制造业成本控制范文

导语：如何才能写好一篇制造业成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：制造业成本控制存在的问题策略

一、相关概念界定

（一）成本控制的概念

所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期的成本限额。企业的成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。企业进行成本控制，并不是追求单纯的成本降低，而是要从追求企业的经济效益及盈利能力出发，达到成本效益最大化。

（二）成本控制涵盖的主要方面

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1.投产前成本控制。

主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制。包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2.投产后的成本控制。

主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

（三）制造企业加强成本控制的必要性

企业是一个追求利润最大化的组织，从会计角度讲，利润取决于以下几部分：利润=收入-成本-费用可见，企业要实现利润最大化，可以通过不断扩大收入或者控制成本、降低费用来实现。因此，成本控制是企业目标实现的重要方面，是企业发展中面对的一个关键问题，只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。而对于以生产产品为主的制造业来说，其生产产品必然会涉及到研发设计、材料采购、生产、营销服务等，各个阶段都会有成本问题，因而其成本控制就至关重要。传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应的忽视了产品研发设计、采购、营销服务等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，即仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。

二、当前我国制造业成本控制方面存在的问题

（一）成本控制观念落后

传统的成本控制片面强调事后控制，忽视事中控制、事前控制。而事前控制的薄弱性，则会造成成本预测、成本计划、成本决策等规范性、制度性缺乏。此外，传统的制造业企业成本控制，片面重视生产制造环节，对研发设计环节、采购环节考虑较少，至于营销服务环节（销售和售后服务环节）更是无暇顾及。另外传统的制造业成本控制，市场调查较少、市场观念僵乏。单纯依赖提高产量来获取短期利润，这无异于杀鸡取卵之举。从大环境中看，我国制造业企业面临的经济环境也发生了翻天覆地的变化：一方面现代科学技术的发展日新月异，愈加迅猛。另一方面，市场经济快速发展，早就已经实现了卖方市场到买方市场的转变。而面对着日益多样化的市场需求、日渐挑剔的顾客需求，制造业企业应该适时更新观念，以适应现代市场的需求。

（二）采购成本控制中存在的问题

一是采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。这种成本控制观念落后，已不能适应现在的经济环境。企业要改变这种落后的成本控制观念，加强对采购成本的认识。二是认为采购成本管理只是采购部门的责任。企业有各个职能部门，包括采购、生产、销售、财务等等，这些专业化的分工使得人们认为采购成本管理工作只是采购部门的责任，而与其他部门无关。三是忽视与供应商的合作。企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，削减其利润，从而造成与供应商的竞争，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这很可能使得采购物资的后期使用成本增加，库存增加，管理成本上升。

（三）生产制造成本控制中存在的问题

由于传统成本控制观念主要关注的就是生产制造这一阶段的成本控制，所以这一阶段的成本控制问题较少，但依然存在问题。现在，企业通常将产品生产制造成本划分为料、工、费三部分。对于制造业的产品成本来说，原材料消耗所占比重较大，材料耗用的浪费或节约直接影响到产品成本的高低、盈利的多少。但企业经常会出现生产过程中原材料的浪费现象，主要是缺乏对原材料的消耗量的控制。企业常常对原材料的利用不合理，从而造成不必要的浪费，如对于剩余的边角料直接丢弃，而没有考虑其他方面的用途，没有充分利用。而企业的生产效率的高低也是影响产品成本的一个重要部分。如果生产同样的一个产品需要的工时较高，那么单位时间生产的产品就少，从而造成成本的增加。产品生产过程中还会发生各种费用，这些费用的高低也会影响成本的高低，但这些费用又是不可避免的。因此，企业在这部分主要进行的成本控制是如何对成本进行降低，尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽量减少费用的发生。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念已经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，因此在探讨过产品研发设计、采购和生产阶段的成本控制后，有必要对营销服务阶段的成本控制问题进行分析，这样设计出的成本控制体系才是完整的。服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人财物的支出。但企业往往忽略了服务的重要性，相应的忽略了服务成本的管理与控制。传统的成本控制没有考虑对产品售后服务成本的控制，认为产品的销售就是终点。而在当今社会激烈的竞争下，产品的售后服务变的越来越重要，良好的售后服务有利于企业形象的树立，能促进企业产品的销售，从而增加企业的利润。因此，企业在进行成本控制时也应该关注这部分成本。企业要从顾客的角度出发，重视顾客，加强售后服务等并对这部分成本进行控制。

三、制造业成本控制策略

（一）提高管理人员的成本控制意识

制造业企业要想在激烈的竞争中生存，必须具有成本优势。由于许多企业的管理层的成本控制意识比较薄弱，对产品工艺成本的控制不够重视，导致了企业成本在增加。因此，成本控制首先要树立成本控制意识，营造企业内部成本控制氛围，从而强化员工自身的成本控制意识，避免工业企业制造成本高于行业平均水平，这样才能保证企业在市场中的竞争力。目前，中小型工业企业，尤其是私有工业企业，管理人员多为本家族家庭成员，对企业成本管理仅仅局限在对大宗原材料采购或日常费用的支出上，往往忽视了其他方面的成本管理，成本费用控制没有形成制度化和体系化，不能有效地降低成本费用。为此，在中小型企业，须加强成本管理人员的管理意识，使其能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据，能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数，清晰成本费用形成过程，制定完善的成本控制制度。企业要对各级管理人员进行成本控制专题培训，贯彻落实企业成本控制思想，使工业企业成本控制理念渗透到每个员工，提高员工的成本控制意识，从而增强在成本控制过程中的执行力。

（二）采购环节的成本控制

采购过程中的成本控制。在内部成本控制中，采购成本的控制是企业成本控制的重要环节、建立合理的采购体系，避免采购员因收受贿赂采购价格高的原、燃材料，也要避免过量采购造成的原、燃材料库存积压，造成产品成本的提高。在保证原料、燃料、辅助材料的技术指标前提下，建立集中采购、分批进货、货比三家的采购体系，即由采购人员选择三家以上符合本企业原料、燃料、辅助材料的技术指标和本企业预算价格的供应商，建立供应商管理信息系统，总经理或公司领导层对供应商进行评价，与供应商协商采购价格，并选择两到三家供应商签订长期供货协议、质量保证协议。在采购付款中，有的企业喜欢拖欠采购款，这样造成供应商因货款不能及时收回而提高产品的价格。在小企业中，可以建立合理的采购款支付制度，即当月的规定日期支付上月采购款或前两月的采购款，这样既保证了采购产品的连续供应，又提高了企业的信誉，避免供应商提高供应价格或因供应商要求付拖欠款而造成的企业大量资金筹措给企业造成的困难。

（三）生产环节的成本控制

产品流程中的成本控制。企业生产中，制定本企业所消耗的原材料、辅助材料、燃料的合理定额，避免跑、冒、滴、漏情况的发生，严格操作程序，提高产品的成品率。在主要原材料的消耗上，从原料进厂开始，就要避免厂内运输、配料操作失误等造成的原料浪费、辅助材料和生产设备配件管理上，很多企业实行零库存管理，这就要求管理人员加强责任心，避免出现材料及配件多报多领用，或能维修的零件不维修直接换新件，从而造成生产成本的提高。在生产工艺中，找出控制关键环节，采取有效措施，对关键环节进行重点控制，对其他环节进行有效控制，从而降低成本。

参考文献：

[1]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学,2013

篇2

关键词:汽车行业;成本控制;研发成本控制

1成本控制的理论概述

1．1成本控制的概念。

成本控制有广义和狭义的说法。广义的成本控制是指事前预测，事中控制，事后管理。事前预测，是针对投产前的成本控制———研发阶段。事中控制，是面向生产过程中的成本控制———生产加工阶段。事后管理，是属于投产后的成本控制———营销服务阶段。狭义的成本控制，是指事中控制———加工环节的成本控制。

1．2成本控制的原则。

政策性原则。包括质量和成本的关系;国家、企业、消费者这三者的利益关系;当前利益与长远利益的关系。全面控制原则。全面控制分别为全员控制、全过程控制和全方位控制。例外控制原则。抓住那些例外的成本，不符合常规的关键性成本差异，集中精力解决这些非正常的事项，就相当于解决了重点问题。经济效益原则。用有限的资源获得最多的效益，但采用单一降低成本数值的方法，不能使企业获得较大的经济利益，要考虑经济效益原则。

1．3成本控制的方法。

目标成本控制是指在一定经营活动期内，企业为了实现预期利润，设计的一个经营目标。该成本的确立，可以激励员工更好的为之奋斗。标准成本控制是成本控制中应用最广泛有效的一种方法。依据制定的标准成本，将实际成本与标准成本进行比较，寻找成本差异，采取措施，继而降低成本。作业成本控制。1987年卡普兰的《管理会计相关性消失》一经出版，作业成本法得到了推广并逐渐成熟，该方法对所有作业进行研究，区分增值及非增值作业，最大限度地减少非增值作业，进行成本控制。责任成本控制，参考了企业分权管理的思想，细分责任中心，明确了每个部门及员工的责任、权利与义务。

2汽车制造业成本控制存在的问题

2．1研发阶段存在的问题。

管理层忽视研发成本控制。有很多汽车企业，常常错过控制成本的黄金时期———研发阶段，重视生产过程中成本控制。即使部分企业发觉到研发阶段成本控制的重要性，也会由于技术和机器设备等因素，很难实现降低成本的目标。研发人员忽视成本控制。研发人员认为自己的工作是设计满足顾客需求、性能好的产品，对于企业的目标成本不是十分关注，没有过多地考虑到汽车零部件与整车寿命相配比的原则，使得零部件的寿命远远超过整车的使用寿命，导致功能过剩，引起成本浪费。

2．2生产阶段存在的问题。

只重视本阶段的成本控制，忽视其它相关成本。采购成本和生产成本几乎就占据了整个产品成本，绝大多数企业都会关注生产阶段的成本控制，但往往会忽视各个阶段成本控制之间的联系。

2．3营销服务阶段存在的问题。

缺乏市场营销观念。一味的降低成本，忽视产品的质量和市场的供求关系，忽视消费者需求，不能给企业带来更高的效益。忽视运营层面的成本控制。许多汽车企业将成本控制全部交给财务人员，忽视运营管理方面的成本控制。财务人员利用报表中的数字去控制成本，属于事后控制，没能全方位地控制成本。

3汽车制造业成本控制问题的分析及建议

3．1研发阶段问题的分析及建议。

成本控制观念陈旧，成本控制责任不明。传统的成本控制讲究开源节流，但价格便宜的商品，不能满足顾客的需要。传统成本控制没有将任务和责任明确到具体个人，以致存在推脱责任的现象，特别是研发设计人员，其设计的作品就大致决定了一辆汽车的成本。明确设计阶段的责任归属，将目标成本分解成一个个细小的成本指标，然后再将这些指标传达的每个职员或部门，明确了责任归属，解决了因责任不清所带来的问题，也提高研发人员对成本控制的重视程度。面对国外合资企业的冲击时，可以采取中外联盟合作的方式，即可以让中方员工获取更多的知识、提升员工能力，又可以提升自身产品的竞争力，减少合资企业对公司的不利影响。

3．2生产阶段问题的分析及建议。

成本控制领域狭窄。许多企业将成本控制实施在生产车间内，对车间设置既定的成本控制目标实施控制，却忽视其他部门和企业利益相关者的成本控制。采购部发生的采购费用，库管部的仓储费等，都会影响生产阶段成本控制，要拓宽成本控制的范围。原材料的采购成本控制。充分地了解供应商的生产和信誉状况，采用竞争、谈判等方式选择供应商，必要时可以考虑从厂家直接购货;对原材料的采购价格登记在案，不时做市场调查，了解原材料的市场价格;企业还应将研发阶段的目标成本分配到每一个零部件上，尽量避免因采购不符合的材料而造成损失。料、工、费的成本控制，主要就是减少不必要的损失。针对原材料建立定额领料制，严格控制原料的流出和不必要的损失，加工剩余的原材料，可将其变卖或加工成其他小商品，获得收益，有效地降低生产环节的成本。

3．3营销阶段问题的分析及建议。

成本控制目标不够长远。传统的成本控制重视短期的盈利状况，忽视对企业的长期建设。要想在竞争激烈的市场中占住脚，就要有长远的成本控制目标。重视市场需求，依据顾客的需要研发、制造、销售产品。服务可以提升消费者的满意度，增加回头客的数量。只要合理的分配服务成本，就可以在享受附加效益的同时，有效地降低成本。

参考文献:

［1］盛建安．汽车制造企业成本管理解析［J］．市场周刊(理论研究)，2014，(05):73－74．

［2］杜文锁．汽车服务企业的成本控制研究［D］．兰州:兰州石化职业技术学院，2014．

篇3

关键词：制造业企业；成本控制；策略

一、制造业企业成本控制的概述

(一)制造业企业的现状概述

作为我国的支柱性产业，制造业企业在我国的国民经济发展中占据着重要的地位。随着市场经济的不断发展，制造业企业在日益激烈的市场竞争中也面临着严峻的挑战。同时，制造业行业的生产周期也比较长、资金的占用时间久、金额大、资本回收期也比较漫长，其自身也是一个资源耗用十分巨大的产业。因此，对于制造业企业来说，加强企业的成本控制就尤为重要，产品的成本也是人们所一直关注的首要问题。这不仅关乎企业本身的经济效益与发展，也是关系着我国制造业企业在市场竞争中能否长久立于不败之地的关键所在。

(二)制造业企业成本控制的重要性

制造业企业加强企业的成本控制可以增强企业在市场竞争中的地位，提升市场竞争力，某种程度上来说，对于在同一个行业之内，企业之间关乎生死存亡的主要问题还是在于成本的控制上。在同一行业之间的竞争，谁的产品成本更低，谁就占据更有利的市场地位。同时也可以提升制造业企业应对经济波动的能力，最近几年虽然市场经济机制已经比较完善，但是随着经济危机和通货膨胀的出现，制造业企业的原料价格一路上扬，其采购成本不断加大，使得制造业企业面临着巨大的挑战。因此，提升制造业企业成本控制的能力就显得极为重要，也是改善这一问题的可靠途径。

二、制造业企业成本控制中存在的问题

(一)不能明确掌握成本控制的重心

目前，我国的制造业企业的管理者们基本上都能意识到成本控制的重要性，但是很大一部分都存在对成本控制的误区，他们不能明确的掌握成本控制的主要问题，忽视了企业发展的长期利益，只把眼光放在了短期的回报上，不能将长期利益与短期收益有效的结合起来。现在很多的企业管理者多数都把眼光放在了生产领域的成本控制上，仅仅局限于生产流程上的管控。而实际上，成本控制是企业整体流程的一种全局性战略把控，企业的管理者应具备全局性眼光，要从产品的设计、生产、采购、销售、服务等环节严格把控。企业只有从全局出发，制定全方位的控制措施，才能从根本上提高企业的成本控制能力、增强市场竞争力。

(二)在原料采购过程中存在诸多问题

许多的制造业企业在原料及设备等的采购过程中只是单一的注重原料及设备的采购价格的表面成本，忽略了原料的质量对今后在生产过程所会带来的问题而产生的成本以及运费等的成本掌控，也忽略了机器设备在投入方面所需要耗费的成本；企业在这些细节方面的不重视、不能将价格与成本控制直接进行联系，这种不正确的成本控制观念给企业在今后产品的整个生产环节上及产品质量的把控上都带来了潜在的问题。也有很多的企业把原料的质量问题归结于采购人员的工作不认真或者，但实际上，原料的采购不仅仅是采购一个部门的事儿，而是关系到整个生产的环节，这其中的每个部门都应该加强沟通、时刻交流产品生产中所需要的原料对质量都有哪些方面的实际要求；采购员也不能单一的局限于对价格的比对上，要对原料的质量从多方位进行考察。如果一味的只是从供应商处压低原料的价格，这也会导致企业在后期的采购中处于不利地位。

(三)成本控制制度不完善，员工缺乏对成本控制的主动性

制度不仅是一个国家、一个集体生存发展的关键之所在，更是一个企业能否在众多的竞争对手中崭露头角的重要依靠。制造企业的成本控制制度不够完善，不能形成一个完整、有效的成本控制体系，虽然成本控制的概念已经被反复强调很多年了，但是在企业的管理层却仍然没有形成一个明确的认识，造成企业成本控制效率得不到提升。同时，企业的员工也缺乏对成本控制的主动性、积极性，原因也在于企业本身没有形成一个良好的管理制度，缺乏对员工的激励机制。我国的经济虽然近几十年有着突飞猛进的发展，但是相比于西方国家还是有着几百年的差距，想要在一夕之间赶超也是不能够达到的，所以在基础的经济管理层面还是存在一定的差距。因此，也导致员工的执行力不强，使一些本来就不够完善的制度更加形同虚设，继而为企业的后续发展埋下隐患。

三、改进制造业企业成本控制的有效性策略

(一)完善成本控制制度，明确成本控制的主要问题

我国一直都是世界上的制造业大国，但是始终不能成为世界制造业的强国，究其问题根源，主要还是在于成本控制不到位。完善的成本控制制度才能为企业的发展保驾护航，企业的管理制度只有不断的改进才能逐步的完善，不能只停留在只是说说而已，而要身体力行。对于产品形成的每一个环节都要严把成本控制关，不仅仅是在产品的生产领域，在采购、销售以及售后服务环节都应该加强成本控制，而且在产品的研发、设计阶段就应该考虑到在今后的生产中所会涉及到的成本问题，并且根据企业自身的实际情况制定适合的成本控制制度，并且要在实践中不断地完善和改进，鼓励全体员工建言献策，为企业的更好发展尽一份力。

(二)重视产品创新，不断改善成本控制方法

在当前的市场经济竞争中，已经不单单是产品价格的战争，若想在产品品种极大丰富的今天占有一席之地，更主要的是产品的更新换代。就如同全世界的人们都想在苹果手机新款的第一时间就拥有它一样。我们国家的制造业也想取得这样的成绩，就应该不断地改革创新、加大科学技术的投入力度，不断地满足全世界消费者的需求。不论是技术的创新还是管理的创新，都会给企业的发展带来无限的发展空间。如果只是一味的压低成本而不去改革创新、与时俱进，当企业的成本低到一定程度再也无法降低的时候，企业的管理稍有懈怠，那么就是企业被市场淘汰的时候。所以成本控制与产品创新二者是相辅相成的，只有同时重视成本控制方法的创新与产品创新齐头并进，才能适应日新月异、不断变化的国际市场环境。

(三)增强企业员工及管理者对成本控制的主动性

人是解决一切问题的根源，我国的制造业企业要想从根源上加强成本控制的能力，就应该增强企业的管理人员与全体员工的成本控制意识。同时也要着眼于企业的文化发展，培养员工与企业共存亡的危机意识，真正的关心企业的成本控制问题。完善与成本控制相关的评定机制，激励员工的主动性、创新性。正所谓“天时、地利、人和”，中国现在正是经济发展的好时候，占据着“天时、地利”，那么只要我们“人和”，就一定能在经济发展的浪潮中远航。

四、结束语

综上所述，制造业企业在我国的国民经济中占据着不可替代的位置，对我国的经济发展发挥着举足轻重的作用。成本控制是我国制造业企业在当前以及今后的生存发展中所面临的最主要的问题，在经济形势不断变革的今天，建立健全企业的成本控制制度、加强员工成本控制的意识、重视产品的设计与更新换代、与时俱进、紧跟经济发展的大潮，才能使我国制造业企业百尺竿头更进一步、长久的立于世界经济的不败之林。

参考文献：

[1]刘宏军.制造业成本控制问题及应对措施[J].西部财会，2011(03).

[2]欧宜莉.制造业成本控制方法和实施研究[J].中国外资，2012(11).

篇4

【关键词】浅析 制造业 财务管理 成本控制

一、前言

改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，GDP超过日本跃居世界第二，创造了世界经济发展史的奇迹。中国制造业是中国经济的支撑，在中国经济领域占主导地位，然而随着中国经济的进一步发展，企业面临的竞争日益激烈，我国制造业所处的经济和市场环境均发生了巨大变化，给制造业的发展带来了巨大的挑战。因此传统的财务管理模式已不再适应制造业当前的发展需要，财务管理模式迫切需要改变。注意力转向对生产成本的管理和控制上是当前提高制造业竞争力有效方法。然而传统的制造业成本控制管理中存在诸多弊端，迫切需要完善和改革制造业财务管理中的成本控制。

二、传统制造业财务管理中成本控制存在的问题

十以来，中央提出要对经济发展模式进行大幅度改革，经济体制的改革和转变将不利于制造业发展，因此要想在社会发展的大变革和竞争激烈的市场环境下保持强大的竞争力就必须将成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十几年经济发展的不完善，传统制造业财务管理中的成本控制存在着诸多弊端，具体体现在以下几个方面：

（一）传统制造业财务管理成本控制的重点仅仅放在生产过程，而忽略了对产品制造整个生产周期的成本控制

以往的制造企业认为对产品的成本管理就是控制产品的生产过程，在生产过程中控制生产成本，而且在相当长的一段时期确实提高了制造业的生产效益，节约了生产成本，提高了制造业的利润率。然而面对现代经济发展的趋势，只对生产过程进行成本控制是远远不够的，生产产品的原材料选取、运输、加工、分类过程和产品的营销、调研、宣传过程等都应该作为制造业财务管理成本控制中的部分。只将注意力集中在生产过程的成本控制很可能会导致企业对产品做出错误的决策和营销方式，给企业带来巨大的经济损失。因此要转变传统制造业成本控制理念，着眼于整个产品生产周期，合理控制生产成本。

（二）成本控制管理制度不健全

大大降低了产品成本控制效率。成本控制的最终目的是控制和降低产品生产成本，提高投入产出利润率，没有完善的成本控制管理制度就很难实现成本控制管理监督。由于制造业对成本控制意识不够健全，忽视了成本控制管理的制度建设，从而不能有效地实施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。

（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混乱

一个产品的成功销售，要经过构想、决策、原材料选择、制造、调研及营销等一系列过程，每一个环节的成本控制管理应符合各生产阶段的要求，若始终使用一种成本控制管理模式，就会产生产品成本控制偏差。

（四）生产产品的成本控制方法不合理

随着科技的飞速发展，生产过程越来越多地借助科学技术来提高工作效率，提高产品生产率。这就给产品控制带来了新的挑战，合理的控制方法不仅能够提高产品生产的成本控制率，而且能够检测产品价值。目前企业不能有效地利用成本控制软件和硬件，更谈不上从实际效果出发提高企业的利润率了。

三、现代制造业提高财务管理中成本控制的有效方法

制造业财务管理的成本控制主要表现在两个方面，一个是控制实体成本在预算内或者最优化，一个是控制内部隐性成本。要做好这两个方面的成本控制就要求企业首先明确产品生产流程、预测产品市场化，着眼于长远利益。可以从以下几个方面入手：

（一）企业在做产品的成本预算时不能只抓住生产环节的实体成本

产品的设计、研发、采购、销售所产生的财务预算也应该包括在成本的控制当中，是内部隐性成本。因此，企业应该不断制定和健全产品生产指标和体系，能够在产品的成型过程中控制成本有据可依；加大财务管理成本的控制范围，从产品的整个生产体系出发，不能只局限在产品生产的成本控制，而是要对产品整个生产周期进行成本控制。

（二）制造业财务管理的成本控制应具有科学化、全面性和易于执行性等特点

为了减少无效生产的损耗，节约能源资源，选择合适的生产原材料和生产设备是控制生产成本的关键，这不仅包括原材料的性价比选择，运输预算而且材料选取要经济有效，满足公司产品的生产需要。

（三）加大制造业财务管理的成本控制制度执行力度，实现产品的成本控制既有制度可遵循又能实施有深度

成本管理是实现成本的控制和利润最大化，一般企业都会制定一些员工考勤制度、员工操作规范流程制度、产品检验检疫等制度，但是如果执行度不够，则制度形同虚设。导致执行力度不够的原因往往是执行部门责任心不强、随意性较大，没有树立成本控制在企业发展中重要作用的意识。

（四）招聘专业财务管理人员，特别是在成本控制上有丰富经验的人才

专业的财务管理人才是企业发展过程中不可或缺的，具有专业的财务管理知识和丰富的控制成本的经验，不仅能够在企业推出新产品时提出客观、公正的意见，而且能够随时监督整个产品生产周期的操作，降低能源、人力损耗，提高产品生产率。

（五）加强成本管理措施的信息化

对于建设信息化的企业财务管理手段，需要让企业尽量应用相同的工作软件，这样才能有利于集中管理企业的财务资金，进一步提高财务信息的准确无误性。同时使企业资金在运行过程中，具有更好的透明度，企业资金的利用率也得到充分利用，避免在财务管理当中出现不必要的资金浪费，促进企业整体的经济利益更好的发展，以及企业的管理能力也获得最大限度的提高，进而拉近了与国际企业接轨的距离。随着目前信息技术不断发展，企业在财务管理中想要快速实现成本控制，必须积极建设信息化管理，让成本控制中的每一个环节均经过数据或者是网络进行直观地呈现，让每一个环节之间的配合达到最佳的状态。通过我们利用多年时间的重视和抓紧实践中，我国的企业有一部分早已将财务管理的相关信息系统进行重点建立。因此，我国务必进行快速改革，将这项工作给予做好。

（六）在企业财务管理中，最重要的就是企业的资金

如何有效控制企业财务管理里的成本，首先需要加强管理企业的资金。这是由于在企业财务中，最核心的管理就是资金，同时资金也是企业进行流动的血液，是企业快速发展的原力以及动力。简单而言，对于企业财务的管理就是集中控制企业内部的资金流动量。根据国外相关的大型企业的经营经验得知，没有任何一个企业是采用集中控制进行管理企业资金的，所以集中管理企业资金的方法的要求是非常严格的，也是十分无情的，甚至一丁点的余地也不会留。但是对于企业财务成本的控制却是非常有效的。经过许多实践证明，在企业成本控制管理方面，资金是一项很重要的内容，针对管理资金的方法也是多方面的，选择的方式也是丰富多样的。只要在资金整体的控制工作过程中形成的体系，具备良好的科学性，同时密切衔接着各个环节，比如：收订单、市场调查、谈合同等，这些全部都需要从企业的盈利水平以及实际利润等方面进行认真的思考，就能将企业资金进行有效控制，确保企业获得最大的经济效益。

（七）完善企业财务管理制度

现代化企业的规范管理的实现是建立在科学的财务管理制度上的，也是保证企业快速发展的重要条件。当前，我国的许多企业在财务管理方面存在一些不足，比如：做假账、虚报利润、多开户头等，这些现象给予企业财务成本控制带来严重的影响，造成较大的经济损失。所以需要加强确立成本管理的核心位置，在企业中，进行开展各种不同的经营活动，进一步提高成本控制的重视率。为了减少不必要的开支，将所有的开支费用给予严格管理，保证每一次开支费用都达到企业价值的目标。

四、总结

制造业支撑着我国经济的发展，是我国经济建设的重要组成部分，是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业，严格地控制好生产成本是我国制造业保持强大竞争力的关键。因此，加大制造业的成本控制力度，转变成本控制管理理念是企业财务管理的核心，不断扩展成本控制范围，提高财务管理人员素质，延长成本控制时效，是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。

参考文献

[1]王璇.浅析机械制造业的成本管理[J].经营管理者，2010（06）.

[2]王福胜，曲刚.作业成本法对存货估价产品定价及成本控制的影响[J].林业财务与会计，2011（01）.

[3]王素雄.浅析施工企业工程项目的成本管理[J].China's Foreign Trade，2011（12）.

篇5

论文摘要：摘要:我国装备制造业长期以来一直是重生产、轻流通,导致物流成本巨大。如何降低企业物流成本增强企业效益,以及如何加强对其成本控制是装备制造业管理者面临的一个重要问题。据此,在剖析装备制造业物流成本控制现状及其存在问题的基础之上,深入研究了物流成本控制的方法,并总结了装备制造业物流成本目标控制方法应采取的相应措施。 

长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。 

1装备制造业物流成本的涵义与特征 

1.1装备制造业物流成本的涵义 

装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。 

1.2装备制造业物流成本的特征 

1.2.1乘数效应性 

物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。 

1.2.2隐含性 

我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。 

1.2.3分散性 

物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。 

2装备制造业物流成本控制存在的问题 

  1对物流成本没有分列记账 

物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。  2物流费用的核算方法失误 

在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。  3物流成本控制的手段和方法比较落后 

装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。 

3装备制造业物流成本控制的途径 

  1建立物流成本专门化管理组织 

建立现代装备制造业物流组织结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。

3.2制订物流成本预算控制制度 

预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。  2.1预算标准要细化和科学化 

物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。  2.2建立物流责任中心,明确各自责任 

物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核 

物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。  3.1编制物流业绩报告 

为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。 

物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。  3.2纠正偏差,实行奖惩 

物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。 

兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。 

: 

[1] 黄炎波,张汉江. 物流成本控制的系统方式[j]. 系统工程,2004(1):11-12. 

谢庆红. 制造业物流成本探析[j]. 商业研究,2003(4):160-161. 

王丰,姜大立,彭亮. 军事物流学[m]. 北京:中国物资出版社,2003. 

篇6

1.1生产计划控制的模式落后尚未实施ERP（企业资源计划系统）的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为产品制造所需的各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高、流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期。这些都与现代管理方法物料需求计划（MRP）、准时生产（JIT）、供应商管库存（VMI）、同步生产等相差甚远。

1.2信息分散、不及时、不准确、不共享制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，在这个整体中存在着大量信息，必须进行科学的管理。然而人工管理往往信息分散，缺乏完善的基础数据。如果信息分散，信息不及时、不准确、不共享，就会大大影响管理决策的科学性。

1.3缺乏标准化制造业缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管很多企业通过ISO9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异，有的企业甚至成本控制还是仅仅停留在成本核算上。要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时、不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

1.4企业应变能力差今天的市场瞬息万变，需求多样化，这就使生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，只有这样才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化的市场和客户定制化的要求。

1.5管理工具落后大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。

2成本控制采取的措施

2.1提高自动化水平（1）提高自动化水平、提高工效，就可降低制造成本和人工成本。应用战略成本管理的理论和方法，分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的关键点，选用自动化程度高的数控设备及柔性生产资源，使用多技能的员工和通用性较强的设备，所有这些措施都有助于极大地提高工效、降低成本。（2）优化工艺和工序，合理配置设备、优化流程，也可提高生产效率，降低成本。（3）运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。

2.2简化成本构成（1）降低采购成本材料的消耗主要指原材料、消耗材料等物资的耗费。材料是构成产品实体的主要组成部分。由于材料费用在机械制造产品成本中占有较大的比例，一般为60％左右，因此，节约材料消耗，对降低产品成本具有重要意义。加强材料采购管理，降低采购成本，应当做好以下几方面工作。首先，要建立材料采购的各项规章制度，落实有关的文件规定，提高材料采购人员及相关人员的控制意识和素质。其次，要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。再次，要建立订货和采购的控制制度。通过建立严格的采购制度、建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系，来加强订货环节的内部控制。（2）控制人工成本对人工成本实施管理，目的就在于提高人力资本的投入产出比率。而就制造型企业来说，由于产出较为一定，提高人工成本效率，最重要的就是降低人工成本。所谓降低人工成本并不是降低工人的工资福利水平，而是应减少生产过程中或劳动投入的无效部分。针对这一要求，可以利用标准成本制度，对人工成本进行全方位的控制。（3）加强经济核算厉行节约，降低间接费用。要认真贯彻勤俭办企业的方针，健全各项管理制度，明确经济责任制。减少由于管理不善而发生的一些损失性费用，就能有效地减少车间经费，使单位产品所分摊的费用额相对降低，从而有利于降低产品成本。

2.3改进产品设计首先，做到产品各部件的使用寿命相匹配。化工机械厂的产品主要用于炼化等企业，产品的使用期较长，因此与之相配套的各部件其使用寿命要匹配。通过改善产品设计工艺，采用使用寿命相似的原辅材料，加强各部件的协调一致性，确保产品的整体寿命。其次，产品设计标准化。再次，优化生产工艺，调整生产流程。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上，应尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程。为此在有效利用原有加工设备的基础上，要及时引进先进的生产设备。还要有战略成本管理思想，在成本管理上注重于长远成本核算。

2.4优化工序首先，减少工序缺陷。把有工艺缺陷的问题解决在初期阶段，严格控制每一道工序的质量。在加工过程中，对存在质量问题的在制品不能往下道工序流转，一经发现必须返修。对有缺陷的产品应该及时找出原因并加以解决，避免问题的掩盖以及不良品的产出和积压，减少返修及维修的费用，降低生产成本。其次，降低工序成本，向管理创新要效益。这其中也包括以下几方面：加强设备管理，提高设备效率。加强质量管理，降低质量成本。加强安全管理，降低安全成本。

2.5生产现场控制首先，提高工作过程的质量。提高生产现场生产过程的质量，就可减少错误的发生，减少不合格品的数量以及返修工作量，缩短交货时间，减少资源耗用，降低质量成本，从而使生产总成本下降。其次，提高劳动生产率。通过提高劳动生产率，可以将节约下来的人员作为其他的附加价值活动的人力资源。当劳动生产率提高时，单位产品成本中人工成本就会降低。最后，降低库存。运用整理、整顿、清扫、清洁、素养等五种管理手段，通过对生产现场的及时清理整顿，逐步提升生产人员的素质，同时还可以采取挂牌制度，利用规章制度和工作标准的公开化、生产任务完成情况以及工作流程的图表化，做到业务公开、管理规范，从而降低库存，减少生产环节的积压浪费。

3结语

篇7

关键词： 制造企业　人力资源成本　控制　现状

制造业企业是我国国民经济的重要支柱产业,如何通过人力资源成本控制达到高效率的人力资源管理,是制造业企业必须认真思考的课题。本文将就此展开分析和探讨。

1 人力资源管理成本的涵义

人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

2 人力资源成本项目的构成

1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。

2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。

3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。

4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。

5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。

6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。

3 制造业企业人力资源成本管理现状及问题

3.1 人力资源成本管理现状

1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。

2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。

3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。

4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

3.2 制造业企业人力资源成本管理问题

1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。

2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。

4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。

4 人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用

4.1 做好成本预算,控制招聘成本

1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。

2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。

3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。

4.2 做好开发成本的控制

1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。

2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。

篇8

关键词：制造业；成本控制；目标成本管理

在任何社会发展的过程中，制造行业都是整个社会经济发展的一个重要基础，同时也是一个国家实力的体现，尤其是对于现代社会的各项产品生产来说，在进行生产的过程中涉及到了物料、设计、研发、生产、销售等多个不同的环节，而任何一个环节都会产生资金消耗，这部分资金消耗就成为了产品的成本。

一、我国制造业发展存在的成本控制问题

（一）采购成本控制存在的问题

对于制造业来说，原材料的采购成本是成本控制中很重要的组成部分。企业总成本的一半以上几乎都是企业的采购成本，可见，采购成本的控制对制造业的发展有着非常重要的影响。但我国制造业比较落后、对采购成本管理的研究较晚，而且采购成本控制在很长一段时间内得不到重视，因此采购成本控制存在很大问题。

1.对采购成本控制认识不足。

很多企业以往认为采购成本的控制就是降低采购价格，因而对采购的材料的质量、库存成本、运输成本都不予重视。

2.忽视与供应商的合作。

企业利用各种方法手段压低供应商的价格，而没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。这将可能导致后期采购物资的库存增加、使用成本增加、管理成本上升。因此，企业应建立与供应商良好的关系，力争实现制造商的零库存，降低企业的管理成本。

3.忽视采购绩效考核。

许多企业对采购人员工作绩效还是以“工作能力”、“工作品质”、“工作量”等一般性的项目来考核，对其专业功能与成果未给予公平的评价与应有的尊重。这会使得对采购人员的采购效率低下，约束力减少，采购风险增加。

（二）研发设计成本控制存在的问题

企业产品在进行生产的过程中，对于产品的研发、设计等方面成本认识不足，这就导致产品生产的成本控制工作从一开始就出现了失控的现象，而从多年以来的企业生产情况观察来看，其生产产品的研发、设计方面的成本是整个成本控制工作中的一个起始阶段，其产品自身所具有的某些成本特性直接在这一过程中完全定型，投入生产之后便无法轻易更改，这也就代表着，产品的研发、设计阶段直接影响到了产品生产的成本，同时也是能够对成本进行全局调整最重要的一个阶段，这不仅是成本控制的起点，也是成本控制的关键。很多制造企业在发展的过程中，简单的认为成本控制多是材料等方面，这也就促使企业对于成本控制方面存在了较大错误：

首先，没有从根本上认识到产品经济性的重要，仅仅只关注产品自身的性能。而设计师在进行产品设计的阶段，也仅仅只考虑产品性能是否良好，没有考虑到产品在市场上进行推广的过程中是否能够受到民众的欢迎，以及产品自身所具有的性价比。导致这类现象出现的主要原因就在于企业的研发设计部门和市场调查方面没有进行良好的沟通，而设计人员也就无法得知市场的情况，单纯从自身角度来对产品进行考虑。

其次，产品自身的隐含成本被制造企业所忽视。其产品研发的阶段仅仅只考虑到了材料选择等问题，而没有对产品生产过程中的零配件选配材料进行筛选，这一换件恰恰对于整个产品的成本也有着极大的影响。

最后，在开发大量新产品的过程中，过于重视新功能的开发，而忽略了以往产品功能的升级、再设计，并且在没有目标成本这一限制条件的约束下，各种不合理的设计都会直接影响到产品的生产成本，而这一现象通常都能够利用再设计的方式来对制造成本进行削减。但对目前大量制造企业的实际调查情况来看，这环节在实际操作的过程中，企业自身的研发部门在研发出新型号的产品之后，便直接开始另一产品的开发，忽视了产品的改进工作。

（三）生产制造成本控制存在的问题

这一阶段的成本控制问题较少，但也存在一定的问题。通常企业将产品的生产成本划分为直接材料费用、直接人工费用、经过分配的制造费用三部分。在制造业企业的产品制造中，原材料的消耗所占比重较大。由于缺乏对原材料的消耗量的控制，企业生产过程中往往会出现材料的浪费现象。例如没有考虑其他方面的用途而对剩余的边角料直接丢弃。还有影响产品成本的一个重要原因是企业的生产效率。假设生产同样的一个产品需要较高的工时，那么生产产品的单位时间就少，从而造成成本的增加。因此，企业在此环节主要进行的是如何对成本进行降低，如何尽量减少原材料的消耗浪费、提高工作效率及尽可能的减少费用的发生。

二、从目标成本管理角度寻求制造业成本控制问题的对策

目标成本管理是产品成本控制的主要方法，它贯穿于整个产品的生命周期，保证产品的成本在产品生命周期内尽可能早的降低，以求实现产品的多目标管理。从目标成本管理的概念来看，它以核算为手段，管理为核心，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型变为核算管理型，成本由少数人核算到多数人管理，同时将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

目标成本管理是产品成本控制工作中一个极其重要的环节，这一环节的工作直接影响到了整个企业的经营效益，必须要将其作用贯穿于整个产品生产的所有环节中，以此来最大限度的降低产品生产周期所需要投入的成本。

三、结语

综上所述，目标的成本管理工作中，极为重要的几个因素不仅是产品的生产阶段，还应当将成本管理工作直接提前到设计、研发阶段，并且重视各个环节日常的经费消耗，同时加强对不同环节的事后考核。成本控制工作是属于整个企业、全过程、全员工的管理体系，企业只有将成本管理工作延伸到整个企业各个环节的运行中，才能够使得企业在生产市场之后保持最大的竞争优势，占有更大的市场份额。所以，制造企业灵活的运用目标成本管理措施是的当前各个企业发展的最佳选择。

参考文献

[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林：吉林大学，2007.

篇9

关键词 作业成本法 制造企业 成本控制

近年来，随着社会理念和实体经济的不断发展，处于经济转型期的制造业竞争日益加剧，除了不断降低生产成本之外，国内制造企业都在积极寻找适合自身企业发展的新的生产环境的成本核算方法，由此“作业成本法”重新走进管理者视野。作业成本法从根本上解决传统制造企业的成本核算弊端，保证企业以科学高效的执行标准进行生产加工，从而在促进企业降低生产成本，获取更多的盈利方面发挥重要作用。

一、XX制造企业概况

XX是一家从事于汽车零部件生产制造的陪伴生产性企业，是为上海大众、上海汽车等国内汽车品牌提供汽车零配件生产及配套服务、委外代加工等业务的投资管理型公司，公司占地面积30000平方米，建筑面积15000平方米，固定资产8000万元，目前主要开展有冲压、焊接、工模夹具、装配、轮胎预装以及工业地产等业务。

二、当前XX制造企业成本控制现状及问题

（1）XX制造企业成本控制现状。根据XX制造企业的年平均数据统计可以得知，该企业的成本控制并不理想。尽管企业在模具成本控制方面进行了一系列的市场分析，并针对公司经营策略上的漏洞做了适当调整，但是由于缺乏经验，XX制造企业的成本控制基本上是零散的进行，没有形成一套专业、权威的成本控制系统，成效并不明显，难以满足企业当前的需要。目前，XX制造企业的硬件升级改造已经完成，由于与硬件相对应的技术没有有效的升级、改进，导致在冲压过程中模具的质量并没有显著提升，模具质量徘徊不前，在一定程度上又加大了模具成本控制的难度，这进一步加大了XX制造企业的生产成本，在激烈的市场竞争中逐渐占下风，产品的市场占有率逐年下降。因此，企业必须要解决模具冲压过程中的实际问题，减少不必要的成本浪费，迅速采取有效措施进行改进，保障企业实现持续性盈利。

（2）XX制造企业成本控制问题。首先，企业缺乏成本控制意识。就目前分析可以得出，XX制造企业还没有认识到成本管理与成本控制的重要作用。随着世界各地原材料的紧缺，各地的可再生资源日益减少，这就导致原材料价格随着市场的发展不断上涨。因此，一个企业要想得到持续性的发展首先要考虑的就是充足的原材料供应。XX制造企业当前都只是考虑成本下降所带来的短暂的利益，而忽略了成本控制对企业未来发展的重要作用。XX企业之所以没有将成本控制提升到企业发展的战略高度，一方面是管理层的观念偏差，该企业的领导者错误地认为汽车零部件制造业是随着汽车生产的变化而变化的，没有对整个零部件行业进行深入调查研究；另一方面是小企业心理在作祟，认为原材料价格是根据市场状况波动的，而没有进行积极有效的价格控制，忽略了企业的长远发展。

其次，没有对作业链进行分析。XX制造企业的成本控制不仅仅包括原材料的成本控制，还包括企业的采购、物流、销售、人力资源、财务等各个环节和部门，只有整个产品的生产制作流程都进行了必要的成本控制规划，才有可能保证企业的生产成本控制在合理的范围之内，如果在进行成本核算时作业链中的某一环节出现问题，就会对整个成本控制产生消极影响，不仅消耗了大量人力、物力，也降低了成本控制的准确度。但是，XX制造企业只是注重产品加工制作、人力资源管理等显性的成本损耗环节，没有对整个作业链进行分析，这在一定程度上降低了生产效率，严重影响了企业成本管理和控制的有效运行。

再次，成本核算的准确度低。在产品的生产环节中，原材料等可以直接统计的生产成本可以根据原有的采购情况进行成本核算和成本控制，但是对涉及成本损耗环节较多、间接成本比重较大的环节中，XX制造企业的成本核算准确度大大降低。由于采用的是传统的成本核算方法，XX制造企业把本应该由不同分配基础分配的成本库用同一种成本分配基础分配成本，这必然导致了成本核算上的明显误差。

三、利用作业成本法优化XX企业成本控制

（1）规避生产不均状况。其实生产任务不均的现象不仅模具行业存在，在其他行业中也大量存在着。XX制造企业由于生产任务不均衡导致成本不断上升，实际上可以采取很多积极措施来应对，虽然不能完全避免，但可有效减少生产任务不均的现象，在不断提高企业综合竞争力，在改进技术水平、产品质量和售后服务的同时，还需要通过各种技术进步及科学管理，缩短模具开发周期，这样不仅可以降低成本控制，还可以提升自身效益，对客户产生强大的吸引力，进而提高投标过程中中标的概率，企业活源较多，选择的范围就大了。当任务不饱满时，可以降低价格，获取更多的合同；任务较多时，可以适当提升价格，如果中标的话，将加工中质量要求不严格的中间工序外委等方式，满足客户的生产进度要求。提升价格部分可以有效抵消因任务超过负荷成本上升部分。

（2）实施低成本战略。XX制造企业在规划企业的发展战略时，为了保证产品在市场上有良好的占有率和普及率，可以采用低价策略占领市场，保障产品长久的生命力。要及时关注市场行情的变化，尤其是同类企业的发展策略变更和调整，要及时针对这些调整更改企业自身的销售计划和成本控制。此外，企业实行低成本战略时，除了降低产品价格，还需要对产品的生产研发环节加大成本控制力度，通过技术改进、设备更新、人才引进等策略降低产品的价格，保证产品的整体作业链，不断降低成本、增加收益，从而达到建立成本控制系统的目的。

（3）实行作业中心业绩评价。根据前文分析可以得出，一个作业中心其实就是一个成本控制重点环节，也是一个责任中心。对作业中心的业绩评价也就是对成本控制效果的总结评价，主要通过比较实际发生的作业成木和预算成本，初始预算作业成本与新制定的目标作业成本的差异，根据能否达到企业的成本控制目标进行评价，分析差异原因，最后编制业绩报告提交管理层。[1]

四、结论

在竞争异常激烈的国内外市场中，制造企业要想保证永久的产品竞争力，就必须时刻关注市场行情的变化，不断根据市场信息调整自身的成本控制和产品售价，而作业成本法在降低企业成本、提高企业经营效益、扩大市场份额方面发挥重要的作用。制造企业要借助于作业成本法详细分析成本控制过程中的问题，坚持低成本战略，将定价与产品相结合，实行作业中心业绩评价的方法，从整个作业链把握好产品成本控制，保证企业长远发展。

参考文献

[1] 杨艳梅.基于作业成本法的IT制造企业供应链成本控制研究[D].哈尔滨理工大学，2010.

[2] 辛冰川.基于供应链管理的汽车制造企业成本控制研究[D].华北电力大学（保定），2012.

篇10

【关键词】制造业 采购成本 管理与控制

一、制造业采购成本界定

一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。

二、制造业采购成本的管理与控制

（一）订购成本管理与控制

1.采购价格管理策略。首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。

2.集中采购模式。集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。

3.运输配送方式。造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。

（二）采购管理成本

1.供应商战略管理。采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）/费用或V=F/C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据;然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商;最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。

2.采购人员管理。对供应商的采购成本、运输费用、加工成本以及利润进行综合分析，是采购管理中的重要部分，有利于准确的计算货物的价格，使采购谈判中处于有利的地位。由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。

（三）存储成本管理与控制

ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。

ABC分类方法通过对已经发生的采购成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，最后确定相应的管理方式。分类原则和标准如下：

A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;

B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;

C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;

对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确;B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理;C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。

（四）采购质量成本管理与控制

一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本;二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本;三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和;四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。

三、结束语

目前我国制造业的总体管理水平还不高，仍然需要相关学者对采购成本的管理与控制进行进一步的研究与探讨，以助于我国制造业在竞争激烈的市场中有立足之地，树立自己的管理理念，并结合自身实际，建立标准化、信息化的采购管理模式，不断提高制造业的核心竞争力，建立健全完整的、科学的采购体系。

参考文献

[1]胡海清，严建援，许垒.信息丰富度、采购成本、线上渠道模式对购买行为的影响研究[J].管理评论，2012（5）：80-88.

[2]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学（第五版）[M]北京：中国人民大学出版社，2009.