1、B2则交给产业链上的合作伙伴经营。这样的转变让之前直销、分销混杂的销售模式更加清晰，也有利于集中地市级分公司的核心力量对客户进行深度经营。
如李友所言，用友这次从产品经营型向客户经营型的转变，实际囊括了全部软件企业的3种形态：产品公司到解决方案公司，再到服务型公司的跨越。最好的样板便是苹果。
也只有实现这样的转型，才能将用友逆势扩张的能量真正释放。为客户提供持续的产品和服务，同时也是在为用友提供长期的可持续的竞争力。
此外，在转型升级2.0阶段，用友将在转型、创新、人才、管理四个维度同时发力，并附以创新事业部，对云计算、电子商务、商业分析和移动应用四大趋势展开部署。
今年初，用友还启动了人才供应链专项计划，并成立人才供应链专项工作小组，围绕转型升级目标，通过有效机制建立人才供应链。工作小组将对现有人员和目标人员结构进行分析对比，对从客户经理到售前顾问，从项目经理到实施顾问等各个序列的人才进行梳理，对每个岗位都制定了人均单产、效率和人均成本等关键指标。在数量、质量和关键指标上深入分析，找出现存差距，通过内部培养、外部引进等方式做出弥补。
神州数码
比之用友立足自身软件产业的转变，神州数码的转型来得更为跳跃。从传统IT综合服务商向智慧城市专家转变，这个跨越在外界眼中多少有些出人意料。
神州数码要坦然很多。在他们看来，当前的经济环境下，企业的转型和国家、社会的整体转型息息相关。中国社会发展到今天，仅靠低成本竞争已远远不够。企业要想发展必须要有创新能力，必须要有更高的附加价值，才有可能得到更好的发展。
事实上，神州数码围绕“数字化中国”的探索时间久矣。在成功地从“IT分销商”转向“IT综合服务商”之后，神州数码的业务逐渐从基础走向了主流。眼前的二次转型，神码无疑是想在未来的5～10年间，透过“智慧城市专家”使企业业务从主流真正进入前沿领域。在神码看来，也只有经历这样的跨越、探索与创新，才能走得更加长远。
为何选择“智慧城市”，神码认为：首先是要用虚拟手段去解决城市化进程中的一系列问题；二帮助城市管理者提供融合便捷的公共服务；三解决区域城市经济的可持续发展；四在智慧城市建设领域拥有领先优势。
目前，神州数码不仅拥有完整的智慧城市顶层设计，而且拥有广泛的覆盖。其“智慧城市”布局已在全国67个城市展开。其市民卡项目在扬州、无锡等地取得成功，“智能卡云服务平台研发与示范项目”在佛山市禅城区顺利推进。这些进展为神州数码在智慧城市建设领域的全方位布局奠定了坚实的基础。另外，神州数码已与深圳、南京等12座城市签订智慧城市战略合作协议。
如此迅速的扩张，“智慧城市”战略必会遭遇系列新挑战，首当其冲的就是人才问题。不同于外企高薪吸才做法，神州数码主要通过“英才计划”吸引应届毕业生，自行培养。从目前公司人员结构组成可见，16000多人近1/3是技术型人才，接下来需进一步提升这些人员质量，如既懂传统应用，又懂互联网技术。
其次，面临多个智能系统间的融合问题。对城市管理者而言，这是智慧城市建设过程中必须面对的现实问题。不仅需要从顶层设计对城市管理进行整体规划，还需要神州数码这样的IT整合服务商提供强大支持。
此外，确保整个集团包括实施人员都能很好地理解智慧城市理念也是非常重要的问题。为此，先要聚焦，领导层先要高度重视、深刻理解，并统一价值观。在神码内部正在不断宣贯和强调，以加深员工对公司战略的理解和把握。另外，除每年的誓师大会外，神码还举办干部大会，与全体干部深入探讨整个公司未来发展的目标和方向。同时，会结合自身业务落地，让员工在实践中加深对智慧城市理念和项目实施的理解。
太极股份
要说用友和神码的转型有多“张扬”，那么太极股份的转型就显得过于低调了。在太极计算机股份有限公司战略发展部总经理孙国锋看来，太极的转型也是顺势而为。
自上世纪80年代组建，太极计算机公司（以下简称“太极股份”）伴随着国家电子信息产业的发展，不断在适时调整自身战略，推进业务的转型升级。
孙国锋认为，当前，太极的业务转型升级是对原有战略的继承和发展。2000年，太极锁定发展一体化IT服务能力的目标，誓言要在政府、金融、能源、制造等重要行业做出太极品牌，以民族产业推动国家信息化发展。10年过去，太极成功从“系统集成商”的角色逐步转型为综合IT服务提供商，并实现了体制机制的重大突破，完成由全民所有制企业向规范化股份制治理结构的转变，并成功在深交所上市。
2012年，是太极股份制改造的10年，也是太极股份第一个十年战略的收官之年。现今，太极即将进入又一个新的战略发展期。为此，太极迎来了又一次的战略转型升级。
而这一次的战略转型升级，太极将如何发展，定位在哪里都考验着太极的管理层。“进入百亿级企业”成为太极的首要目标。孙国锋指出，基于这一战略目标，太极首先仍将立足于国计民生方面的重要行业信息化，成为国家推动“两化融合”和完善社会治理的生力军；其次要在国家城市化战略中扮演积极角色，成为推进“智慧城市”的民族骨干力量。
篇7
曾被人誉为“中国物联网元年”的2010年，已如白驹过隙。在物联网这个领域里，每天都诞生着传奇。世博会上，诸如RFID门票、RFID食品跟踪，手机支付系统、安全监控等物联网相关技术和产品，均已得到了淋漓尽致的应用和展示。
2011年，世界各国对于具有巨大潜力并亟待开发的物联网产业发展都极为重视，物联网成为了占领全球竞争制高点和优化经济结构的重要手段。“十二五”开局，物联网产业无疑将成为新年里最“给力”的新兴产业。
产业规模增长迅速
物联网是一个新兴领域，在自身发展的同时也带动了其他产业的发展，诸如微电子技术、传感元器件、自动控制、机器智能等，随之带来的市场利润无可限量。目前，我国约有1亿台个人电脑，而物联网终端需求量远大于此，诸如10亿数量级的信息设备、30亿数量级的智能电子设备、5000亿数量级的微处理器和万亿数量级以上的传感器需求，其市场空间远大于互联网。随着物联网市场商业盈利模式渐渐清晰，分析机构预计2011年物联网总体产业规模将突破3000亿元。
年前，我国首个《中国物联网行业景气及企业家信心指数调查报告》，该报告指出，2010年第四季度中国物联网行业景气与企业家信心指数为169.9，充分表明行业宏观经济运行和企业经营状况良好。该报告也为企业提出发展建议，即关注国家政策，抓住产业机遇；做好投资规划；提升研发力度，加快产业链整合；积极探索商业模式，加快民用产品开发。
自2009年以来，我国各地政府纷纷提出了物联网发展的规划，上海、无锡、杭州等城市已率先启动。2010年4月，上海嘉定、浦东新区谋划建设两大物联网产业化基地；5月，总规模为50亿元的国内首个物联网产业基金――“中国物联网产业投资基金”成立。该基金将通过产业资本、金融资本与政府政策支持相结合，对物联网产业的非上市企业进行直接股权投资，并对技术领先型企业进行并购重组，积极推动自主创新。
与此遥相呼应的是政府对于物联网人才培养的“给力”。2010年8月，教育部公布了通过审批的140个高等学校战略性新兴产业相关本科新专业，在新增本科专业名单中，“物联网”成为最大热门。国内开设的物联网专业，包含传感器原理、无线通信原理、无线传感器网络、近距无线传输技术等教学课程。
聚焦公共服务领域
日前，在政府高度重视下，各类研发机构和物联网企业已加大物联网技术的研发投入，促进研发成果的转化。同时，物联网所涉及的关键技术，比如射频技术、分布式计算、传感器，实时数据交换等，均在相关领域得到广泛应用。物联网的新颖之处在于，利用这些技术的交叉与融合，建立一个“物物”相连的网络，从而完成远程实时数据交换与控制，方便人们的生产和生活。随着物联网各类解决方案的完善，物联网技术将会进一步聚焦公共服务领域，包括社会保障、医疗，卫生、教育，以及人口和土地资源、城市交通和综合管理、公共安全、生态环境等。
从世界范围来看，物联网产业尚处于起步阶段。因此，未来三到五年将是物联网产业基础环节支持商迅速发展的阶段。2011年，我国物联网产业中将涌现一批致力于通信网络技术和智能芯片技术的企业，并有望成为整个产业的领头羊。专家指出，未来物联网发展将以城市应用为突破口。2011年，随着各地智慧城市规划出台和部分发达城市的示范作用，智能交通、智能电网等公共服务领域的需求将呈井喷状态。
标准将相继出台
不可否认，虽然物联网在我国取得了长足的发展，但其依然缺乏成熟的商业模式：物联网的应用推广还处于探索阶段，清晰的规划和大规模的产业化应用依然缺位。因此，未来发展的关键是寻找规模化应用的突破口。目前，我国很多城市陆续制定了建设智慧城市的规划，城市应用将是未来物联网产业发展的突破口。2011年，上海、宁波、无锡将在信息基础设施建设、智慧城市公共服务和管理体系建设、新兴智慧产业等方面取得突破。其中，信息基础设施方面主要是感知网络和无线城市建设；新兴智慧产业主要是物联网基础产业、智能电网、智慧家居、智慧农业以及由此催生的各类现代服务业。
自物联网概念出现以来，产业标准缺失―直是制约产业发展的最大瓶颈，尤其是隐私和安全成了首要问题。日前，我国已成立了专门的物联网标准化工作组，今年有望成为物联网标准制定最有成效的一年。
TIPS 物联网
篇8
王晓林在服装领域服务的品类有男装、皮装、牛仔、运动以及室内运动，他们在市场上的占有率有大有小，也正因此，让王晓林对服装市场上各品类的活跃程度了如指掌。
“针织类的产品，市场空间会越来越大。”对于这种说法，他有着自己的一套支撑理论。
“当满山遍野插满了红旗，你只需要插上不同颜色的旗子。比如现在要做就做童装、泳装以及居家服，而不是男装、女装以及运动装。”王晓林笑着说，对于擅长研究市场与发现新市场的人来说，刚刚兴起的品类空间反而更大，这需要具备一个发现的眼光。
眼光决定“车”型
“对于从事针织行业的企业家来说，下一步发展需要专注产品性能和市场需求。”王晓林说道。
他以曾服务过的浩沙为例分析道，浩沙将泳衣、健身瑜伽服这样的室内运动服饰细分“蓝海”市场，剑走偏锋，大获成功。截至2013年，浩沙国际的零售终端店铺接近1400多家，覆盖全国29个省份及直辖市。泳衣虽然是整个服装产业当中很细小的一个部分，但其市场容量却被挖掘得如此之大。
王晓林说：“一个合格的实战营销专家，需要两个方面的能力，即硬件与软件。硬件是专业、经验，软件即心态和智慧。一个合格的操盘手就是把企业的运营目标达成，而不只是达成销售目标。”王晓林进一步解释说，销售目标是指年度销售回款和市场建设指标，而运营目标就是企业远景规划和目前经营状况相结合的多项指标。
当一个合适的操盘手已万事具备时，下一步就是选择合适的时机，适时“超车”。
选好超“车”时机
超车谁都会，但最关键的就是学会瞄准契机，一步到位。 “弯道超车”相比其他道路超车，效果更好。当然，企业的“弯道超车”必须是同时具备市场、对手、自身三个因素，在对存在问题进行量化分析后，建立一个立体营销的整合行为或者营销方案，才能称为“弯道营销”，而不是简单的“弯道超车”。“弯道超车”只是手段，而手段背后要有实体做后盾。
王晓林曾成功运用“弯道超车”理论和实际操作，对于某品牌在行业中进行了超越。
当时市场情况并不好，品牌在当地经营3年亏损超过2000多万元，市场萎缩了1/3。当他接手之后，用了3个月时间进行了解和摸底，针对现实情况，他从四个方面进行了改革：
首先从定位和影响力上，做区域型的强势品牌，进行战略运营的弯道超车。
其次从单品的性价比上超越对手，做销售冠军，商品区间销售的弯道超车。
再次，实施创新的联营政策，使店铺数量增加，超越对手，渠道企划实现弯道超车。
最后执行扁平化管理，使在销售量和利润增加，但费用降低，超越对手。
实施半年后，该品牌同期环比销售总量增 35%，费用率控制下降13%，开店率增加23%。
赛“车”不止一个终点
“在细小的针织产业当中，像针织内衣、家居服、文胸类等品牌，不同的品类有着不同的终端渠道模式。”每个品类都会有各自的渠道模式，针织品未来的市场新渠道有两种路径。
第一是“集成大店”模式。国际以这种模式成功的案例如优衣库、H&M等，都是以“集成大店”争取市场份额。模式：顾客购买需求在于强大的商品阵容，形成了叠加消费和附加消费。集成大店在针织行业上来讲，也有称为“一站式购物”“生活馆”“内衣家具馆”等。就是把多品牌、多品类的产品，集中在一个固化的商业区域里面销售，达到提升销量、降低费用、增加利润的商业行为。国内来讲，目前各省都有自己的区域品牌，比如恋伊一站式购物中心、伟伟内衣家居馆等，但统领全国的品牌，目前市场上还没有。
第二是相对于产品更细小的品牌，比如说袜子、文胸等产品，渠道模式是“精品小店”。精品小店模式：通过一街两店或一街多店，统一形象店铺，密集销售。从渠道模式盈利结构和市场运营操作来说，产品的品质做到专业和优质，统一装修风格和强化着装和服务标准，把消费者从杂货店和批发拿货店里的顾客分层出来，形成自己的盈利模式和经营模式，来面临洗牌和市场调整。
对于未来针织产品的市场前景，王晓林表现得很乐观。
未来的“集成大店”市场前景广阔，延伸的空间很多；新生的城市生活中心、购物配套设施，延伸了消费空间。特别是国内一线城市的区域中心建设，以及国内二三线市场消费水平的提高，为企业发展的机遇和空间有很大的预留空间。对于选择渠道模式为集成大店的企业来说，加强商品采买和企划、品牌文化的传播和品牌形象的树立，对于未来企业发展远景宏伟。
篇9
成立于1997年、2007年11月5日在深交所上市的怡亚通，是中国第一家上市的供应链服务企业，目前拥有500余家分支机构，服务网络遍布中国380个主要城市及东南亚、美国、澳洲等10多个国家和地区，业务领域覆盖IT、通讯、医疗器械、快速消费品、汽车、化工、家电、服装、安防、传媒等行业，正在为思科、IBM、苹果、GE、飞利浦、英特尔等全球100余家世界500强及近2000多家国内外知名企业提供专业供应链服务，其“深度380平台”已成为中国最大的流通分销服务平台。
传统零售商普遍存在规模小，经营商品种类受限，货源采购缺乏议价能力；经营方式落后，服务功能不完善；缺乏自有品牌，盈利模式单一，整体盈利能力差等问题。在电商冲击下，消费者对商品品质、种类需求日益增高，这加重了传统零售商的经营压力，使其时刻面临倒闭的风险；另一方面，电商因日益凸显的高成本（流量成本+物流成本）和假货问题受到质疑，优势渐渐消失。
一些电商开始布局线下，传统零售商也开始自建电商平台。而对于中小传统零售商而言，自建成本高昂，线上经营经验不足，往往事倍功半。怡亚通打造的“星链O2O新生态”――供应链+互联网，给中小传统零售商升级转型带来机遇。
全面搭建生态平台
11月24日，深圳，来自欧莱雅、雅培、博世等世界顶级企业高管、合伙人以及专家学者、金融机构、投资人等1500多人，一起见证了怡亚通的星链云商、星链云店、星链生活、星链钱包、O2O终端营销平台等商业新生态产品亮相。
怡亚通这些产品的推出以“整合+连接”营造坚强的O2O供应链商业生态为方向，旨在打通线上线下，实现全渠道运营。
星链云商：集产品展示、广告投放、线上采购、订单管理、在线支付等功能于一体的B2B采购平台+营销推广平台，为上游品牌商与下游零售门店搭建起一座桥梁。怡亚通集团副总裁张骁表示，星链云商可让中小店主共享怡亚通近20年积累筛选的线下优质商品，在线进货；星链云商帮助商家解决物流、仓储、配送的传统商业难题，为商家提供一站式商品交易营销服务。
星链云店：根植在星链生活中，中小门店通过开通云店即可为星链生活APP用户提供丰富便捷的上门服务以及周边优惠信息。简单而言，开通星链云店可以让线下门店转型升级为线上门店，从而拥有更多订单，增加门店收益。10分钟半径的服务增强客户粘性，提升门店销售业绩。
星链生活：这是一款连接邻里生活、企业生活、周边优惠信息的智慧生活APP，能提供多种生活场景，包括企业生活、邻里生活、实时周边生活等。张骁介绍，星链生活可以打破不同场景下的社交壁垒，让邻里居民、企业同事有更多的生活交集。它不仅可以实现在线下单，让所需商品能够及时配送到家，还可以让用户享受当下位置附近众多星链云店所提供的便捷服务。
怡亚通首席市场官张骁说，星链云商、星链云店、星链生活一起构成了B2B2C的交易营销平台链，链条的每一个节点，零售商、品牌商、消费者以及第三方服务公司都能找到属于自己的那块蛋糕。
星链钱包：为了提升整个交易平台的价值，怡亚通还了一站式支付解决方案支付平台――星链钱包。它具备以下功能：支持跨地区集中计算，可完成全国范围内门店的资金结算和资金归集，支持跨地区连境分支商户T+0日集中清算；每笔交易可以附加对应订单信息，提供管理和对账；通过整合支付、营销管理、积分管理、储值卡帮助商户精准营销；按照行业最高安全标准规范设计，并提供多种支付方式的开放式交易平台。
终端营销平台：这个平台一是基于网络，做精准社群营销的星链传媒；二是速动传媒，基于现场做体验+传播；三是基于室内，做互动+销售的终端传媒。怡亚通的终端传媒已经覆盖20个省市50000个视频终端，未来一年内要增加到30个省市、100000视频终端。
怡亚通380集群副总裁曾庆泉表示，通过以星盟为载体，以终端传媒、星链传媒和速动传媒为工具的终端营销平台，让品牌商的商品直供终端、直面消费者，以营销促成动销，让营销变得更加简单、快捷，实现“一键营销”。
中小零售商O2O联盟取胜终端
星盟是怡亚通发起的全国性中小零售商联盟，旨在将中小零售商打造成集O2O商店、海量全国商品资源、媒体服务、金融服务以及增值服务于一体的智慧体。
怡亚通将为星盟成员提供从门店形象、商品采购、增值业务开发、运营管理到融资渠道等一系列环节的全面升级，改善中小零售商面临的由于规模小、缺乏商品采购议价能力、商品经营品种受限、盈利模式单一、经营方式落后、融资困难等痛点问题。
怡亚通董事长周国辉对记者说，星盟是我们为中小零售商创造的一个共生发展的平台，中小零售商加入星盟，在实体门店安装终端传媒设备，门店即可共享上游品牌资源、物流配送资源、线下服务资源等，可以提升服务能力、增加销量。此外还可以获得来自星链云店的销售收入，来自星链传媒广告分成收益，来自O2O金融产品的金融收益，来自增值服务的待售收益，收益渠道大开。
目前，加入星盟的零售终端已突破3万个，怡亚通可帮助每一个零售商降低5-10%的采购成本，新增300-500个SKU（库存单位）的优质商品导入，月均增长1000-2000元的增值服务收入，解决30-50万贷款资金需求。
打造最强地面分销网络
之前，怡亚通已建立了覆盖全国各级城市的380深度供应链网络，通过城市平台共享与分销体系优化，构建快捷、高效的直供终端平台，为零售商提供快捷采购通道。
零售商通过380平台，可以获得强大的正品货源支持；同时通过380平台以合作方式将各地优质经销商进行整合，将传统渠道模式转变为平台运营模式，使分销渠道扁平化，提高商品流通环节的效率，降低流转成本，加大价格优势。
目前服务平台已覆盖国内270个地级以上城市、150万个零售终端商店，汇聚了超过2000家国内外知名品牌、20万种商品。
一些品牌商通过怡亚通380平台地域覆盖范围、渠道覆盖能力不断增强，销售额获得大幅提升。2010年，雀巢与怡亚通在辽宁地区首度合作，到2015年合作已扩展到广东、福建、山东、贵州等地的44个城市，年营业额达到9亿元。
对渠道商而言，380平台为商带来更加丰富的品牌资源、资金资源、物流资源、信息系统、精细化管理等支持，营业收入也获得倍数增长。广西大泽公司自2013年与怡亚通合作，获得怡亚通为其注入雀巢、红牛等众多大牌快消品资源，助其占领了更多的市场份额，销售业绩倍增。2016年，大泽怡亚通预计将完成销售额近10亿元。
推动盈利模式生态化
除传统产品销售盈利外，怡亚通星盟还赋予零售终端仓储、物流、销售、传媒、金融等多维度服务能力，多渠道提升零售门店盈利水平。例如在线旅游、在线教育、在线金融、理财服务、电影票、代收快递、代缴水电费等；可通过怡亚通O2O终端传媒、O2O供应链金融以及其他增值服务等产品导入，实现零售门店生态化和服务多元化。
这正是怡亚通的核心竞争力所在。
2016年，阿里提出到2020年的年交易额6万亿元；京东提出万亿目标（净收入万亿，市值万亿）。而怡亚通，周国辉也定出了高目标，“第一个目标要在O2O平台上做到1万亿元，要通过全国的平台实现。未来将有近600家合伙人跟我们共同建设这个平台，有效覆盖上百万家终端门店。我们的目标是成为全中国最大的O2O商业生态公司。”
那么，实现万亿目标，怡亚通的发力点在哪里？“未来的消费者更关注服务和体验。我认为社区商店才是未来消费者真正要依靠的商店。因为社区店能就近提供各种服务，包括提供柴米油盐及送货到门。社区商店的很多服务是电商做不到的。吸引客户一定是靠社区商店对消费者服务为核心。”周国辉说。
当电商冲击社区零售店时，怡亚通指给社区零售店一条更宽的“活路”。“怡亚通所说的生态，就是要帮助所有中小零售商建O2O生态商店，把小超市、小商店变成O2O大超市。他们原来仅仅卖商品，以后还可以帮助品牌做营销。未来跟怡亚通合作，能做很多的增值服务”。周国辉满怀信心地进一步阐述。
供应链+互联网 助力小商店变"大超市"
“怡亚通是供应链起家，所以搭建供应链平台，通过互联网再+金融、+营销、+各类增值服务，构建商业生态。”周国辉说。
怡亚通在调研过程中发现，很多小店因为开店空间受限、参与经营人数少、产品结构不合理等原因难以获得大发展。针对中小零售商遇到种种发展瓶颈，怡亚通推出的三款基于供应链体系的“星链”系列产品，可以让一切变得更简单。
“星链云商”帮助中小零售商进入怡亚通海量优质商品货源后台，线上完成一站式采购；“星链云店”帮助他们实现互联化，以海量商品后台货源保障，最大程度拓展商品种类；零成本让他们在不占用资金和库存的情况下，销售更多的商品。换句话说，中小零售商通过“云店”被赋予传媒、金融及其他多项增值服务功能，实现零售门店的生态化和服务多元化，不费多大力气就可以变成拥有海量产品和多项增值服务的“大超市”。
值得一提的是星链钱包支付平台的O2O金融服务。即在实现提供B2B2C的一站式支付解决方案的同时，给所有的星盟零售商提供贷款服务和存款理财，实现双向O2O金融服务功能。一方面有效帮助银行贷款业务得到极大拓展，另一方面为信用和抵押不足的中小零售商获得贷款信贷支持，为零售商解决信用盲点、贷款困难等问题。
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[关键词]O2O；资源整合；增值服务；电子商务
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550040
1基本情况项目背景
2014年，中国零售消费金额突破26万亿元，同比上涨12%。同时，由中国连锁经营协会配合商务部进行的商贸行业典型调查统计显示，在百货上市公司的报告中，个位数零售增长甚至负增长的企业比比皆是，甚至连世界500强的沃尔玛无奈之下关闭在中国的多家门店，原因在于电商的冲击。
同样由中国连锁经营协会配合商务部进行的商贸行业典型调查统计显示，便利店正以133%的增速成为零售业销售额增长最快的业态。因为食品的主流购买地点还是在实体店，这让电商对便利店和超市的冲击不像百货那么大。此外还有一位零售专家表示，消费者愿意为便利服务支付高价格，也是其保持较快增长的原因。
2公司简介
深圳市每天惠网络技术有限公司是O2O服务领域的积极探索者和开拓者，集团总部位于国家级电子商务示范城市深圳，注册资本3000万元，在全国多点布局，全面覆盖。
集团前身是淘宝聚划算全国最大的运营商，在全国17个城市开展团购和本地O2O业务，是淘宝本地生活、京东团购、百度团购、1号店等大型电子商务平台的战略合作伙伴。在全国累计服务过的企业客户近万家，积累了丰富的行业资源和先进理念。
2013年，集团以“惠及天下百姓”为己任，积极响应国家“智慧城市”建设，强势推出智慧便利连锁（陆）、本地特卖网（空）及积分商家联盟（海），有效地将互联网行业与传统行业联系在一起，以“便利店+电子商务+移动智能终端+会员体系”的商业模式建立起社区的零售和服务终端。
未来，公司将通过整合生活超市、便利店、士多店等业态，利用三位一体的全新模式在全国范围内布点，预计所提供的服务可覆盖逾数亿人。
3每天惠电子商务的优势
4商业模式
每天惠商业模式：利他。
每天惠特有“礼券”将“便利店+电子商务+移动智能终端+会员体系” 实现线上线下无缝对接。
（1）针对消费者：省钱。一份钱两次花。
消费者在每天惠便利店或者每天惠联盟商户消费获得礼券，通过每天惠电商平台将礼券激活并充值将可兑换礼券等价值商品。
（2）针对每天惠加盟店或者每天惠联盟商户：销售额提升，赚到更多的钱。
礼券由每天惠公司免费提供，使用礼券可以增加客流、提高客单价。
（3）针对每天惠公司：电商流量提升。
消费者如果要兑换商品，一定要上每天惠官方网站进行注册充值。互联网时代，互联网公司拼的就是用户基数，网络流量。
5盈利模式
前期，通过跟各个便利店合作，顾客购买一定金额的商品赠送每日惠代金券（代金券可在每天惠网站进行购物，免费包邮），一方面，免费赠送会吸引更多的消费者购买消费，为便利店增加收益；另一方面，顾客通过代金券在每天惠网上进行免费兑换产品可以为公司网站增加流量，实现“双赢”。接下来，公司将会不断地推出新业务，例如：当合作的便利店达到一定的规模，公司将会跟便利店商品供应商合作，以更低的价格给合作便利店供货；又如跟各大银行合作在便利店植入ATM机，通过收取佣金盈利；再如开通各项增值服务如公交卡、一卡通等充值服务，火车票飞机票代购服务等。未来，当公司规模逐渐增大，拥有资源逐渐增多，公司将进行更多资源的整合，形成庞大完善的生态圈，为顾客提供更多的服务，借此为公司带来盈利。
6实地调查案例对比
对比两家便利店，可以发现截然不同的特征，从地理位置、主要消费人群、商品摆放特征、消费者主要购买的商品、店主服务态度等方面分析，可以发现地处社区范围内，多为社区内人员消费的便利店，效果很好，而地处繁华地区，流动性人口较多的便利店，往往效果不理想。
7问题与建议
（1）在当今“互联网+”时代，采用O2O的新型模式，对于O2O模式，其核心的内容是将线上线下的消费者进行融合，那就得保证用户的体验效果，例如，兑换礼品过程的简单化，网上商城商品的多元化，以及商品配送服务的专业化等。用户体验提升了，才会进一步增加线下消费的热情，形成良性循环。
（2）品牌知名度认可度有待进一步提高，虽然在个别省市做得比较好，但在全国范围内的品牌知名度认可度还有很大的提升空间，还有很多人不知晓该品牌。需要做一定量的广告，海（互联网）、陆（公交车，传单等）、空（电台等）。
（3）一方面，人才引进方面尽量多引进专业素质强，执行能力强，有思想有追求，与企业发展方向相符的人员；另一方面，对于新兴的产业、新兴的企业，在员工培训方面要做到全面完善，让与企业共同成长的员工得到不同层面、不同程度的提升，让员工通过不断地自我完善来提高业绩效益，不断地与企业共同发展。
（4）尽量筛选条件符合的加盟店，可以提高公司合作成功的概率，增加公司的品牌形象。例如，地处社区范围，周边有很多固定住户；看便利店货品摆放，选生活用品居显眼位置的店。
（5）强化企业文化建设。理念对人有凝聚作用，并使人产生一种归属感。经营理念关系到企业将是什么样的组织，企业的远景目标是什么，以及企业将树立怎样的公众形象，也关系到企业员工对企业的根本看法，决定着员工个人的发展前景。理念有指导人的行动的作用，企业拥有完善而正确的经营理念，就可以在这个理念的指引下，通过培训、教育、开发，引导企业内部员工的行为，有意识地调整员工的个人需求使之与企业的远景目标相一致，形成企业发展的强大推力。
以上只是笔者在研究生实习期间所搜集到的部分资料及自己的一些看法和见解，希望能对企业以及社会各界人士的O2O创业有所帮助。
参考文献：
