制造业的供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇制造业的供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

［关键词］ 制造业 供应链管理 策略

二十一世纪以来，物流领域的最大变化是从物流到供应链的转变，它实现了高效的商业模式的管理集成，包括上游过程中的所有的物流活动，也包括生产运作，驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和过程等活动的协调一致，所以供应链管理是物流管理在深度和广度方面的扩展。在制造业供应链管理中，制造商是位于零售业的上游企业，它在供应链中向下游零售商提品，而自身又根据零售商的订单向原料供应商购买生产所需的资料，所以，制造业的供应链管理与零售业的供应链管理是有区别的，不能一概而论。

中国物流与采购联合会调查了我国制造业物流发展情况后认为，目前我国制造业商处于由传统配销（distribution）向综合物流（logistics）过度阶段。我们应该承认我国制造业供应链管理的意识和实践水平由于种种原因都还停留在表面，具体表现在：

1. 我国许多制造业企业机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。

2.我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。

不少企业组织机构臃肿，各部门从自己实际利益出发，存在本位主义和相互推诿的现象，使得供应链管理受到传统组织思想观念的阻碍。

3.我国的计算机通讯网络的信息技术虽然发展很快，但地区间尚不够平衡，总体上仍落后于发达国家，给异地组织产品设计和生产带来很大的困难。

4.现有企业更多侧重于以营销系统和内部制造计划体系的建设，不够重视供应链。

5.管理体系的建设，不够重视业务合作伙伴的联盟建设；同时，内部供应链的管理和价值流、财务、资金及成本管理松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确的监控和改进决策。

6.由于我国市场经济环境尚不够健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。

针对这样的现状，我们展开以下两点思考：

一 、对我国制造业供应链管理的思考之一：在企业内进行适当变革，使供应链管理成为企业的竞争力

1.企业内部必须进行适当的变革

制造商必须开发客户定制系统，对财务、客户服务、物流管理等进行整合，对订单设点、订单管理、订单完成、产品制造流程、物流控制等全过程进行有效的管理。采用客户导向的制造厂商已经成为全球竞争的成功者，他们对信息技术的应用使他们能够对客户的需求做快速的反应。这些制造厂商对企业和作业流程进行“再造”。为了支持这种变革，制造商必须找到方便、快速和低成本的客户产品定制方式。另外，为了满足客户的需求，公司必须提高管理技巧。

2.在制造业中实施供应链管理可提高企业的竞争力

供应链管理通过制定发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外部资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能，从而提高供应链和企业整体的竞争力。

（1） 供应链管理和企业反应速度

由于供应链管理是把供应商、制造商、分销商、零售商和客户紧密联系在一起，并通过信息启动需求、需求启动生产、生产启动供应凯对各企业的资源和业务进行协调、优化，从而使各成员企业之间流通距离达到最短，这样一方面大大缩短了产品到消费者手中的前置时间，提高了服务质量。另一方面，消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速的反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、建设、改进、质量提高、原料选择等作出正确的决策，以进一步改进现有产品，不断开发新品种，提高服务质量，形成良性循环。

（2） 供应链管理与企业库存

通过对供应链的有效管理，可以有效减少供应链成员企业之间的重复工作，剔出流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化，高效化。通过供应链信息系统的引入，可以提高信息流的精确性，实现信息的顺畅流通，各节点企业都可以减少盲目生产和库存量，节省人力、物力，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，创造企业竞争的成本优势，例如，著名的惠普公司经营的台式打印机，由于建起了全球供应链大大降低了打印机的成本，增强了惠普公司的市场竞争力。

（3） 供应链管理与集成信息资源共享

过去的B2B电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和的平台，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成供应链管理的有效实施，将使供应链上各环节企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现调度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业的采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终客户需求的响应速度。供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。

（4） 供应链管理与企业合理分工

供应链管理促进的企业合理分工不仅发挥和强化了各自的天然资源、资金、人力资本和技术等优势，更重要的是构建了一个分工体系的生产、管理技术的持续性学习机制，在长期学习曲线的效应下，达到高生产质量和低废品率。例如，美国福特汽车公司推出的一些新车，采用了在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造商为其生产其他零部件，最后再运往美国和世界其他地方进行组装和销售。通过这样明确细致的分工，各个供应商都能集中精力生产好自己的产品，提高生产效率。

总之，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率就越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。

二 、对我国制造业供应链管理的思考之二：供应链管理在实施中要进行策略化管理

1.树立集成化供应链管理的思想观念

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自于组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。

（1） 培养协作精神，建立“双赢”（win-win）思想。供应链管理是建立在双赢的基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同分享利益，承担风险，在合作方之间建立起健康的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。

（2） 树立“以人为中心”的思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业通过企业人的重要性来增加竞争优势。因此，必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立全球的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。

（3）树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的企业，它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织机构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，需要经过供应链上多个企业的共同努力才可完成。

2.进行供应链管理系统的优化与构建

供应链管理系统的设计与构建，就是应该选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。在此，企业可从以下几个方面入手：

（1） 在时间上可以重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终客户的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造、定货采购、订货生产、订货装配等不同的模式。

（2） 在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链的经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理分布，这对生产和服务体系快速准确的满足客户的需求，加强企业和供应和销售厂家的沟通和协作，降低运输及存储费用等起着重要作用。

（3） 在生产系统上，对所有供应厂家的资源进行统一集成的协调，使他们能作为一个整体来运作。企业往往有很多供应商，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件规模化外包，再对它们的生产资源进行集成和协调。

3.加快采用先进的供应链管理方式

PR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等进行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏捷快速的系统。因此，它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间和地点提供适当的产品。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客户反应则是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实现以上管理方式，支持技术是必不可少的，因此，借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息集成增加信息反馈的准确性和迅速性。

4.通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性

我国企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理的快速响应市场的要求。供应链管理模式可以实现主动进入需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动。因此，供应链管理是一种主动进取的战略。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最有效率，因而必须进行基于供应链管理模式存在的那些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构。

5.建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作

建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的调度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上个节点企业间的紧密程度相关。然而由于供应链上个节点企业都是独立的利益主体，他们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反应供应链的动态运营情况。

所以，新的评估激励系统必须清楚的认识供应链中利益与风险分配择优选用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到整个供应链上的相关企业，并且，尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效评估的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

参考文献:

[1] 徐天发: 现代企业供应链管理及其优化.武汉理工大学学报，2002，（4）

[2]张存禄: 供应链风险管理.北京：清华大学出版社，2007

[3] 陈安 刘鲁: 李刚等.虚拟企业合作博弈中的双优策略.系统工程理论与实践，2000，（8）

篇2

【关键词】供应链管理；制造业；制造业供应链管理信息系统

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Management Information System for Manufacturing Supply Chain

Luo Ming Liu Yuanhong Ma Wei

(1 School of Science , Nanchang University ; 2School ofEconomics and Management ,Nanchang Hangkong University)

Abstract: Chinese manufacturing industry still was in the low-position of vertical division system in the world manufacturing industry. A low degree of informationizationand weak competitiveness ofchinese manufacturing supply chain as a critical factor , it is unable to fitinformationization demand of supply chain management in modern manufacturing .Therefore, it is necessary to develop a management information system for manufacturing supply chain . Based on WEB workflow management system , this paper proposed the architecture andfunction structure ofmanagement information system for manufacturing supply chain.

Key words: Supply chain management; Manufacturing; Management Information System for Manufacturing Supply Chain

一.引言

改革开放以来，特别是进入新世纪后，中国制造业迅速崛起，已经成为世界上最大的制造业国家。但是，我们必须清醒地认识到，中国制造业在世界制造业的垂直分工体系中仍处于低端位置，一个关键的因素就是我国制造业供应链的竞争力不强，信息化程度不高，无法适应现代制造业供应链管理对信息化的要求。据中国物流与采购联合会于2004年开展的一次关于中国制造业供应链管理调查结果显示，中国企业的供应链管理水平较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上[1]。因此，构建制造业供应链管理信息系统(Management Information System for Manufacturing Supply Chain，缩写为MISMSC)就很有必要。

二.制造业供应链概述

制造业是指对原材料(采掘业的产品及农产品)进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业部门的总称。制造业的划分主要有消费品制造业和资本品制造业，轻工业和重型制造业;民品制造业和军品制造业，传统制造业和现代制造业等等[2]。随着经济全球化和信息技术的发展，以及企业经营环境翻天覆地的变化，使得单个制造企业感到很难应对复杂和动态变化的竞争市场环境，任何制造企业都不可能在价值链中的所有环节取得绝对的竞争优势。制造企业开始注重与他们的上下游企业建立和改善长期的合作伙伴关系，以降低交易成本，供应链就这样产生了。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构[3]。制造业供应链是以大型制造企业为核心，将众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商等经济活动主体连成的一个整体，其结构模型如图1所示。如汽车制造业供应链，以大型汽车制造企业为核心，众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业为它提供上万种零部件配套，汽车分销商、汽车零售商和汽车物流企业将其总装的汽车送至用户。

三.制造业供应链管理对信息系统的要求

近年来，制造业日益供应链化，竞争不再是制造企业和制造企业之间的竞争，而是制造业供应链与制造业供应链之间的竞争，制造业供应链管理日益受到重视。制造业供应链涉及采购、制造、分销、零售等众多相关环节，面向大型制造企业内部的管理信息系统已远远不能满足制造业供应链管理的要求，管理信息集成必须向大型制造企业的上、下游两个方向延伸和扩展，而管理信息系统的总体规划，再也不能仅局限于大型制造企业内部，而必须站在制造业供应链管理的高度来进行，构建制造业供应链管理信息系统。对制造业供应链来说，为了快速响应市场需求的变化，随时捕捉千变万化的情况，快速在制造业供应链成员之间共享信息，就必须借助于制造业供应链管理信息系统这一强有力的工具。制造业供应链管理对信息系统的要求不同于单个制造企业的管理需要，主要区别如下：

1.集成性要求

制造业供应链涉及众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、大型制造企业、物流企业、分销商、零售商等多个成员企业，同一个成员企业中的各个管理信息系统有可能是由不同的职能部门在不同的时期分别开发的，所以在通讯协议、接口、安全要求、数据库类型、编程模型等很多方面有差异。因此，制造业供应链管理信息系统需要将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统都集成起来。

2.协同性要求

与单个制造企业的管理需要相比，制造业供应链更强调了对市场变化以及用户多样化需求的快速响应能力，信息成为制造业供应链中各成员企业间协作的重要驱动力。为了谋求成员企业间的相互衔接和高效运作，供应链管理信息系统本身要求是一个信息协同的系统[4]。制造业供应链管理信息系统必须将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统进行协同，迅速传递和处理种类繁多的各种动态信息，如成员企业各自私有的市场信息、产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等等。

四.制造业供应链管理信息系统设计

1.系统体系结构

Humphreys等人根据供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系提出了供应链中组织间信息系统模型，如下图2所示[5]。图中下游成员企业指供应商，上游成员企业指客户。

图2中，供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系是粗线条的，比较笼统。Ilyoo B. Hong认为，供应链企业间的关系是比较复杂的，既有角色分工上的联系，又有系统支持水平的不同，角色联系又可分为横向联系和纵向联系，系统支持水平又可分为运营支持和战略支持，从而可构成一个二维的基于组织间系统的框架矩阵[6]。制造业供应链企业间的关系更为复杂，由于众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业和分销商等往往都不是大型制造企业所能够直接控制的，大型制造企业不可能强制所有的上、下游成员企业都使用统一的信息系统。然而，供应链管理要求制造业供应链上各成员企业的信息系统能够协同工作，实现制造业供应链上信息的无缝连接。因此，如果各成员企业的信息系统不能够实现集成，就无法对供应链管理提供有效的支持。因此构筑面向制造业供应链管理的信息平台就很有必要。

传统的解决办法就是利用EDI作为信息平台，但是由于成本高，实施起来也有很多困难。随着网络技术的发展，Internet全球化和基于Web的技术的广泛应用，可以利用以XML技术为基础的Web服务来解决这些问题。由于XML是跨平台的、与具体语言无关的，所以利用以XML为基础的Web服务能够整合不同语言开发的制造业供应链上各成员企业的信息系统，而且比使用EDI作为信息平台更简便，成本也要少。因此，我们提出一种制造业供应链管理信息系统（MISMSC），其体系结构如图3所示。

制造业供应链管理信息系统（MISMSC）体系结构由以下部分构成：

（1）企业级数据库。存储制造业供应链各成员企业的本地数据，包括原材料信息、产品信息和生产信息等，是制造业供应链分布式数据库的一部分。

（2）数据库管理系统(DatabaseManagementsystem，缩写为DBMS)。DBMS负责制造业供应链各成员企业的本地数据的管理，包括数据库的建立、原始数据输入等。

（3）企业级管理信息系统（Enterprise Management Information System，缩写为EMIS）。负责制造业供应链各成员企业本地各项业务活动的具体处理。主要是业务数据输入、查询、存储、打印及维护等，是分布式制造业供应链管理信息系统的一部分。

（4）浏览器。浏览器是众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的企业级MIS相互之间，以及与大型制造企业信息系统交互的界面。

（5）制造业供应链知识库。存储制造业供应链的公共知识和供应链成员企业之间的合作协议，支持制造业供应链的工作流执行。

（6）知识挖掘工具。以制造业供应链知识库中的大量知识为基础，自动发现潜在的商业知识，并以这些知识为基础自动作出预测。知识挖掘工具发现的新知识可以用于指导制造业供应链成员各企业的业务处理，也可以立即补充到制造业供应链管理信息系统的知识库中。

（7）工作流管理系统(Workflow Management System，缩写为WMS)。它是制造业供应链管理信息系统的关键部分，负责商业过程的建模、执行与监控[7]。基于制造业供应链各成员企业的命令，工作流管理程序按存储在知识库中的规则分析形成工作流，并利用工作流来协调完成制造业供应链各成员企业级管理信息系统之间的通信。

（8）WEB服务器。当众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的WEB浏览器连到大型制造企业的WEB服务器上并请求文件时，WEB服务器将处理该请求（当需要用到制造业供应链知识库的知识时，通过知识挖掘工具访问制造业供应链知识库）并将文件发送到该浏览器上，附带的信息会告诉浏览器如何查看该文件。

2.系统功能结构

制造业供应链管理信息系统（MISMSC）的功能结构的功能结构如图4所示。

（1）系统数据管理。包括企业级数据库管理、制造业供应链知识库管理。主要指制造业供应链管理信息系统对数据、模型、方法、规则的建立、修改、删除等维护性操作。

（2）供应商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业的供应能力及其提供的原材料、通用件和专用件的质量、价格、及时交货率等进行评价，对原材料供应商、通用件制造企业、专用件制造企业进行动态管理。

（3）销售商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的分销商、零售商的区位、营销能力、资信、财务状况等进行评价，对分销商、零售商进行筛选。

（4）订单与物流管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链中的第三方物流企业进行评价和筛选，对订单与合同涉及的物流进行跟踪管理和库存控制。

（5）财务管理与资产管理。制造业供应链管理信息系统对现金流进行跟踪，及时进行制造业供应链成员企业之间的资金结算，管理固定资产的新置、折旧与更新换代。

（6）计划与研发管理。制造业供应链管理信息系统为供应链的所有业务编制计划，对供应链计划进行检查和调整，对制造业供应链的新产品的R&D活动进行管理。

五.结束语

现代制造业企业之间的竞争，已经从单个制造业企业间的竞争变成以大型制造企业为核心的制造业供应链之间的竞争。信息共享是协调制造业供应链网络的关键因素，不论是制造

环节的生产流程，还是零售环节的补货流程与快速响应过程，都需要将调度、发货或将制造信息分发到制造业供应链上相关的成员企业。制造业供应链管理信息系统极大地改进了信息共享机制，可以直接降低制造业供应链运营成本。

作者单位：罗明，南昌大学理学院；刘元洪，南昌航空大学经济管理学院；马卫，南昌大学理学院

参考文献：

[1]何明珂，董理，任豪详，晏建中.我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005(3)：50-56.

[2]朱高峰主编.全球化时代的中国制造[M].北京：社会科学文献出版社，2003.78-85.

[3]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2005.69-75.

[4]李玲鞠.供应链管理信息系统中的信息协同效应分析[J].情报科学，2006,1：100-103，118.

[5]P. K. Humphreys, M. K. Lai and D. Sculli.An inter-organizational information systemforscm[J].International Journal of Production Economics,2001,70(3):245-255.

篇3

关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存

中图分类号：F253文献标识码： A

引言

制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。

本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。

一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析

库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。

二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析

AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。

（一）AIP公司库存管理存在的主要问题

物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：

1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。

表1AIP公司库存大类

2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。

3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。

（二）库存问题的原因分析

库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：

1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。

2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理级层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定

3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。

三、针对AIP库存管理问题的应对措施

从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：

（一）应用合理的供应链

1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。

2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。

3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散与服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。

另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。

4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理提高经营管理水平实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。

图1全面库存管理的思想体系

（二）采用先进库存管理技术

先进库存管理技术主要包括以下四个方面：

1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。

目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。

图2TIM的运行结构

2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集―原料生产―产品设计―产品制造―配送―销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。

3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。

4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。

(三)形成系统集成化管理

从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：

1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。

2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。

3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。

4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。

5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。

6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的经济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。

表2项目实施的经济效益表

四、结论

逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。

1.对库存管控必须权衡利弊。

2.坚持库存管理的多阶段性和连续性

3.持续推进管理内容的创新。

4.构建高效库存控制管理模式。

总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社[M]，2014.

[2]李玉良，邵新宇等.CPFR――供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2013，30(3):1-3.

[3]潘玮，董平军.基于供应链管理的制造业库存管理系统研究[J].东华大学学报：自然科学版，2012，28(1):61-65.

[4]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策[J].经济问题，2013，(3):21-23.

[5]符光辉，赵启兰，王耀球．零库存――制造业的思考[J]，中国储运，2014，4：31-32．

篇4

耐克（Nike）公司是～个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。

在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商??布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商……。

耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30％的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现。

应该说，社会主义市场经济观念在我国不断深化，国内企业尤其是民营企业已经越来越认识到采购的重要性。作为改革的第一步，企业承担的社会职能和政府职能已经大为减轻。现在，很多国内企业已经认识到采购的重要性，原来捆绑在一起的附属企业已经从母体分离出去，成为母体的供应商。虽然这种分离由于保留了采购的优先权而显得很不彻底，但毕竟迈出了最为艰难的第一步。与此同时，一些新兴民营企业由于没有计划经济的历史负担，已经把采购纳入了成本战略、质量战略甚至技术发展战略。

二、 业务外包和采购与信息产业

信息技术的发展促进了生产方式的变革，业务外包和采购的兴起与信息产业的发展密切相关。第一，信息产业以新兴的小企业为主要力量，而小企业利用业务外包与采购是当然的最佳选择，如上所述，小企业采取业务外包和采购对于小企业的发展有许多有利之处。第二，在于信息产品本身的可分割性，譬如计算机的生产，硅谷可以生产芯片、新竹生产主板、东芜生产设备。第三，虚拟制造体系之下的业务外包和采购适合于信息产业本身的特点，从总体上讲，信息产业将实现数字化，非常适合于互联网的虚拟经营，随着软件产业的飞速发展，网络传输的特点将使业务外包和采购如虎添翼。信息产业发展促进业务外包与采购的普及，业务外包与采购推动信息产业的发展，信息产业数字化的前景更使业务外包与采购的优越性日益显现出来，有志于发展信息产业的地区和企业应该密切关注这种模式的演变，并在规划和经营过程中充分加以应用。

三、 业务外包和采购的优越性

为什么选择业务外包和采购而不是自己制造？理由很多，而且从不同的角度有不同的解释，但是我们认为最根本的原因是竞争压力。在竞争压力面前，成本、质量和效率只具有战术意义和方法论意义。

竞争压力究竟对企业的业务外包与采购意味着什么？要想回答这个问题必须首先解决另一个问题：竞争压力要求企业做到什么？

竞争压力要求企业对市场变化做出迅速的反应。复杂的管理机构往往成为快速反应的障碍，并导致信息失真。所以，企业必须解决管理机构臃肿问题。 企业的资源和精力都是有限的。技术的飞速进步和互联网的普及所引发的知识快速传播使得企业“核心能力”的门槛越来越低，企业为保持竞争优势，必须集中精力和资源于“核心能力”。

仅仅因为这两个原因，中国的企业就有足够的理由扩大业务外包和采购的规模。

四、 企业究竟应该外包和采购什么

为回答这个问题，先看一看那些知名跨国公司不外包和采购什么。

在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，l万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务。人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过业务外包与采购获得。 世界饮料工业的头号巨人可口可乐公司也采取了同微软类似的做法。它虽然保留了“可口可乐”工厂，保留了诸如财务、人事等管理职能，但始终把大部分精力投入市场和销售领域。即使在市场部门的工作中，工作的主要内容也是保证利用通过业务外包和采购获得的消费者研究。零售研究、竞争对手等研究结果的准确性，并保证能够应用到公司的渠道策略、广告策略和新产品开发策略中去。我们注意到，近几年来，这家公司也开始对生产进行业务外包与采购，即进行“合作生产”，如“天与地”、“醒目”等。

我们可以说，对那些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在核心能力上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得。这是他们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。

核心能力是一个时髦而众说纷坛的概念。核心能力的特征是：核心能力虽然表现于产品和服务，但实质是知识、技能和它们之间的组合技巧；核心能力与顾客或客户的需求特别是潜在需求构成对应关系；核心能力是不稳定的，随着公司人员的改变和竞争环境的变化而变化；核心能力是企业可以控制的，至少是可以发挥重要影响力的因素；核心能力的数量很少，通常只有一两个；核心能力是难以复制的；最关键的是核心能力可以转化为企业所提供的产品和服务中最有价值的那一部分，是价值的根源。正是由于核心能力的不同，企业之间才产生差异。

五、 业务外包与采购的原则

很多跨国公司认为，企业对于不产生核心能力的业务都可以放在外包和采购之列，而企业则把主要精力和资源集中于核心能力的培育、保持和发展。

许多人把核心能力简单地理解为企业的技术能力。事情恐怕没有那么简单。可口可乐的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市场运作能力？微软的核心能力又是什么？是开发出的软件，是软件管理的水平？还是热衷于购并那些拥有良好市场前景的技术的小公司？对这样的问题给出简单的理论分析很容易，但只有企业家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的时候，某个特定技术的价值不大，真正有价值的是技术组合。所以，技术也是可以外包与来购的。从另一个角度理解，我们在从供应商那里外包与采购产品和服务的同时，不是也获得了包含在其中的技术吗？

国内的企业确实没有达到跨国公司对于外包与采购的认识水平和管理水平。“大而全”。“体内循环”的思维模式还在某些管理者的头脑中深深扎根，只不过换了个包装，叫做“集团化”。“产供销一条龙”。我们很为这些企业担心。

如果以自己发展相关业务的方式来代替外包与采购，必须同时满足以下三个条件：（1）相关业务的成本、质量和效率的综合评价高于外包与采购。（2）相关业务增加的管理机构至少不会影响企业的整体效率。（3）相关业务发展的水平不低于最好的供应商。

在大多数行业和领域这是不可能做到的。由于服务目标单一，这些业务不可能全面了解行业的发展；由于批量小，很难形成规模优势；由于依赖母体输血，这些业务没有发展的动力和紧迫感；由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系，就需要投入大量时间和精力进行协调管理。所以结果经常是事倍功半。

六、 供应商的创新能力是企业的重要资源

从某种意义上说，厂商的产品是供应商产品的组合。产品的价值蕴含在其各个组成部分的价值之中，如果组成部分的价值增加，产品的价值就自然得到增加，而且这种增加在大多数情况下要远远大于部分价值的增加。相同品牌的笔记本电脑，采用奔腾见处理器和采用奔腾H处理器要相差数千元，而处理器本身的差价仅有数百元，这个例子生动地告诉我们，供应商的技术创新能力对厂商产品的价值有多么大的影响。

也可以把厂商和供应商的关系看作以一个厂商为中心的巨大网络，这个网络并不是由一个厂商完全占有，而是由多家同类厂商所共同占有。在这个以创新和速度决定企业生存的时代，可以说，谁善于使用供应商的创新能力，谁就在竞争的天平上掌握了一个重重的港码。

在运用供应商的创新能力方面，跨国公司有很多成功的先例，而国内的企业，尤其是传统产业的企业，似乎还没有意识到这方面的问题。

美国通用汽车公司（GM）从20世纪80年代中期就开始与供应商联合进行汽车发动机的研究开发，有力地保证了该公司在美国市场上的主导地位。日本本田汽车公司也采取类似的方法与供应商开展合作。日本雅马哈公司甚至将非关键零配件的研究开发工作全部交给供应商去做。

七、 供应商的技术创新存在两种类型

创新不是抽象、孤立的，而是具体的、有针对性的，和传统存在联系的。在供应商的技术创新活动中，为达到提高自身竞争力的目的，通常进行两种类型的创新：（l）为了降低成本、提高质量和生产效率，供应商进行改善生产流程、引入 的设备、优化生产工艺等活动。这类活动并不导致最终产品的改变，只是对生产的过程进行技术创新。最典型的例子是生产自动化。（2）为了增加产品的附加值，供应商对产品进行重新设计或发明创造，使产品的最终形态发生变化，这种变化直接导致产品性能的提高、更具有吸引力、价值更高。如应用于客户的产品，将直接导致客户产品附加值的提高。比如，某包装供应海新的包装设计使消费者更加喜欢、某汽车配件厂商采用新材料使刹车装置的安全性大大提高等等。

应该说，供应商对从事第一种类型的创新活动更为主动。

我们主要关心和探讨的是第二种类型的创新活动。我们不妨称之为增值创新。

增值创新的回报是巨大的。对于供应商来说，增值创新意味着获得竞争对手难以模仿的竞争优势，如果获得自主知识产权，这种优势将会扩大。而且，这种创新面对的是全部客户，而不是单一客户。瑞典的利乐（Tetrapak）公司就是进行这种创新活动的典范。该公司的专利技术一超高温灭菌技术和无菌纸包装技术被全世界的食品、饮料公司广泛采用，在中国，几乎所有饮用奶、果汁饮料的纸包装都采用利乐包装。该公司的技术优势被认为是不可模仿的。对于厂商来说，利用供应商的增值创新，同样会获得难以模仿的竞争优势。

八、 探讨采购合作模式

之所以以采购的方式来获取技术创新而不是通过自己的研究开发部门来进行，主要是由于厂商凝聚“核心能力”的考虑。总的来说，只有供应商对其所在的行业技术最了解。同时，厂商进行自主研究开发会增加内部的管理机构，增加交易成本。

增值创新一定要通过供应商和厂商之间的某种机制才能够得到。跨国公司在同供应商的创新合作时探索出三种模式：交易型、服务型和伙伴型。

交易型。即直接采购供应商的技术成果或创新产品。这种合作最为简单，甚至在双方没有任何合作历史的情况下也可以进行。一般来说，进行这种交易不涉及企业之间其他方面的联系。该技术或创新产品的价值已经得到验证，风险较小。

服务型。供应商根据厂家的要求进行技术创新。这种合作一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新作为增值服务。内容多是在现有产品的基础上改变产品设计，创新并不复杂，风险较小。客户可以付费，也可以不付费。有些精明的供应商甚至主动向客户提供这种服务。跨国公司与国内企业的合作多属于这种类型。

伙伴型。供应商与厂家结成创新伙伴，双方的研究人员组成技术创新小组直至成立专门的 研究机构进行深度合作，成果共享，风险共担。

一般来说，双方具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强，技术成果对双方都具有重要意义。相对来说，合作项目的风险较高。这种伙伴关系在跨国公司和国内企业之间并不多见，但可以肯定，跨国公司正在中国积极地寻求这种机会，IBM公司和东大阿尔派之间的战略合作伙伴关系就是一个很好的例证。

九、 外包与采购部门应该如何去做

与供应商进行增值创新，外包、采购部门和研究开发部门是主角。创新的技术细节和成果需要研究开发部门来把关，而采购部门在挑选合作伙伴、界定双方的权利与义务和知识产权交易方面起决定作用。

无论对于哪一种合作模式，寻找合适的合作对象都是要做的第一步工作。采购部门凭借其广泛的业务联系和对采购品相关行业的了解，应该主动地寻找合适的合作对象。在大多数情况下，应该优先选择那些技术水平较高的供应商，但必须注意，技术水平高的优势并不代表创新能力强，更不能代表供应商的技术创新能力与企业的要求相匹配。在发掘供应商的创新能力方面，采购部门应该多向技术研究开发部门请教。

“创新值多少钱”是一个非常棘手的问题。在交易型和服务型关系中，经常会遇到这类问题。在供应商那里，创新经常被高估。要真正做到“物有所值”，采购部门必须学会寻找参照标准和先例。这是一个需要经验解决的问题。

合作技术创新和知识产权的保护密不可分，而且对于企业关系重大。在交易型和伙伴型关系中，知识产权都会预先达成协议，企业的警惕性也比较高，只要熟悉相关法律，问题不大。矛盾和纠纷经常出现在服务型关系中，有些供应商经常把为某个客户开发的产品推荐给其他的客户。为避免这种情况，跨国公司的做法是与供应商预先达成协议，企业享有对供应商开发成果的优先使用权，只有在使用该成果的产品上市后，供应商才可以把该成果推荐给其他企业。这种做法已经成为惯例。

十、 供应链中制造商与供应商

跨国公司对供应商的管理方法不是单一的，而是多种手法综合运用的“组合拳”，针对供应商本身的特点和企业的具体需求，采用有针对性的方法。

从某种意义上说，企业与供应商之间存在利益对立，表1简要地总结了这些对立所在：

优秀的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足企业的需求；跨国公司就非常善于发掘供应商的主动性。

十一、运用竞争驾驭供应商

跨国公司总是避免来源单一的采购，他们认为：供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。

很多跨国公司的供应商发展计划都强调“替补（Back－Up）”供应商的发展，一般都同时与几家类似的供应商发展业务往来，即使在使用一家供应商的时候，也会从另一家供应商小批量订货用于生产线试验。因而，一旦正在使用的供应商发生问题，就可以马上找到另外一家，买主的风险大大降低。

在选择供应商的谈判中，跨国公司的负责外包和采购的经理以下简称采购经理）经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。如此，不仅可以使买主最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。

那些精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给另外一家，期待获得更加优惠的条件，这个技巧经常屡试不爽。 在大型工程的外包过程中，“招标”是常用的方法。运用竞争来驾驭供应商的方法类似于“招标”，只不过从内容到形式都更加灵活。

无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

十二、与战略性原材料的供应商结盟

所谓战略性原材料具有以下几个特征：数量少，成本比例高；不确定因素较多，风险较高；对产品的价值、质量影响较大。

对于此类产品，跨国公司通常利用与供应商之间的联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。也即，买主向供应商承诺，在一定的时间范围内不与供应商的竞争对手发展业务，某类采购品完全从供应商处获得；供应商向买主承诺，优先满足买主的各类要求，采购成本将低于市场平均价格，并提供有关新产品研究开发信息。这类供应商拥有如下特点：（1）在同行业中技术优势明显。（2）买主的购买量占其生产能力的比例相对较高。（3）双方经过长期合作建立起深厚的信任关系。

可以看到，联盟关系是严格限制在一定范围内的，联盟双方的目的性也非常明确。在买主（企业）看来，这种联盟关系甚至能够限制竞争对手的行业优势。 在国内企业运用与供应商之间的战略联盟关系的时候，我们建议考虑时间的界限，这也是跨国公司在处理这类关系别注意的。谁也不能精确地预知未来，要为改变留有余地。

十三、标准化和程序化管理

为避免买卖双方对于需求的误解，避免企业 内部采购管理出现不必要的麻烦，跨国公司对外包和采购需求进行严格的标准化和程序化管理。

外包采购品的规格（Specification）是必须严格加以保证的，外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等条目都被详细地规定在规格文件中，一目了然。规格文件作为合同的一部分，供应商必须确保所提供的外包采购品与规格相符。在很多国内企业，对采购品规格的标准化工作做得非常好，但是在实际运行中，经常会因为技术部门和采购部门的交流不通畅而导致执行不力，规格标准被束之高阁，变成一纸空文，这是非常不应该的。

在那些成熟的跨国公司，与供应商打交道的流程有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。两个主要的流程是潜在供应商到正式供应商的发展流程和付款流程。前一个流程主要是技术部门和采购部门的互动关系，后一个则是财务部门和采购部门的互动。这两个流程都应该成为正式的公司文件，保证责任的明晰。

十四、供应商达标手册

在诸如雀巢、联合利华、和路雪等大型跨国食品企业，他们为原辅料的供应商制定达标手册，手册中详细地规定了GMP（优质生产规范）、HACCP（危害分析及关键点控制）、GLP（实验室规范）等质量要求。能否达到这些要求，是成为其供应商的先决条件。类似的做法也出现在汽车、化工等行业的大型跨国公司中。

制定供应商达标手册的思想基础是“把质量问题消灭在别人的工厂里”。实践证明，这个做法不仅在解决质量问题方面事半功倍，而且实现 了厂家和供应商之间的双赢。

十五、取消中间商

在很多行业中，在买主和供应商之间，存在着形形的中间商（Trader），在一个行业市场形成的早期，中间商促进了市场的繁荣，但随着市场的成熟，很多跨国公司认识到，直接从生产商进货，会节省20％左右的采购费用，这个数目是惊人的。所以，大多数在中国开展业务的跨国公司除了在进入中国的早期通过中间商进行外包和采购，现在已经避免和中间商打交道了。

十六、与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库

与供应商的关系是一个不断磨合的过程，信任不是一蹴而就的。国内企业在与供应商的交往过程中，往往就事论事，常常等到出了问题才与供应商进行个案交流；这是远远不够的。那些成熟的跨国公司以半年为单位与主要的供应商进行定期的交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

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【关键词】制造业 供应链管理 需求驱动 可视性

前言

我国是世界制造业大国，经济危机爆发后，原材料、劳动力等成本不断攀升，这使得我国制造业的成本比较优势几乎丧失殆尽，这时候我国的制造业必须尽快走出效率“陷阱”，从以成本控制为核心转向通过供应链管理来提升服务、增加收益为核心，只有这样我国才有可能成为制造强国。

我国制造业供应链管理存在的主要问题

按照中国物流与采购联合会的定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。随着经济全球化的加速以及我国经济的快速发展，我国许多制造业企业对于供应链及供应链管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已经不再陌生，但在具体运营当中，存在下面一些突出问题。

缺乏真正的需求驱动型供应链管理。需求驱动型供应链网络DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好处就是因需而动减少库存成本，核心的价值在于建立起这样一个供应链后，可以从容应对市场的需求变化，无论是口味的快变还是量的不确定性，即实现所谓的柔性或者弹性。

在我国，一方面由于计划经济时期“重生产、轻流通”观念的影响，另一方面由于我国对供应链管理的研究起步较晚，所以我国制造业企业对供应链的关注主要集中在“供应商――制造商”这一小段，而对一个完整供应链的其余部分，即：制造商――分销商――终端客户，尤其是对终端客户（通常即普通消费者）的关注相对较少，所以我国制造业目前几乎还没有建立起真正的需求驱动型供应链。

这个状况在IBM2009全球首席供应链官调查活动中也得到验证。调查报告指出，目前有三分之二的企业为准确判断客户需求而疲于奔命，然而，尽管迫切需要与客户进行沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在与供应商沟通上，而不是客户身上。在制定供应链计划时，只有53%的企业会听取客户的意见，直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。另外中国物流与采购联合会的调查也表明，我国制造业多数企业的供应链管理还是基于传统的预测―计划模型，预测往往不准确，导致供应链柔性较低。

整体战略的缺失，供应链协同运作困难。英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多弗曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。这句话表明了供应链上任何一个企业的运营不应该单单从自身的角度出发，而应该从供应链整体出发，相互配合、协同，围绕着一个共同的目标而运转，而这个共同的目标就是满足客户的需求。

一直以来，我国的制造业主要关注于供应商的选择、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性等问题，而没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链，供应链上环节企业之间通常是一般的合同关系，玩的通常是“一方赢则另一方输”的“零和”游戏，而没有建立起一种长期的战略性的基于共赢观念的供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership）。由中国物流与采购联合会在全国范围内开展的企业供应链管理问卷调查中发现，许多生产企业在进行物流外包时，经常更换物流服务提供商，而没有形成真正的供应链伙伴关系，这不仅直接造成了企业较高的变动成本，也最终对终端用户服务质量带来很大的影响。再比如中国制造业不少生产企业采用JIT（Just In Time）生产方式，要求供应商的供应物料100%合格，自己没有物料库存，可是没有帮助供应商完善物料的供应，简单把库存包袱甩给供应商的结果就是，供应商用提高价格来抵消增加的库存成本。

我国制造业供应链管理问题的解决思路

提高客户需求预测准确性。整个供应链最终价值的实现有赖于终端用户需求的满足，“需求驱动”或者叫做“由外到内”的思维方法不仅对于贴近用户的分销环节意义重大，对于供应链上游的制造环节同样至关重要。所以对用户需求的预测和了解是整条供应链要解决的核心问题。提高需求预测准确性的一个思路就是对传统的分销渠道进行变革。

从2003年底开始，韩国三星在世界范围内大规模寻找地区级（region-level）商，对其手机业务开展 “直供模式”，从而令分销渠道更加扁平化，这大大提高了其供应链上游制造环节的灵活性。而对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用。这方面美国亚马逊公司给我们提供了一个成功的典范。经过十多年的积累，亚马逊已经形成了强大的用户数据库，基于数据挖掘技术，其信息系统可以根据用户数据库来预测某一品类的产品在某一地区的一段时间的大概销量，这样亚马逊的采购部门就会提前根据这个预测把订单发给供应商，即对订单的响应由被动变为主动。这对整个供应链来说都极大降低了库存，所以我们的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。

核心企业主导的工业园区计划。使供应链高度可控的简单有效方法之一就是将供应链上的诸多环节企业集聚到处在工业园区的核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从地理空间还是时间空间上都是大为有利的。

日本丰田汽车在上个世纪就将一些零部件供应商和汽车装配厂安排到同一个工业园区中，这使得其供应商的存货周转率在两年内提高了两倍。韩国三星手机采取了同样的策略，三星在2004年分别在世界7个国家建立了三星模式的工业园，所谓“三星模式”是指三星主动召集供应商和自己毗邻而居，这样原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件采购变得简易，节省了以前耗费很多的运费成本，整条供应链的库存成本也可以几乎降至为零了。

通过更多协作来提高可视性。上面提到的地理位置的集群效应如果无法实现，则必须要想办法提高整个供应链的可视性，这里的可视性不仅包括自己企业运营中的供应链可视性，还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。

首先是企业内部协作。内部协作看起来容易实现，但根据e-works公司（国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台）2009年底做的一项我国制造企业SCM信息化应用的调查发现，我国许多制造业企业自身内部的供应链还没有整合好。这就要求我们的制造业企业像实施企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那样，必须进行组织结构的变革（BPR的使能器enabler之一）。关键点就是通过建立跨职能部门的客户团队来改进企业内部协作，以确保整个企业上下用同一个面孔面对客户，该团队应该包括采购、销售、市场营销、财务等各方面的人员。这种做法在沃尔玛的许多供应商那里都得到了应用。

其次是企业间协作。企业间协作要借鉴BPR的第二个使能器――信息技术。企业间要通过信息技术搭建一个协作平台，通过信息实时共享，实现企业间供应链的集成，直至最终实现一个动态的供应链联盟。我国制造业企业原先在SCM实施上，采用了各种相对独立的供应链管理专业系统，比如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等。对于企业来说，如果采用不同的软件来组合，它就必须付出额外的成本用于整合不同供应商的专业软件产品。更为糟糕的是，这些不同的软件系统实际是很难做到“无缝集成”的，这也是为什么专业的供应链软件公司日渐式微的原因。面对整体的信息化解决方案的要求，制造业企业应该选择以ERP为核心，集成了供应链管理模块和物流管理模块的ERP软件公司的平台解决方案，只有这样企业间供应链的集成才能真正做到基于同一平台的无缝性。

借助银行来完善供应链管理。我国制造业供应链上赊购、赊销现象比较普遍，这种事后结算的商业模式很容易造成被拖欠货款企业的流动资金紧张的局面，进而可能影响到整个供应链的正常工作。这时候通过一些金融产品工具可以加强企业的供应链管理效率。使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品，具体方法是基于供应链中的核心企业的优质信誉，为它的上、下游企业提供有关贷款等金融服务。这样通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息，而企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合，从而加速了整条供应链的运转、提升了整体价值。

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现代物流随着通信技术和运输技术的发展获得了迅速的成长。物流理念的推陈出新就是一个很好的例证，从产品物流、原材料物流、物流整合直至供应链管理，物流理念的每一次更新，都意味着物流理论在企业应用实践与创新上的又一次提升。供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。

企业在供应链管理方面的实践需要有关理论的指导，而如何培养高层次、高起点的供应链管理人才也已成为社会关注的焦点。因此，中国物资出版社社顺应时代的发展要求，组织院校与企业物流专家根据我国国情和企业厂情，积极策划出版了具有中国特色的供应链管理丛书，从而为企业提供更多理论和技术上的支持，同时也为我国供应链管理人才的培养提供参。

经过新闻出版总署专家委员会的评审和论证，该套丛书被列为“十一五”国家重点图书出版规划项目，同时也是中国物资出版社重点开发的品牌图书。

该套丛书整合了我国50多所高校的教授和企业专家在供应链领域的最新研究成果，包括：《供应链管理基础》（沈小静、刘永胜等主编）、《供应链协调理论与方法研究》（刘永胜著）、《供应链违约风险识别与对策》（王燕著）、《供应链设计与管理》（廖巍等）、《供应链逆向物流》（龚英等）、《采购与供应链管理系统》（霍红等）、《企业供应链管理》（王国华等）、《循环供应链》（王长琼等）、《供应链风险管理》（赵林度等）、《全球供应链管理》（张良卫等）、《供应链与第三方物流》（张永娟等）、《供应链物流学》（刘志学等）、《供应链管理技术》（秦明森等）、《信息时代的供应链管理：设计与优化》（傅烨等）、《供应链管理理论与实践》（王玲、刘秉镰等）、《供应链规划与设计》（黄中鼎、周艳军等）、《闭环供应链下的配送与库存理论及应用》（计国君著）、《制造业供应链管理》（王国华等）、《供应链复杂性理论与方法》（王海燕、吴广谋等）、《需求链管理理论与方法》（高峻峻著），共20本图书，具有体系完整、理论前沿、实践性强等特点。

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[关键词] 建筑行业 供应链管理 对策

一、我国建筑业实施供应链管理的驱动力

1.建筑业管理与制造业管理存在趋同性

虽然建筑业与制造业一直被认为是两个并行的具有很大差异性行业，但是它们之间也存在许多共同之处，正是由于这些共同之处的存在，使得制造业供应链管理的思想、具体运作模式等方面在建筑业具备了实施的可能性。建筑业与制造业的共同点主要体现在以下几个方面：

（1)建筑产品本身虽是固定的，但其建筑过程仍然是流水作业的，仍然遵循着生产线的基本规律，只不过这种流水线发生了相对运动，是以不同的工种和设备的移动代替了制造业中产品的流动。

（2)在建筑生产过程中，有多方主体共同参与，总承包商处于核心地位，完成建筑主体的施工，而与其他主体表现出一种需求与供应的关系，如在建设生产之前，承包商对生产中用到的物料，设备进行计划，并且向材料供应商，设备租赁商等发出需求通知，这些企业会针对需求提供相应的产品等。这一点与制造业是很相似的，在制造业中，每个企业在完成自己的生产经营活动时，都与其他相关主体之间形成供与需的关系。

（3)制造业倾向于专业化分工，包括设计、材料、零配件、总装，销售、维修等等各环节，各企业只负责自己具有核心竞争力的业务，而把自己做不了或做不好或别人做得更好更有效益的事交由别人去做。而建筑业中的新材料，新设计理论、新设备，以及对建筑物的使用新要求，也使得建筑业分工更专业，设计师与建造师分离，投资、设计、建造、维护、销售各个环节出现专业化分工，这些使得各企业具备了区别于其他企业的不可替代的核心竞争力，有利于企业之间形成协作关系。

（4)与制造业一样，作为建筑行业中的一个企业，在生产运营过程中，会伴随着物料的采购、运输、配送等一系列活动，随之与相关企业产生了经济关系，存在着资金的流动，以及相互之间的信息沟通。

上述两个行业共同点的存在，为在建筑业引入供应链管理这一在制造业广泛应用的先进的企业管理模式提供了基础，使实施建筑业供应链管理成为可能。

2.电子商务的发展为建筑业实施供应链管理带来契机

信息技术尤其是电子商务的发展为建筑企业实施供应链管理带来了新的契机。电子商务就是一种新形式的商务活动，它采用现代信息技术手段，以数字化通信网络和计算机系统替代传统的纸介质为信息载体来进行信息传递、存储、处理、，实现商品或服务的低成本交易，控制物流和资金流。建筑业的各项电子商务活动都是围绕着为业主提供优质工程并获得相应支付来进行的，因此，建筑业的电子商务是以项目为核心，将所有参与项目的交易方联结在一起的电子系统。

二、实施建筑供应链管理的障碍

1.业主与设计或咨询方之间的问题

业主委托设计或咨询方进行项目评估、建筑方案设计，在此过程中往往设计或咨询方对业主的需求不能充分的理解。建筑设计方案超出或低于业主的需求，工程量概预算不够详细准确，这样容易造成后期业主决策失误。目前流行的做法是设计或咨询方与业主签订相关的管理合同以降低风险。这样做虽然可以降低风险却限制了设计或咨询方的创造性。

2.业主与总承包商、总承包商与分包商之间的竞争性投标

由于业主不可能事先掌握施工现场的情况，即使是最详细的施工说明和图纸也无法包括所有的工程量和条件。另外许多建筑物是以前从未施工过的，所以必定有许多不可预见的而需要在施工过程解决的问题。因此，通常有些总承包商为了赢得合同而提交了不切实际的低报价，在工程开工以后中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求，这显然不利于业主。业主与承包商之间的对抗性不利于业主的利益，也不利于整体建筑业供应链的健康发展。总承包商与分包商之间存在着类似的对抗性关系。施工前的招标不是控制成本的最好方法，它不能反映工程的真实需要和成本。

3.承包商与供应商之间的问题

在建筑业传统的采购模式中，供应方与需求方之间的关系多是不稳定的，往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作，供应商的选择过程要消耗供需双方大量的时间和精力。在竞争过程中，需方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往不能透露完全的信息以防供应商增加要价筹码，而供应商为达成协议也往往虚夸自己的供货效率、生产能力和产品性能，其结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险。成交后，由于供需双方合作与协调不能到位，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。

在传统的采购模式下，有效控制质量和交货期主要是采用事后把关的办法，采购一方难以参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的，主要依靠各种标准如国际标准、国家标准或行业标准等进行检查、验收，增大了需方采购部门对采购物资质量控制的难度。传统的采购模式还存在响应用户需求的能力迟钝的弱点，工程需求方面发生变化时，难以对己有的供求状况进行调整，缺乏应变能力。又由于未建立合作伙伴关系机制，易出现企业的短期行为，不能提供或获得高水平的服务，削弱了各方的企业竞争力。成功的供应链管理旨在使上述问题得到改善。

三、提高我国建筑供应链管理对策研究

1.选择适合的伙伴形成真正的战略联盟

供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。

2.专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势

供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。

3.重组组织结构和业务流程

企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。

4.建立健全先进的供应链管理信息系统

现代企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，供应链管理更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRP，ERP管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。

参考文献：

[1]皮嘉:论建筑企业的供应链管理[J].科技信息(科学教研），2007，（21）

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关键词：库存；供应链管理；VMI

近年来，由于国际油价上涨，经济局势紧张等问题影响，很多企业致力于降低库存成本，整合供应链资源，尝试采用一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI），特别是在制造业，由于社会专业化分工的要求，制造业为了保证生产的连续性、供货的及时性，很多制造企业经常需要独自管理零部件及产品库存、单独承担库存成本。为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，生产制造企业可以通过实施供应商管理库存（VMI）的供应链战略来进行企业之间的联合。

一、供应商管理库存（VMI）的概念及特点

所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。

一般来说，供应链中各个库存的控制是由库存的拥有者来完成的。由于无法知道下级需求者的具体需求量，故需要设定安全库存来应对各种突发的情况。在供应链中，如果每个组织或成员都只是根据自己的利益来管理和控制库存，那么就会造成供应链中库存的重复建设，使得总体成本增加。同时，伴随着供应链长度的增加，商品的需求量就会逐步发生扭曲，使得需求量沿供应链层层放大，对供应链成员的利益造成损害。

二、现代生产制造企业的库存管理弊端

1.库存管理观念落后

从根本上来说，库存也等同是企业拥有的资产。但是企业还是要为其付出一定的成本，以维持对库存中物料的拥有。企业要负担起管理库存的存储过程，承担搬运、人员、存储等环节的费用，同时，库存还要占用企业的大量资金，影响企业的资金流动，这样就势必加大企业的财务风险。

2.供应链结构冗长

由于制造业企业产品的本身零部件数量繁多和专业化分工明确，使得供应商的地理分布范围广而且数量众多，供应链冗长。供应链的流通环节越多，制造业整个供应链的产品从制造商到最终用户所需要的流通时间和流通费用也越多，进而使得市场扭曲程度也就越大，因此，整个供应链积累了更多的安全库存，大大降低了供应链给各个供应商所带来的经济效益。

3.信息共享不完善

制造业企业制造业信息化平台建设各自为政，信息化建设投资较大，但是平台不统一，形成各个信息孤岛，效率不高，协调性差，在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动。甚至对同一种业务，不同的二级厂家请不同的机构开发，形成互不兼容的业务系统，集团公司迫切需要每个业务系统在公司内的统一和各业务系统的信息集成。各企业间缺乏统一、高效的信息平台，给构建制造业敏捷供应链带来很大障碍。

三、生产制造企业在采用VMI的意见和建议

1.加强生产制造企业与分销商的合作关系。摆脱以往供应链上的库存管理上各自为政的库存管理形式。同时VMI的引入，也对我们的企业的内部环境和外部环境提出了新的需求。VMI的实施，是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门，这就需要企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。

2.根据自身发展特色，开发相应软件。企业可以在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登录到公司页面。这说明，我国企业从资金节约和资源利用的角度出发，通过适当的改善，完全可以为企业实施VMI提供软件支持，而并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件。

最后，在实施供应商管理库存的过程中，应注意以下几个方面的问题：

1.进行基于活动的成本分析。不但包括传统的会计成本，还包括时间成本、资金成本或机会成本、过期成本、短缺成本、质量成本、价格成本、税收成本、保险成本、仓储成本、人力成本、系统运行成本、固定资产投资成本、运输成本和保管条件等有关的存货成本。

2.组建多功能小组。为了更好地实施供应商管理存货，用户和供应商需要抽出多个部门的人员组建多功能小组。这个多功能小组不仅承担者分析存货成本的任务，还可以帮助供应商提高协调能力并减少某些内部浪费。

参考文献：

[1]郝国英，孔造杰，韩海彬.供应链中信息共享对各环节库存的影响研究.系统工程理论与实践，2007

[2]肖迪，黄培清，顾峰.需求不确定条件下供应链之间的库存竞争策略.上海交通大学学报，2008

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调查自2012年4月至9月间进行，历时半年。参与调查的821家企业，以制造业和流通行业为主，涉及机械、电子、化工、医药、零售、煤炭、钢铁、汽车等多个行业。同时这些企业贯穿供应链中的上、中、下游。

2013年5月27日平安银行等机构在深圳2012年中国供应链管理调查报告，总结2012年中国供应链管理的“六大发现”，呼吁各界关注供应链管理的“成本、融资与供应稳定”等关键问题，并就加速中国供应链管理行动提出了建立和健全供应链管理组织、培养和储备供应链管理的专业人才、加快供应链电子商务的应用和加大对信息化技术投入等建议。

六大关键发现

95%企业感受到成本压力

2013年一季度GDP同比增长7.7%，低于此前市场预期的8%。在宏观经济增速趋缓的环境下，企业同时又面临着不断攀升的原材料和劳动力成本，日益白热化的行业竞争等问题。“以前控制物流成本差不多在1%，超过1%是不合理的；现在的（物流成本）要高很多了，最近两年显著增加了公司的负担。药价在降，运营成本也在升高。油价上涨，人力资源成本上涨，还有原料成本也在上涨。”某上市制药公司的财务主管一语点出了目前国内多数企业所面临的困境。

59%的受访企业认为，公司所处行业的竞争非常激烈。其中周期性行业如钢铁、煤炭行业由于产能过剩，政策调控等原因，竞争较其他行业尤为激烈。企业明显感受到成本压力，有95%的受访企业认为成本是非常重要（47%）或比较重要（48%）的考虑因素。大型企业的竞争压力和成本压力较中小企业明显。成本压力也可从企业去年的净利润率得到印证。有15%左右的受访企业去年处于亏损状态。中小企业比大型企业亏损的比例要高。

银行仍是融资主渠道；供应链融资采用比例低，但前景广阔

金融海啸过后，国内企业尤其是众多的中小民营企业仍面临着流动性短缺的问题。调查发现，面对资金压力企业目前融资方式主要还是以信用借款为主，其次分别是担保借款和供应链融资。三类融资方式的获取渠道仍以银行为主，民间个人和机构方式获取融资占有一定比例，但远非主流，而通过物流公司和网络平台等方式获取融资的比例更微。中小型企业通过民间个人和机构、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例相比大型企业要高，这也在一定程度上说明传统的银行信贷资源对中小型企业来说还是相对稀缺。除了银行等金融机构之外，也有相当一部分企业以延展或缩短账期、提供预付款、赊销等方式帮助上下游企业解决资金短缺问题，这种互助方式在一定程度上有利于供应链社区的稳定和长远发展。

英国首相卡梅伦最近颁布了一项政府供应链金融法案，以鼓励和倡导英国的大型企业去帮助供应链上的中小企业，解决他们融资难和成本高的问题，保护就业市场。整体上来说，国内企业采用供应链融资服务的比例相对较低，与发达国家的数字相比差距较大。使用供应链融资服务的企业仅占被访企业的30%；煤炭和钢铁行业是开展供应链融资最为活跃的两个行业。有28%的企业正在研究和考虑各种供应链融资方案；余下的42%尚无开展实际行动。大型企业在开展供应链融资方面较中小型企业活跃：有45%的受访企业正在积极采用供应链金融方案，降低上下游的供应链融资成本。参与供应链金融的企业当中，应收账款融资和存货融资占居主导地位，而预付账款融资次之。企业在选择供应链融资服务银行时，考虑的前三位购买因素分别是贷款利率、贷款额度和银行的品牌，说明资金成本仍是企业的首要关注因素。

调查同时显示，我国开展供应链金融的实体环境已相当成熟，发展前景广阔：以大型企业为核心的供应链上下游社区规模大，并且合作稳定；同时在上下游开展合作共赢方面，大部分企业已形成共识。75%的受访企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。

供应稳定至关重要

2011年日本大地震和泰国洪水造成汽车行业和电子行业的零部件短缺，由此带来的巨大损失也正促使企业重新审视和积极应对供应链运转中的相关风险。据报道美国波音公司当时约有35%的在制梦幻者飞机受到了日本地震的影响。地震过后波音也因此在考虑建立一套新的供应商系统去减少自然灾害对日常运营的冲击。

总体来说，由于生产所需原料、零部件断货等原因引起的供货风险成为影响企业供应链管理的最主要风险，其次为与生产安全、运输安全，产品本身的安全性等相关的安全风险及受政策法律法规、环保要求等影响的政策风险。但煤炭行业和钢铁行业将政策风险列为与供货风险同等程度的影响要素。风险要素排名与影响供应链管理的要素基本一致。不过在医药行业中，安全风险被列为影响客户关系管理的首要风险要素。

日本地震和泰国洪水带给我们的警示是，企业需要去识别和监控供应链中的各种风险，并采取风险缓释措施来加以应对。受访企业的数据显示，有超过一半的企业已经开始在风险识别，风险规避或风险监控上有所动作；有38%的企业已开始进行思考如何管理风险；只有不到一成的企业还未进行任何动作。大型企业在风险管理机制建设方面要远远领先中小型企业。大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的比例仅约为47%。

物流可视化亟待提升

供应链可视化是指利用信息技术，对产品在供应链流转环节中所产生的数据进行采集、加工和传递，供应链成员企业据此做出快速反应和决策。无论是企业内部可视化，还是企业所在供应链上下游的可视化对提升供应链各成员的反应速度、决策质量及风险管理能力等至关重要。

调查显示，只有46%的受访企业采用了ERP或核心业务系统支持供应链管理流程。同时大部分企业未能直接在上述系统中看到货物在途信息，而另需登录到物流企业的网站查询。总体来看整个物流过程中的信息透明性一般，有70%的受访企业只能看到部分数据或由于缺乏系统支持看不到数据；同时能看到的部分数据存在更新不及时、不准确等现象。

在上下游的协同方面，企业与其上下游之间的数据供给相当部分还采用纸质文件、电子邮件等比较原始的方式，而通过系统接口方式的仅占25%左右，一定程度上影响了上下游信息的共享与可视化。

八成企业外包物流运输

中国作为低成本国家长期以来为跨国公司制造业务的外包目的地之一。但这一趋势正在改变。受人民币升值、劳动力成本上升及运费上涨等影响，中国制造外包的成本指数也正同步上涨。根据AlixPartners的《2011年美国制造外包成本指数》报告，中国已成为制造业务外包目的地中成本最高的国家，远超罗马尼亚、印度、越南、墨西哥等国家。

调查发现，大部分受访企业（约69%）在生产制造方面选择无外包或小部分外包；全部外包的企业占到约6%。煤炭和汽车行业的外包比例较高。例如汽车行业约49%的企业会选择将大部分的制造业务外包出去；医药和化工行业的无外包情况比较多。

企业库存外包方面，71%的企业选择了无外包或少部分外包，只有4%的企业选择了全部外包。采用零库存方式的企业更少，只有2%，且主要集中在汽车、电子、机械设备和零售。

相反企业物流运输的外包程度较高，有将近82%的企业将该部分业务外包给第三方物流公司；只有7%的公司选择了无外包。物流运输外包程度最高的行业为钢铁行业，接近全部外包；其次是汽车和电子行业。通过外包，企业也在一定程度上降低了物流成本，节约了大量的资本开支，提高了运营效率。物流的及时配送率很高， 92%的企业认为他们的产成品能及时配送到最终客户/经销商的比例为90%以上。从另一个侧面说明，我国的第三方物流已达到一定水平。

体制是根本制约

阻碍供应链管理水平提升的因素很多，而体制性因素是首因，这其中包括企业高层对供应链管理的认知度和重视度；供应链管理组织的设置；专业人才的引进和培养及专项资金的投入。加拿大供应链部门委员会最近的《2012年供应链部门战略人力资源研究》报告指出，对供应链的认知度和理解程度不高；新入职员工的专业技能，特别是领导力不足；员工离职率高等因素正使加拿大的供应链部门面临前所未有的挑战。

调查显示，企业高层对供应链管理的熟悉程度一般。79%的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10%的企业高层对供应链管理非常熟悉。汽车行业的高层管理者对供应链管理的熟悉程度相对较高。

多数企业（72%）没有在企业内部设置供应链管理部门。这一结果表明，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门以快速应对客户需求。大型企业已设置供应链管理部门的比例占受访大型企业的44%，该比例比中小企业高出1倍。调查同时也显示90%的企业缺少供应链管理方面的专业人才，暗示我国在供应链管理专业人才的培养和引进方面有待加强。资金投入方面相对不足，有专门的资金与拨款的受访企业仅占14%，必要时才投入或资金不足的占了53%。大型企业相对中小企业在专业人才引进和资金投入上较为领先。

管理差异与行业景气度强相关

开展此次专题调查的目的之一，在于了解我国主要制造业供应链管理与运行现况，以期针对不同行业提出更具针对性的管理提升、效率增进的建议。本次调查发现，不同行业间的供应链管理存有较大差别，并显示了与该行业景气度的强关联性：

受宏观整体环境低落和产能过剩的影响，钢铁和煤炭两大周期性行业在刚刚过去的2012年举步维艰。通过调查发现，钢铁和煤炭行业在供应链管理方面有待提高。相比其他行业，两大行业的企业高层对供应链管理的熟悉程度不足；供应链管理专业人才缺乏；供应链管理部门设置缺失的比例较高。

整体而言，汽车行业在客户管理、订单管理、物流管理以及信息化技术应用等方面都体现了较高的水平，供应链管理成熟度高。例如汽车整车制造商通过运用准时有序的交货模式（JIT/JIS），显著降低了库存成本。

零售最为贴近客户和市场，有着天然的优势去了解客户需求，了解客户购买、付款、退货等行为，并积累海量数据。零售行业也正在利用这一得天独厚的优势。调查显示该行业对商业智能系统（BI）的应用比例在所有调查行业中最高。

电子行业产品的生命周期较短，需要整条供应链具有高度的信息透明性和快速反应能力，以避免商机流失和产品过期等带来的损失。调查数据显示，电子行业的信息化程度很好地契合了这一需求，相当数量的企业使用ERP系统整合企业内部供应链流程，并通过EDI与上下游进行数据交换。

与此同时，调查也发现大型企业和中小型企业在供应链管理中存在差异：在竞争压力和成本压力方面，大型企业的感受要比中小企业明显；在融资渠道上，与大型企业相比，中小企业通过民间个人和机构方式、物流公司及网络平台等方式获取融资的比例较大型企业高；在供应链风险管理机制的建设方面，大型企业迈出的步伐比中小企业快，大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75%左右，而中小型企业的这一比例仅约为47%；组织管理方面，大型企业也较中小企业领先，大型企业高层对供应链管理的熟悉程度处于熟悉或比较熟悉两个状态的比例较中小型企业多，大型企业已经设置供应链管理部门的比例达到44%，是中小企业比例的1倍；在外包方面，大型企业制造业务的外包程度较中小企业高；同时与中小企业相比，大型企业的信息化和可视化程度较中小企业高。

从组织、人才和技术方面强化供应链管理

中国企业无论在供应链管理组织、人才培养，还是供应链的可视化、风险管理及供应链金融等方面，与发达国家相比差距明显。我们从本次供应链管理调查中看到了国内企业在组织、成本、融资、风险、可视化、外包等方面的现状和困境，建议从组织建制、人才培养、信息技术应用等方面加以强化。

建立和健全供应链管理组织

供应链管理涉及企业内部采购、销售、财务、物流等多个职能部门，同时协同上游供应商与下游客户的决策与流程也跨越了企业的产权边界。如此复杂而重要的管理活动，需要顶层设计和管控。建议核心企业设立首席供应链管理官和专业的供应链管理部门，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动，推动企业与上下游之间的协同作业，放眼供应链全局优化供应链，以系统最优替代个体最优，创造各方共赢的局面。

培养和储备供应链管理的专业人才

供应链管理人才缺失是一个全球化的问题。我们建议对应供应链“商流、物流、资金流、信息流”四流，鼓励管理学、金融学、物流管理、信息工程等学科下设供应链管理专业（硕士），面向“商流、物流、资金流、信息流”四流中其他三流专业的本科学生招生。鼓励多主体参与的协同创新研究和实践，如复旦大学与平安银行在2010年开展了供应链金融领域的合作，开设了全国首个供应链金融课程、设立了第一个供应链金融专业硕士方向、第一个供应链金融奖学金，开展供应链金融风险管理、定价、交叉营销等多方面课题研究等，成效斐然。另一方面，国家相关部委和行业协会也可在各自的职责范围内联合推动供应链管理理论知识和专业技能的培训及执业资格考试，培养供应链方面的专业人才，提升供应链从业人员的专业水平。

加快供应链电子商务应用和加大信息技术投入

国家《电子商务十二五发展规划》提出了“到2015年，大型企业的网络化供应链协同能力基本建立，部分行业龙头企业的全球化商务协同能力初步形成。经常性应用电子商务的中小企业达到中小企业总数的60%以上”的电子商务规划目标。大型企业是电子商务的主力军，实力雄厚的大型企业采用自建供应链管理平台实现供应链电子商务，并通过其对上下游的影响力，带动上下游和产业群的电子商务应用。在美国，有不少大的零售商和制造商，通过第三方的供应链云服务平台，连接供应链的上下游。例如Coach，Kohl’s等公司在使用贸易卡（TradeCard）平台提供的服务，而不是通过自建的方式去运营供应链协同平台。

为此，我们要同时提升企业的信息化水平，加大企业的信息化投入，国家也可适时推出鼓励企业科技投入的政策，给予相关企业一定的财税补贴。我们在调查中发现企业在可视化、自动化方面的不足，很大程度上归结于企业的信息化水平低下。

篇10

西门子公司实施供应链管理的案例分析

欧洲西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。

西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，西门子制定了供应链管理倡议。当年11月，董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由Babara Kux担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国区总裁和英国区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

事实上，西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为：

2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。供应商数量要减少20%。

2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。

西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。

西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队意吸收中国区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。

西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今明两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则（code of conduct）并经常检查其遵守程度。

给中国供应链管理型外贸企业的启示

作为全球最大的制造业国家，中国不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且中国大陆面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。中国的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。中国要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。

大企业要努力优化自己的供应链

要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单—生产—出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。

中小企业要努力融入到全球供应链中

对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。

要下大力气关注可持续发展问题