生产成本控制范文

导语：如何才能写好一篇生产成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

控制和降低成本是企业追逐利润最大化所必须面临的关键环节，竞争日益激烈的今天，成本控制要贯穿于企业发展的各个环节，才能提高企业的竞争力。在企业在保证产品功能与质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。事实上，产品成本控制是成本控制首要面临的问题和所要解决的难题，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。

【关键词】

产品;成本;控制

一、产品生产成本控制的方法

（一）ABC分析法

产品生产成本控制的研究不仅体现在成本计量手段，与实际资源耗费状况的相关性提高，而且体现在这种计量手段将成本按劳动目的性进行分配，不仅可以使管理控制系统（契约、激励、责任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生产流程中除去技术因素外的无效协作劳动暴露出来，为优化生产中“人一人”关系提供了条件，更重要地，随着作业管理的兴起，ACB法先天的优势（连接成本管理和生产行为的桥梁）进一步被并入整个企业的价值链管理，成为战略成本管理天然的组成部分。产品生产如何产生超额成本的里程碑，由于作业是一种消耗了企业资源的有目的的人类劳动行为，它既体现生产过程中“人一物”的关系，也体现了生产过程中“人一人”的关系。所以它自然地成为了联结生产超额成本、生产行为成本管理的桥梁，是分析多品种产品生产的资源耗费情况的利器。

（二）目标成本管理

目标成本管理是目前所有成本管理模式中比较紧密地将“价格―成本―产品设计一产品生产”这一系列因素结合起来的成本管理方法，这种结合正体现了多品种产品生产的实质，即任何一种产品是否被加入企业产品生产的范围，取决于它的生产是否在“成本一收益”组合中是可行的，而这种可行性是与其本身的使用价值特性分不开的。也就是说，企业的生产的每一种产品在目标成本模式下不仅可以提升企业满足消费者需求的程度而成为企业价值创造过程的增量，又在决策之初就包含了优化的成本因素，是实现高效的多品种产品生产目标的利器，引战略成本管理从作业管理出发，将企业生产过程的“价值链”和“作业链”过程向企业外的消费者，供应商及整个市场与社会进行了最大限度地扩张，从而形成了企业价值创造的社会价值链分析和社会作业链分析，这就使产品生产的资源耗费情况分析被放置在了一个更合理、有效和宽广的基础上，也不可避免地对如何实现高效的产品生产目标给予了创新性的指导。

二、影响产品生产成本控制因素及控制规则

影响产品生产成本的因素有很多，一个公司里几乎所有的部门都会对成本影响。本文仅针对其中一些最基本的影响因素展开详细讨论。

（一）产品的产量影响分析

大量生产可以降低成本。目前的成本核算通常考虑生产过程中产量可以降低固定成本，从产品全生命周期角度分析，通过设计适当的的生产流程或内部标准化实现较大的产量，从而降低成本。从生产成本而言，即使对单件产品来说微小的优化设计改进，由于产量大而使总成本有很大的改变。从开发设计成本而言，越大的产量需要越长的设计时间，优化设计也可以降低开发设计成本。每一个生产流程，都有一个最佳产量范围，即达到成本最低的产量值。管理会计中常常用边际利润为零时的产量做为最优产量。有效的生产流程总的一次成本虽然高，但由于除数（产量）大，单位产品分摊的一次准备成本并不高，而且有效生产流程因为科学合理的安排会大大减少生产时间，从而降低加工成本。大批量折扣常发生在购大量原材料及零件时。产量较大时，相应的原材料与零件的需求量也大，这样外购时常常可以争取到更优惠的价格折扣，达到降低成本的目的。

（二）产品的材料影响分析

很明显，与产品材料有关的主要是材料成本，直接材料成本在管理上属于变动成本、可控成本。考虑产品生命周期全过程时，尚需考虑材料处理成本等间接材料成本。在某些企业中，材料成本在全部成本中所占份额较大。据统计，包括购零件成本约占总成本的43%，尤其是单件生产的大机械的材料成本（即原材料）总成本的50%-70%，材料成本是劳动力成本的4倍。材料成本的控制是整个产品设计中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期内是减少劳动力成本会受到诸多社会福利等相关法律的约束，因此，材料成本实际上是设计师实际上唯一能控制的可变成本。由于材料成本的重要性，且采购与物流，生产规划与设计之间的联系密切，因此需采取各种努力改进生产的合理化的措施进行成本控制。可采用较好的生产工艺流程缩短生产时间、减少材料损损耗。如果零件是外部采购获得，产量增大可能获得较大的购折扣，从面很有可能降低成本。

（三）产品体积与尺寸影响分析

和产量一样，产品的体积尺寸也是产品成本的重要影响因素。工程规则表明尺寸与材料体积具有正相关性。只要不是过于极端，那么缩小尺寸就能降低成本。（1）对于单件/成批生产的大零件，或成批生产的小零件而言，体积尺寸的减小可降低制造成本。因为成批生产中的小零件的成本结构与单件生产中的大零件的成本结构是相类似的，材料成本占主导地位。所以成本控制的重点在于设计小容积/重量的零件以降低材料成本。（2）对单件生产的小零件而言，准备成本占主导地位，所以成本控制的重点在于通过扩大产量等方式减少准备成本，或合理设计加工流程以减小加工成本。而由于材料成本比重较少，所以材料成本不是控制重点。

三、产品生产成本控制缺陷分析

产品生产成本控制的实践目前在许多企业仍处于摸索阶段阶段，当前存在的发展漏洞有：

（一）产品的生产成本控制停留表面

企业的生产成本管理，大多情况下只是对产品的表面现象成本进行控制，而没有一个明确的生产成本控制目标，或者没有制定产品的标准成本指标，致使生产成本处于盲目的控制状态之中，没有科学的依据。第二，生产成本管理是一项系统的、全员性的工程，需要收集

大量的生产数据以支持生产成本的管理工作。各生产部门的成本消耗记录非常不全面、不详细，没有专门的职责人员负责此项工作，使得生产成本控制缺乏基础性的分析数据，导致成本的控制脱离了公司的实际生产需要。第三，生产成本管理是一个闭环式的工作，没有考核评价工作的连接，公司的生产成本管理只能是处于被动管理的状态。在生产成本管理流程中没有明确的成本考核评价环节，无法对生产成本控制效果进行评价和总结经验、发现问题，无法推动生产成本管理达到滚动式、循序渐进式的管理。

（二）产品生产成本理念落后

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）忽视产品前期生产要素分析

许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制，只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段。技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。

（四）材料采购缺乏管理

随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，若采购成本过高，各种费用超支严重原材料采购价格上涨，导致采购成本偏高，采购人员所采购的材料价格、质量等没有监督制度。加之，对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。

三、产品生产成本控制策略

（一）引进现代化的成本控制理念和手段技术

树立科学的现代生产成本控制理念包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入战略成本管理思想，引入先进的生产成本控制方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。第二，采用科学先进的生产成本管理方法和手段，做好企业生产成本管理几个环节的工作。事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好生产成本控制和核算工作;事后要抓好生产成本的考核和分析工作。第三，采用现代的生产成本管理方法和计算机管理。生产成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。此外，企业应恰当地利用计算机来进行产品成本控制，以提高信息处理的准确性与时效性。

（二）加大产品生产环节的管理

第一，要严把材料的进口和出口关，定期或不定期地清查盘点，按需测算，限量发料;第二，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本;第三，要加强产品的质检管理。产品质量是企业的生命，质检部门既要按照质量标准严格监控、检查和验收，又要记录影响产品质量的信息，并进行统计分析，进而提出合理化的改进意见，将产品的售后服务频率和维修成本的升降情况与质检部门的业绩考核挂钩;第四，对生产设备实行责任承包，并在此基础上建立固定资产承包管理制度，将责任落实到个人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率;第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。合理地测算边角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘边角料和废次品的使用价值，并将之纳入考评体系，边角料、废品的回收、分类和处理应指定专人负责。

（三）注意产品成本各个阶段的控制

首先，是投产前的控制，包括产品的设计成本、加工成本、原材料采购成本以及生产组织方式等方面的控制。以原材料采购为例，大宗材料实施招标采购，同时注重运费控制，就近购料。其次是生产过程中的控制，这是成本实际形成的主要阶段，该阶段的控制也决定了前期的方案能否顺利实施。要做好事中控制必须做好成本目标的分解和精细化管理，需要将综合目标分解为各个单一的目标，层层下达目标责任，明确任务，采取有效成本控制措施，保证最佳成本控制目标的实现。如产品生产企业应合理调度，提高现有设备利用率，加强设备维修管理，同时应制定严格的材料领用审批制度、科学分析材料使用效益、注重材料使用后的追踪和残值回收等。最后则是加强产品流通过程中的控制，如包装、运输、广告、售后等方面的成本控制。产品的营销促销对产品销售至关重要，因此应制定科学合理的销售方案，避免无目标的乱打乱撞，做好市场的定量定性分析，做到有的放矢，确保每一笔费用都落到实处，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

（四）管理好产品的原材料采购

企业要生产产品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生产成本控制，就需要把好物料采购、使用、库存和回收利用等相关环节，尽量降低企业生产过程中对物料的消耗水平，降低物料费用在产品总成本中所占的比例。具体地说，企业生产所用的物料可以分为原材料和能源动力等两大类，因此企业进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面人手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗;二是尽量降低企业生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。（1）物料消耗数量方面的控制。进行物料消耗数量的控制，既要提高物料的利用率，又要减少单位产品所需的物料数量。（2）物料购买价格方面的控制。物料消耗数量控制受一定客观条件的限制和约束，并不是可以无限制地实施。

参考文献：

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[2]曹彦.铁路产品生产企业成本控制探究[J].会计师，2013（07）

[3]张艳芳，李海君.企业产品生产成本控制的现状及解决对策[J].产业与科技论坛，2010（06）

[4]杨丽彦.产品生产成本控制探讨[J].河北企业，2010（08）

[5]郝玉萍.中小企业生产成本控制探讨[J].北方经济，2007（09）

[6]李志荣.中小企业生产成本控制的探讨[J].内蒙古统计，2007（03）

篇2

一、关键节点成本控制管理模式的内涵

近年来，作业区按照公司“推进开源节流，降本增效”管理提升要求，不断加强成本控制力度，施行关键节点成本控制管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，利用节点成本控制的方法划分各个关键节点，将标准成本配置到业务流程的各个节点上，用对标指标对节点成本进行控制，并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各关键节点的费用，控制整个流程的主要成本费用，实现了成本的过程管理，提高了成本控制水平。

二、关键节点成本控制管理模式的做法

1.明确目标方向

综合考虑成本管理多年的实践，要想突破成本管理“缺少事前、过程控制”的瓶颈，实现生产性综合变动成本百元产值消耗同比降低规定比例，就必须将财务与生产经营有机联动起来，通过强化费用发生源头和过程的有效管控，才能实现真正意义上的精细成本管理，提升管理水平。

2.建立组织机构

为确保该项工作有序组织和持续推进，作业区成立了节点成本控制工作领导小组，负责关键节点成本控制管理工作的日常组织协调和培训指导。机关各职能科室作为各项业务的主管部门，负责所主管专业关键节点成本控制管理工作的具体组织实施、节点成本的管理控制和按计划如期推进。

3.构建关键节点成本控制管理模式的过程

关键节点成本控制模式主要包括成本动因分析、关键节点划分、单耗标准确定、对标过程管理、成本控制体系等几个方面。

（1）成本动因分析。成本动因也就是成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要活动或事项，它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业。通过以上成本动因分析可以看出，风城油田作业区成本中占比较重的主要注水注汽、原油拉运、带压作业、大修作业等，其中的材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用，是实施关键节点成本控制管理工作的重点。

（2）划分关键节点。划分节点的目的是便于配备操作成本，节点划分的原则是便于生产管理、录取资料和实施考核。根据业务分类，确定主要关键节点，根据各关键节点的施工特点，配备各节点的标准施工工时、天数，配备成本要素，为下步配备各节点标准操作成本做准备。

（3）配备标准操作成本。在各个关键节点之间，需要执行标准的流程操作，根据生产实际需要来配备节点操作成本。结合生产关键节点和标准施工时间，由机关各业务主管部门负责本部门所主管业务或费用的标准价格库、生产基本信息资料库的建立和日常维护，完成对应标准操作成本库的配备。

（4）确定对标指标。成本的对标管理是目标成本管理的重要内容，我们将各单位前期成本控制的最低标准作为标杆，通过与标杆相比较，更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。制定了节点控制标准价格库，作为施工前算账依据、也作为事后考核依据。

三、关键节点成本控制管理模式保障措施

为确保关键节点成本控制管理工作切实有效推行和落到实处，采取了一系列必要的保障措施。

1.建立了关键节点成本控制管理体系

近年来，作业区制定了系列成本控制实施的规章制度和办法，编制实施方案、具体操作办法、保障措施及考核办法，出台了标准价格库，初步建立了生产技术与财务经营紧密结合、有机联动的成本控制管理体系。

2.搭建了关键节点成本控制管理网络

作业区成立了节点成本控制工作领导小组，明确了管理职责和分工，建立了基层关键节点成本控制管理网络，由主管领导主抓关键节点成本控制管理，制定了各基层单位节点成本日常管理办法，指导作业区开展本单位的成本节点控制工作。

3.开展关键节点成本控制管理操作培训

近年来，先后开展了管理提升、成本控制管理等系列培训，采取理论讲解、现场培训等多种方式，扎实开展节点成本控制操作培训。经过培训，各生产单位对关键节点成本控制管理有了正确的理解和认识，对关键节点成本控制管理的日常数据收集与填报能够熟练掌握，培训取得了良好效果。

4.定期召开生产经营分析会

近年来，作业区根据职代会等会议安排部署，定期开展节点成本分析会，及时总结运行过程中好的做法，发现存在的问题，把握运行过程中的难点和重点，寻求解决问题的办法提出完善改进建议，推进节点成本控制工作的扎实开展。

四、实施关键节点成本控制管理模式后的效果

1.实现了内部管理创新

关键节点成本控制管理法与以往的事后算账考核方式相比，更加注重成本消耗的过程管理，通过实施关键节点成本控制管理，实现了成本控制理论上的一次飞跃。

2.促进了管理水平的提升

通过关键节点成本控制管理，有助于作业区不断提升科技水平和生产业务质量，并控制成本发生，提升成本的使用效率，整体管理水平得到大幅度提升。

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关键词：定额成本；成本控制；成本标准化；浪费

一、隆都电子生产成本控制概述

1.隆都电子生产成本控制现状

隆都电子是一家具有自己专门的研究开发团队，生产电源充电器与手机护壳的制造企业。公司始创于2001年，公司有4000平米的面积，拥有员工1500多。但是存在人员招收过多，存在分配不均的情况，导致生产环节滞后。另外，还有一些机械设备闲置，没有充分得到利用，成本控制管理明显缺失。

2.生产成本控制的含义及其内容

生产成本控制即对企业的生产成本进行管控，而企业的生产成本由料、工、费三个部分组成。本文将对这三项进行定额管理和制定标准化成本。

产品标准成本的控制通常是按成本项目进行的，包括料、工、费三方面各自的标准成本。产品的直接材料标准成本是指为生产某种产品直接发生的材料耗用，包括材料数量标准和材料金额标准两方面。

二、隆都电子生产成本控制中存在的问题及原因

1.企业领导不重视成本管理

企业负责人成本控制思想不足，企业认为成本管理无需过于重视，只为追求产量、产值和利润的最大化，根本对成本的管理不深入人心，更不知道节俭成本，把减少成本纳入利润的意识。

2.企业没有建立健全的成本控制制度

隆都电子成本管理制度不完善、没有合理的措施，造成企业成本高。没有从根部划分有利生产与无利生产，剔除无效作业，生产的准确性不高、调控能力低。成本管理制度不完善，市场意识不足，使得企业往往放松成本控制力度，每个方案没得到有效使用、质量不高。

3.会计人员及其他员工素质较差

企业领导对于会计人员的要求并不高，并不知道好的财务人员可以帮公司从成本上、节税上为公司带来更多的收益。也就不会为公司的成本控制方面做出多大的贡献。可以说就只是天天做死账，最终企业的成本控制制度不能得到规划或者进一步加强。

4.企业实行传统不变的成本控制方式

我国电子制造企业大多成本控制意识不前卫，重产量、重产值、轻成本，成本管理意识非常淡薄，简单地认为成本控制就是降低成本，而却忽视了有时从长远来看。可以说，隆都电子并没有切实地把成本控制的新思维引入企业，用其来指导企业的成本控制。

三、加强企业生产成本控制的措施和方法

1.预算成本定额管理

（1）定额法的含义

定额法是以事先编制的产品的定额成本作为目标成本，在生产成本发生时，将实际产生的成本和计划成本进行比较，找出差异及原由，并用定额成本加减各种差异来核算实际成本的方法。在定额法下，产品实际成本的公式如下：

产品实际成本=定额成本±脱离定额成本的差异±定额变动差异±材料成本差异

（2）产品定额成本的制定

定额成本制定时，需分为各个成本费用进行。公式如下：

原材料成本定额=原料耗用定额*原料计划单价

生产工资成本定额=生产工时定额*计划小时工资率

制造费用定额=生产工时定额*计划小时费用率

2.成本标准化

（1）成本标准化的内涵

本文所谈的成本标准化并不是产品成本计算的辅助方法之标准成本法，而是指为了避免浪费，快速提高成本利用率，规范成本的使用而采用的一种控制方法。

（2）精益生产――消除七大浪费

七大浪费对表示企业整体的效益水平的增值比影响极大。七大浪费与增值比呈反比。对七大浪费进行控制就是为了将增值比提高。

七大浪费分别为：过量生产、库存、搬运、检验、过程不当、多余动作及等待。因此，为了能够持续地减少甚至消除七大浪费，就需要推行精益生产，遵循三步：找出浪费的地方；将浪费减小；消除浪费。

3.实时控制

（1）隆都电子的工艺流程

隆都电子制造手机万能充电器时的简易流程大概如下：首先，由插件部门在流水线上进行手工插件，然后由焊锡部门将其进行焊接固定，最后将组装部门制好的外壳与其进行组合并进行完美的包装。

（2）各流程的实时控制

插件时要尽量避免员工的懈怠偷懒，加强管理，追求质量的同时要求速度，尽量减少原料的浪费，要求员工管理好自己的物料；焊锡部门要尽量减少设备的停机时间，利用好设备，同时员工要保持好桌面的整洁。

4.创新改善

（1）加强机械化操作

隆都电子人工成本是其主要的成本部分，其实可以适当地减少员工数量，而员工又大多是插件部门所需的，因此，可以通过购买一些插件机来减少了人工成本。设备虽然成本高，但是从长远看，设备可以用很久，效益却可以不断产生。

（2）提高员工入职门槛

员工的素质要求要尽量提高，至少会计人员的学历要高一点，能够切实为公司的效益着想，不仅仅是制动做账，还要懂得为公司节约成本，进行成本管控。普通员工也需进行一些基础考核，并加强其技术的培训。

（3）加强各部门工作交流

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关键词：炼化企业；生产成本；控制

一、炼化企业的成本控制及意义

炼化企业成本通常包括直接材料、辅助材料、燃料、动力、人员费用、制造费用等，直接材料指原油、中间炼制产品，添加剂；辅助材料指催化剂及相关化工材料；燃料包括天然气和干气，动力指水、电、蒸汽、氮汽、风等。其中，按照成本习性划分，直接材料、辅助材料为变动成本，人员费用、制造费用中折旧为固定成本，其他为混合成本，主要依靠增加加工量来进行成本摊薄。

完善炼化企业生产成本控制，有助于优化生产方案，挖掘生产潜力；有助于完善业绩评价，提高经营管理水平；有利于因厂制宜，优先发展优势产品，对高原炼化企业的生存和发展具有十分重要的意义。

二、高原炼化企业成本控制的难点

以作者所在单位为例，该厂90年代初建成投产，发展至今现共有十八套炼油化工生产装置，主要经济技术指标和炼油完全加工费在中石油炼化企业中处于比较落后的地位。目前，企业成本控制的难点主要是：

1.装置不能长周期满负荷运行。由于该厂建成时间早，炼油工艺比较落后，属燃料型炼油厂，设备新旧系数低，装置大检修间隔时间要求短，不仅增加装置检修费用，而且增加开停厂次数，加工费成本高。

2.计量手段不足，部分装置能耗共同消耗只能进行技术分摊，精细化管理和三级核算基础性工作不够扎实，挫伤成本控制积极性。

3.重安全生产，重经营管理不够，成本控制讲客观，业绩评价在一定范围内话语权不够。

4.格尔木市位于青海省西部，距省会西宁830公里，社会依托差，化工材料及设备材料远离市场，材料采购和产品销售半径长，采购成本高，而且地处平均海拔2780米高原腹地，设备出力低，综合能耗高，加工成本高。

5.装置规模较小，高端产品少，环保投入日益增加，地处青藏经济不发达省份，企业发展空间较小。

三、提高炼化企业成本控制的建议

笔者认为，针对上述难点，完善炼化企业成本控制，应做好以下几方面的工作：

1.抓好装置长周期满负荷安全运行

保证生产装置长周期满负荷安全运行，最大限度减少非计划停工是企业成本控制的前提，是贡献社会效益的灵魂。企业应通过提高操作平稳率，优化工艺参数，物料平衡，保证检修维护质量，把好设备物资采购关，从而避免开停工损失，延长设备使用寿命，保证生产装置安全性能，没有这一基础，实施低成本战略只能是奢谈。

2.实施成本精细化管理

“精”是水平要领先，“细”是控制点覆盖广，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性问题。要求必须精益求精、关注细节，可以从以下几个方面入手：

（1）狠抓主要矛盾，兼顾一般费用要素。加强成本核算管理，既对每一成本要素有效跟踪与控制，确保成本核算控制到位。但是，成本控制需要分清主次，具体来说，应重点抓好天然气单耗、化工材料、水电、蒸汽、大检修材料消耗的定额工作，实行全过程重点监控，才能抓住“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。对于金额较小的照明用电、生活用水、办公用品、劳保用品、工器具等非生产性支出，也要制定相应费用标准，“不积细流，无以成江海”，明确责任，确保成本受控。

（2）横向与纵向相结合。横向是指各机关科室对其主管的成本项目负责，如生产科对化工材料、设备科对检修材料，人事科对人工成本；纵向则是指各基层单位对所属装置、部门、业务属地发生的成本负责。相关职能科室应树立管理即服务的思想，基层部门也要充分反映存在的问题，建立互动机制，消除对立情绪，增强全员成本控制的积极性。

（3）换位思考，演好两个角色。成本控制没有主配角。虽然装置成本控制范围广，金额大，潜力大，而提供劳务方如动力、检修车间、车队，成本控制潜力相对小。但如果加强自身管理，也会减小使用单位的成本。比如，生产部门减小如蒸汽、风的消耗，会减小提供劳务方如动力车间的天然气、水电消耗，从而降低全厂成本。因此，成本也须“求大同”，而非牺牲某一方作为代价。

（4）对核算不到位，计量不充分等问题持续改进。没有计量的成本不会让人关心。企业应加强计量系统持续完善改进工作，确保三级核算基础性工作，完善计量程序，提高能源消耗准确度，增强成本控制积极性，降低成本消耗。

（5）健全内部成本管理制度。一是明晰和规范财务管理工作，有章可循，减少工作盲目性和随意性；二是及时将工作中出现的新问题及其解决办法书面化，使这些宝贵经验和知识得到保存和积累，避免重复出现同类问题；三是促进成本管理员岗位交流，增强换位思考能力，保证班组核算的健全有效。

3.强化成本过程控制

成本的过程控制，是对成本形成的各种要素，按照事先拟定的控制标准加以监督，发现偏差预警并及时采取措施加以纠正，消除加工生产过程中的“跑冒滴漏”，从而使资源的消耗和费用开支控制在标准以内。成本控制的基本工作程序如下：

（1）制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标综合性高，须进行具体细化。确定这些标准的方法，主要有计划指标分解法、预算法、定额法三种。

在确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如同收率、产量等关系），从全局目标出发，经过综合平衡，防止片面性。

（2）监督成本的形成。企业应有专人负责和监督各项成本费用的形成过程，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查成本执行情况，还要检查指标本身的优劣，保证成本指标的先进合理，并有效滚动，避免执行者追求短期行为。同时要检查和监督影响指标的各项条件，如加工量、生产方案、设备情况等。

（3）及时纠正偏差。从成本差异中选择成本降低潜力大、各方面关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。如我厂制定的节能降耗项目责任书、生产高标号汽油项目责任书。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，进行各种方案的对比分析，从中遴选最优方案。方案实施后，还要检查实现的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

4.落实成本责任制

（1）完善奖惩机制。企业成本管理要奖勤罚懒，对违反成本控制制度规定的行为，应追究责任，对“害群之马”要加以教育引导，充分利用转岗、培训的手段，督促其牢固树立遵守成本责任的思想，对能够按时按量甚至超额完成工作任务的，企业应及时予以精神和物质奖励，以调动员工的积极性。

（2）控制能源费用支出。深入开展班组经济核算，实现班组在经管员指导下能核算出当期单位加工成本及效益目标。加大能源消耗定额管理和考核工作力度，对每一个人、每一个岗位、及环节都制定考核标准，真正做到“人人都考核，人人被考核”。执行过程中财务科每月坚持定期检查，保证车间核算记录的真实有效。

（3）建立成本信息反馈机制。每月开展成本分析，加大宣传力度，考核结果及时有效传达给每一个职工，我们将通过宣传栏、厂报、厂网等宣传平台，及时将我们身边炼油厂有关经济技术指标对标分析结果向职工宣传，便于发现差距，揭示问题。根据成本节超大小，有选择地在职工大会、厂经济活动分析会上进行通报。使成本管理中取得的经验和教训深入职工心中。同时积极参加炼油行业对标分析，发现和分析主要经济技术指标存在的差异，查找管理中存在薄弱环节，持续改进。

（4）坚持成本同绩效挂购原则。成本考核是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与预期的目标进行比较，用成本数字诠释责任主体在成本控制工作方面的效益。增加考核的时效性，并加大成本指标考核分值，对健全成本管理，推动班组核算工作才具有信服力。从面带动广大职工认真执行成本指标。当然考核目的主要是评价和指导未来的成本管理活动，而非仅限于当期处罚。

（5）坚持搜集降本增效的合理化建议。成本控制方法不在领导的办公室，而在生产现场。企业应广泛征求职工的意见，尊重“群众首创”，若群众提出的合理化建议，对企业成本控制具有显著成效，则应及时进行精神或物质奖励。

（6）建立企业各部门之间的良好沟通。经营管理部门要与生产部门充分沟通，为装置在平衡运行，节能降耗方面所作的成效同效益兑现相挂钩营造条件和氛围，对计量多用客观手段，减少争议，增强车间控制成本的主观能动性。

（7）定期进行检查监督，完善考核制度。每月对车间进行一次成本核算检查，建立档案，对改进情况进行跟踪回访，纳入专业考核，按年度评比，提高经管员分析反映问题的能力，对班组核算到位、取得实效的单位进行奖励。

5.引进成本控制先进理念

（1）作业成本法。以有效作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务实际耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映炼油产品及联产品成本的信息。将工作的重点转移到改进生产工艺和加工过程上，而不是盲目地增加刚性投资改进设备来调整成本费用的结构，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的无效作业，找出原因并加以改善，减少不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

（2）现代成本管理理论。成本管理是一个由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等组成的闭环系统。因此，削弱任何一方面工作，都对成本管理产生消极影响。当全厂效益景气时，有可能掩盖成本浪费，当效益不景气时，有可能管理一哄而上，造成成本管理过剩。

（3）紧跟市场需要。以市场的需求为基础进行产品方案决策，以目标成本对每一个环节进行层层倒推，从而实现整个加工成本降低，并能够对企业的成本实施更有效的控制，企业只有通过不断地改进完善，寻求自身竞争优势，才能赢得生存空间。如目前炼化企业基本上消灭了污染程度较高的90#汽油，若继续生产则不仅会影响损益，产品还不会为社会所接受。

（4）控制边际成本，而非绝对成本。成本控制并非一味降低成本，成本是产品质量的必要保证，成本降低要在合理范围内。通过测算，只要能增加收入、产生边际贡献的成本，付出成本对价也是必要的。

当然，企业要实现生存、发展、盈利三大目标，格尔木炼油厂也不例外。在加强成本控制的同时，也要围绕效益这一主题，对高标号汽油、低凝点柴油等高效产品比例、中间产品石脑油直接销售还是进一步加工、减少销售环节、检修时间的选择等方面工作还大有所为。

参考文献：

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参考文献：农业生产；成本控制；标准化作业

一、农业生产成本控制中存在的问题

（一）受自然、社会因素影响大

农业生物的生长、发育和繁殖与周围的自然环境密切相关，因此农业受到气候、地形、水文、土壤和微生物等自然环境因素的限制及其综合影响较大。另一方面，农业的生产受到社会需求和经济、技术水平的制约，所以农业系统的形成和发展还要受到社会经济技术条件的影响，具有一定的不可控制性。

（二）节约意识较薄弱

原材料近几年来价格不断上涨，如最常用的肥料――尿素来说，2010年每顿尿素的价格是1714.98元，而2011年5月份就上涨到了2034.2元/吨，短短几个月时间就上涨了319.22元/吨，涨幅达到18.6%。可某些单位报领时不算成本帐，只管领，用不完造成浪费这都是管理中的失误，是造成加大成本的主要原因之一。

（三）劳动力成本上升

在农忙季节农村经常出现“用工荒”。近几年来，市场对民工的需求量越来越大，民工的工资的大幅增加。就人工插秧费用方面，2014年，A公司种植业中心平均每亩人工插秧费用为152.42元，2015年人工插秧费用增加到了189.5元每亩，每亩增加了37.08元，涨幅为28%。尽管如此，还很难招到合适的工人。

（四）原材料发挥作用不到位

在生产过程中，农药、肥料及其他原材料等在使用时往往存在着浪费的问题。某些农业单位在农田打药水时管理疏忽，驾驶员为了尽快多打几亩田增加收益，药水喷洒过程中车速较快，本该打完一条田的药水量，有的药水箱回来后竟然还有15公分（约0.25吨）的剩余药水，使虫害无法有效控制，最后清洗时白白放掉药水。若按每次打药水浪费2%来计算，平均每年要增加40万左右的不必要支出。

二、提升农业生产成本控制水准的对策

（一）强化意识宣教完善制度构建

应该在公司内部，对所有部门所有层级的所有员工，根据具体实务层面的不同情况，启动频率不一的宣贯和说教，培育打造全员重视成本管理的氛围，进而促成全员参与成本管控的形势。比如2015年A公司推出精细化管理年活动，加强现场管理、过程管理，对生产管理起到一定促进作用。同时，建立相应的制度，如A公司在实际工作中实行用经济考核指标量化的方法控制生产成本，督促农业生产单位在控制生产成本上下功夫，认真管理田间作业，做到成本最低化，效益最大化。

（二）厉行标准化作业确保定额发放

做到生产资料需用多少就发放多少，不能以职工想领多少就领多少。有的单位职工不算成本账，只管领，造成材料浪费严重，有的甚至因库存时间过长失效无法使用。所以在发放生产资料上要严格加以控制。如在农忙之前，各单位根据各自的实际情况，及时上报农忙所需物品计划，上级统计后再根据各队实际状况统一发放。材料发放后，各单位再根据实际使用情况，互相调配，使各农资发挥最大使用价值。

（三）严控成本投入规避无序及无度

在前期储备阶段，将系列作物的系列环节中需要投入的成本情况，确定好有较好细致度的规划，在成本支出过程中严格遵循既有规划或规定，规避随意性过大及支出无序风险。以水稻播种为例，稻种的下种量、施肥量过多，就会造成浪费，增加不必要的成本，责任人要承担损失；若下种量、施肥量过少，就达不到保苗株数，肥料发挥不了作用，同样，责任人也要承担损失。在后勤方面，应在发放种子和肥料后及时收回蛇皮袋，用到恰当的地方，如秧田堵缺口，那么每年就可以节约海量条蛇皮袋。

（四）提升劳颖苊夥比叱杀局С

人工劳务费、机械作业费在成本中占的比重很大。费用结算时，很多是按工计算，即按天数计算。而有的劳务工素质较低，为了赚取更多的酬劳，会故意拖拉工作，完成不到位，劳动效率较低。可以指定2个责任人给作业的质量、数量打分，综合分数在90分以上的按标准兑现劳务费；分数每下降5个分，就扣10%的劳务费；分数在60分以下的，不予支付劳务费。这样，不仅可以减少不必要的成本，还可以起到督促工人高质量的完成工作。

三、提升农业生产成本控制水准的保障措施

（一）做好灾害防范措施，及时了解市场行情

应该根据以往的经验和当期的天气预报，做好防范措施，将自然灾害降低到最低。同时应该定期做市场调查，及时了解市场需求和价格行情。比如A公司某年6月中旬，根据气象预报将会有持续的强降雨天气，各单位工作人员闻讯后立刻加班加点赶在暴雨之前连夜抢收小麦，最后成功完成我场今年小麦收割任务，降低损失近80万左右。基于农业生产的特殊性，应该及时预备天气情况，并在相关公司网站上披露，及时提醒各单位做好相应的措施。

（二）定期开展员工培训，持续优化知识结构

应该强化推进员工的培训工作，灵活举办各种培训活动，把和成本管控相关的理念及技能，渗透到所有员工素质及行为中，以为成本管控提供胜任能力基石。可以考虑批量引进高等院校专业性人才，应该根据不同时期的工作重点对技术人员进行全面的培训，如利用院校企业合作契机，“请进来、走出去”相结合的方法，针对农作物生长不同时期特点进行技术培训和指导。

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关键词：园林工程 质量 成本

越来越多的成熟小区的建设带动了园林工程的繁荣。过去的一片草，几棵树的绿化点缀已经远远满足不了社会的进步发展与人民的审美观，随着人民文化素质与生活质量的提高，大家选购房子的同时不仅仅对小区周边的教育、医疗、车站、地理位置等因素所左右，也对小区内的园林工程占有很大的参考因素。建造一片宜观、宜玩、节能减排的生态小区更适应社会的和谐，更符合国内的发展与趋势。完美的生活空间不仅仅在书中，优美舒适的小区内的园林工程又怎么比不上陶渊明的“桃花源”呢。本文就园林工程中如何在节约生产成本的同时进一步提高施工质量的措施提出一些观点。

明确园林的定义：园林是由一个个、一组组不同的景观组成的，这些景观不是以独立的形式出现的，是由设计者把各景物按照一定的设计要求有机地组织起来的。

施工项目中的管理很重要，必须要求强化组织协调工作，由于施工项目的一次性，施工人员的流动性和作业的露天性，以及项目中涉及到的经济关系，技术关系，行政和法律关系的复杂性，使其管理中的组织协调性艰难多变，必须通过协调的方法，才能保证工程的顺利进行，主要方法是配备固定得力的施工人员及计划、质量、安全、材料、机械、成本核算等方面的专业人员。

1 施工项目的成本控制

在项目的实施过程中，对影响成本的各种因素加强管理，在费用消耗过程中，将实际发生的耗费严格控制在成本计划标准范围内，及时揭示与反馈，堵塞和解决施工过程中的损失和浪费，使之达到甚至超过预定的成本目标。成本控制内容主要包括三点：

1.1 落实并检查成本责任制的组织工作。项目经理部必须建立以成本工程师负责的成本责任制，制定制度落实到各部门及班组，充分调动各方面增收节支。

1.2 费用开支的日常控制，主管成本的职能部门，严格控制生产中的各项费用，其中主要费用是材料、工资、设备等，计算其差异及时反馈加以解决。

1.3 分项工程的日常核算工作，使用记账、算账、报账等核算方法，对生产耗费和产品成本进行核算提供费用开支和成本资料。

项目成本采用技术、经济、组织措施控制法。因项目在施工过程中，影响成本的因素很多，项目经理部对成本控制和监督应从投标报价开始，知道工程项目施工合同终止的全过程中都要进行成本控制因此项目经理部必须有成本工程师担任项目成本控制者。从技术措施层面来看，项目经理部应对施工准备、过程、竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺，新技术的采用，提高质量，降低成本的措施，都要进行研究比较，来控制成本。从经济措施来看，必须对已施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本。实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支。从组织措施来看，为保证工程项目成本的贯彻执行，必须建立和健全项目的成本管理机制，将专职的预算员成本员安排到工地上。明确项目的成本责任制落实到项目管理班子全体人员，是工程项目形成一个群管成网，专管成线，责任分明，分工合理的项目成本管理机制。

2 具体施工中为加强施工质量还应注意的几个问题

2.1 施工人员应掌握设计意图，进行工程准备。施工人员与设计单位应进行技术交底并对现场进行核对。开工前还要编制施工计划书，其中包括：施工程序和进度计划；各工序的用工数量；工程材料进度表；机械、车辆及工具使用计划；施工措施安全措施；施工预算。这些都是保证日后工程顺利开展的必要条件。园林工程，应在主要建筑物、地下管线、道路工程等主体工程完成后进行，以免产生破坏进行不必要的浪费财力的二次返修返工。

2.2 种植前的土壤应该进行化验分析，采取符合的消毒、施肥等措施。种植土壤的厚度应符合规范中所规定的数值。草坪花卉的种植地，应该施足基肥翻耕耙平去除杂物。对于种植地上不合格的土壤，均应设计规定，采用土壤改良或采用客土的技术措施。

2.3 种植穴的开挖应该向有关单位了解地下管线或隐蔽物的埋设状况，不免损坏造成工期延误与资金的浪费。开挖前的定点放线，位置必须准确，标记明显，利与施工。土层干燥的情况下应与种植前浸穴。开挖后应施有机肥作为基肥，为日后苗木的成长打好根基。

2.4 苗木的选择，种植材料必须根系发达，生长茁壮，无病虫害，对于外地引进的植物应有合格证，发芽率传达到90%以上。苗木运输量应根据重质量来确定，苗木运到后应及时栽种。苗木在卸车时应轻吊轻放，不得损害和造成散球。对于珍贵和非种植季节的苗木，应在合适的季节，用容器假植。

2.5 种植前应进行苗木的根系修建，除掉劈裂跟，病虫根，并对树冠修建，保持地上地下平衡。应根据树木的习性和当地的的气候条件，选择最适宜的种植时期种植，这样可以最大限度的保证植物的成活率。对于北方来讲草坪的在制宜选择在春、夏、秋进行各类花卉种植时在晴朗天气、春秋季节、最高气温25℃以下时可全天种植当气温高于25℃时，应避开中午高温天气。种植后的植物需水量应根据植物习性适当浇水。

2.6 种植后应在略大于种植穴直径的周围，筑成高10-15cm的灌水土堰，且不得漏水。种植树木应在当日浇透第一遍水，以后根据情况及时补水，北方地区不能少于三遍。浇水时应避免水流过急直接冲刷根系，浇水后土壤出现沉降，有时会使树木导致倾斜，必须及时扶正培土。对于胸径5cm以上乔木，须有支柱固定。绑扎处应夹垫物，树干需保持直立，不得倾斜。

2.7 绿地的给水和喷灌的施工应符合：管道的基础应坚实，不能铺设在冻土或未经处理的松散地面上；管道套箍，接口牢固紧密，对口间隙准确；铺设管道后要进行水压试验，检查是否有露水点；管道沟槽回填后应进行分层夯实避免日后出现沉降。另，排水坡度应符合标准要求；排水管覆土深度应根据雨水井与连接管的坡度、冰冻深度、外部荷载确定覆土深度不宜小于50cm。

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关键词：控制成本；商品混凝土；生产成本

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

我国商品混凝土行业的发展已经有十余年的历史了，随着信息化产业的不断进步，我国的商品混凝土行业的发展已经日趋成熟，在市场经济的强烈作用下，行业内部的竞争也日趋激烈，由于消费者的需求量已经不再能满足日益壮大的供给量，导致商品混凝土的价格随着产量的增加大幅下降，企业的经济效益也一再不如以前了，在这样的大经济前提下，如何做好企业的成本管理与控制，已经成为当前商品混领土生产企业广泛探讨的话题。本篇论文主要从商品混凝土的成本特点与构成，分析当前混凝土生产厂家成本控制与管理存在的问题，并且针对这些问题提出如何控制商品混凝土的生产成本。

一、商品混凝土的构成以及成本特点

商品混凝土生产厂家的成本主要是原材料成本，运输成本，劳动力成本，销售成本等。

原材料成本的核算主要是以每立方米混凝土所需要的原材料的种类以及费用来进行核算的。例如一立方米普通混凝土C30配合比重各种原材料的用量为：水约160kg，水泥270kg，砂790kg，石子1000kg，掺和料粉煤灰55kg，掺和料矿渣粉44kg。混凝土市场成本价格参照当前的市场大约为270元每立方米。

运输成本，劳动力成本以及销售成本根据2015年的市场价格进行大致估算约为每立方米混凝土105元。这些直接费用的多少与混凝土的用量有着直接的关系，建筑商所需要的商业混凝土的数量越少，折算到每立方米的混凝土的生产成本就越多，反之，所需要的生产成本就会越多。所以根据这些就可以判断，在商品混凝土的成本中，原材料的成本在整个成本体系中所占的比重较大。因此我们可以大致的说组成混凝土各种材料的用量和价格决定了混凝土的总成本。

但是总成本的控制绝对不是仅仅的单纯的压缩原材料的成本，更不是压缩控制成本的费用，需要建立一种健全的完善的成本核算以及成本控制管理体系。针对商品混凝土进行准确，仔细的成本核算，在商品混凝土的使用上要达到相关的设计与建筑业的要求，使混凝土的成本降到最低。

二、目前商品混凝土的成本控制与管理存在的问题

（一）成本管理的意识淡薄，成本效益观存在缺陷

在我国现在的混凝土企业中，都存在一种错误的观念，那就是大部分的生产厂家都认为商品混凝土是生产型企业，在成本管理内容上，只需要重视生产过程中的生产成本就可以了，造成企业的非制造成本所占比重逐渐加大，甚至到了严重失控的阶段，最终导致总成本上升迅速。在成本管理方面，许多的企业家认为只是与一些财务管理人员有关，而与其他部门的人员没什么关系。其实不是这样的，如果生产企业为了保证商品混凝土的质量，技术部分所浪费的人才 ，也就是剩余劳动力回造成混凝土的生产成本逐渐增加，或者是对出厂的混凝土把关不严，生产调度方面不合理等，造成一些可用废料的损失，也会造成企业的直接经济损失。

（二）非生产性的开支所占比重逐渐加大

在近些年来不管是在什么行业，企业的非生产性开支所占的比重都在逐渐的加大，分析产生这种现象的原因，既有主观原因也有客观原因。主要原因一方面是企业的生产规模在逐渐的扩大，相应的费用的开支也会随之增加，另一方面就是是随着企业规模的逐渐扩大，企业内部项目机构的设置也在不断的健全完善，导致企业的管理人员逐渐增多，各种费用随之膨胀起来，在这随着近几年消费水平的不断提高，国家对相关行业职工的工资也进行了一定的调控，使得职工的工资增长过快，加之国家提倡民生的这个大话题，也是的企业对职工各项福利保险的待遇也在逐渐的增加。

（三）成本控制的意识差

许多混凝土生产厂家对成本的控制大方向还主要侧重在原材料成本上，而比较轻视管理成本，重投入轻视产出的现象仍然存在。企业的相关领导对相关的成本控制管理意识相对较差，重视程度不够，使大多数职工对成本核算的意识还相对较差，没有充分调动每一名职工参与成本核算的积极性，使商品混凝土的成本核算不能达到预期的效果。

三、商品混凝土成本控制的主要措施

（一）采用新型材料，优化配合比

商品混凝土的一些添加剂主要采用普通的减水剂，普通的减水剂存在减水性能差，混凝土的配合比以及水灰比不变的情况下，为了满足相关的设计以及建筑行业的要求，混凝土的用水量增加，水泥用量也相对的就增加了采用高性能减水剂就会缩小一部分生产成本。

（二）加强成本核算

进行全员参与个体控制的部门成本控制，针对所有部门进行成本核算，定时进行监督检查。结合企业实际情况通过绩效工资管理实现定额管理。

（三）加强废料的回收利用

采用水循环回收利用系统，降低商品混凝土的用水的消耗，也可以节约一定的成本。

四、总结

有效的控制商品混凝土的生产成本，是当前每一个生产厂家所必须考虑的，使企业追求利益最大化的根本动力，对于提高商品混凝土生产企业的市场竞争力有直接现实的意义。

参考文献：

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[关键词]成本控制 技术创新

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）18-0056-01

成本是企业利润的减项，降低企业成本在产品售价不变的情况下能够增加企业的盈利。在市场竞争日趋激烈的现实中，企业的利润空间越来越小，企业提高经济效益的根本途径是开源节流，开源受市场竞争等外部因素限制较多；节流更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本控制是企业主动提高企业竞争力，适应科学技术迅速发展，增加收益，实现经营战略目标的有力武器。所谓成本控制， 是指在成本计划的基础上， 对比标准成本、定额成本以及费用预算等计划指标来具体核算企业实际发生的生产费用和产品成本， 分析、揭示、反馈成本计划的执行情况， 找出产生成本差异的原因。一般包括事前控制， 即设计阶段对成本费用的控制；事中控制， 即对成本计划执行阶段进行的控制和监督；事后控制， 即对成本计划考核阶段所进行的成本控制。企业如何在最短时间内实现资源的有效利用和分配就是成本的控制问题。那么，我们首先应该明确成本控制的对象。现代成本控制认为，控制的对象不是成本费用项目而是成本责任。成本责任是谁的责任，是人的责任，是管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的特点。如何落实成本责任，降低成本费用，是解决问题的本质所在。

一、 生产型企业成本控制现状

虽然目前企业普遍已经意识到成本控制的重要性，比较重视成本的节约，也采取了各种方法来降低成本，但是仍然有很多企业不能够充分理解其成本行为，成本管理还存在很多缺陷，具体表现为：

（一） 只注重降低产品成本，而忽视产品的市场定位和形象。

选择低价的原材料将产品现有材料进行替换是企业通常用来降低成本的方法之一，而且这种方法立竿见影，收益直接。有些企业甚至采用低价原材料后，不能保证原有产品的性能，而降低企业标准。这样原来市场定位中的中高端产品就会降低为低端产品，而且容易造成客户投诉和产品的质量事故，这些风险将直接影响企业的市场形象和产品的市场定位。

（二）只注重眼前和本部门的成本降低，未着眼于企业的长远发展和全局协调发展

企业多注重考虑短期成本而对长期成本考虑不够。主要表现为关键技术设备落后、更新速度慢， 技术引进与接纳的能力十分欠缺， 且意愿严重不足， 尚未在人才、投入、合作研究等方面形成有效的创新机制。在生产型企业利润普遍降低的大背景下，企业对于投资于技术革新的设备和相关固定资产的更新越来越慎重，有些企业甚至停止一切固定资产的投资来减少资金支出。这样就会造成企业迫于资金压力，不愿投资于技术升级改造，原有设备生产效率不能满足现有市场竞争的需求，产品出现滞销，企业盈利和资金更加困难，企业无力投资进行技术方面的相关革新，这种恶性循环最终将导致企业的经营困难甚至破产。企业各部门只注重本部门成本的节约和控制，忽视企业的整体协调发展。主要表现在生产部门为降低生产成本提高生产效率而忽视生产设备的日常维护和保养，这样就会加速生产设备的老化，减少设备的使用寿命，增加企业在设备上的更新投资。

（三）员工成本控制意识薄弱，主要为被动式的“要我节约”

企业中普遍存在成本控制是财务部门和其他相关职能部门的职责，而非全体员工职责，是在上行下效的执行“要我节约”，而不是主动的“我要节约”。例如能源消耗控制是厂务部门的工作职责和绩效指标，其他能源使用部门缺乏主动的能源节约意识，使得节能降耗变成了使用部门应付相关检查的一句空话。

二、 加强生产型企业成本控制的对策

（一）加强生产型企业的技术创新和运营方式的创新，找到成本控制的关键因

技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。材料的创新可提高产品的新颖性，提高产品市场占有率。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。

再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，例如从经销商模式转变为直销模式，节省了经销商中间差价，提高企业的利润水平，同时最终产品用户也将从价格上受益，是一种双赢的选择。

从物流管理层面讲，企业可由库存化生产模式转变为订单化生产模式，减少企业成品库存，降低企业的仓储和库存管理成本。由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。

另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。

（二）应从战略层面来考虑企业成本控制，着眼未来，实行全员全过程控制

成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制等几个方面。实现生产经营全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本， 通过互联网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息， 建立采购成本数据库， 及时地随市场价格予以调整材料最高限价， 实行节奖超罚； 成本控制要实现从商品销售洽谈到生产销售资金回笼等全过程管理， 确定销售的最低限价， 保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后， 才能够提取费用。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。

企业应以市场为核心，围绕市场需求，加强技术创新和投资，避免出现在产品成长期时企业为满足市场对产品数量的需求，只注重生产效率的提高，而忽视产品性能的提升和研发方面的长期投资，以至于在产品的成熟期和衰退期内不能推出合理的替代产品或新产品来占领市场，而使企业经营陷入困境。 在当今世界性的竞争环境中，企业优势的来源很大程度上取决于对产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的成功把握。所以，成本控制绩效评价体系中增加非财务指标的内容，主要包括：质量、交货效率的评价、企业应变创新能力评价、对雇员的评价等。同时，转变生产成本控制的手段，即企业生产成本控制计量手段从过去单纯的数量、价格计量，发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量，优化生产成本控制绩效的评价。这一管理应自觉遵循生产时间最小化原则、机器利用率最大化原则、营运成本最小化原则、质量最优化原则。

（三）树立以人为本的经营理念，发挥企业文化在成本控制中的作用

随着市场经济的发展， 同行业之间的竞争到最后关头， 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀的企业都能认识到成本控制不是以降低质量为代价， 而是在保证质量的基础上降低成本， 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此， 许多企业在企业文化建设别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向， 从统一员工认识上花工夫， 强调成本管理的重要性， 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。企业劳动生产率的提高，归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此，企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。 建立有效的激励和奖励机制，提高员工参与成本控制和节约的主动性，并且让员工能在精神和物质上受益于成本控制之中。变被动的“要我节约”为主动的“我要节约”。

企业的成本控制不是一蹴而就的事情，是需要企业可持续改进的一个过程。企业应在成本控制过程中找到自身的优势和不足。有针对性的去提高和加强企业的经营管理能力。技术创新是企业成本控制的根本，全员参与是基础，企业应在持续改进不断进行中实现螺旋式的上升，保持企业的竞争优势。

参考文献

[1] 于富生、黎来芳：《成本会计学》，中国人民大学出版社2009年版

[2] 郭国庆：《市场营销学通论》，中国人民大学出版社第六版

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关键词：生产型企业 内部控制 成本控制 作用

一、内控制度的基本概念

内部控制是指一个企业的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

内部控制在企业的经营管理中发挥着非常重要的作用，对于提高企业的生产经营水平，加强企业的内部管理，完善企业的财务会计体系，提升企业的经济效率，有着非常重要的意义。对于生产型企业而言，内部控制制度可以有效的发挥其在成本控制方面的作用。通过企业的内部控制体系，从企业的内部管理，会计和财务控制等方面，全面的加强对于生产型企业在生产经营过程中的成本控制，可以有效的降低和控制企业的成本，提升企业的经济效益，提高企业的竞争能力和市场生存能力，对于企业生产经营目标的实现有着至关重要的意义。

二、内部控制在生产型企业成本控制中的作用

（一）有利于企业建立现代的经营管理制度，降低企业的管理成本

通过内部控制制度的建立和现代经营管理制度的形成，生产型企业的管理效率能够得到很大的提升，管理层对于企业的各个部门和企业在生产经营中的每个环节能够实施有效的控制和监督，有助于企业整体经营管理政策的实施和企业生产行为的控制。这样，企业在经营和管理环节的效率得到了很大的提升，企业在管理和生存过程中避免了很多不必要的浪费，管理和经营成本被大大降低。

（二）有利于加强企业财务和会计的控制，从而降低企业的成本费用

企业的内部控制制度中一个很重要的环节和手段就是加强企业的财务和会计控制。内部控制制度的建立和健全，有利于生产型企业建立一套完善的财务会计控制体系。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。

（三）有利于提高企业的风险防范能力，从而避免因风险发生带来的成本

现代企业的风险防范能力越来越重要，通过对于市场和生产经营过程中可能存在的潜在的风险的预估和防范，可以使企业有效的避免因风险发生而带来的成本上升。内部控制制度作为现代化企业经营管理体系中的重要环节，在风险防范方面发挥着非常重要的作用。通过现代化的内部控制制度，企业的管理层和风险管理部门能够迅速准确的判断风险的存在和程度，并且能够对潜在风险做出有效的评估和判断，从而制定出科学合理的风险防范和管理方案，避免风险的发生给企业造成损失，从而降低了企业可能发生的成本。

三、内部控制在生产型企业成本控制中存在的问题

（一）企业的管理层在成本控制中忽视内部控制的重要性

我国存在着大量的生产型企业，而这些大大小小的生产型企业很多都没有建立完善的内部控制制度。生产型企业的管理层很多都是从生产部门或者销售部门出身，对于企业的内部控制了解甚少，缺乏现代经营管理理念，很多对于企业的成本控制仅仅停留在生产和销售阶段，完全忽视了内部控制在企业成本控制中的重要性。许多企业在企业内部控制方面投入的人力和物力资源严重不足，大多数企业没有形成和建立完善的内部控制制度。

（二）企业的财务和会计制度不健全，导致成本费用很难控制

很多企业没有建立完善和健全的财务会计制度，企业在生产经营管理的各个环节的财务会计信息很难得以有效的反应，企业难以对整个生产经营活动进行有效的财务会计控制，使企业整体的成本费用居高不下。另外，企业的很多部门的财务会计行为不规范，经常会出现一些严重随意提高企业费用，影响企业经济效益的行为，提高了企业的成本费用。云南绿大地股份在上市过程中，由于财务和会计制度不健全，公司实际控制人在公司经营过程中产生了虚增利润，转移成本费用等一些财务造假行为，导致公司被调查，陷入破产重组境地。

（三）企业风险防范意识淡漠，由于风险发生带来的成本上升问题严重

在经济全球化进程越来越快的今天，来自国内外的市场竞争非常激烈，生产型企业在生产经营过程中会面临很大的市场风险。许多生产型企业没有适应激烈的市场竞争，对于风险的防范意识淡漠，对于可能发生的市场风险认识不足，在进行生产经营行为之间没有对与风险进行严格的评估和防范，经常会出现一些盲目扩大生产规模，库存大量积压等行为，从而使企业积累的大量的潜在风险。这些风险一旦发生，往往会使企业产生巨大的损失，使企业的营业外成本上升，从而不利于企业的经营发展。一些生产型企业往往盲目扩大规模，导致公司成本急剧上升，公司利润下降。氯化聚乙烯生产规模世界第一的亚星化学，主营业务却连续多年陷入巨亏的泥淖，为挽救其命运，大股东不得不转让手中半数股权引进新股东。更甚者，国内粘胶短纤“老大”山东海龙，由于盲目扩大生产线，早已陷入破产重整。

四、建立健全企业成本控制的内控制度的对策

（一）提高企业管理层现代经营管理意识，优化经营管理效率，降低企业的管理成本

现代市场竞争环境越来越激烈，企业的经营管理者一定要提高现代经营管理意识，通过企业内部控制环境的优化，来从管理和经营层面加强企业的成本控制。企业管理者一定要不断加强自身的学习，吸收现代化的经营管理理念，不断提高自己管理企业的能力，通过一系列严格合理的规章制度的建立，优化企业的内部控制环境。并且，企业管理者要以身作则，发挥好带头和模范作用，严格遵守和执行企业已经建立的各种规章制度，使企业内部形成良好的文化和氛围。只有这样，企业才能不断提高自身的经营管理效率，企业在经营管理过程中的成本才能够很好的被控制和降低，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）建立完善内部控制制度，实现成本控制的最优化

生产形企业要高度重视内部控制对于成本优化的效果，在制度建设、制度执行等方面逐步完善。首先，企业要根据财政部、证监会等五部委联合的《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，在原有的内部控制体系的基础上，有计划地逐步按照新的要求组织内部控制建立健全及评价工作。其次，对于企业的内部控制制度和程序进行全面梳理，针对成本相关的重要职能部门和重点业务流程开展了访谈和穿行测试，找出企业生产成本控制中的薄弱环节。

（三）加强企业的财务会计控制，合理控制企业的成本费用

财务和会计控制是企业的内控制度的重要环节，是企业内部控制制度发挥其作用的常用手段。在企业的日常经营管理活动中，一定要严格按照现代企业会计制度和准则进行会计财务工作，加强对企业资产负债表，利润表，现金流量表，所有者权益变动表的管理，从而加强企业对于各部门和生存经营环节的财务和会计的控制。如杭州亚星科技，在成本内部控制中，严格执行存货入库与生产成本归集方面的内部管理规范，对于存货的变动记录、计价程序、保管、实物盘点、永续盘点记录均有明确的授权与规定，可以合理保证存货与生产成本归集的真实性、完整性。残次冷背货物、存货盘盈盘亏等事项经查明原因后及时按相关授权核准后进行处理。

（四）通过企业的内部审计制度，规范企业各部门的行为，避免不必要的成本费用

一定要充分发挥企业的内部审计工作，保证企业内部审计部门的独立性，以客观公正的态度对待企业的内部审计工作，使内部审计部门能够充分发挥其监督作用，避免企业在生产经营过程中发生不合理和不规范的行为 。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。例如成都通威集团，在企业内部建立了专门的内部审计部门，执行严格企业内审制度，于每个季度和年末对企业各个部门的财务和经营工作进行详细严格的审计，有效的加强了对各部门的财务和控制，避免了不必要的成本损失。

五、结束语

随着市场经济的发展，市场的竞争越来越激烈，尤其对于生产型企业而言，企业通过在生产经营过程中，在产品的研究，开发，生产，销售等环节，加强对于成本的控制，就可以最大限度的降低企业的成本，提高企业的利润空间，从而可以凭借其低成本的优势，在激烈的市场竞争中脱颖而出，扩大市场占有份额，提高企业的竞争力和生存能力。

参考文献：

[1]刘金龙.生产成本管理与控制[J]，财经信息，2008，12

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【关键词】 产品生命周期； 成本信息库； 成本控制

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界经济高速发展，国家经济转型迫在眉睫，企业竞争日益加剧，迫使企业必须生产出有竞争力的产品。产品竞争力由产品的性能、价格、售后服务、环境相容性和营销活动等要素决定[ 1 ]，在一定程度上可表示为以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

将上述要素决定的产品竞争力描述为：激烈的市场竞争使得企业必须用最短的时间（Time），用最小的成本（Cost），开发设计出新性能（Performance）的产品，以满足客户需求[ 2 ]。产品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由产品生命周期初期的研发设计阶段决定，但该阶段所需现金投入仅为产品总成本的5%左右[ 3 ]，也就是说，产品一旦设计完成，在产品生命周期以后阶段降低成本的空间非常有限，并且上游设计失误会对下游成本造成不断放大的影响，根据波音公司的相关统计分析，放大比例可以达到1：10。由此可见，将成本管理迁移至产品生命周期开始的研发设计阶段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根据产品生命周期理论，建立产品成本信息库，用于归集产品生命周期各阶段的成本信息，并阐述怎样将成本信息库里的信息应用于产品研发设计阶段，以期在产品生命周期初始阶段对成本实施控制。

二、我国企业产品成本控制现状

我国是制造业超级大国，却并非制造业强国，虽然年产值已经连续多年位于世界前列，但是创造相同产值所需的成本远远高于发达国家，往往造成产品利润并不与产值成正比的尴尬局面。由于生产经营的多样化，传统的成本控制方法已不能适应经济环境的要求[ 4 ]，无法进一步达到降低产品成本的目的。目前，从内容来看，我国大部分企业成本管理只注重对产品生产成本的管理，主要是对材料采购成本和产品制造成本进行控制，控制的对象为真实资源的损耗，忽视对产品整个生命周期成本的管理，造成获取产品成本信息有严重缺陷，增加经营管理的难度；从经营过程来看，我国大部分企业成本管理也只注重对产品生产过程的管理，控制行为属于事后控制，忽视对产品生命周期初始阶段研发设计活动的成本管理，造成事前产品成本的预测与事后实际发生的结果相去甚远，从而导致成本管理的预防作用难以充分发挥，使企业作出错误的投资决策与生产决策。

在产品生命周期中，生产制造环节产生的附加值最低[ 5 ]，而我国大部分制造企业集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和劳动密集型的装配环节，产品研发设计能力远远达不到世界先进水平，许多产品的研发设计方案从国外获得，造成我国制造业规模虽大而不强的境况。不过，随着国家经济转型步伐的加快及《中国制造2025》的公布，国内制造业也坚实地踏出转型的脚步，随着时间的推移，最具价值增值的产业链――产品的研发和设计未来必定由国内企业完成。届时，为了弥补传统成本控制的缺陷，成本控制重点将迁移至产品生命周期初期的产品研发设计阶段，这也是本文研究的意义所在。

三、产品生命周期理论及其成本影响分析

产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农（Raymond Vernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出，现有两种视角的观念：生产观和市场观。基于产品生命周期生产观，是指企业在生产某一产品时，从研发设计、采购、生产制造、销售到报废回收等各阶段的成本。其中研发设计成本属于上游成本，采购与生产制造成本属于中游成本，销售与报废回收成本属于下游成本。基于产品生命周期市场观，是指企业某一产品在市场中，从投入期、成长期、成熟期到衰退期各阶段的全过程成本。本文基于生产观的视角进行探讨。

图1为德国工程师协会（VDI）研究得出的产品成本在生命周期各阶段耗用和影响的关系，其中：成本耗用为产品生命周期各阶段进行成本活动时实际发生的费用占整个产品生命周期成本费用总和的比例；成本影响为产品生命周期各阶段进行的成本活动影响产品生命周期其他阶段成本费用的发生额占整个产品生命周期成本费用总和的比例。由图可看出产品生命周期每项活动对产品成本会产生不同的影响，特别是生命周期起始阶段的活动对产品成本影响最大。

首先，产品研发设计阶段为产品生命周期的起始阶段，研发设计过程是后续活动在图纸上进行模拟的过程，也是成本筑入过程，因此，设计活动对产品生命周期后续各个阶段的成本形成较强制约。对产品尺寸、材料、功能等的设计直接影响生产工艺规划、物料采购成本、产品制造成本，从而间接影响产品销售成本以及报废回收成本。

其次，材料采购和生产制造阶段为产品生命周期中游阶段，该阶段为传统成本控制的重点，是研发设计的实际演练。不管是材料的采购标准和材料的耗用标准，还是产品生产时人工排配和生产设备的选用标准，都是以产品的研发设计方案为基准。此阶段的成本控制显得比较被动，实际发生成本往往与预测成本南辕北辙，财务人员经常寻不出其中原因，但偏偏又是产品实际成本组成最多的一部分。