供应链管理中的供应商管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理中的供应商管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 供应商关系管理 供应链 信息系统

一、引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。

二、供应链中的供应商关系管理

1.供应商关系管理的内容

供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。

供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。

事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。

分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。

2.供应链环境下供应商关系管理的特点

在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。

三、供应商关系管理系统的需求分析

经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。

1.功能需求分析

供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：

(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。

(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。

(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。

(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。

2.业务流程分析

供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：

收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。

整个系统的业务流程图如图1所示。

四、供应商关系管理系统设计

1.系统结构

在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。

图2 供应商关系管理系统结构图

2.功能模块设计

系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：

(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。

(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。

(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。

管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。

(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。

(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。

系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。

3.技术特性需求

供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。

五、结束语

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供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统中，对与产品相关的物流、资金流、信息流进行的管理活动[1]。

供应链上成员之间相互关系的好坏程度、紧密程度对供应链的运行具有重要影响。主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系是集成化供应链管理的关键。因此，供应链上成员的关系管理就显得十分重要。供应链管理的重要成功因素之一是成员间的相互信任关系，如果没有好的关系管理，供应链就无法真正整合。

供应商关系是一种供应链合作伙伴关系，即供应商与制造商之间，在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的合作关系。对上游外部供应链上成员的关系管理即为供应商关系管理。制造企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个较难处理的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践方面进行不懈的努力，试图找出一种较好的解决方案。

随着管理理论和实践的不断发展，企业界正在以新的观念和理论寻求新的管理方法。在过去数年中，许多企业已放弃了传统的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，

试图以能维持长久关系的少量供应商取代原有数目过多的供应商。 有关数据表明，与

10年前相比，目前大部分企业的供应商数目缩减了近三分之二。例如，福特汽车公司

将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；Scott航空公司将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。

合作伙伴供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，合作伙伴关系要在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的关系效果，这种关系就必须建立在合作和信任之上。合作伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且逐步地提高自己的竞争能力。而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的企业间能够持续地追求更低成本与更多的新增价值时，他们也创造了一种传统交易形态无法与之匹敌的优势[2]。

在供应链管理环境下，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的，这种关系具有以下特点:

(1)较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。

(2)长期的信任与合作取代短期的合同关系使制造商和供应商在供应链管理环境下建立起相互信任、相互合作的长期伙伴关系，大大减少了双方交易谈判的时间和次数，降低了交易成本。

(3)制造商和供应商相互合作，制造商协助供应商改进产品质量，降低产品成本，加快产品开发进度，提高供应商的快速反应能力。

2. 供应商选择的原则及步骤

与供应商建立双赢的合作关系是实施供应链管理的宗旨，也是企业实现集成化供应链管理的关键。供应商选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当,极有可能使整个供应链处于无效率的运作状态，形成较大损失。所以供应商选择应依据一定的原则及步骤的进行。供应商选择可遵循以下原则：

(1)供应商必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心能力，并使各自的核心能力相结合，才能使整条供应链的运作具有显著的效率和效果。

(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还是注重长期的市场占领；是注重质量还是强调价格，不同的经营观念对合作的成败起着决定性的作用。

(3)合作伙伴必须少而精。企业应削减过多的供应商数量，强化质与量相结合的供应基础。

供应商的评价选择应按以下步骤进行：

(1)分析市场环境。分析市场环境的目的在于确认有必要建立供应链合作关系的有效的合作领域或产品。

(2)建立供应商选择目标。供应商选择目标要与企业的经营目标相一致，建立合理的供应商选择目标可为供应商评价提供科学的依据。

(3)制定供应商评价标准。对供应商进行综合评价需要建立综合评价指标体系，而这一指标体系的建立要依据相应的评价标准。

(4)设计综合评价指标体系。依据评价标准，从定性、定量两方面综合考虑企业的经营目标以及对供应商的要求，设计具有可操作性的评价指标体系。

(5)成立评价工作组。评价工作组的任务是控制和实施供应商评价。工作组成员要具有较强的合作精神和专业技能，主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。

(6)供应商参与。在这一阶段评价工作组应与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

(7)评价供应商。在全面调查、收集有关供应商生产运作方面的信息的基础上，利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在评价过程中，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回第2步重新开始评价选择。

(8)实施供应链合作关系。合作关系的实施应是一个动态过程，企业要根据市场环境及供应商的变化，及时修正供应商评价标准和评价指标，动态地进行供应商评价选择和供应链管理。

3. 供应商综合评价指标体系

供应商选择的关键环节之一是建立一套科学、合理、完善的供应商评价指标体系。依据科学性、全面性、实效性、灵活性、和操作性的原则，本文从供应商的产品竞争优势、企业发展潜力、组织管理水平、人力资源和企业兼容性五个方面考虑，设计了如下表3-1所示的评价指标层次体系。

4. 应用AHP评价选择供应商

层次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是将决策问题的有关因素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性与定量综合分析的一种决策方法。这种方法的特点是，在对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用一定的定量信息，把决策思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法[3]。运用层次分析法进行供应商评价选择的步骤如下：

(1)建立供应商评价的AHP结构模型

将供应商选择结构模型分为四个层级。第一级为目标层,表示决策者要达到的目标，即选择最佳供应商作为合作伙伴；第二级为准则层,表示是否达到目标的判断准则，即5项准则（B1产品竞争优势、B2企业发展潜力、B3组织管理水平、B4人力资源、B5企业兼容性）；第三级是指标层，表示具体评价标准；最后一级为方案层，指侯选供应商。

(2)构造判断矩阵

运用Delphi法和 1-9标度法来构造判断矩阵。Delphi法是利用专家组的知识和经验，对那些带有很大模糊性、较复杂的非定量问题，通过调查的形式取得测定结论的方法。

我们首先选择几位专家对各指标的相对重要程度进行评价，再由内部的几个供应商管理专家根据公司的情况进行综合，建立判断矩阵，判断矩阵的元素反应了指标间的相对重要程度。判断矩阵如下所示。

(3)层次单排序

层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层某一因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值。它是本层次所有因素相对于上一层次的重要性进行排序的基础。

(4)单排序的一致性检验

计算层次单排序向量必须对计算所依据的判断矩阵进行一致性检验。检验结果若在允许范围内，则排序结果有效；否则需要重新调整判断矩阵。

(5)层次总排序

利用同一层次中所有层次的单排序结果，可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值，即层次总排序。层次总排序需要从上到下逐层顺序进行，对于最高层下面的第二层，其层次单排序就是层次总排序。

(6)综合评价结果分析

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关键词：供应链管理；绩效；体系优化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理概述

供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。

现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理体系的优化

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

(一)实施新的经营管理模式

实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。

(二)建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

(三)有效降低企业运营成本

在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

(四)适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

(五)合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).

[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).

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关键词:供应链；战略；模式；管理

一、引言

随着信息技术的高速发展，极大的加快了全球经济一体化的步伐，企业形成无国界的经营愈来愈明显。高新技术的迅猛发展在提高生产效率，缩短了产品更新换代周期的同时，也加剧了市场竞争的激烈程度。在过去那种以扩大生产产量、降低生产成本，或者以扩大销售作为核心竞争力来获取利润的时代已经过去，应运而生了供应链管理。供应链管理是通过建立供、产、销及客户间的战略合作伙伴关系。最大程度地减少内耗与浪费，充分利用企业的外部资源，实现供应链整体效应，并最大化来获取利润。用企业之间的通力合作，共同增强企业竞争实力。正如专家所言，二十一世纪的竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业只有构建良好的供应链体系才能在未来的竞争中抢占机遇获取利润。现在的企业转变了过去的经营模式，建立全球范围内与供应商和经销商建立最佳合作关系，从而形成一种战略联盟，结成利益共同体，构成一条从供应商、制造商、分销商到最终客户的供应链。

二、供应链管理

1．供应链的涵义及结构

供应链(SupplyChain)是指企业的整个业务流程是由多个企业共同参与的。并且是上一个业务流程为下一个业务流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上的企业所组成的序列或企业业务流程网络形成了企业的供应链。供应链的网络结构图1所示。

2．供应链的特征

供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。一个企业就是一个节点，节点企业之间是一种需求与共给关系。所以供应链的特点在于网络结构，由客户需求拉动，高度一体化的提品和服务的增值过程，且每一个节点代表一个经济实体以及供需的两方面，具有物流、信息流、和资金流三种表现形态。并体现出以下特征：

复杂性；动态性；多层次性；竟合性；面向客户需求；交叉性。

3．供应链管理

供应链管理是一个新集成的管理理念。是ERP的管理信息集成部分。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向客户交货等。我国对供应链的管理主要是指利用计算机和网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理被定义为一种协同性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为，以竞争性地为最终客户提供更好的服务。供应链管理是取得竞争优势的关键。

4．供应链管理的基本途径

（1）.加强企业内部管理。供应链管理的模式是多种多样, 企业在决定实施供应链管理时, 应仔细分析自身的状况,要从承载能力和实际出发,明确认识实施目标,，如何加强企业的内部管理, 设计和改变在旧的环境下形成的管理模式和考核机制,对现有的业务流程进行调整, 以便减少生产过程中的资源浪费、节约能源。企业高层领导也要转变观念, 积极地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑,尽量根据企业的需求,采购原材料和零部件, 减少原材料和零部件库存量, 对有害材料,尽量寻找替代物,对企业的多余设备和材料要充分利用。还要加强企业员工自身素质的提高，加强企业人力资源的管理。

（2）加强供应商的环境管理。供应链的管理过程也对供应商提出了更高的要求。首先, 要根据制造商本身的资源与能力、战略目标对评价指标加以适当调整,设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次, 强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认同,这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础; 其次, 供应链成员具有可持续的竞争力与创新能力。这样有利于在多个潜在的供应商之间择优比较。

三．供应链管理中的战略

供应链管理是为了进一步发挥供应链管理中的潜在作用，必须将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。供应链管理中的战略要从两方面来考虑；一个是供应链管理中的竞争战略。另一个是供应链管理中的协作战略。

（1）供应链管理中的竞争战略。随着IT 技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

（2）企业核心竞争力。市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势之源。一个企业拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报；就能生机勃勃、不断发展；核心竞争力是企业赢得竞争的基础关键，是企业的立足之本，尤其对供应链来说，加强企业核心竞争力的培养是企业应对供应链管理所面临的竞争最为重要的支撑条件。如何提升企业核心竞争力，首先应锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等作起。

基金项目：编号 2004D602 ，辽宁省教育厅A类课题。

作者单位：沈阳化工学院经济管理学院

参考文献：

篇5

进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。

三、构建产业链。企业是以追求利益的最大化为经营目标的，这就决定了企业必须与市场紧密结合，密切关注市场动态，及时调整自身的发展规划，在不断巩固国内目标客户群体时，还要重视开发国外的用户。市场要求企业不断审视与客户、供应商、采购商和经销商之间的关系，与他们建立紧密合作，形成以竞争合作为中心的供应链管理。在这种背景下，“供应链”――“市场链”――“供应链”的管理，使得企业达到利润增值和成本降低的目的。同时，国际化进程的不断加快，促使企业产业链的形成和完善。企业从单纯的供应链演变为产业链，应该制定怎么的发展规划来保持自己的竞争优势呢？此时，企业要不断进行创新，将产品的生产到交付结合形成一个完整的链条，同时加入科学合理的管理，不断进行自身的创新，始终在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。

（作者单位：天津工业大学管理学院）

企业供应链管理水平的提高

文/谢伯楠

供应链及供应链管理含义

进入世纪年代以来，供应链管理逐渐成为企业增强竞争力的重要途径，供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应顾客需求， 实现共同目标，最大程度发挥链上各企业核心竞争能力。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括战略供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从大系统思想出发，研究跨越各个企业组织之间的相互协调、合作的伙伴，这样可以对资源进行重新整合，以期达到“双赢”的目的。

供应链竞争优势的组成要素

供应链要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，那么它就需要具备以下要素：

一、供应链必须是以一个完整的体系在市场中进行竞争，它需要将供应商、制造商、分销商和零售商有机组合起来。

二、供应链要不断引入先进的网络和信息交换技术，确保业务的不断创新。一个有竞争优势的供应链必须能够对需求、生产计划等信息准确掌握，及时对市场的需求做出反应，保持企业在市场竞争中的高灵敏度。因此，这就要求不断开发供应链新技术，特别是要重视网络和信息交换技术的开发。

三、要注意平衡供应链中供应商、制造商、分销商和零售商的利益。这些成员都需要以获得一致的利益为合作前提，但同时又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售商都有各自的优势，要将这种优势长期保持。

五、供应链中的供应商、制造商、分销商和零售是用价值联系起来，要获得价值，就必须不断的对现行思维方式进行创新，用创新的思维来看待和解决市场竞争中出现的各种问题，最终达到价值增值和成本降低的目的。

提高供应链管理水平，打造企业核心竞争力

供应链管理水平的高低，对于企业的竞争力有着至关重要的影响，具体说来要做好以下几个方面的工作：

一、供应链中涉及的企业要紧密合作，化竞争为合作。供应链管理的出现和发展，使得传统的企业间的竞争演变为供应链间的竞争。在这种背景下，企业就不能只重视自身的发展，它必须与供应链中的其它企业建立战略性合作关系，在不断加强自身竞争力的同时也要关注合作伙伴的发展，使得各个企业最大化的发挥自身优势，最终达到共赢的局面。

二、基于供应链的BPR战略。BPR战略强调的是企业在发展时，不能要求面面俱到的发展，要通过调研和分析放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在具有竞争优势的供应链中，要求的是供应商、制造商、分销商和零售商各自在自己的位置上具有很强的竞争力，而不是一个面面俱到但却什么都不强的企业。具有竞争优势的供应链，要求所有成员建立紧密的战略合作关系，通过内部的交流和沟通，最终制定出共同的决策。有竞争优势的供应链，重视

权利的分散，使得各个成员都能最大限度的发挥自身的优势。随着供应链的出现和发展，企业的只能从多远化逐渐演变为核心化。因此基于供应链的BPR战略，能够促使企业转型，使得企业能够依照自身的核心职能和与合作伙伴的关系，制定出适合自身的发展规划，详细划分业务范围和流程，放弃企业本身不擅长且无竞争优势的业务，重点发展自身擅长且竞争优势强的核心业务，让自己在供应链中成为颇具影响力的成员。在管理过程的重新规划阶段，流程网络结构的优化并非只限于企业内部，它更重视企业外部的资源建立配置联系，放眼于整个供应链，重构流程以实现多赢。

篇6

[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02

企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。

1 供应链管理的概念

企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。

值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。

2 供应链管理模式下采购管理的地位变化

供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。

由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。

3 供应链管理模式下采购管理的策略

3.1 全面采购策略

全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。

3.2 分层采购策略

分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。

3.3 竞争导向策略

供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。

4 供应链管理模式下采购管理的实施方法

4.1 选择合适的供应商

企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。

4.2 加强对采购物料的分类管理

长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。

4.3 培养长期合作伙伴关系

企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。

总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。

参考文献：

[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.

[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.

[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.

篇7

【关键词】 SCM供应链管理 企业信息化 ERP企业资源计划

随着竞争的激烈和市场的完备，企业将面临着一个两难的处境，一方面随着资源在全球范围的流动和配置大大加强，企业面临的国内和国际市场的竞争更加激烈；另一方面企业在材料、人工等等生产方面可供降低的余地已经很小或者说已经没有余地。基于这些方面的考虑，作为市场竞争主体的企业，必须与时俱进、开拓创新。要坚持不断的制度创新、科技创新和管理创新。供应链管理（SCM）就是应对越来越复杂经济环境的企业竞争和管理的工具。本文主要介绍SCM的内涵，并对SCM的我国的发展前景做出一个展望。

一、SC供应链及其SCM供应链管理的涵义

供应链管理SCM（Supply Chain Management）这一名词最早出现于20世纪80年代是由咨询业提出来的。后来，又引起学术界的注意，20世纪90年代初期，学术界试图给出一个SCM的概念架构。

尹文斯的定义是“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

菲利普认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”

供应链世界论坛给出的定义：“供应链管理是从提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”

而美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”

由以上定义可以看出，它们的基本思想都强调一种集成的思想，把供应链各个环节都包括在内并实现有机结合以实现整体效率最高的目标。

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，供应链管理的内容是提品、服务和信息来为用户和股东增加价值，是从原材料供应商到最终用户的关键业务过程的集成管理，它的主要目标是要将客户所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），以正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right place），并实现总成本最小。

转贴于

供应链管理是新型的管理哲理理念，是从供应商、供应商的供应商到企业自身，到分销商，到客户，以及最终客户之间的关系，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的盈利伙伴关系。从20世纪80年代末到现在，供应链管理的内容出现了很大的变化，新型的供应链管理与传统的企业信息化管理之间的差异如表1所示：

当供应链上的成员不断增加时，该供应链的管理也变得非常复杂。供应链中的每个环节都能利用上下游间的相关信息来协同的进行管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度，最小的成本和更为完美的供需平衡流向客户的最终目标。

篇8

浪潮ERP-SCM供应链管理软件是浪潮公司凭借多年的企业管理软件开发经验，同时充分吸取了国外企业管理软件的管理思想，鼎立推出的一套管理集中、数据集中、决策集中的ERP

全面解决方案。

集团型企业在企业规模不断发展壮大的过程中，地域覆盖范围一般也在不断地扩大，成员单位众多，很容易出现信息不及时、数据不准确的问题，给集团物资管理上带来了难题。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件全面支持Internet，充分地利用技术优势解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈。

系统功能

浪潮ERP-SCM供应链管理软件支持集中采购、分散采购等多种采购模式，可以提供多层次的物料视图，系统分别从集团、公司、库存组织、仓库、货位、工厂、采购组织等不同的层次维护同一物料不同层面的属性，更符合集团管理的特征。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件提供了详尽的采购主数据，包括物料、供应商、货源清单、采购信息记录等，可以支持向内部供应商、外部供应商等不同类型的供应商采购。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件提供了供应商合伙人功能，从而可以支持供应商为一个集团企业的多个公司进行采购以及结算等业务处理。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件提供多种采购订单类型，可以满足不同业务流程和不同类型物料创建采购订单的需要，同时采购订单可以通过手工录入、采购申请生成、采购合同生成等多种方式创建。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件提供了对收货时过量或者欠量收货的容差处理，以及发票检验时的数量价格差异处理。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件提供对每笔业务的管理跟踪功能，可以跟踪采购申请、采购订单、采购发票等单据的执行情况以及当前状态。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件在设计时充分考虑了物料管理的多样性，对项目库存、寄存库存(供应商库存)、货位、批次、序列号、物料扩展项、库存状态都提供较好的支持。系统支持库存可用量配置及查询和分库存组织核算，同一公司下不同的库存组织(工厂)可以分开核算。

浪潮ERP-SCM供应链管理软件还支持多种计价方式，包括：计划价、移动平均、月加权平均、先进先出、后进先出、个别计价。

篇9

首先，我国服装企业还缺乏科学、明晰、合理的供应商综合评价指标体系。供应商综合评价指标体系就是选择供应商的标准，在众多的供应商里边，服装企业要选择哪家企业作为长期合作伙伴要根据一定的标准来决断。但是，我国服装企业在选择合作伙伴时，决策者的主观成分较多，根据印象、感觉来判断，甚至有时候是根据一些个人因素来决定。即使有的服装企业制定了评价标准，却也存在着评价标准不够全面、合理的问题，比如将考虑的重点放在产品的价格、质量等方面，而忽视了交货准时性、提前期等问题。

其次，供应商选择方法不科学。在供应商选择中，服装企业可以采用直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法等多种方法，服装企业要根据所采购物质的重要性、时间要求、质量要求等确定合适的供应商选择方法。我国服装企业供应商选择方法还不够合理，比如采用招标法、协商选择法，特别是采用采购成本比较法的企业还不多。以采购成本比较法为例，采购成本不仅包括售价，还包括采购费用、运输费用等显性成本，以及培训、维修、可靠性等方面的隐性成本。这种方法较为合理地将显性和隐性成本都考虑进去，但是，我国服装企业采用此法的较少。

最后，我国服装企业不注重供应商关系的维护。供应商关系管理不是一劳永逸的事，在供应商关系建立之后，还要进行供应商关系的维护与改善，以及供应闪关系的绩效评价和持续改善等工作。因此，服装企业供应商关系管理作为供应链管理的重要方面需要持续不断地进行，而不是通过一纸合同确立了合作关系就结束了。实际上，后续的沟通、维护、改善等工作对双方之间的合作关系具有举足轻重的影响。但是，我国部分服装企业忙于应付市场变化、应付对手的市场竞争而忽视了对供应商关系的维护，这不利于双方之间的透明化、同步化运作的实现，从而影响了供应商和服装企业合作共同响应市场需求变化的能力。

2 库存管理的不足服装企业供应链管理存在的问题，除了供应商管理之外，库存管理的不足也较为严重。库存管理本身是供应链管理的重要方面，在供应链链条上存在着供应商、制造商、分销商、零售商等节点企业，相邻的两个节点企业之间的关系都可以理解为供需关系，上游企业为下游企业提供某种产品或者零部件、原材料。而企业具有保护自己、封闭自身信息的天然本能，因此，节点企业不愿意将过多的自身信息透露给上下游的企业，以免自己在合作关系中处于被动的地位。这就造成了双方之间沟通的不畅，而为了保证自身能够满足下游企业的需求，节点企业偏向于保持一个较高的库存水平，各个节点企业的行为就造成了整条供应链运作成本的增加，供应链效率的降低。从总体上看，我国服装企业库存管理存在着以下几个方面的问题：

首先，与上下游企业之间缺乏协作精神。供应链管理最终要达到节点企业之间的透明化、同步化运作才能起到提升节点企业市场竞争力的作用，这就要求节点企业具有高度的协作精神，实现信息的共享。但是，当前我国服装企业供应链之间缺乏信息共享，供应商和制造商之间，制造商和分销商之间，都还缺乏协作意识和信息共享意识。供应链本身就是一条物流、资金流、信息流，既伴随着物品的流动，也伴随着资金的流动和信息的流动。市场需求信息沿着供应链从下游往上游传送，物品流动则沿着供应链从上游往下游流动。因为缺乏协作精神、信息共享意识，信息被人为地割断，相邻节点企业之间缺乏必要的信息沟通，这就造成了居高不下的库存水平，实际上加大了供应链上节点企业的总体成本，影响了节点企业的市场竞争力。

其次，缺乏现代化的库存管理系统。库存管理是项复杂的工作，牵扯到市场需求变化的预测，上下游企业生产能力的调整和协同，也牵扯到安全库存水平的确定等等内容。因此，在当前激烈的市场竞争中，企业要想很好地适应市场需求的变化就需要构建现代化的库存管理系统。但是，从当前我国服装企业的整体情况来看，还没有形成现代化的库存管理系统。这会导致库存责任不清，库存盘点不及时，甚至以批量订货的方式采购以获得订货折扣，而不考虑实际的市场需求的变化和企业的库存状况。这又会导致库存加压，库存管理成本的增加，影响了服装企业的发展。面对瞬息万变的市场需求，服装企业没有现代化的库存管理系统做支撑很难在库存管理成本和适当的订货量之间取得平衡，导致严重的后果。

最后，市场预测不准带来库存水平过高的问题。需求预测是节点企业进行决策的基础，在服装企业供应链库存管理中存在着因为信息不准确而带来的需求从需求方到供应方逐层放大的现象，即牛鞭效应。最末端的客户节点相当于鞭子的根部，最上游的供应商节点相当于鞭子的梢部，根部的一个轻微抖动传递到末梢端就会产生很大的波动，就像蝴蝶效应一样无形中增大了供应链中上游供应商的生产、供应、库存管理及市场营销风险，进而导致企业产、供、销活动的混乱和经营成本的增加。市场预测不准，零售商的订货的偶尔增加会给分销商带来需求增加的暗示，于是分销商向制造商提出比例更大的订货需求，而制造商则向供应商提出比例更大的需求，需求经过层层过滤之后被严重地放大了，导致了整体的库存水平过高的问题。

3 供应链管理缺乏信息支撑信息技术对供应链管理具有重要的影响，供应链管理产生和发展的一个重要的背景和条件就是信息技术的发展。信息技术包括基础信息技术和应用信息技术，基础信息技术包括条码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术，应用信息技术包括销售时点信息系统、电子自动订货系统、计算机辅助设计、企业资源计划、客户关系管理、电子商务、全球卫星定位系统、地理信息系统。信息流是供应链管理的重要方面，通过信息技术可以实现供应链节点企业之间的信息共享，促进信息及时、准确地传递，真正实现节点企业之间的透明化、同步化运作，共同应对市场需求的变化。但是，我国服装企业供应链管理却存在着缺乏信息支撑的问题，对信息技术的应用还不充分。具体来看，我国服装企业供应链管理存在以下几个方面的问题：

首先，信息技术投入不足。信息化是个系统的工程，需要服装企业从内部到外部都做出相应的调整，促进企业内部各个部门之间的沟通和交流，同时加强服装企业和上下游企业之间的沟通和交流。这就要求服装企业加大对信息技术的投入力度，做出各项铺垫工作，为信息的流动和传递做好准备。但是，目前我国服装企业不重视对信息技术的投入，这就造成了信息技术应用缺乏根基。信息技术投入的不足导致我国服装企业整体上对信息技术的应用不足，影响了信息在供应链上节点企业之间的传递。

其次，信息技术较为落后。信息技术的应用本身就代表了供应链管理发展的方向，充分地应用信息技术，促进供应链上节点企业之间的交流和沟通。这就要求服装企业不断地更新信息技术，比如引入EDI技术，可以实现供应商和制造商之间，或者制造商和分销商之间的信息实时共享。信息实时共享对于促进供应链上节点企业之间的同步化、透明化运作意义重大，但是，我国当前服装企业却存在着信息技术较为落后的问题。服装企业还没有完全认识到信息、信息技术在供应链管理中的重要性，对信息技术的引进重视不够。这些情况都导致了服装企业供应链管理缺乏信息支撑，节点企业之间的信息沟通不畅，难以有效地响应市场需求的变化。

4 缺乏对供应链设计的整体思考服装企业供应链要进行总体的设计才能得到优化，综合考虑供应商、制造商、分销商、零售商的关系，做好供应链的物流、信息流、资金流管理工作，通过良好的库存管理、供应商管理、需求管理、信息管理等来提升供应链节点企业的协调水平，增强节点企业的市场竞争力。因此，服装企业的供应链管理要进行总体的设计，以达到总体的优化。但是，我国服装企业供应链管理恰恰是缺乏整体的思考和设计，供应链管理较为凌乱，做好了这头的工作而忽视了那头的工作。供应链设计缺乏整体思考主要表现在以下几个方面：

篇10

[关键词] 分销企业 供应链管理

有人说21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。每个企业都是供应链的环节，每个企业都与供应链相互依存，同生共荣。分销企业作为供应链的中间环节上游连接供应商，下游连接零售商，是连接生产与消费的纽带。大型分销企业更具有成为供应链中核心企业的能力，能将上游的众多供应商与下游的各级营销渠道联系起来，其供应链管理效率在整个供应链中将起到举足轻重的地位。

一、供应链管理

我国《物流术语》国家标准是这样定义供应链的，供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

供应链管理（SCM）的实现，将把供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中。实施供应链管理将使企业减少盲动性，可以帮助零售企业随时掌握各经营网点（或卖场）的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率；还可以帮助供应商合理安排生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货、避免了生产效率的损失。具体到分销企业，通过利用电子数据交换技术和网络技术，实现供应链管理，将促使分销企业与上下游供应商之间实现最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、网上对帐和预结、销售和库存等业务数据的共享等，进而促使供应链上每个节点的企业整体效益的增值。

二、供应链环境下的分销企业

分销企业就是将产品通过分销渠道从生产者转移到最终用户的从事分销服务的企业，它们一般拥有广泛而纵深的营销网络，管辖众多的分支机构（如分公司、办事处、配发中心等）、经销商、二级经销商及零售企业（店中店、专卖店），形成了庞大、跨地域、多层级营销体系。供应链环境下分销企业上游连接供应商，下游连接零售商，是连接生产与消费的纽带，位于供应链的中间环节是供应链中的重要环节，其在供应链中的地位日益重要，而大型分销企业可能具有成为供应链中核心企业的能力，将上游的众多供应商与下游的各级营销渠道联系起来，其供应链结构图如下所示。

分销企业的供应链结构图

如上图所示，从核心分销企业到消费者所有条分销链上的节点企业都属于分销企业范畴。

随着经济的全球化、竞争的加剧,以及供应链的迅速发展，供应链环境下的分销企业呈现出了不少新的特点和问题：

1.大型分销企业不断涌现。经过20余年的市场经济发展，我国商品流通行业发展并成长出一批规模化的大型分销企业，这些企业普遍采用跨区域、大规模、多网点发展的方式。并通过设立数目众多的分支机构、办事处、业务网点，在生产规模、统一采购、分销渠道、服务网络、物流配送、品牌形象等方面建立了企业核心竞争能力，在某些品类或业态也取得优势性的市场地位。但是随着分销体系结构的庞大、复杂，多个分销机构之间呈现出网状的多层次状态，，易出现管理过程的盲区问题。

2.随着商品经济的发展，商品的品种、数量日益繁多，商品交换的范围和规模日益扩展，分销企业的管理难度越来越大。

3.分销企业处于最终消费者与商品生产企业间，是信息、资金、物流等集散地。多种形式的订单流、物流、资金流走向（一般情况下，在手工管理模式下：订单流层层上报、物流层层下发、资金流层层上交）过程十分复杂。

4.随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，跨地区甚至跨国合作成为趋势。分销企业不但应该管理由采购部门、仓储部门、销售部门等组成的内部供应链，而且应该管理由生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的外部供应链。

5.分销企业扮演着最终消费者与商品生产企业间桥梁的角色，最为贴近市场，受市场影响最大也最直接。因此如何整合内外部资源，将上游的众多供应商与下游营销渠道联系起来提高资源配制效率，在供应商、各级渠道商之间实现信息共享、协同工作、风险共担是分销企业所面临的主要问题，而分销企业的多层次和多环节的组织结构特点使得传统的单一企业的管理方法不再适用，必须采取供应链管理的思想，从供应链的整体出发，以信息技术为保障，对供应链中的物流、资金流和信息流进行计划、组织、协调及控制，通过快速响应市场需求提高整个供应链的竞争能力。

6.随着供应链管理的发展，分销企业的角色将发生巨大的变化。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。

三、分销企业的供应链管理

供应链管理理念的实现大致分三个层次，层次一：追求本企业的效率与价值；层次二：追求与交易伙伴共同实现效率与价值；层次三：追求从生产到消费流通全过程的供应链整体的效率与价值。第三层次是供应链管理作为一种独立管理理念的终极目标也是所有供应链企业追求的共赢目标。

分销企业上游连接供应商，下游连接零售商，是供应链中重要的节点企业。分销企业的供应链管理是实现供应链整体效率与价值不可或缺的环节，其供应链管理的效率将直接影响供应链的整体竞争力。分销企业的供应链管理效率的提高原则上分三步走，第一步：自我修炼自我完善整合内部资源提高供应链管理效率；第二步：充分利用外部资源建立高效稳定的外部供应链；第三步：实现供应链一体化管理以实现供应链整体目标。

1.自我完善提高供应链管理水平

(1)提高全员对供应链管理观念的认识。实施供应链管理，首先需要了解并掌握供应链管理的基本概念和基本理论。针对目前分销企业员工普遍对供应链管理概念理解程度较低的情况，企业管理者应采取积极措施，组织企业骨干和员工就企业供应链管理问题进行各种形式的研讨，请一些在供应链管理方面取得成功的企业介绍经验，请有关专家进行现场咨询。同时，通过多种方式的宣传和培训，让企业的所有人员真正理解供应链管理的基本思想，树立供应链管理的观念。

(2)提高管理人员的知识、技能和素质。在供应链环境下要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。

(3)设计合理的流程和工作体系。根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。确保企业基础管理工作科学有序地进行。

(4)建立和完善企业的业绩评价体系。传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部(顾客或整个供应链)的角度进行衡量。比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看作自己的秘密武器，很难和对方分享。而实施供应链管理后，整个供应链的成本下降了，采购成本却不一定会下降，在这种情况下，采购部门的评价指标如果仍采用过去的指标体系，显然是不行的。再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，而如果实施供应商管理库存，则可能会降低销售额。所以，实施供应链管理的企业必须重新建立企业的业绩评价指标体系。

2.建立高效稳定的外部供应链

(1)选择合适的供应链合作伙伴。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业需要选择合适的供应链合作伙伴。合作伙伴的选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩对分销企业的影响越来越大，在交货、产品质量、库存、更新换代等方面都影响着分销商的成功与否。选择了合适的合作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，

(2)建立战略合作关系。供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的。它需要双方的相互信任，而且涉及到双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。当企业遇到这些外在的威胁时，一定要从供应链整体角度来处理问题，以战略合作伙伴的身份来共同讨论和一起采取相应措施解决问题，而不是毁掉原有供应链。

3.实现一体化管理

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。

良性的供应链一体化不仅能够使顾客、供应商、制造商、分销商等都获利，而且还可以在他们的协调一致的运行下，降低成本，扩大收益，为顾客提供最大化的价值。因为通过供应链上的无缝连接，可以把供应链的成本降低，使从供应商直到终端顾客的每一个成员都分享好处。为了实现供应链管理的、实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行供应链的一体化管理。

参考文献: