供应链管理的核心思想范文
时间：2023-12-29 17:51:53
导语：如何才能写好一篇供应链管理的核心思想，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.1财务战略管理的含义及内容
财务战略管理是指在企业整体战略的统筹下，以价值分析为战略基础，以促使资金长期、均衡、有效地流转和配置为战略标准，以维持企业长期盈利能力为战略目标的战略性思维和决策活动，主要包括筹资、投资以及收益分配三个部分：资金筹集战略，整体规划企业在未来的一定时期内的筹资规模、筹资渠道、筹资方式以及企业的资本结构等内容；资金投资战略，对企业的长期投资行为给出整体指导性的规划和部署，解决企业自身的投资方向、投资组合、投资规模、投资方式以及投资时机等问题；收益分配战略，确定企业净利润的分配，选择最适于企业长期发展的净利润分配方案，以保证企业长期发展战略的可持续进行。
1.2企业财务战略的特征及类型
资金运动是企业财务管理的核心，其一，从组织关系上讲，企业财务战略从属于企业整体战略，是企业整体战略的一个职能子战略；其二，企业中的财务职能不是企业生产经营的附属职能，也并非局部活动，而是企业发展的核心力量，其具有自己的独立性。因而财务战略是最具综合性的子战略，有以下特征：全局性、长期性、综合性、从属性、系统性、动态性、层级性、风险性、适应性和导向性。企业财务战略的类型可分为三种：扩张型财务战略，实现企业总体资产规模的快速扩张，企业不仅会加大自身净利润的留存收益分配比例，而且还会增加外部融资，以保证企业业务发展的需要；稳健发展型财务战略，实现企业总体资产的稳定扩张以及财务绩效的平稳增长，更加注重对企业自身现有资源的有效配置；紧缩型财务战略，目的是为了预防财务危机或者是保证企业能力，企业会尽最大可能的加大企业的资金流入，减少资金流出，以保证企业正常生存的需要。
2供应链管理下的财务战略管理
供应链是指包括从原材料供给的企业开始，直到最终用户，整个链上的各个企业组成一个不可分割的整体，而且每个企业都扮演不同的角色，分担不同的职能，成为一个协调发展的有机整体，它不仅是一个物资及信息的流通链，而且也是一个增值链。因此，供应链具有以下五个特征：复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性和创新性。供应链管理的定义是：“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、商流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。”从供应链管理的定义出发，可以把供应链管理的核心思想总结为以下四个方面：战略性，供应链管理注重整体战略，在具体运作过程中也依赖于战略；合作性，供应链管理注重企业间的长期战略性合作伙伴关系，抵制传统的对抗性竞争，强调为了达到双赢而进行的动态合作；竞争性，供应链管理不否定竞争，它强调的是为了提高整体运行效率而进行的供应链内部企业的双赢竞争以及供应链之间的竞争；系统性，供应链管理把整个系统中的企业看作是一个不可分割的整体，贯穿于整个供应链运作过程中。
2.2供应链管理下企业财务战略制定的理念
供应链管理理念的提出，是对企业战略管理进行的新的定位和审视，供应链管理的思想认为，在当前的市场经济条件下，企业已经不再是以自身独立的形式存在于市场经济中，而是以供应链整体的形式存在，存在于同一供应链系统中的企业是一个不可分割的整体，企业间的竞争也逐渐转化为供应链之间的竞争。那么，在供应链管理的环境下，企业财务战略的制定就应该遵循新的理念：（1）深入分析供应链所处的综合环境：供应链管理思想下，企业是整个供应链系统的一环，企业财务战略的制定需要建立在分析整个供应链所处的大环境的基础之上。（2）遵从供应链的长远发展战略：供应链管理强调企业间长期战略合作，突出同一供应链下企业实现共赢的战略思想。企业作为供应链中的一环，其财务战略的制定首先要遵从其所处的供应链的长远发展趋势和发展战略。（3）以顾客需求为导向：供应链发展的最终的、根本的驱动因子是顾客需求，顾客的满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。企业财务战略的制定要以创造顾客价值为前提，从财务战略的制定阶段为整个供应链的价值实现创造有利条件。（4）突出财务战略的事中控制环节：目前企业财务战略实施中强调了对财务战略的评价和反馈，这属于事后控制，财务战略的事后控制的方法和程序不能完全防范和克服由战略失误或环境剧烈变化所导致的危机。因此，企业在制定财务战略的同时一定要突出相应的战略实施事中控制环节，根据财务预算、财务预测以及财务战略目标制定财务战略实时控制准则，以保证财务战略的高效实施。（5）建立完善的企业信息系统：在供应链管理环境下，企业之间的关系是长期战略合作伙伴，这就使得企业财务战略的制定不仅需要建立企业内部的信息系统，而且需要建立企业间的信息系统，随时了解供应链内部和外部环境和条件的变化，根据快速、准确的信息情报及时调整本企业的财务战略。
3结论
篇2
[关键词]供应链 物流 管理
中图分类号：TU758.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0077-01
一、基于供应链管理的企业物流系统设计原则
l、全面适应企业整体发展要求的原则
物流管理及其系统优化是企业经营战略的重要组成部分，物流系统的设计应该全面适应企业整体发展的要求。
2、追求企业整体最优化原则
物流管理应该着眼于企业整个流通渠道的商品运动，并以企业整体最优为目的。
3、重视整合效果原则
物流管理应该既重视效率更重视效果，如果有利于企业整体战略的实现，那么即使有局部的成本损失，物流整合方案也应该坚持和采用。
4、以信息为平台原则
物流管理及其系统整合应该建立一种以信息为中心，实虚对应型的商品供应体系。
5、系统协调一致原则
物流管理及其系统整合应该加强对商品运动的一元化管理，真正把供应链思想和企业全局观念贯彻到物流管理的各项行为中。
二、基于供应链管理的企业物流系统目标框架
（一）企业物流管理的战略目标
l、缩短物流渠道
缩短物流渠道意味着寻找减少周转时间和存货的办法。存货包括中间存货和最终存货两类。中间存货是指原材料、零部件、在制品、制成品的存货，作用是当供应链出现波动时，用作缓冲。这些存货增加了总供应链的长度，而零库存的原则要求在顾客与供应商之间的紧密配合，以减少对库存的依赖。缩短物流管道的关键是要缩短“各货时间差”，尽量使物流备货时间预订单周期一致，既减少物流各货时间与延长订单周期。减少物流备货时间通常通过物流网络的合理设计、供应链的紧密结合来实现。
2、增加管道透明度
物流管道透明度的增加，使供应链网络中的物流信息变得更加开放，可以准确地了解什么地方的什么货物，在什么时间可以到达网络中的什么目的等信息。透明的物流管道，改变了传统物流信息不准确的状况，消除了供应链网络中的瓶颈和过多库存。
3、物流作业系统化
在传统的物流模式中，物流只是作为企业的一般活动，分散在不同的职能部门中，物流信息业零散地分布在供应链的不同职能部门内。上下游企业之间、同一企业不同职能部门之间物流信息相互闭塞，而且信息技术标准不一致。在供应链管理中，企业跨越组织机构的界限，有机地将企业内部各部门及供应链节点企业联结起来，克服了传统的以职能部门为基础的管理缺陷，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起一个以共同利益为纽带的合作伙伴关系。集成化的供应链管理思想，要求将从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，从整体和全局上把握各项活动，实现供应链整体的物流最优化。
（二）物流采购目标
采购的目标就是寻找企业物料供应的源头。跟踪、评估所选供应商，监督实物供给活动，避免由于供给中断或质量不稳定给企业生产、运作带来灾难性的影响，具体来说，采购应该完成以下几项任务：l、采购要为企业提供一个连续不断的原材料供给，产品供给和服务供给，原材料和零部件必须在需要时及时供给；2、使企业投资和成本最小化；3、维持企业所需的质量标准；4、寻找或培养可靠的供应商；5、将采购物品标准化。将原材料标准化，可以适当降低库存、储运成本，而且可以使采购部门在一定的质量上，与供应商洽谈价格；6、在企业内部与其他部门协同工作；7、以比较低的管理成本达成采购的目的。
（三）物流库存管理目标
l、时间目标，既有快速的交货期，又有快速的市场反应能力。能够随时调整产品的结
构和功能以适应Fl益变化的市场需求。2、需求目标，主要是保障生产的正常进行和满足市场的需求，不会造成缺货的情况而丢失市场份额。3、成本目标，成本是一个综合因素，要根据具体情况来确定。库存会增加维持费用，但减少库存可能会增加运输成本，增加生产计划变化所发生的成本。4、综合目标，综合目标是建立在完备的时空观念和供应链整体的观念之上的，应该是综合考虑上述因素，并且权衡相对利益和绝对利益、整体利益和局部利益、眼前利益和长远利益之后建立起来的目标。
（四）物流配送目标
l、供应链优化
将供应商纳入一体化供应链管理，建立合理的供应商评价体系和战略合作关系，通过资源的整合、信息体统的延伸、配送流程的合理没计、沟通渠道的有效建立和利用，提高整个供应链的效率，确保准时配送，同时通过降低供应商的储运成本来降低企业的采购成本。
2、配送中心及配送作业
在基础工作完备的前提下，有效整合企业配送资源，建立企业集中配送中心，并按照JIT配送的要求来运作配送中心，逐步推进JIT配送，从而有效服务于公司的整体运营，具体到实际配送业务工作中，集中配送中心在运作后，应该达到以下目的：（1）支持用户配送需求，保证用户产品配送的及时性与质量可靠性；（2）减少配送中间环节，优化配送流程，降低配送作业时间；（3）通过配送方式的优化，有效降低配送成本：（4）降低货物的库存，减少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送响应速度；（6）支持企业的发展目标，发展能支持企业总体目标的完整配送战略。
三、基于供应链管理的企业物流系统构成
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中问产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，直到最终用户连成一个整体的功能网络模式。通过这个网络，生产企业可以从上游供应商出获得原材料，然后加工成半成品、成品并交付给下游的分销商或用户，不仅是一条联系供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是～条增值链，它的核心思想在于从宏观角度上实现多层次、多网点的三流（物流、信息流、资金流）的集成和优化。
在供应链的构成中，其中有一个核心企业，核心企业在需求信息的驱动下通过供应链的职能分工合作，以资金、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。核心企业的物流主要由采购、库存、配送三部分组成。物流管理的目的是以尽可能低的成本给客户提供最佳的服务或最佳的产品。物流管理必须顺应供应链的发展，为提高供应链的竞争力提供有力的保证。
四、结语
随着经济的发展，基于供应链系统下的物流管理也在不断的发展，企业的优势尚存，但却仍然需要不断地加强自身优势的培养，现阶段下的企业物流管理仍然存在着一些不足之处，这就需要企业和个人都针对各自的不足之处加以改进，加强人才的培养，加大对物流管理的重视，因为供应链系统下的物流管理发展得好不仅有利于企业物流管理的改进，而且有利于企业经济效益的提高。
参考文献：
[1] 刘佳波.成本会计在物流管理中的应用[J].科技创新与应用.2012（15）.
篇3
一、传统税收筹划的特征与误区
（一）传统税收筹划的特征
1.企业内部税收筹划
传统的税收筹划基于传统的管理模式，从而导致税收筹划思想和方式是零散的，基本上是单一税种筹划，筹划的整体性不强。另外，由于传统的税收筹划的目的就是降低企业税负，这样出于税负目的的经营活动有可能与出于企业其他目的的活动产生冲突。例如，企业广告费可以无限期向后转而且没有限制，而业务费和招待费却有数额的限制。如果企业纯粹为了节省税负而大打广告却对企业的其他宣传活动较少（有些费用要被记入业务费和招待费），税负可能暂时降低了，但是企业花费了大量的资金而产品的销量可能没有多大提高，这就违背了企业的宗旨。
2.企业外部的税收筹划
有些大公司在考虑其他的成本时，对收入这一项重视的方向不正确，仅仅注重于降低短期成本，有意把自身的某些成本转移到价值链的上下节点企业上。虽然从短期来说，大公司处于优势地位，其他节点企业处于弱势地位，大公司本身可能有一些更高的盈利，但是从长期来说，由于价值链上成本的不合理分配，会使弱势企业产生一些问题。例如使弱势企业没有充足的资金来改进设备提高效率，长此以往，原材料的价格成本可能会保持在一个较高的水平。另外，大公司的做法会引起企业与企业之间的对抗，使价值链的总成本上升，使公司在收入上遭到打击，结果反而使公司的长期利润下降。
同样，这些企业对于税收筹划也是如此。他们一般想到的不是如何进行合作让整体获利，而是考虑如何将税负转移出去，使自己的税负最低，结果也是导致了双方的对抗。
（二）传统税收筹划的误区
通过以上的描述，作者认为传统的税收筹划存在一些误区，具体如下：
1.仅从财务管理的角度来说，税收筹划的目的不仅仅是减少税收负担。税收筹划是财务管理的一部分，它不能脱离财务成本管理的研究范畴。财务管理的目标是企业价值或者股东财富最大化，因此税收筹划的目的是企业价值或者股东财富的最大化，减少企业税负并不是最终目的。相反，在某些情况下，税收筹划还得选择税负较大甚至最大的纳税方案。
2.财务成本管理的目的是企业价值最大化，那么它必须服从企业的战略管理。而战略管理在很多方面是不能用纯财务数据来表达的，如产品质量、服务态度、生产流程等，因此，税收筹划的评价也不能只用纯财务的方法去评估和取舍。
3.任何企业都不可能在所有方面都具有优势，因此现代企业管理的核心思想是：企业的任何作业或者流程都必须能为企业创造价值，不能创造价值的部分都应该分包出去或者消除。实际的操作应该是具有核心竞争力的企业和能为自己创造价值的企业合作，使整个价值链上的价值最大化。所以，税收筹划的操作应该从整个价值链的角度来考虑和操作。
4.在一些书籍或者报刊上的实务操作上，税收筹划是基于传统的组织结构和手工操作的。但如今网络和通信技术的高度发展改变了这一基础，企业税收筹划也应该随之改变。
二、基于价值链的税收筹划的理论基础
（一）企业价值最大化和价值链
现代企业管理思想是：企业的所有活动都应该为企业创造价值，不能创造价值的活动都应该被摒弃或改善，努力使企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上的提高企业利润或者降低成本。
一般而言，价值链可以分为两种：企业内部价值链和行业价值链。在公司战略管理中，价值链的核心思想是：公司的价值体现在价值链的末端，公司需要为最终顾客创造价值，甚至要创造高额价值，这样才能保留老顾客，并吸引新顾客。因此，公司的所有活动都要创造价值，不能创造价值的活动都要清除或者加以改善。
因此，1.公司需要在公司内部进行价值链的分析和组织活动的重组优化，使公司内部的活动都为了公司的目标运作，让公司本身首先成为一个具有活力的企业；2.企业要清楚地认识整个行业价值链的活动。价值链上的活动包含了许多方面，如原材料、半成品、产成品、运输、存储等。显然，任何一个企业不可能也不必要把所有的活动都包含进去，这就必然产生了上下游企业和第三方物流企业。为了达到行业价值链的价值最大化，企业与企业之间就需要合作与分工。如果大家合作密切，就能降低一些额外成本，这实质上也是在创造价值。企业税收筹划是减少企业成本的活动，它能为企业带来价值，因而是增值活动，企业应该从事这种活动。企业的其它所有活动实际上都和企业税负有关，因此企业税收筹划的空间很大。但是，企业的其它所有活动都应该且必须产生价值，然后在此基础之上再来进行税收筹划，这样企业进行税收筹划才有实际意义，否则是舍本逐末。税收筹划和企业的其它一些活动一样，如技术开发、资本运作等，都属于有创新意义的活动，企业管理层也需要象对其它管理活动一样对税收筹划给予足够的重视。
（二）供应链管理
供应链管理是价值链思想的具体应用，它寻求企业和其他企业的合作。供应链管理涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。
如图1所示，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、物流，满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻找两个目标之间的平衡。
供应链管理关心的主要问题有：1.企业内部与企业之间的运输和实物分销。2.战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。3.供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）。4.企业内部与企业之间物料供应与需求管理。5.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。6.基于供应链的用户服务和物流管理。7.企业间资金流管理。8.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
总之，供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产品的费用）与用户水平之间的关系，为此要把供应链的各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链上的企业群体获利的目的。
基于价值链的企业税收筹划的本质同供应链管理一样，因此它也要关心供应链管理的主要问题，需要从整体上对企业管理进行运作。但是，两者又有所不同。前者既考虑成本又考虑收益，而后者有时仅仅注重于企业成本的降低。
（三）作业成本分析法的应用
供应链一般是针对价值链上的核心企业，对于其他的节点企业而言，最重要的是企业内部价值链的管理，即企业内部成本的分配和计量。作业成本法是一个比较好的成本计量和分配办法。
三、基于价值链的税收筹划分析
（一）基于价值链的税收筹划的含义及操作流程图
基于价值链的税收筹划是企业通过自身作业流程改造、组织结构调整以及同具有自己独特优势的企业合作，凭借现代化的网络和通信技术，保持整个价值链的同步化运作，运用法律的各种政策、各种财务、金融知识，对企业和行业价值链的税负预先进行整体筹划，使企业和行业价值链的总体价值达到最大化的过程。
基于价值链的税收筹划的操作流程分别如图2和图3所示：
图2显示了企业内部的税收筹划过程，它是基于价值链的税收筹划的基础。图3显示了整个行业价值链的税收筹划过程，它应用现代化企业管理理论对税收进行整体规划，是基于价值链的税收筹划的核心。
（二）基于价值链的税收筹划的特征
从基于价值链的税收筹划的定义可以看出它具有以下特征：
1.整体性。基于价值链的税收筹划不仅不是从纯税收的角度出发，也不是从纯财务的短期利益角度出发，而是从价值链的角度来考虑整个价值链。它将一些不能用财务数据来描述的指标，如质量、服务水平等和包括税负在内的财务数据结合起来，追求统一性。
2.目的性。基于价值链的税收筹划的目的是整个价值链的价值最大化，不是短期财务利益的最大化，更不是单个企业税收利益的最大化。
3.吸收性。这种方法在直接成本的筹划方面能吸收公司财务、金融工程等各项技术；在间接成本的筹划方面，它和供应链管理、作业成本分析法等管理思想结合起来，发挥它的最大功效。
4.复杂性。由于这种方法是基于价值链的，牵涉方面众多，如企业业务流程的改进、组织结构的重组和调整、与上下游企业以及第三方企业的合作等，因而实施难度较大，遇到的阻力和困难不少。
篇4
关键词：旅游 服务系统 供应链管理
对于供应链管理的研究兴起于20世纪80年代的美国，并在西方发达国家得到了成功的应用实施。应链管理的思想最初起源于制造业，高品质、低成本，即时响应顾客的需求是供应链的核心思想。在制造业，自从有了企业那天起，质量、成本和时间就一直是企业的三个核心要素。围绕这三个方面，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法，旨在降低成本，提高质量，缩短生产周期的生产产品的方法（即生产方式）在不同时期有不同的发展和变化。
上个世纪80年代，在生产制造业中出现了大量新的制造技术、管理战略(理念)与手段，使得厂商有机会通过降低成本提高其市场竞争力，如精益制造(LP)、全面质量管理(TQM)、准时制生产(JIT )、看板(Kanban)等，在企业界与管理学界非常流行。为实施与完善这些战略，企业投入了大量的资源。
然而，进入上世纪90年代以后，人们发现在降低成本、提高竞争力方面，这些管理理念似乎都走到了尽头。因为单纯考虑企业内部资源优化是不能适应基于时间竞争的需要，企业必须充分利用外部资源，与合作伙伴协同动作，才能真正从整个供应链降低响应的时间。越来越多的企业意识到有效的供应链管理是他们增加利润、提高市场占有率的下一步措施。与此同时，以因特网为代表的信息技术的迅猛发展、ERP在企业中的广泛采用都为供应链管理提供了前所未有的机遇。如1997年，美国的制造企业投入在与供应链管理相关的活动中的费用达到8620亿美元（占全美当年GNP的10%）。一些著名的跨国集团，如DELL、P&G、HP、WAL-MART作为供应链管理成功案例在企业界广为传诵，也引起人们对供应链管理的极大热情。
旅游服务供应链的含义
但对于什么是供应链，目前还没有形成一个公认的定义。许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
比较常用的提法有，“供应链是由在满足一个顾客需求(直接或间接的)的过程中所有参与的企业所组成的一个网状系统”，“一个供应链不仅包括供应商和制造商，也包括承运商、仓库、批发商(分销商)、零售商以及顾客本身。而在每一个企业(如制造商)内部，供应链包括其所有的活动，如，新产品的研发、市场营销、生产、分销、资金与顾客服务”。
Lee and Billington (1992)给出了一个更直观的描述，“一个供应链是由若干设施组成的一个系统，分别完成对物料的采购、零件或产品的加工、直到将产品提供给最终消费者。”
尽管目前为止对于供应链的定义还没有一个完整而统一的，但供应链管理有一个统一的核心思想即强调各个企业专注自己最擅长的核心业务，将其他非核心业务委托给具有优势的合作伙伴，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。采用供应链管理模式，可使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。供应链管理模式面对的是全球化激烈竞争的买方市场，它以多品种、变批量生产代替大批量生产。
随着经济的不断发展，以及人们生活水平的日益提高，外出旅游成为人们生活中必不可少的组成部分。旅游者为满足在旅行生活中的食、住、行、娱、购、游方面的需求而引发了对旅游产品的消费。旅游产品的质量取决于旅游者对组合产品的整体期望与感知之间的差别，由此决定旅游者的满意度，也决定了旅游服务的成功与否。
在传统的运作模式下，旅行社在旅游业内各企业之间担负着大量的组织协调工作，起到了联系各组成部分的纽带作用。通常，旅行社通过采购相关的服务项目形成满足旅游者多方需求的整体性组合服务产品，再把组合产品销售给顾客。提供给旅行者的服务组合产品的整体性、协调性依赖于旅行社的组织协调能力。
旅游业内这种相关企业以旅行社为核心，联结成一个服务于旅行者的服务系统。这种对旅行者的、以旅行社安排的旅游活动顺序为依据的旅游服务系统，实际上就是一条服务于旅行者的服务供应链。虽然旅游服务供应链是客观存在的，但目前的学术界并没有对其运作机理和管理模式进行过深入研究。
旅游服务业如何提供优质的、特色化的、全程的旅游服务，跟上国内其他成熟的服务产业的发展步伐，接轨世界现代化旅游服务业的进程，是值得日后旅游服务供应链密切关注和深入研究的重要课题。
建立旅游服务供应链管理模式的重要性
有利于提升我国旅游企业核心竞争力
加入WTO后，外资旅行社可以在我国成立独资公司，并可直接与交通和饭店经营者交易。我国旅游经营企业无论在规模、经验和管理理念方面同国际旅游企业还有很大的差距。因此，必须建立和完善旅游服务供应链的体系，形成旅游批发商和旅游零售商的垂直分工体系，优化资源配置，实现规模经济和范围经济，才能增强企业核心竞争力。
能更好的满足游客多样化需求
伴随着世界经济的发展和信息技术的应用，顾客的知识水平不断提高，其获取信息也越来越便捷，在激烈的竞争市场上产品越来越多、越来越好，所以顾客的期望和要求也越来越高。在这种以消费者为主导的时代，传统的纵向一体化方式已不能适应市场的需求。如何去应对市场环境的急剧变化，及时掌握旅游者的需求，对旅游服务系统的管理进行创新，提供让游客满意的服务，成为旅游经营企业的主要职责。我国旅游企业目前总体来说，数量多但规模偏小、且分属于不同的部门，单靠企业自身的实力很难满足顾客的多样需求，旅游企业只有通过相互合作运用供应链管理的运作模式才可能满足当今顾客易变、多样性的需求。
能使旅游企业之间进行分工合作促进经济增长
旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游业发展对国民经济其他部门具有广泛的带动功能，已成为经济增长的重要支柱。二十多年来，我国旅游服务业经历了快速发展的过程。如今旅游服务业已经成为增加国家外汇收入、刺激公民消费、加速经济发展的新的经济增长点。我国自从加入世贸组织后，承诺逐步放开旅游服务业，使我国旅游经营企业既面临机遇，同时又面临巨大挑战。我国旅游业运行几十年的经验表明，强化跨部门、跨地区协调管理的力度，是实现旅游业顺利运营和健康发展的基本保证。然而，目前我国旅游行业的协调能力十分有限，相关协调政策不能适应旅游业快速发展的需要，关系不顺，政策不明，各利益主体之间的磨擦碰撞现象仍很多，因此需要一种全新的经营管理模式来协调旅游经营企业之间的关系。
综上所述，可见旅游服务供应链管理运作模式的应用前景是十分广阔的。
因此，系统深入地研究旅游服务供应链管理的运作机理已显得十分必要和紧迫，它对旅游企业的经营理念和方式的转变也具有重要指导意义。旅游服务供应链管理运作模式适应于旅游业各企业，特别是对一些革命老区和西部地区旅游企业显得尤其重要。像2006年国家旅游总局提出了“红色”旅游的概念，目的就是要帮助革命老区进行旅游资源开发，促进当地的经济发展，但如果没有一种先进的管理运作模式作指导，则可能会破坏当地的旅游资源并造成事与愿违的后果。
旅游服务供应链管理研究现状
国外研究现状
西方发达国家经济水平较高，旅游业起步较早，目前已建立了较完善的市场发展体系。目前西方发达国家关于旅游服务的研究主要集中在四个方面：旅游服务基础研究，从不同的行业和不同的部门来研究旅游服务的特点和作用；旅游服务感知研究，主要是从消费者的角度出发来分析他们对旅游服务的期望、满意程度等，并研究影响旅游服务的感知因素；旅游服务质量研究，主要是研究如何去衡量和提高旅游服务的质量；电子旅游服务研究和旅游电子商务，主要的研究是如何运用电子商务促进旅游业的未来发展方向。上述这些研究的视角多集中于在游客的感知和满意度方面，研究方法也多从心理学和社会学及地理学的角度而进行的。这些内容大多是从服务的角度谈服务的存在问题，其宏观性不足，较少地从服务的角度系统诊断旅游服务系统或旅游业的缺陷问题。而国外关于旅游服务供应链的理论研究也是比较罕见的。
但西方发达国家的旅游服务的一些实际做法却与供应链管理的理念相符合。欧美国家随着旅游市场的发展，旅行社业内部进行了批发经营商和零售商的垂直分工，而批发经营商和零售商又根据市场状况和企业实力在各自的领域中进行了水平分工，实现了专业化的经营。在澳大利亚，各种旅游产品先通过众多的零售商销售给客户，再集中起来批发给旅行社，这种先分散经营后集中的方式可充分满足游客的个性化需求。西方发达国家都充分利用信息技术，方便游客对各种旅游产品的选择。这些做法都是与供应链管理的理念一致的。
国内研究现状
旅游业在我国发展起步较晚，可以说到改革开放以后我国才有真正意义上的旅游业。所以在对于如何提高旅游服务质量，更好的满足顾客的需求方面，认识还不够深入。国内关于旅游服务的研究大多集中于旅游企业服务人员对游客的心理、态度和技巧等方面。
在我国关于旅游服务系统方面的研究文献较少且缺乏系统性。其中邹慧萍等(1996)探讨了建立灵活快速反应的旅游服务系统ATSS的必要性、可行性和构想；赵洁(2002)构建了基于Browser／Server的旅游服务系统TSS，并分析了该系统的功能、特点、网络结构、软件结构和关键技术；张文建(2001) 则分别从旅游和服务两个角度提出了旅游服务系统模式以及旅游服务传递系统等；杜文才（2003）分析了旅游业的信息特征、信息技术、互联网技术引起的旅游业经营环境变化，提出了旅游服务供应链管理的概念并提出利用信息技术对旅游企业过程重组；张英姿(2005)提出构建旅游服务供应链的意义，但并未对其运作机理进行深入分析和研究。
旅游服务供应链管理研究的可行性分析
通过对供应链管理起源的分析，可以发现其主要是用于制造业，而旅游业是属于服务业。那么能否把这种先进的管理模式用于旅游业呢？下面本文就对其可行性进行系统分析。
首先，旅游（或称旅游活动）是一个过程，它贯穿于主体（旅游者）、中介体（以旅行社为核心的旅游经营企业）和客体（景区或景点）之间，表现为客流（旅游者出行路线及安排）、信息流（旅游开发规划、市场营销）与物流（物质的供应与流通）的统一。而客流和信息流可以作为特殊的物流，因此可将现代物流管理及供应链的理论与方法运用到旅游的开发管理中。
其次，在客体――中介体――主体这条旅游服务供应链中，质量、成本和时间同样是三个关键要素。质量要素决定旅游者的满意度，进一步决定旅游者的消费决策，从而影响到旅游企业的客源市场；成本要素则决定旅游业的获利能力，并最终影响企业的生存与发展；时间要素是决定响应旅游者需求的速度，与旅游者对产品质量的感知有关，也与旅游企业的效率有关，从而又影响到质量和成本。所以，为质量、成本、时间三要素提供基本保证的旅游服务运作模式及其管理在旅游业的地位不容忽视。
供应链管理不仅是一种适应目前环境的最为先进的运作模式，而且作为一种协调参与者的相关活动的全面整合系统观，着重强调强强联合、资源整合和整体运作，对客观上已经存在的旅游服务分工协作的系统以及旅游服务供应链的运作管理可以提供理念的启发、理论的指导和方法的参照。
借鉴供应链管理模式，旅游业就可以根据实际，围绕实现顾客需求的有效合作方法的研究，探索旅游服务供应链的具体运作模式。
旅游服务供应链进一步研究方向
根据旅游服务供应链的国内外研究现状以及其对旅游业的重要作用，要真正发挥旅游服务供应链的作用，就必须对其运作机理进行深入研究。今后的研究应主要探讨旅游者――旅游经营者――景区、景点三者之间应如何进行协调，才能实现旅游服务供应链的目标。本文简单介绍一下各部分研究的主要内容。
旅游服务供应链的主体：旅游者
旅游者是旅游服务供应链的主体部分，旅游服务供应链的目的就是要满足顾客的多样化需求，同时又使供应链各企业达到利润最大化。因此在这部分，应着重研究如何建立一个可信息共享的旅游信息系统。
旅游服务业是一种基于需求的行业，尤其是对信息的需求强度高，它们提供的是无形的服务而非有形产品，特别强调顾客服务与信息传递的关系。对服务业来说最重要的是将大量的专业与经验以信息流的方式对顾客进行传达或服务，从本质上与电子商务的精神是相通的。
电子商务的本质是效率、协同、敏捷、快速，不仅有助于服务业有效地提高效率，提高客户的满意度和忠诚度。服务业通过电子商务方式可以进行及时、丰富的信息交流与沟通，物流的瓶颈对服务业电子商务影响甚微，地域分散的资源非常适合通过互联网进行集聚和共享。因此如何构建一个可信息共享的旅游信息系统是旅游服务供应成败的关键。
旅游服务供应链的核心：旅游经营者
旅行社是旅游服务供应链的核心组成部分，起着协调相关旅游服务企业的作用。旅游服务供应链的稳定与否，关键在于协调和激励约束机制是否完善。这部分应着重研究如何解决旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题。如旅行社与航空公司之间关于定票的协调机制研究，作为两个彼此独立的利益主体，航空公司希望旅行社在旅游淡季时多购票，而在旅游旺季时少购票，而作为旅行社的实际情况则正好是相反的，那应该如何来协调两者之间的关系，使它们形成一个稳定的利益共同体则是旅游服务供应链的研究重点。
供应链中的节点企业能协调一致、抱成一团迎接外来供应链的威胁与攻击，必须要有对供应链中的每个节点企业的激励约束机制。通过合理的激励约束机制，将有利地巩固旅游服务供应链上下游结点之间的忠诚度、保证了风险及利益的共享，业务集成，有力地减少了企业的无效率的重复运作。
关于旅游服务供应链的集成问题主要是应该研究在电子商务环境下如何通过网络技术进行信息的集成，以达到快速、高质量、低成本去响应客户多样化的需求，这其中也应该包括如何选择供应链合作伙伴以及如何对其绩效进行管理的问题。
旅游服务供应链的基础：旅游资源与环境
景区或景点是吸引游客旅游的主要吸引物。要发挥景区或景点吸引力，必须要做好景区或景点的旅游资源的开发和保护。这里的旅游资源是指客观存在于一定地域空间并因其所具有的审美和愉悦价值而使旅游者为之向往的自然存在、历史文化遗产或社会现象。旅游资源分为两种：有物质的、有形的，如山川、园林等；也有非物质的、无形的，如民俗文化、旅游服务等。
旅游资源与环境是旅游业赖以生存和发展的前提和基础，它不仅包括旅游资源本身的保护，使之不受破坏、特色不受削弱，而且还涉及到其周边自然生态与社会环境的保护问题。注重资源环境保护，防止破坏性开发，尤其要重视对自然保护区脆弱生态环境的保护。对于这部分主要是通过定量的方法进行研究，如系统动力学的方法和经济学分析的方法，研究如何开发景区或景点的旅游资源，以实现经济效益和生态效益的协调发展。 而关于景区、景点与旅行社的协调问题，主要是研究多委托人和多人的情况下激励约束机制的相关问题。因为一家旅行社会同时开辟若干条旅游线路，而一个景区、景点也会同时与若干家旅行社进行合作，对于应该如何协调好彼此之间的关系，既不能破坏当地的旅游生态资源，同时又不能使旅行社能够取得较好的经济效益也是旅游服务供应链未来研究的一个重点。
参考文献：
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[关键词] 物流企业客户关系管理供应链
现代物流在我国是一个新兴的服务行业， 市场发展前景广阔，吸引力很大。因此，如何开发客户资源和保持相对稳定的客户队伍，如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景。已成为物流企业生存、发展和增强企业竞争力的关键问题，也成为物流企业提高管理水平的新手段。
一、 供应链管理下的客户关系管理
由于物流企业的发展，越来越多的物流企业开始运用供应链管理来实现企业内外环境的协同，进行客户关系管理， 以提高客户的满意度，提升企业的核心竞争力。
1.供应链管理。供应链是指将成品获服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络，它包括四个并行的分链，即：物资链、信息链、价值链和技术链。供应链管理(SCM)一词，最早是在20世纪80年代初期提出的，此后，供应链管理从理论和实践上都发生了深刻变革。它的含义也有许多提法。但笔者认为，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它是通过信息流、资金流和物流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，也就是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
2.客户关系管理。客户关系管理是指企业的经营管理者在应用现代信息技术的基础上，通过对客户信息的搜集、分析、挖掘，形成客户知识，利用客户知识发展和改善与客户之间的关系，并对企业的内部进行整合，使企业与客户接触的每个领域能在合适的时间、合适的地点、向合适的客户提供合适的产品，达到充分利用客户资产、提高客户满意度和忠诚度，实现客户价值最大化和企业收益最大化的目的。
因此，客户关系管理是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。同时它又是一种管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。客户关系管理也是一种管理软件和技术，它将为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个自动化的解决方案。总之，物流企业实施客户关系管理的根本目的是与那些有价值的客户建立稳定且长期的双赢关系，防止它们流向竞争对手。
二、 物流企业实施客户关系管理的必要性
越来越多的实践证明物流企业成功的关键在于重视客户的需求，提供满足客户需求的服务，有效实施客户关系管理，以保证客户能获得较高的满意度，进而增加其重复购买的可能性。
1.实施客户关系管理是物流企业参与市场竞争的必然选择。企业要想赢得商战，就必须了解竞争对手、竞争同盟、竞争对象、竞争目标，而了解是建立在对与其相关的信息的收集和分析的基础之上的。因此，企业迫切需要有一个信息收集、分析平台以了解对手。物流企业要生存、发展，就要实施变革，牢牢地把握客户、分析客户，充分利用客户资产，才能在激烈的市场竞争中形成自己的竞争优势。
2.电子商务技术广泛应用是物流企业实施客户关系管理的基础。从技术角度而言，随着lnternet和电子商务的应用和普及，所有企业都开始着手变革，以期在竞争中获得优势。企业实施电子商务，需要一个有效的途径来吸引客户、留住客户，二者沟通的最有效桥梁就是客户关系管理，就是通过客户关系管理平台对物流企业的商流、信息流、资金流、物流有效的结合并充分利用，获得新的竞争优势。
3.实施客户关系管理是物流企业进行供应链管理的的必然选择。以单个企业为单位实施客户关系管理在很大程度，的确解决了内部信息沟通问题，但供应链管理是注重把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作。而且，企业之间是合作与竞争并存，其交往并不仅仅是买卖关系，还存在服务关系。因此，就要求供货商和销售商、物流企业都必须成为服务于客户的合作方――即形成一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成成员通力合作才能为最终客户提供更多让渡价值。在供应链的基础上实行客户关系管理就是要借助与供应商、分销商及其他的合作伙伴良好的合作关系，进行资源共享，将供应链上的企业信息及时地传递给客户，并将客户反馈信息传递给各企业，增强整个供应链中各个企业的竞争力
未来的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是各个供应链之间的竞争。因此企业必须在供应链的环境下实施客户关系管理，从单个企业外推至整个供应链，只有这样才能更好地解决客户资源共享和企业间合作的问题，使整个供应链上的企业更具柔性，其满足客户的能力、提高客户忠诚度，降低客户流失率的能力有所提高。
4.客户关系管理的实施对于物流企业的发展是至关重要的。客户关系管理可以大规模、全方位收集、分析客户信息，帮助物流企业准确发现本企业的赢利客户和具有赢利潜力的客户，分析客户所需服务倾向；帮助物流企业开发适应客户需求的新的服务．使企业能够在正确的时间，以正确的价格，向正确的客户提供准确的服务；帮助企业提高服务水平和企业竞争力。
总之，通过实施客户关系管理，完善物流企业信息化建设，有利于物流企业竞争力的提高；通过实施客户关系管理，有效整合客户的关键信息，有利于提高销售额，降低成本，增加利润；通过实施客户关系管理，有利于客户定位和细分，提供差异化服务。通过实施客户关系管理，有利于培养顾客忠诚度，提高客户满意度。
三、 供应链下的物流企业客户关系管理的有效实施
客户关系管理(CRM)作为一种集现代市场营销理念、营销战略管理思想、方法和IT技术为一体的全新管理系统，物流企业在实施过程中， 必须从以下几点入手，才能保证实施的有效性。
1.调整企业经营管理理念，树立供应链管理理念，形成适合CRM 实施的企业文化体系。CRM 的核心理念是“以客户为中心”。在大多数物流企业中，以客户为中心往往停留在表面上，并没有成为企业的核心能力，这需要企业上下各级人员首先学习这一理念，形成一种以客户为中心，重视客户利益、关注客户个性需求的企业文化特征，并加强企业间的沟通与合作，实现资源共享和合理配置，以充分满足客户的需求。
2.调整组织架构，规范企业内部流程。企业在设计CRM系统架构时，应当进行企业组织结构和业务流程重组，这是CRM 实施的基础。要真正地以客户为重，企业必须采用一个以了解客户、服务客户为目标的组织形态。否则，客户关系管理(CRM)难以取得成功。供应链要求企业组织结构必须以供应链的客户为中心，但企业的组织结构对这些客户信息缺乏有效的管理，无法对供应链进行有效的管理与分析，企业间也没有实施对客户资源的共享，从而导致对客户的需求无法充分的满足，无法提高客户满意度，造成客户的流失。
3.建立完善的数据仓库。为了使客户服务能够协调一致，物流企业与客户的所有交互行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统平台上来进行管理，这个系统平台就是数据仓库。数据仓库是CRM的核心，它把CRM流程的所有相关数据都集中于此，可以使市场分析人员从库中的数据分析细划出目标市场、决定促销活动；销售人员可以及时了解客户的详细信息以作为销售力量自动化系统的一部分。从本质上说，就是让所有的使用者从中获取分析结果再反馈于其中使得以后的分析更准确、更适用。
4.进行客户分析。在CRM中，数据仓库将复杂的客户行为数据集中起来，建立一个整合的、结构化的数据模型，在此基础上对数据进行标准化、抽象化、规范化的分类、分析，为物流企业管理层提供及时的决策信息，为业务部门提供有效的反馈数据。因此，对客户进行分析便成为实施CRM 的一个重要环节。
首先，要利用系统识别客户。客户数据库中的数据资料既可通过市场调查来获得，也可通过企业的业务记录和业务人员个人与客户的接触等渠道获得。应将尽可能多的客户信息输入数据库，以提高分析和应用客户信息的效率。其次，是对客户进行差异分析。不同的客户对于企业的价值不同，就要对最有价值的客户给予最多的关注与投入；不同客户对于服务的需求也不同，企业可以分别为他们提供不同的服务。
5.实施不同的客户管理策略。供应链管理的客户关系管理重点就是针对不同等级客户实施不同营销策略。物流企业应根据自己的实际情况，针对不同等级的客户，采取适宜的客户管理策略，同时也意味着为客户提供不同的个性化服务。
(1)针对潜在的客户。我们把具有购买能力和购买需求，但并没有成为企业的客户的消费者称为潜在客户。它们只是对能够提供自己所需服务的企业感兴趣，并收集这些企业的信息和资料，针对这些潜在客户，供应链上各成员必须协力通过各种措施与之建立联系，取得长期的信任。一是可以通过信息沟通取得信任。客户第一次购买某项服务时存在信息泛滥和不对称现象，此时可以通过各种有效途径向潜在客户传达客观、准确的信息，如通过广告、中间商的促销活动、可供消费者24小时查阅的综合性互联网主页等来宣传产品的功能及所能提供的一切相关服务，提升在消费者心目中的形象。二是可以通过经济手段，激起购买欲望。在短期内，可以通过限期优惠价格、直接向潜在客户进行有诱惑力的推销。长期看来，可通过重复购买优惠政策增加其购买频率，从而提升客户的价值。
(2)针对成熟的客户。对于成熟客户的CRM重点是客户关系的维系，因为成熟客户是客户关系管理中企业获取利润的黄金客户，因此企业一是可以通过约束性措施来进行客户关系维系。企业通常会使用经济手段、技术手段和契约手段等设置高的客户退出壁垒或转移壁垒如支付违约金，或使客户对企业的服务有依赖性。二是可以通过情感维系锁住客户关系。情感性维系比约束性维系要更好一些，因为供应链上企业与客户之间没有情感维系，供应链设置的退出壁垒一旦消失，则客户会毫不犹豫地转向其他竞争者，而情感维系做得好的，即使退出壁垒消失了，客户也仍然会选择原来的供应链。
6.利用网络和信息技术实现企业间的资源共享。目前，在同一供应链上的物流企业之间客户资源是无法共享的。这主要因为供应链上各企业的信息技术水平多样，进行信息技术整合难度大、成本高，而且由于信任的缺乏，企业对于提供各种信息存在着戒备，因此只得各个企业去搜集客户资料。但往往在同一供应链上的企业，其最终用户是完全相同的。这样不仅形成企业之间的信息闭塞，增加重复收集信息的成本，而且与终端客户越远，从而导致客户的流失乃至整个供应链的消失。
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近年来，随着经济全球化的不断加剧，科学技术的不断进步，知识资本重要性的不断提升以及企业变革进程的不断加快，企业的生存环境发生了剧烈的变化，给企业经营与管理带来了更大的不确定性与更高的复杂性。而此时能否拥有一支对环境变化产生快速反应的人才队伍显得更加关键。是否拥有高素质的员工、是否拥有充分发挥其能力的平台，员工是否愿意发挥其内在潜能等问题正成为一个企业核心竞争力维持的首要问题。作为承载着这些问题的人力资源管理部门也就成为了企业比拼实力的前沿阵地。如何保持与战略和目标的紧密结合并最终实现目标，保证员工技能的不断发展，如何保持企业的创新能力以留住关键人才，人力资源部门的角色与职能显得异常重要。已有不少文献对人力资源部门成立的原因、人力资源部的结构、职能等进行了探讨。但是，管理实践始终是变化的，人力资源管理的具体职能也应当随着变化着的管理实践进行调整和深化。因此，本文基于供应链视角，对人力资源部门的在新形势下的职能与定位进行研究。
1.人力资源部门面临的挑战
经营环境高度的动态性、复杂性与不确定性，导致企业需要快速的调整业务流程、组织结构来适应环境的变化，促使企业人力资源方面也必须快速调整来满足新业务的需要，这给人力资源部门的反应速度、专业能力带来了巨大挑战。
80、90后员工成为目前职场雇员的重要力量，这些员工追求自我、崇尚个人价值的特点，带来了企业人才的快速流动，经常导致岗位空缺、任务中断现象。如何通过快速补给，及时给企业填充合适的人才亦是企业人力资源部门面临的严峻问题。
信息技术的普及与进步，专业人力资源咨询公司的涌现，越来越多的人力资源职能和业务被外包了出去。人力资源管理外包后，人力资源部门还做些什么呢，人力资源部门如何创造价值以突破被各种部门诟病的困窘呢?
2.人力资源管理与供应链管理的相似性
供应链管理是随着全球化竞争的日益激烈、产品品种的多样化、产品周期的缩短、顾客要求的提高，再加上政治、经济、社会环境的巨大变化而产生的新兴管理技术。企业为了提高竞争力，开始关注与供应商和销售商的合作，通过与供应商等建立合作伙伴关系，构建供应链联盟，从而形成利益共同体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终形成一个整体的网链结构和模式。
人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
企业的人力资源管理与供应链管理有很多的相似性。
(1)目的。供应链管理追求在合适的时间、花费合理的成本、用适合的方式、把顾客或合作伙伴需要的资源传递给对方：人力资源管理也强调在合适的时间、花费合理的成本把企业需要的人力资源分配到合适的部门中和岗位上。
(2)流程。供应链管理的业务流程表现出较典型的供一产一销链条，即制造商向供应商采购原料，经过制造商的生产加工，然后配送和销售给零售商和最终顾客。而企业人力资源管理流程也表现出这种特点。企业从高等院校、人才派遣机构等组织获取原料——招聘人才，通过生产加工——人力资源部门、培训部门的培训加工后，销售给客户——分配到各个用人部门和岗位，如图1所示。
(3)要素。在整个供应链流程中，具有供应商、制造商、分销商、零售商等角色;而企业人力资源管理过程中，也存在着供应链关系和各种角色。
在人力资源供应链中，人力资源供应商是和企业有合作关系的高校、猎头公司、人才中介等;制造商就是企业内部的人力资源部门;零售商和客户就是企业内部的用人部门或员工。
供应链管理的核心思想总结如下：
(1)非核心业务外包。制造商等核心企业将一些非重点业务或低效业务外包给供应商，以提高效能和节约资源，凝练自己的核心能力。
(2)拉动式管理“拉动式”管理就是以消费者的需求为出发点，以此来制定生产计划，进行供应链上的生产管理、库存管理和采购管理，以快速响应在“买方市场”背景下消费者多样化和快速变化的需要。
(3)集成管理。供应链中的各个相关实体，应该抛弃传统的竞争思想，树立新形势下的“竞合”思想，通过各方的紧密合作，缩短产品开发周期、生产周期、流通周期，达到多赢的局面。当然，供应链的整合管理离不开多方的信息共享，尤其是现代信息技术的应用。
既然人力资源管理和供应链管理存在着诸多的相似性，那么供应链管理的思想亦可以应用到人力资源管理中去，以提高人力资源部门在企业中的价值和地位。
3.供应链视角下人力资源部门传统角色的变化
(1)行政事务。这是人力资源管理的传统职能，也称为人事职能。主要包括人事档案管理、人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施，是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等。这些大量的日常工作通常被称之为“事务性工作”。
行政事务职能对于人力资源部和企业来说，价值不高，属于非核心业务，根据供应链管理的思想，应尽量将此类工作外包;特别需要保留的工作也需要充分利用现代信息技术，提高处理的效率。
(2)人事管理专家。这一角色要求人力资源管理部门必须成为人力资源管理方面的专家，能够就各部门遇到的诸如招聘甄选、培训与开发、劳动关系、薪酬管理、绩效评估方面的问题，提供专业性的解决方案，并且能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度，提升企业整体的管理水平。
专家角色对人力资源部人员的专业能力和素质提出了很高的要求。若企业人力资源部实力有限，可以借助于专业的咨询公司来提供此类服务，再慢慢积累该方面的能力;该角色也要求人力资源部和业务部门紧密合作，能够真正从客户的需求出发来提供专家支持。
(3)员工代言人。这个角色要求当员工作为“弱势群体”时，人力资源部需要成为员工的代言人。无论员工有多么高的知识能力和技术水平，在日常工作中都会碰到让他们不满意或者愤愤不平的状况，这时他们需要发泄和倾诉，否则就会出现出工不出力的局面，甚至会离开企业而动摇军心。所以需要人力资源管理者倾听他们发泄的不满和抱怨，设身处地地为员工着想，为他们提供帮助和支持，包括在技能和认知上的辅导，增强员工的素质与能力，保障员工的利益，提高员工的满意度。
员工作为人力资源部最重要的客户，需要重点维护。但很多企业人力资源部作为资方的代表，在员工关系管理方面做得远远不够。供应链管理思想告诉我们，客户的满意和忠诚才能带来长期的利益和价值，人力资源部需要加强该方面的角色和职能。
(4)战略合作伙伴。这一角色是指要将人力资源部门提高到战略地位，使企业的人力资源管理战略和企业的经营战略结合起来。企业长远战略的制定、经营目标的实现都需要有充足的人力资源保障，否则就是“空中楼阁”和“水中望月”。当企业的经营战略发生调整或经营环境有巨大变化时，人力资源部必须根据这种变化迅速地调整人力资源战略和具体策略，保障在执行企业任务时有充足的、胜任的员工供给。
该角色的有效实现要求人力资源部能够与上下游紧密合作，在快速了解用人部门人员需求的基础上，通过供应商体系的快速反应，迅速获取企业所需人才，满足企业战略发展需要。
(5)变革推动者。企业的生存环境和市场空间正处于一个激烈变化的时代，企业要想生存和获得发展，必须时刻关注外部环境的变化，并根据组织面临的挑战不断进行变革。这时，人力资源部必须帮助和推动企业变革，因为，在变革过程中最关键的因素是“人”，人是阻碍变革的最大障碍。
该角色的实现，一方面要求人力资源部可以根据专业知识为企业的变革提供方向目标或恰当的变革方案;另一方面，人力资源部要和员工进行广泛的沟通，去推广“变革”产品，让他们认识到变革所带来的机会和利益，消除员工对变革的“无知”和“恐惧”。
4.供应链视角下人力资源部的新定位
(1)采购。采购是指供应链管理中制造商在一定的条件下从供应商手中获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。企业从人才市场上招聘人才的过程，也可视为企业人才采购的过程。但是，企业的人才获取过程，和企业的原料采购过程，有观念上的差别。企业在采购原料时，会大量的搜集信息，会对供应商的资质、信誉、产品性价比等多方比较，货比三家，再做出采购决策。而企业在人员招聘时，比较重视的是对应聘人员的素质能力进行筛选，也就是只对原料进行检测，而忽视了提供原料的供应商——学校、工作过的企业等进行考察和评价。人的很多品质和能力能够隐藏，人性较为复杂，不像产品和原料那样容易检验。所以，很多企业只重视人员测评与筛选，造成了后续的人企、人岗不匹配的问题。
因此，在采购环节，人力资源部门除了传统的招聘职能外，还应有如下定位：加强与人才供应商的沟通;参与供应商的服务提供过程;对供应商的财务状况、安全状况等进行监控和评估;督促并配合供应商对工作流程和方法进行持续创新。
(2)生产。生产在供应链管理中是指制造商将原材料、零配件、原辅料等，利用相应的设备，按照一定的工艺和标准，进行加工、装备生产半成品和成品的过程。本概念指的是制造性生产，提供有形产品的生产。人力资源部门的生产活动一方面指的是通过设计、研发适用于企业的人力资源规章制度、管理工具、人力资源方案，另一方面指的是对招聘进来的员工，按照企业的要求进行培训和开发，使之成为能够为企业做出业绩的胜任员工。另外，由于“人”这种产品的动态性、发展性、多样性特点，人力资源部门的生产加工也应该是动态化的、发展式的、多样化的。
因此，基于生产职能，人力资源部门有如下定位：研发人力资源产品，为企业的有效运营和未来变革提供支撑(生产研发);开发不同层次、不同类型岗位的胜任特征(生产标准);根据不同员工，开发出有针对性和多样化的培训方案(生产排程);为帮助员工发展，设计出基于职业生涯的阶梯式开发方案(产品升级换代)。
(3)营销。对市场进行预测和对产品与服务进行准确定位，让顾客更多的了解产品并产生购买欲望的管理职能称之为营销。对人力资源部门来说，营销可以理解为2方面：一方面指将人力资源部门研发设计的人力资源产品销售给各个需求部门，或者主动地引导各业务部门和直线管理者们重视人力资源管理，主动与人力资源部门合作，使用人力资源管理产品;另一方面，人力资源部门将培训后的员工销售给更需要人才的部门和更合适的岗位，也就是人员配置。从目前来看，很多人力资源部门把自己定位成一个被动的服务和支持部门，等待着其他部门的要求。因此，人力资源部门经常被其他部门忽视或诟病，认为人力资源部门不能创造价值。因此，人力资源部门更应该从营销的角度，主动地去了解市场、创造顾客需求。
基于此，人力资源部门的定位如下：积极同业务部门合作，了解业务部门需求，主动为业务部门开发人力资源管理产品和服务(市场调查);将新的管理理论、管理方法、管理工具引入企业，积极推动企业变革(开拓市场);常规性地开展管理培训，帮助各级管理者提升管理素质和能力(顾客体验);帮助员工尽快适应新岗位，主动了解员工各方面的需求和变化(顾客服务)。
综上所述，人力资源部门不应该仅仅定位于企业内部的支持或成本部门，而应该向供应链管理思想学习，定位于一个经营和价值部门。人力资源部门要像销售部门那样仔细去调查研究客户的特点、偏好和需要，然后通过向外部人力资源供应商采购相关的服务来满足内部客户的需求;也可以通过自己的能力来研发和创造人力资源产品来服务于内部客户甚至是外部客户;甚至于人力资源部门可以参与到供应商(比如高校)的人才培养过程，以满足企业本身快速变化的人才需求。
5.结论
在充满竞争和变革的环境中，企业人力资源部门要成为企业发展的助推器，也必须顺应潮流进行变革。人力资源部门要转变观念，主动去了解业务部门的需求和员工的需要，积极去研发人力资源产品，创造性的为他们提供服务，或借助专业咨询公司和人力资源外包服务提供商去快速的、高质量的满足企业各方面需要。人力资源部门要学习供应链管理的思想，把自己从一个被动的、内部导向的、职能式的部门，转变成一个主动的、内外联动的、战略性的部门。
篇7
关键词：质量；供应链质量管理；六西格玛；供应链设计
质量作为一种理念和文化逐渐渗透于我们社会生活的各个方面，它影响了我们人类赖以生存的自然环境的质量和社会生活精神要求的满足程度。据调查，多种因素会使产品质量不达标，其中由原材料或外购件的质量问题而引起的产品不合格占到20%～25%。因此，对供应链整个环节进行质量管理，具有重要的理论意义和现实应用价值。
供应链质量管理（SCQM——Supply Chain Quality Management）从研究开始到现在已进入其快速发展时期并由于其现实实用性逐渐成为研究热点。CSQM通过把供应链的单个环节组织起来，以构建一个完整的供应链质量保证体系，满足供应链持续而稳定的质量保证要求。SCQM方法包含的内容有核心企业在质量管理活动及相关决策方面对其他企业的有效控制，也包含了各企业在质量管理活动和相关决策之间的合理协调。然而现阶段SCQM研究方法尚且无法提供有效的系统质量控制与协调方法及实施工具。而这一点很可能会使得供应链各方质量管理活动步调不协调，并且有可能使成本增加的同时供应链整体及单一企业的企业绩效降低。因此，本文在阐述供应链质量管理的内涵和策略的基础上，给出基于六西格玛的供应链质量管理方法。
一、供应链质量管理的内涵和特点
（一）供应链质量管理的内涵
对于供应链管理，目前尚未有一个统一的定义。Kuei和Madu提出以三个等式来定义SCQM，其中以SC来表示生产—分销网络，以Q来表示在获得的同时快速准确地将满意的产品提供给客户，以 M来表示在保证产品质量并获得客户信任时应当满足的条件。首先我们给出供应链的定义。供应链是围绕核心企业，对其物流、资金流、信息流进行控制，从原材料的采购开始，经过生产制成中间产品及产成品并最终经由销售网络将生产所得送到消费者手中，将整个过程中的供应商、生产商、分销商、零售商及最终用户连接在一起形成一个完整的链条。供应链质量已经不仅仅是指单个企业的质量，而是整个链条上所有企业的质量。
（二）供应链质量管理特征
与传统的企业的质量管理相比，在供应链环境下实行的质量管理有如下几方面的特点。
1.供应链质量管理通过对供应链上质量活动及信息集成的研究，从建立供应链质量体系的高度来实行质量管理。
2.核心企业是供应链质量管理的主体，同时也是供应链的发起者和组织者。
3.成员企业都是自主经营的实体，彼此无行政隶属关系，属于共同合作的关系。
4.成员企业都建立了完善的质量保证体系，在供应链中所扮演的角色有所不同，各成员企业承担的质量管理职能有所差异。
5.各成员企业所处位置不太集中，信息交流主要靠计算机网络技术，在供应链中各成员企业的信息化建设需要达到一定的要求。
6.专门负责运输的企业以运输服务提供者身份加入供应链，其服务质量可以保证整个供应链中物流畅通。
二、基于六西格玛的SCQM方法
（一）六西格玛管理
1.六西格玛的含义
六西格玛（Six Sigma）又称六式码、六标准差、6σ。1986年，为了描述在实现质量改进时的目标和过程，摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出了6σ这一方法。六西格玛管理是一种全新的企业管理模式，主要是管理项目，而不是技术项目。6个西格玛=3.4失误/百万机会。通常来说，一个企业产品的瑕疵率为3～4个西格玛。而为了达到这一质量指标，就需要使用专业的质量改进方法和工具。将这些工具方法传授给一些专门负责改进和控制质量过程的人并赋予他们六西格玛黑带等级。黑带通过领导一部分被称为六西格玛绿带的人来实现过程质量的提高。6σ管理起始于20世纪90年代中期，作为一种经营管理策略，6σ管理汲取了众多管理前沿研究成果，逐渐发展成为一种提高企业核心竞争力的管理理念。该管理法已在多家跨国公司中成功使用，大大提高了产品的质量，实践证明其是卓有成效的。
2.六西格玛管理方法
六西格玛管理方法就是首先找出需要改进的流程，然后改进其中最有价值的流程。六西格玛管理通过把各个待改进的业务流程设置为相互独立的项目，再利用五步循环法来对其进行改进。五步流程法也可称为DMAIC 法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。五步流程法过程如下。
第一步定义阶段。六西格玛管理项目起始于定义阶段，在这一阶段我们要做的有：明确问题；确定顾客；成立团队；确定目标。
第二步测量阶段。这个阶段我们要做的是信息的转化，具体来说就是将客户需求转化为六西格玛管理所能识别的数据信息。在这一阶段要明确关键质量特征（CTQ），将关键质量特征进行量化，收集相关数据，通过一些常用的质量工具，如流程图、鱼骨图等，去挖掘CTQ 的表现及其能力，为下一步的分析打下基础。
第三步分析阶段。这一阶段我们要做的是分析数据，具体来说就是将收集到的数据和绘制的流程图进行分析，找出发生的问题，再利用一些分析方法查找出产生的问题主要原因，如假设检验、多变量分析、回归分析等。
第四步改进阶段。这一阶段是六西格玛管理的核心。在实施改进阶段之前，DMAIC会先提成几个改进方案，然后项目团队进行头脑风暴，选出其中最优方案并指导方案的实施，再检查方案实施的情况。与此同时，评估实施过程中出现的潜在风险，预防可能发生的危险，确定最终的实施方案并加以推行。
第五步控制阶段。这一阶段主要目的是对所取得的成果进行巩固。监控各改进流程，从中发现并解决改进过程中所出现的问题，以确保改进方案的平稳有序运行。
（二）六西格玛管理在供应链管理的应用
现在，许多企业通过对六西格玛项目进行改进，提高为顾客服务的水平，提高顾客的满意度和忠诚度。六西格玛设计是通过降低成本、提高质量、提高顾客满意度、加快流程速度，从而实现供应链上各节点企业的利润最大化目标。供应链六西格玛设计（Design for Six Sigma， DFSS）思想最直接的表现是实现流程速度的提高，这样可以使得有效时间增多，无效或低效时间相应减少甚至消除。
供应链DFSS的主要目标是确保产品性能的稳定及可靠。DFSS需查找出可以满足客户需求及成本控制目标的方法，防止在流程中产生缺陷。顾客满意度高、产品质量好、市场投放迅速等都会给供应链企业带来产品销量的增加和业绩的飞升。供应链DFSS通过优化组织流程以达到提升创新能力、降低成本、改进产品质量、缩短产品上市时间、更好地理解客户需求的目的。因此，企业实施供应链六西格玛设计可以通过以下几个步骤进行。
1.供应链DFSS实施的前期准备。在实施供应链DFSS时，需要制定出企业供应链管理的运营战略。供应链战略可以确定企业的发展方向，进而指导DFSS，确保企业的高效运营。确定了企业供应链管理战略后，就需要制定贯穿企业高层到基层的业绩考核指标，保证供应链战略的具体展开和实施。
2.六西格玛项目选择原则。六西格玛项目实施的好坏与企业供应链战略运营正相关。换句话说，成功实施的六西格玛项目更利于供应链运营战略，因此六西格玛项目选择时应该遵循这一原则：项目的选择与企业供应链管理战略目标相一致。
3.制订并指导实施六西格玛供应链项目计划。供应链项目计划实施包含以下几个步骤。（1）建立团队，以确定供应链项目的内容和具体安排。（2）拟定改进业务个案，描述改进机会。（3）明确供应链项目目标、范围及项目团队成员。对绝大对数企业来说，其实施六西格玛所采用的方式都是边培训边执行。六西格玛业务改进最常用的模式就是DMAIC流程（即定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control五阶段流程）。
4.供应链项目节点审查。为了确保供应链项目执行不发生偏差，需对供应链项目进行定期的节点审查。企业的高层领导、六西格玛倡导人、供应链项目出资人组成一个审查团队，审查项目，及时发现其中的问题并采取纠偏措施，避免供应链发生偏差。
5.供应链项目效果评价。这一步需要对供应链项目的效果进行评价，可以从以下两个方面进行评价：一方面是对供应链项目所产生的直接经济效益进行评价，这一过程通常需要财务部门来完成；另一方面是评价项目的间接效益，具体内容包括供应链项目所带来的管理水平得改善、员工工作积极性的提高及供应链项目带来的社会价值等。
6.形成独特的六西格玛管理模式。在企业努力营造一种学习的氛围，定期召开六西格玛供应链项目交流会，构建信息分享平台，编撰内部培训资料，培训黑带，将六西格玛方法在企业内部推广并常态化，鼓励企业的黑带、绿带积极参与国内外六西格玛交流，提升企业的六西格玛管理水平。
三、结论
关注顾客、以流程为重、提高顾客的满意度是六西格玛的核心思想之一。到目前为止，六西格玛在供应链中的研究大多停留在供应链的某个过程和阶段，把供应链视为一个整体的研究还较少。本文通过介绍六西格玛的理论方法，提出了基于六西格玛设计的供应链质量管理方法，利用这一质量管理方法，可以将六西格玛思想贯穿在供应链整个环节之中，使供应链各个环节的质量都能达到满意的结果，实现卓越的质量表现，使企业立于不败之地，基业长青。
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篇8
关键词：基于时间竞争；IC生产模式；敏捷供应链
中图分类号：F253，9
文献标识码：A
文章编号：1002―0594(2007)01―0076―04
收稿日期：2006-06-22
一、引言
目前，对于许多行业，例如汽车、服装等行业，实现产品和服务的低价格和高质量曾经是赢得竞争的手段，现在低价格和高质量已成为进人这些行业或在这些行业立足的基本要求，在这些行业，定制已经成为和正在成为企业新的竞争手段。调查结果表明，越来越多的企业希望提供定制产品，已经实施定制生产的企业，希望进一步提高定制的程度。与此同时，生活节奏的加快使得时间走向了前沿，时间已经成为企业竞争的一种新的关键资源。此外，由于持续增长的激烈竞争，企业也希望持续不断地降低成本。现在，定制、快速响应甚至即时交付产品和服务、低成本已经成为企业希望实现的目标。但是，现有的生产模式和管理方法已难以使他们在当今市场竞争条件下实现这个目标。
正是这样的环境压力孕育着企业的下一个生产经营模式――即使顾客化定制(Instant Customerization，Ic)。IC生产模式提供了定制产品的一种先进制造模式，其目的是解决长期困惑制造业的“三难”问题，就是既要使产品满足顾客个性化的要求，又要使产品的成本和对顾客需求的响应时间与大批量生产的产品相同或相接近。IC不仅仅是一个新的设计方法、制造过程、物流系统或营销战略，它将会成为21世纪企业的组织原则，就象大批量生产是20世纪的组织原则一样。
尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但要想推广即时顾客化定制生产模式(IC)，首先必须解决IC生产面临的一些关键问题和重要技术。IC生产模式的成功实施和推广，需要面向IC生产的技术条件、管理条件、人员条件、产品条件和市场条件等方面的保障。IC生产模式面临的一些关键性研究课题包括面向IC生产的产品开发设计技术、面向IC生产的制造技术、面向IC生产的管理技术、面向IC生产的信息技术等等，其中面向IC生产模式的供应链管理是保证IC生产模式有效运作的一个关键因素。
二、IC生产模式对供应链提出的新要求
(一)传统供应链存在的缺陷与面临的挑战供应链(supply Chain)概念在20世纪80年代才出现，那时人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，因此其主要的工作任务就是管理库存和运输。这种传统供应链管理是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件成本获得利润。在销售方面，则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。但是，过去的市场竞争远没有像今天企业所面临的这样严峻的局面，因此传统供应链系统在当时的环境下并没有反映出不适应性。然而，进人21世纪后，经济全球化、市场竞争全球化等浪潮一浪高过一浪，传统供应链所存在的种种弊端和面临的挑战开始显现出来。
1，传统供应链存在的缺陷。
(1)传统供应链存在的战略目标问题。传统的供应链管理方式把计划预测、生产制造、储存销售、顾客服务各个过程独立对待，独立地考虑每个过程，相互之间的信息不能共享，从而导致局部最优而非全局最优。
(2)传统供应链存在的信息问题。传统供应链的信息问题在于一方面供应链各个成员之间不愿意与他人分享自己的商业信息，另一方面信息的处理方式仍然以手工和半自动化为主，按照功能划分的信息系统像岛屿的分布一样，顾客服务、会计结算、制造和分销系统分别通过各自的系统，影响了信息的共享性。
2，传统供应链面临的挑战。
传统的供应链结构偏重于企业内部的从采购到零部件的生产转换过程和配送到销售用户的过程，目前它面临的挑战有：
(1)强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化：
(2)降低成本的要求日增：
(3)库存压力，强调低库存甚至零库存：
(4)顾客化服务要求的提高：
(5)最大顾客化服务与大生产力的矛盾：
(6)产品生命周期缩短：
(7)复杂的间接销售渠道：
(8)供应链管理的发展趋势明显地呈现出全球化、虚拟化和敏捷化。
随着顾客需求变化日益迅速，供应链企业要想获取更高的市场份额，赢得更大的利润，就必须采取以时间和顾客化服务为中心的生产方式。供应商、制造商、零售商、顾客之间需要有更及时、更准确的信息，然而在传统的供应链管理中，虽然信息流也是供应链管理的一部分，但是从根本上而言，它更注重的是产品流，信息流只是伴随产品流而出现的。这显然不能适应目前的供应链管理模式和市场变化。因此，在供应链企业从大规模生产向速度与顾客化服务生产转化的过程中，供应链管理模式也必须相应地出现了新的变化。
(二)IC生产模式对供应链提出的要求不可能有全能的企业，只有充分发挥各个企业的核心优势，组建动态联盟，才能解决“即时响应、以较低成本生产和满足顾客个性化要求的产品”的难题。这就要求在企业中实施即时顾客化定制生产模式，实现买方和卖方的“双赢”。这样的制造企业不再是孤立的个体，而是社会化大系统中的一个成员，并作为动态的制造环境中一个可使用的制造个体资源，以企业集成的形式，通过合作与竞争，参与敏捷供应链。因此，企业的集成范围正在逐渐的扩大，其主要的趋势是向供应商和最终顾客扩展，其变化如图1所示。
在即时顾客化定制环境下，各企业在敏捷供应链中各尽其力，共享利润。所以，为了增强竞争优势，各企业就会将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其它活动交给别的企业处理。这样。尽管敏捷中的企业间存在一定的竞争，但更多的是合作，所以企业的竞争在一定程度上说已经转化为整个企业联盟和其它企业联盟的竞争或者说是企业供应链与供应链之间的竞争。
由上面的论述可知，IC生产模式的提出对供应链问题赋予了新的涵义和要求。因此，为了实现即时顾客化定制生产必须依靠敏捷供应链，我们应该提升对供应链的管理，提出一种新的敏捷供应链系统，即面向Ic的敏捷供应链系统。
三、面向IC敏捷供应链的体系结构
在对敏捷供应链功能需求分析和即时顾客化定制生产对供应链提出的要求的基础上，本文提出了面向IC敏捷供应链系统的体系结构，如图2所示。从图2可以看出，面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点
企业通过Internet技术相互连接，加强信息在各节点之间的相互传递和共享，使从顾客个性化需求信息的获取到定制生产的分配能够在瞬间完成，从而提高供应链的敏捷性和即时性。面向IC敏捷供应链的核心就是在“零时间战略”指导下，完成面向IC敏捷供应链的设计与构建，在运行战略的指导下，围绕供应链的生产计划，以低成本、零交货期和定制化服务的竞争优势参与市场竞争。
其中，在宏观战略方面：零时间战略(zero TimeStrategy，ZTS)为供应链的核心思想，它是IC融入敏捷供应链中的充分体现；组织结构选择(OrganiseForm Selecting，OFS)是确定供应链采用的组织形式，如网络组织结构；合作协调机制(CooperativeCorresponding Mechanism，CCM)为供应链体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用，保证供应链组织的协调稳定；利益分配机制(ProfitAssigning Mechanism，PAM)为供应链确定利益与风险分配模式以及激励策略，为企业之间的合作提供了保证；信息战略规划(Information StrategyPlan，ISP)为供应链采用Internet信息技术、计算机技术、通讯技术提供了保证；市场战略规划(MarketStrategy Plan，MSP)为供应链进入市场和占领市场的规划决策。如追求顾客份额的市场占领战略；产品战略规划(Product Strategy Plan，PSP)一般主要由供应链中的核心企业根据市场战略进行制定实施的。在运行战略方面：精细生产(Lean Production，LP)强调供应链中各个环节按照增值原则进行设置，保证了供应链以低成本进行生产；敏捷供应(Agile Supply，AS)保证了供应链中各节点企业之间或环节之间的产品能够快速满足顾客需求：需求驱动(Demand Driving，DD)为供应链以最终顾客的个性化需求为驱动而进行生产；柔性反应(FlexibleResponse，FR)保证了供应链能够在产品品种上满足顾客个性化需求；动态联盟(Virtue Enterprise，VE)保证了供应链能够敏捷地进行重构，实现即时联盟；即时响应(Instant Response，IR)保证了供应链能够以零顾客订货提前期满足最终顾客的需求。
面向IC的敏捷供应链的目标是：通过敏捷供应链，实现以大量定制的成本即时地生产出顾客定制要求的产品。它的基本思想：将顾客个性化定制产品的需求信息，通过敏捷供应链快速、准确获取和高效传递给业务合适的生产个体和供应个体，通过动态的企业联盟来共同承担定制生产的压力，最终实现大量定制生产的效率和效益，并以即时响应最终顾客个性化需求和零交货期的需求。
(一)面向IC敏捷供应链的特点面向IC敏捷供应链系统区别于一般供应链系统的最大特点在于，它不但可以动态联盟的形成和解散进行快速的重构与调整，而且将“零时间”概念引入为顾客提供满意服务的供应链全过程中，追求对顾客个性化需求响应时间“零”的极限的目标。面向IC敏捷供应链还具有以下主要特点：
1，面向IC敏捷供应链结构的虚拟性。因为顾客需求驱动把面向IC敏捷供应链与最终顾客连接起来，所以它必然随着顾客需求而经常变动。一般来说，IC生产模式的面对的市场呈现出个性化、易变性等特点，企业为了抓住市场机遇，会根据自身的核心能力，选择与之有着资源和能力方面互补的供应商结成联盟，共同来满足最终顾客的个性化需求。而当市场中的顾客个性化需求发生改变和原来的供应商无法满足需求时，企业会寻找新的供应商而结成新的联盟。由此可知，面向IC的敏捷供应链结构的稳定程度与市场中顾客个性化需求变化的程度有着直接的关系。因此，面向IC的敏捷供应链的结构是不稳定的，实际上它是一个虚拟的供应链。
2，面向IC敏捷供应链结构的复杂性。面向IC敏捷供应链系统的复杂性表现在两个方面：①复杂网状式的组织结构。面向IC敏捷供应链是一个跨企业的网络结构，是一个多用户基于Internet／Intranet集成信息平台同时进行运作的系统。供应链中各节点企业通过Internet技术相互连接。在这个网状式的组织网络中，有些合作伙伴是长期稳定的基于合作的双赢(或多赢)关系，有些合作伙伴是为了敏捷地获得某一市场机遇而暂时联合起来的。网络中的各个节点企业相互依赖，各环节环环相扣。共同构成了一个不可分割的有机系统。②面向IC敏捷供应链协调运行的复杂性。面向IC敏捷供应链上的利益分配与风险共担，节点企业成员的合作意识与合作程度，不同的企业文化、管理模式、价值观的管理特点，甚至个人的情感、意志、领导风格等也会对面向IC敏捷供应链的运行管理造成极大影响，从而使面向IC敏捷供应链的协调运行具有很大的复杂性。
3，即时响应的供应链。面向IC敏捷供应链是基于某一具有增值价值和战略意义的市场机会而形成的以对个性化顾客需求的即时响应为特征的供应链，有明确的目标及要求。它对环境的变化具有快速的响应能力，目标是追求对顾客需求响应时间的“零时间”极限，也就是说，面向IC敏捷供应链的信息流响应时间等于“零”，物流响应时间等于“零”。
4，动态可重构性、集成性和开放性。动态可重构性是指面向IC敏捷供应链能够快速适应市场需求和企业联盟组织的变化，从而根据要求进行供应链的动态重构；集成性是指面向IC敏捷供应链可以有效实现联盟各企业之间信息共享与交流，并能有效支持联盟各企业之间的功能互操作，即体现了信息的集成性和功能操作的集成性；开放性是指面向lC敏捷供应链不依赖于实现环境，即不因计算机硬件、系统软件、网络模式等信息系统环境的不同而改变，同时开放性还表现在敏捷供应链具有很好地融合新技术的能力。
5，信息强化的供应链。在面向IC敏捷供应链中，为了保证信息能流畅地传递，必须建立基于Internet网络的信息共享平台，即供应链中各节点企业通过Intemet技术相互连接。事实上，面向IC敏捷供应链各节点企业信息系统的功能、服务、内部数据结构各异，系统中包含了不同的操作系统、数据库及应用软件。基于Intemet／Intranet的信息网络接口将供应链链节中的其他节点企业连接起来。企业内网的浏览器就能成功地访问其他节点企业的信息系统。其他节点企业，即供应商、供应商的供应商、顾客、顾客的顾客的信息系统也采用基于Web的体系结构。这种系统结构将能满足供应链信息网上实时动态信息输入、输出、查询的要求，成功地做到异构兼容。因此，这种信息平台使得各成员之间实现了真正意义上的无缝连接，从而使得来自顾客需求信息(销售信息)同时向面向IC敏捷供应链中供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商等各成员传递，各成员由此决定向上游企业的订货量。
(二)面向IC敏捷供应链与传统供应链的比较分析本文从供应链的拓扑结构、战略目标、决策策略、能动性、交货期、产品的个性化程度、信息共享、跨组织参与的广度、伙伴关系和敏捷性及稳定性等十个方面，对面向IC敏捷供应链与传统供应链进行对比分析，对比结果如表1所示。
从表1可以看出，面向IC的敏捷供应链在10个度量指标的比较中都具有显著的特点，这些特点更能够适应新的市场环境的竞争要求。
四、结束语
大规模生产、大量定制生产与IC生产之间存在着巨大的差异，所以，面向大规模生产和大量定制生产的集成化供应链管理的模式并不适用于IC生产模式。国外许多企业在从大规模生产转变为大量定制生产的过程中，由于没有建立起适合大量定制的供应链管理模式而导致成本的大幅度增加和效率的大幅下降，最后以失败告终。因此，尽管IC生产模式是一个刚刚才提出的概念，但是要想成功推广和有效实施IC生产模式必须有相应的供应链管理模式的支持，以区别于面向大规模生产的供应链。
篇9
关键词：供应链管理 绩效评价 综述
中图分类号：F276.41
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-021-03
一、一般供应链绩效评价
到目前为止，国外学者更倾向于对评价方法和评价指标作实证研究，很少探讨供应链绩效评价的概念。Maskell{1}较早地讨论了供应链绩效评价问题，他从供应链管理中制造战略、需求变化、时间性要求和合作机制四个方面研究了评价问题。Bowersox{2}提出供应链绩效评价是一种具备总体透视衡量功能的系统评价方法，能衡量供应链总体的绩效，即能适用于功能组织，也能适用于行政机构。Thonemann{3}在此基础上提出供应链绩效评价应强调信息的共享程度。相比较而言，国内学者在供应链绩效评价内涵方面的研究相对滞后，马士华{4}较早提出可以从供应链内部绩效、外部绩效和综合绩效三方面来度量。
目前国内学者公认的供应链绩效评价概念表述如下：是指紧扣供应链整体目标，通过定量定性的对比，按照一定流程，对各个环节（特别是核心节点企业）运作是否高效以及各环节间关系是否协调进行度量{5}，关键是评价供应链能否增加价值，关注供应链的长期发展能力。
有效的供应链绩效评价以及后期优化工作可以识别并加强供应链的优势环节，培育具有持续发展潜力的链条，撤销绩效性差或无绩效的链条，增强整体竞争力。目前关于供应链评价方面的研究主要集中在以下两个方面。
1.评价指标体系的构建。随着供应链绩效评价研究的日益成熟，国内外学者均从不同的角度构建了评价指标体系。如Lummus等人{6}从供应、过程管理、交货运送和需求四方面提出了主要考核指标。Beamon{7}从定性角度如柔性、顾客满意度等方面和定量角度如财务状况、顾客响应能力等构建评价指标。Morris{8}提出用成本最小化来衡量供应链效率。Gunasckaram{9}从战略、战术和操作层三个方面来衡量供应链绩效。徐贤浩{10}则提出了以下评价指标：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期指标、供应链总体运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。中国供应链协会结合中国实际，提出了中国企业供应链管理绩效评价参考模型（SCPR）{11}。SCPR由五大类指标组成，包括订单反应能力、客户满意程度、业务标准协同指标、节点网络效应指标、系统适应性指标。
虽然众多指标体系不尽相同，但存在共通之处，即要能反映整个供应链的流程，更为集成化，并体现前馈性。具体来说，选取的指标多维化和跨节点化，财务指标与非财务指标并重，定性指标与定量指标结合。在我国供应链绩效评价指标主要涵盖以下几个方面。
（1）货币指标。是指能衡量供应链的当前营利性的评价指标，包括收益、利润和资金利用率三个方面。如现金周转率、资产周转率、供应链资本收益率、供应链总运营成本指标（包括供应链通信、采购、库存、质量和交货失误等方面，它反映供应链运营有效性和成本集约型）、客户销售增长及利润等。但与此同时，供应链绩效与财务的挂钩主要是基于传统的财务会计，对未来盈利能力考虑较少。
（2）价值维持指标。是指考察供应链盈利的持续能力的评价指标。
①客户管理有效性的度量。客户的需求满足程度是用以调整供应链经营方向的重要依据。这类指标包括订单完成的总周期、客户保有率、客户价值率和客户对供应链柔性响应的认可度等。客户价值率是客户对服务的满意值与导致客户发生的成本的比值，即：
客户价值率=服务评价值/获得每份订单的成本。
客户对供应链柔性响应的认可度，一方面反映客户能否自由地提出个性化要求，另一方面体现客户是否认为这种个性化的要求能够得到及时的响应。
②供应链内部运作效率的衡量。客户绩效指标很重要，但其必须被转化为供应链内部流程绩效指标，只有这样，供应链内部成员才会对各自的运作目标有清晰的认识，并作相应改进。这类指标如生产时间柔性、产品最终组装点、供应链有效提前期率（可细分为响应时间和增值活动总时间）、供应链目标成本达到比率等。
（3）价值驱动因素。是指分析供应链盈利的增长潜力的评价指标，直接关系到供应链的价值。
①内、外部资源整合程度的度量。从未来发展角度来看，应加强合作伙伴间的信息共享，优化节点企业间的相互关系，集成合作伙伴。如共享数据占总数据量的比重；又如王国文{12}根据供应链层次结构模型，提出了相邻层供应商评价法，即通过衡量相邻下层节点企业对上层节点的综合满意程度，最终用户满意度是一层一层推算出来的。颜泽贤{13}给出计算公式为：
最终用户满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际产品价格/用户期望产品价格）
式中，α，β，λ为权重，且有α+β+λ=1
张炳轩和李龙洙{14}分析了动态供应链合作伙伴的选择原则和影响合作伙伴选择的主要因素，据此建立了动态供应链的合作伙伴选择评价指标体系。霍佳震，马秀波{15}站在集成化的角度，分别从整体供应链、核心企业、供应商及分销商这四个方面，给出供应链在组建期、运行期和解体期的绩效评价体系，并对每一个评价指标给出了量化的方法和公式。
②动态改进能力的衡量。对供应链系统是否具有不断改进、创新的机制的考察也至关重要。面对瞬息万变的外部市场，供应链系统应能适时更新产品及流程设计、重新定义核心价值。这类指标包括新产品研发循环周期（可细分为节电器也零部件循环期和核心企业产品循环期）、新产品产销率、新产品产需率、流程改进效率等、。
2.评价方法的研究。根据供应链评价对象的不同，可分为供应链整体效果的综合评价方法和就供应链某环节的评价方法。虽然评价对象不同，但是核心思想基本相同，因此可以放在一起讨论。常用的定性方法有：专家打分法、指标体系法，标杆企业对比法，以及各种定量方法如数据包络法、模糊评价法、BP神经网络等。如在供应链合作伙伴选择方面，多采用模糊评价法或多目标优化法。
路应金、江黎黎等{16}针对集成化供应链，并基于对客户服务的角度，提出了一种衡量实现客户服务承诺程度的区间数线性规划方法。并通过引入系数，将区间数线性规划问题转化为参数线性规划问题。
梁浩和王渝{17}、常良峰{18}、刘春林{19}、李一峰{20}等均采用基于供应链仿真与模拟的评价方法，该方法也是一种较为常用的供应链诊断、优化的方法。
Ross等{21}构建了基于Benchmarking的评价方法，这种方法的关键是标杆企业的确认。但由于我国供应链管理不够成熟，很难在国内找到合适的标杆企业，同时国外企业可比性又不高，因此这种评价方法的应用受到一定限制。
数据包络分析的方法是一种相对效果评价方法，但这种方法在目前的使用中是需要将输入和输出给予确定值。而供应链的可靠性指标等是随机变量，因此需要对数据包络法方法进行修正。
3.文献评述。
（1）评价指标设置的不足。从指标反映的评价内容的角度来看，一方面现行的评价指标更多是关注某些节点企业内某个职能部门或者员工的绩效评价，较少对企业业务流程绩效进行评价，更缺乏对供应链整体运作效率进行衡量的指标。另一方面，现行评价指标更多的是侧重于对事后绩效的分析，缺乏实时的评价分析，即前馈性较低，从而导致当偏差出现时，损失也往往相伴而生，且难以挽回。
从指标的设计角度来看，现有评价指标过于庞杂，重复现象较多，整合性欠缺，针对性不强{22}。
（2）评价方法的不足。评价方法较多采用定性和简单定量的方法，比如指标打分法、平衡记分卡法、标杆企业对比法、模糊数学评价和专家评价法{23}的计算方法等。不足之处在于：一是比较粗略，目的性不够突出；二是缺少灵敏度分析，不便于分析出对供应链系统有较大影响的指标，从而不便于直接指导供应链的优化；三是鲜有将供应链看作一个有机的整体，缺乏综合的评价方法；四是静态的评价方法很多，而时序性评价的较少，对于动态供应链如何进行纵向和横向评价的研究也较为欠缺。
二、绿色供应链绩效评价
为了实现对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的严重污染，传统供应链必然走上“绿化”之路。因此，我们必须实施一套完整的绿色管理方法，而如何进行绿色供应链绩效评价是实施绿色供应链管理的关键环节。通过对绿色供应链的绩效评价，我们可以识别出影响系统运作效率的关键因素，从而为绿色供应链运作进行整体最优，降低对环境的负影响至最小。然而有关绿色供应链管理的研究仅近10年时间，而对绿色供应链绩效进行评价也才刚刚兴起，还处于探索阶段，成果较少。
1.评价指标体系加入绿色考量。众多学者从绿色供应链评价指标体系的设计角度进行了研究，均是在一般供应链评价指标体系的基础之上融入了对环境的考量。绿色供应链评价中的绿色水平可定义为绿色的程度或对环境的友好程度，即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大则绿色水平越低，反之则越高。
（1）显性“绿色”指标。将在传统指标体系中单独新列出的“绿色水平”指标称为显性“绿色”指标。如赵丽娟和罗冰{24}根据绿色供应链的内涵和环境管理标准设计了环境管理绩效评价指标体系，包括供应链流程的环境影响度、供应链的能源消耗度、资源的回收再利用性、环境声誉这四个方面，并继续细分形成一个二级指标评价体系。黄国青和华凤燕{25}、郑任和白勤虎{26}等从财务状况、业务流程、顾客服务水平、成本费用和环境绩效五个方面建立了绿色供应链绩效评价指标体系。孙晓博{27}、包菊芳{28}等在此基础上加入了企业创新发展能力指标。方青和邓旭东{29}在参考许多学者的研究基础上提出了一个通用的绿色供应链绩效评价指标体系，在上述评价指标体系的基础上加入了信息共享指标、可持续发展能力指标，共7个一级指标，并进一步细分为了28个二级指标。
在指标体系中进一步融入对合作伙伴绩效水平的考量。如张敏顺和吴洪波{30}在上述指标体系中加入了对节点企业关系衡量的指标。赵书华和谢兴云{31}、张华伦和冯田军{32}等依据环境管理标准IS014000系列，结合绿色供应链管理的特征，在环境总指标下设计出具体的绿色供应链评价指标体系，该指标体系包括供应链管理水平、供应链绿色水平和核心企业业绩水平三个方面，并分别设计了各自的二级指标。曹敏和范佳静{33}从顾客导向评价、供应链密切度评价、核心企业绩效水平评价、供应链绿色化评价四类指标入手，建立了多层次绿色供应链绩效评价体系。
（2）隐性“绿色”指标。值得注意的是，绿色供应链绿色水平的评价，必然会对其他传统评价指标带来影响，如顾客满意度、新产品研发循环周期、市场占有率等指标必然得融入对绿色水平的考量；顾客除了对产品质量、响应时间等有要求以外，还会关注该产品是否环保。又如对绿色供应链成本评价，不能仅仅考虑采购、库存和质量等的成本因素，还应将用于产品回收处理费用，无害原材料的选择成本，对环境的负面影响以及环境治理费用等纳入成本的考核范畴，而成本范畴的扩大必然会进一步对供应链的收益、效益等造成影响。
2.评价方法源于对传统供应链的总结。因为对绿色供应链的研究还处于探索阶段，而绩效评价方法主要来源于对传统供应链的理解和总结。
ScottD.Jolmson{34}利用平衡记分法原则识别并选择了环境绩效指标，得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分法法。J.Sarkis{35}利用网络分析法对绿色供应链管理的战略进行了评估，他还详细介绍了影响绿色供应链管理战略的主要要素和成分，并指明了它们的之间的关系。M.H.Nagel{36}则对电子企业环境绩效评估进行了讨论，构划了一个新的环境企业模型，同时他还利用了标杆企业环境绩效的新方法管理企业环境绩效。汪波、申成霖{37}在J.Sarkis的评价模型基础上，从绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色营销等四个基本维度，采用基于差距分析法的标杆测评，评估了供应链的绿色度。
我国学者大多采用模糊评价法，如张敏顺和吴洪波设计了绿色供链绩效模糊评价算法，并做了实例分析。孙晓博、黄国青和华凤燕等均分别运用基于三角模糊数的模糊群决策方法，建立了指标体系的评价模型。另外，阮略成{38}在供应链SCOR模型的基础上综合扩展Kaplan和Norton的平衡记分法而建立了绿色供应链平衡记分法；而后又结合绿色供应链绩效评价的多目标多准则的特点，建立了基于三角模糊函数的层次分析模型。
3.文献评述。关于绿色供应链绩效评价的研究，还存在着需要进一步明确的问题：
（1）在绿色供应链绩效评价方面，从内部绩效评价角度和外部（合作伙伴）绩效评价角度的研究相对成熟，而从整体绩效评价角度对供应链整体绩效进行的评价，由于涉及的因素和方法非常庞杂，因此绿色供应链整体绩效评价的研究进展相对落后于内部与外部绩效的评价。而由于绿色供应链的整体绩效受到供应商、分销商等各个不同子系统的影响和制约，因此如何协调各节点企业的收益以及避免冲突内耗，成为接下来绩效研究的关键点。
（2）绿色供应链整体绩效评价指标体系的定量模型也鲜有建设性的方法，大部分的研究都侧重于对评价指标体系的设计方面，未能有效结合指标体系构建数学定量模型，从而很大程度上制约了绿色供应链绩效评价体系的应用。
注释：
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篇10
[关键词] 供应链管理；绿色供应链；供应商管理；工业生态
一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较
传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。
二、生态型供应商管理的兴起
据美国一项调研显示：几乎所有被调查公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可使企业获得额外的好处。
三、生态型供应商管理的核心内容
(1)供应商的评价与选择。选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放：禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。评价时，企业可通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级，对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现，可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上，将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中，将上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善，通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。(2)建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作，这也是生态型供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险，提高资源的使用效率，而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可向其供应商提出环境要求，供应商也可对其顾客施加压力。在环境问题上，供应链上各企业越合作，效率越高。
四、生态型供应商管理模式的实现
(1)有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述，及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要，这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。(2)建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础，要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口，这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式，参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外，交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等，他们可从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度，建立信息和经验的共享机制。(3)合理的激励机制。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本，分享因此而带来的收益，其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等；其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励，以提高供应商的积极性。(4)技术援助和培训。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司，这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境。一方面中小供应商可获得环境改善的能力；另一方面核心制造商可得到其供应商更有力的配合。(5)合作开发与改进。以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料，而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置，现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响，并在环保方面与下游企业积极合作，此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事，而成为制造商与供应商共同的责任，供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进，下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。(6)定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法，ISO4001和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大，它可免除大半甚至全部的检查监督工作，提高环境管理的效率，这对建立长期供应关系尤其重要。
参考文献
