酒店成本控制范文

导语：如何才能写好一篇酒店成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 酒店餐饮； 成本控制； 目标管理； 流程重组； 理念

目前，酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店餐饮部门管理的重点。实行成本控制，降低消耗，提高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题。然而，现行的成本管理体系仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理制度未得到有效实施，为适应环境的变化，把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断精益求精追求卓越已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势。

一、酒店餐饮部门面临的压力

目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。

由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。

二、目前酒店餐饮存在的主要问题

（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征

追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。

2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点

星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。

通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年A酒店和D度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。

3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击

经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高

对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。

（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用

经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。

（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策

（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本

各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。

合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。

（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用

目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。

（三）酒店餐饮部门的业务流程重组

酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。

（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本

酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

（六）建立费用支出的内部控制制度

针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。

认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。

酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。

结 语

控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。

【主要参考文献】

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一、酒店实施成本控制的意义

为使酒店获取更大的经济效益，应加强酒店的成本控制管理，财务管理中的成本控制对酒店的经营管理具有重要意义。实施成本控制，能有效约束酒店中的各项成本，使其在指定范围内发挥作用，以降低酒店的成本，增加酒店的经营利润。成本控制的实施，有效促进酒店正确落实与成本相关的法律法规，保证酒店朝着正确的发展方向发展，促进其经营目标的实现。成本控制对酒店的经营管理发挥重要作用，具体表现于：首先，降低酒店的成本，将有利于酒店规模的不断壮大，提高其市场占有率。其次，降低酒店的成本，将加大其对原材料价格上升的承受力，使其在较大的利润范围中积极应对各种影响酒店经营的因素，扩大其的影响力。最后，低成本是酒店克服各种困难的基本条件，降低酒店的成本，将有利于酒店预防各种潜在的市场因素，巩固酒店在市场竞争中的优势地位。

二、酒店财务管理中成本控制的现状分析

（一）成本管理的对象及内容认识滞后

酒店在实施成本控制的过程中，仍采用以往单一、狭窄的管理模式，轻视其潜在的损失，缺乏全新的管理理念，未充分认识成本控制的重要性，造成酒店管理的对象及内容认识滞后。近年来，多数酒店缺乏重视人力资源的费用支出，造成企业内部人员冗长，人员分配不合理。酒店中客房、餐厅等一线服务人员相对紧缺，薪酬不高，劳动强度大。然而，酒店中管理层的人员却相对闲置，薪酬较高，因此，酒店的这种人力资源管理方式将难以适应密集性的服务方式。此外，酒店服务人员的素质高低，将直接影响到酒店的服务质量，部分酒店缺乏重视员工的专业培训，导致酒店人员的大量流失，人员的管理费用过高。

（二）酒店内部机构的设置不合理

目前，我国多数酒店尚未设置财务总监的职位，有些酒店虽设立财务总监，但其实质并非酒店领导班子的成员，只是作为酒店的部门经理，造成酒店的财务总监或财务经理在实施成本控制时，难以调节酒店各部门的关系，无法控制酒店各部门的费用支出。除此之外，由于酒店尚未设立专门的采购部门，有些酒店虽已设立，但其并不属于财务总监的管理范围，对此，酒店的财务总监将难以及时了解并掌握市场的发展情况，无法对其做出准确的判断，造成财务总监的控制及监管作用失效。

（三）成本控制体系的不完善

成本控制贯穿于酒店的各个部门，包括申请部门、采购部门、财务部门及生产部门等，任何一项环节出现故障，将影响整个系统的控制。近些年来，我国大多数的酒店尚未建立一套严密完整的成本控制体系，其在开展经营活动的过程中仍存在很多问题，比如，酒店在进行各种设施的维修时，并未合理的使用维修材料，对于维修材料的用量以及种类均由酒店的维修人员个人决定，由于酒店缺少有效的控制及监督，造成酒店的成本控制发挥实效，酒店的成本控制体系不完善。对于酒店在实施成本控制管理中出现的问题进行分析，对此提出以下解决对策。

三、酒店财务管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的转变

转变酒店的成本管理模式，使其适应于现今形势的发展需要。近些年来，随着信息技术的普遍应用，酒店的财务管理将随之发展为民主化及公开化的管理模式，酒店以往的管理模式将因此发生巨大的变化。由于，现代信息技术普遍应用于酒店管理，这要求酒店的管理人员应提高自身素质，加强本身的管理能力，通过科学有效的管理途径，积极处理酒店内外部的信息，以便实时反映酒店行业的市场信息，为酒店的经营发展做出明确的对策。

（二）采取相应的成本管理对策

为满足当代酒店成本控制的发展需求，应采取相应的成本管理策略，建立完整的成本管理体系，不断丰富酒店成本控制体系的具体内容，拓展酒店成本控制的领域，提高酒店成本管理的水平。当代酒店的成本控制管理，即为酒店开展全员、全环节、全方位及全过程的管理，其是信息与管理技术相结合的综合管理。酒店的成本管理将对酒店各流程、市场环境及外部的采购方式等方面进行成本分析、预算及决策，有效处理酒店发展与成本控制的关系，促进酒店经济效益的不断提高。

（三）结合实际情况以选择适当的付款方式

酒店在采购的过程中，应根据实际情况，认真分析现金赊购及采购的优劣，通过各种付款方式，促进酒店的成本管理。酒店的付款方式包括现金赊购及采购等两种，这两种付款方式各有优劣。首先，现金采购比较受到供应方的认可，利用现金采购的形式进行付款，将有利于酒店获取更多的现金折扣。与此同时，通过这种方式进行付款，也将使酒店的现金占用率提高，加大酒店的资金成本。与之反之，现金赊购则有助于延迟酒店的付款期限，节约酒店的资金成本。但酒店在获取现金折扣时，将会因赊购的影响造成部分价格折扣的损失。因此，若酒店的流动现金充足，酒店应采用现金采购的形式进行付款。反之，则采用赊购的付款方式。

（四）制定合理有效的成本预算制度

制定合理有效的成本预算，构建健全的成本考核制度，有效促进酒店的成本控制管理工作。为酒店中任何一个成本项目制定相应的预算指标，加强预算指标的管理及考核，真正发挥酒店成本控制的作用。酒店在制定成本预算的过程中，应依照合理性、针对性及完整性的原则，有效控制酒店的成本预算。结合酒店各部门、各项目的具体特征，在可控制的领域中，制定相应的预算指标。除此之外，酒店应进行定期性的召开成本分析会议，由质检、劳资及财务的等部门共同参与，加以考核酒店各部门的成本预算情况，分析和成本预算出现较大差距的项目，寻找其导致问题的原因，便于酒店不断改进成本控制的薄弱环节，促进其成本控制。

（五）不断提高酒店员工的成本意识

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关键词：酒店；成本控制；优化；策略

一、酒店成本控制概述

（一）成本控制内容

首先，采购验收成本控制。酒店采购是其他经营活动的基础，能够为酒店经营提供物质保障。并且，酒店采购直接影响酒店服务的质量，决定着酒店客户的满意度。因此，想要提高酒店服务质量必须严格把握采购质量。酒店采购在酒店成本花费中所占的比重较大，采购成本控制能够有效提高酒店经济利润；其次，存储发放成本控制。酒店的物资和原料在经营过程中需要进行保存和发放。但是，在保存的过程中很可能出现原料的变质和损失现象。而加强原料存储和发放成本控制能够降低酒店存货成本，保证原料质量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也会占用较大的成本，直接影响着菜品的质量。但是，加工制作环节由工作人员的喜好和技能决定，加工和制作的成本控制难度较大。例如，酒店不同的厨师在配料、原料等方面的用量不同，也会导致成本差异。针对这一情况，酒店应开展标准化管理，对用料进行量化规定，强化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服务对劳动力的数量需求较大，员工支出较高。因此，酒店应重视人工成本控制，对员工进行技能培训，提高员工的工作效率，减少人力资源浪费。

（二）成本控制原则

首先，及时性原则。酒店成本控制应坚持及时性原则，增强成本控制信息的及时性，有效掌握成本控制信息与成本控制计划之间的差异，并进行及时调整，提高成本控制的时效性；其次，酒店成本控制应坚持节约型原则，将资源节约渗透到酒店经营中的各个环节之中，减少资源浪费，进而降低经营成本；最后，协调性原则。酒店成本管理工作需要酒店内部各部门及各个岗位的配合。因此，酒店应坚持协调性原则，加强各部门和各岗位的协作，保证成本控制工作的顺利开展。

二、酒店成本控制工作中的问题

（一）管理责任主体不明确

大多数酒店在经营过程中将成本控制工作作为管理人员的专职，要求企业财务部门和企业管理人员负责成本控制工作，而将生产者和服务人员作为被管理者，认为生产者和服务人员没有成本管理工作能力。在这种情况下，酒店成本管理工作缺乏全体参与，服务人员的成本控制意识薄弱，没有在工作中自觉解决成本和资源，存在成本浪费现象。

（二）缺乏对管理内容与对象的正确认识

很多酒店企业将成本控制工作局限在物质资源成本花费控制上面，缺乏对成本管理内容的正确认识，没有对企业经营的各个方面的工作进行全面控制。具体来说，很多酒店企业忽视了人力资源成本管理工作，没有对企业内部存在的大量融冗员进行清理，导致人员闲散。另外，酒店企业的人员配置存在着一定的问题，工资较高的管理人员中有着大量的闲散人员，直接提高了酒店成本，一线服务人员劳动量最大，而工资最低，导致服务人员对酒店企业薪酬待遇不满意而不真诚对待酒店服务工作，服务质量不高。

（三）管理模式不科学

大多数酒店企业事前成本控制力度较小，没有对酒店经营进行规范性和科学性的成本预测工作，导致酒店经营过程中的成本花费十分盲目，不利于成本控制工作的开展。并且，很多企业在酒店服务产品设计到生产的过程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，还有部分酒店企业在成本核算工作中只对财务成本进行核算，而忽视了管理成本的核算，导致成本核算信息不准确。

三、酒店成本控制问题形成原因

（一）管理人员素质原因

酒店管理人员素质直接影响酒店成本控制工作的开展和工作效率。但是，部分酒店管理人员还没有适应我国市场经济体制的转变，缺乏市场竞争观念，忽视了成本控制工作对企业竞争力的重要性，没有将成本控制工作放在酒店企业的突出地位。另外，还有部分酒店企业领导任人唯亲，使一些不具备管理能力的人员走上管理岗位，导致管理效率不高。此外，还有部分酒店企业管理人员自身的管理知识和实践比较陈旧，不适应市场经济的发展，仍采用集中式管理方式，忽视民主管理，导致成本控制工作缺乏酒店员工的整体参与。

（二）技术水平原因

技术水平对酒店企业的成本影响较大，高水平的管理技能能够有效降低酒店成本。但是，现阶段很多酒店企业在经营过程中只重视短期的经济效益，而忽视了酒店企业的长期效益。在投资过程中仅仅为能够取得短期经济效益的项目进行投资，而缺乏对高科技引进和研究的投资，酒店企业的科技水平较低，设备陈旧，难以进行高效运作，进而导致酒店经营过程中的资金浪费。

（三）管理机制原因

完善的管理机制是酒店企业成本管理的有效保障，但是大多数酒店企业都缺乏完善的成本管理制度和成本内部约束机制，缺乏相关规章制度对成本管理工作的规定。在这种情况下，成本管理人员能够随意对成本管理资料进行修改，导致酒店成本管理资料缺乏科学性，而在成本管理资料上所进行的成本管理评价和成本管理后期规划也缺乏准确性，严重影响成本控制质量。

（四）财务工作地位原因

财务工作是酒店进行成本控制的关键，直接影响酒店成本控制成效。但是，很多酒店企业忽视了财务工作，财务人员在企业中的地位较低，没有权利参加企业的经营决策，只能负责企业的后勤工作。在这种情况下，酒店企业财务人员所接触到的都是企业最普通的工作，难以涉及成本控制工作。并且，财务工作地位较低会导致酒店财务人员工作积极性受挫，员工流动性较大，不利于成本控制的开展。

四、酒店成本控制优化策略

（一）制定科学的成本管理目标

科学的成本管理目标是酒店企业进行成本控制的重要依据。为此，酒店企业应积极制定科学的成本管理目标。首先，酒店企业应积极引入高素质管理人员，确保成本控制人员的专业素质，加强对成本控制工作的深入了解，确保成本控制工作的有效性。为此，酒店企业应加强成本控制人员培训，积极与高校酒店管理专业进行合作，鼓励酒店成本控制人员接受再教育，完善成本控制人员的成本控制知识和技能；其次，酒店企业应积极了解酒店市场发展状况和自身的发展现状，根据酒店发展现状和市场现状制定科学的目标成本，使成本控制目标符合酒店的发展。

（二）开展精细化成本控制

首先，酒店企业应加强原料采购成本控制，制定明确的采购成本控制标准和采购计划，根据采购计划按需采购食材，并对食材采购项目向总经理审批。同时，管理人员应仔细检查采购清单，在确保采购清单科学性的基础上对采购清单予以通过。另外，酒店管理人员应加强对食材采购工作的指导，提高采购人员的还价能力，在保证食材质量的基础上尽量降低食材采购成本；其次，酒店企业应加强食材验收和食材存储工作的成本控制，在食材验收的过程中严格检查食材的质量、数量和保鲜程度，在确保质量合格之后再进行食材存储。另外，酒店企业应严格控制食材存储环节，及时清除变质食材来保证食材质量。（三）强化人力资源成本控制。酒店企业应积极重视人才对企业竞争力提升的重要性，积极强化人力资源成本控制。为此，酒店企业应坚持按需上岗的原则，根据酒店岗位的需求来安排员工，避免任人唯亲的现象，确保酒店管理岗位人员的管理水平。另外，酒店企业应积极加强成本控制培训工作，提高员工的成本控制意识，将成本控制工作渗透在员工的日常服务工作中，鼓励全员参与成本控制。此外，酒店企业应针对成本控制工作积极采取员工激励，对成本控制工作比较优秀的员工进行物质或精神奖励，提高员工成本控制的积极性。（四）加强酒店内部控制。由于酒店成本控制需要各部门的配合，酒店企业必须加强内部控制，明确各部门在成本控制中的职责，并加强各部门的合作，保证酒店企业成本控制工作的开展。为此，酒店企业应加强部门之间的沟通，建立部门联合机制，使各部门及时向成本控制部门反馈真实的成本信息，保证成本控制的时效性和真实性。同时，酒店企业应加强部门之间的资源共享，避免成本控制工作中的信息重复搜索和整理，提高成本控制效率。

主要参考文献：

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［2］阮春梅.酒店财务管理之成本控制浅析［J］.行政事业资产与财务，2014.36.

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一、经济型酒店实行成本控制战略的必要性

经济型酒店通常是指价格比较低廉的酒店。依据欧美标准，成型的经济型酒店标准主要有：只提供住宿，基本不提供餐饮，如近年来出现的B（Bed）&B（Breakfast）酒店，即只提供床位和早餐的酒店形式。在我国，严格意义上的经济型酒店只提供小型餐厅等一些基本配套设施，客房并不比星级酒店的标准配置差，价格却远低于星级酒店(通常在150元左右)，而且服务管理不打折扣。

可见经济型酒店定位于“经济”二字，主要针对特定的目标顾客群，提供其所需的经济型产品。由此一来，经济型酒店的单位利润空间就相对变得较小；同时由于其顾客群对价格又具有较高的敏感性，因此，经济型酒店要想取得较高的收益，就必须在成本上下功夫。实行成本控制战略是经济型酒店生存的根本。为了找到经济型酒店成本控制切实可行的方法，笔者走访了“锦江之星”扬州店和安徽蚌埠的“新东亚”大酒店两个经济型酒店。下面将以这两个酒店为例来分析经济型酒店的成本控制战略。

二、经济型酒店如何实行成本控制战略

（一）酒店初建时的成本控制。因为酒店建设以后就属于固定资产再想就什么变动是比较困难的，因此建设初期的成本控制是非常必要的。

1、选址。对于经济型酒店来说，其目标顾客是特定的顾客群，因此应该围绕着其特定的顾客来进行选址。

（1）城市的选择。我国经济型酒店的发展已表明，其发展的重点应在大中城市。一方面大中城市是商务、旅游的交织密集点，有庞大、稳定的客流，使经济型酒店有发展空间；另一方面在大中城市经济型酒店可借助城市功能，将经济型酒店的一些设施、服务转给社会，使自身建设、运营成本费用降低。例如，“锦江之星”的连锁酒店基本上都选择在北京、上海、广州、杭州、苏州、成都等大中城市。

（2）在城市中间的具置选择也非常重要。选址时注重交通便利，应多在机场、火车站和交通主干道附近，周围应有较多的社会餐饮、娱乐、休闲场所。例如，“锦江之星”每个城市的连锁酒店基本上都选在主干道周围。笔者走访的“新东亚”大酒店则选在蚌埠市长途汽车站的旁边，充分利用了汽车站这个区位优势。

2、控制建造费用。经济型酒店的建造费用在整个生产成本中所占的费用最大。如果经济型酒店想控制成本，控制建造成本也就成了成本控制的重点。

（1）经济型酒店可以利用旧厂房、旧旅馆、旧仓库等进行改造，以减少土地成本。如西方的青年旅舍主要是由乡间的中世纪古堡改建而成，后来学校的校舍、教室、教堂、农家仓库、灯塔、游船等都成为了旅舍的来源。这样做，一方面降低成本，另一方面为游客提供了独特的体验。

（2）楼层建设不易过高。例如“锦江之星”一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本降低。

（3）在内部设计中，应该避免豪华的材料，避免建造豪华的大堂，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施等。客房面积应占总面积的80%，这样的比例对投资者来说是最有利的，回报率也高。为了节约空间，客房分布应该尽量密集。

3、酒店设施的配备。经济型酒店的设施看上去似乎都是一些小的东西，但如果不注意控制的话无形中会增加酒店的成本，因此，酒店的设施配备也应该尽量简单、经济，减少成本的投入。

（1）房间内的设施应讲究实用，不追求高档和豪华。尽量免去一般星级酒店的豪华沙发以及其他一些奢华设施，可以配备敞开式衣柜，不设置专门的电视柜而用一张书桌代替，配备小型电视机。例如，在“锦江之星”的房间内一般只有一张大床和小床，都是最简单的板式床，既满足了一般双人间的功能，同时又满足了一家三口的需要。

（2）浴室的配置要简单、经济、环保。浴室应省去大型的浴缸，使用淋浴，去除地毯，这样既方便打扫又节约费用。以“锦江之星”为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克，梳子缩短减少2分钱，采用淋浴，洗手池和沐浴共用一个水龙头以减少投入。“新东亚”大酒店在小物件的使用上也注意节约与环保，以前浴室的一次性用品都采用精美的独立包装，这样无形中增加了成本也不环保。现在酒店采用简易的组合包装把牙刷、牙膏、香皂、洗发水等等都放在一个包装内，节约了成本。

（3）房间内空调的选择上，可以使用分体式空调替换中央空调。这样，不仅价格便宜，其在实际运营中可以节约电费等其他成本，并且清洗比较容易，易于保持良好的环境。

（二）节约人力成本。人力成本在经济型饭店中占了很大的比重，如果一个酒店的人员冗杂且人浮于事则会使酒店的成本在无形中大大的增加。

1、服务人员数量的控制。经济型酒店要想控制好成本，就必须严格控制酒店人员的配备，一般控制在每间客房与人员的比例为1:0.6左右。例如，“锦江之星”就控制在0.67人/间。

2、人员的选择。经济型酒店应该选择复合型、综合素质比较高的人才。这样可以使人力资源得到充分的利用，从而降低人员的使用数量。例如，“新东亚”大酒店选择的管理人员在软件、硬件的维护运用方面都比较精通，这样就减少了机房人员的配备，而由一人兼任。

（三）减少能耗。节能降耗可大大降低经济型酒店的成本和内耗，减轻经济型酒店的发展负担，给经济型酒店带来直接的经济效益。

1、在卫生洗浴设施设备上，采用设计工艺先进的节水器具，可在保证使用舒适的前提下，减少每次冲水量，杜绝马桶“长流水”的老问题，不仅节约了大量用水时间，也为酒店经营节省了开支。

2、在热能方面，酒店可以充分利用太阳能和地热能，减少煤和电的消耗，这样可以大大的节约能耗。如“锦江之星”酒店以前用烧煤的锅炉供水，在煤涨价以后，采用了柴油锅炉，以节约成本；“新东亚”大酒店，在夏天使用太阳能来提供热水，冬天则使用太阳能加热棒技术。

（四）采用先进的科学技术。科学技术的采用对于成本控制有着重要的作用。

1、首先可以利用信息技术建立网络销售系统，加强饭店与顾客的联系，既简化了预定程序，同时又节省了人力，大大降低了成本。国外饭店成功的一大关键就是拥有庞大的销售网络、强大的销售能力。世界著名的假日饭店有自己一套完备的、独立的电脑预定系统，这套系统把遍布全世界的假日饭店联系在一起。假日集团4%的客源通过网络成交。

2、利用先进的科学技术精简人员、降低能耗。以“新东亚”酒店为例，由于使用了电脑管理软件，管理人员得到了精简。如总台以前最少需要2到3人，而现在只需要1人。同时，先进的科学技术使该酒店的能耗也得到了降低，我们前面提到的太阳能加先进的热棒技术可以在冬天代替煤来提供热水，使在煤涨价的情况下，节约了一大笔资金。

（五）利用规模效应控制成本。由于经济型酒店受到其销售价格的限制，在同样的市场环境下，利润空间极为有限，因此只有形成数量规模，靠规模效益，进行连锁经营的模式，才能达到成本大幅度降低的优势。目前，北京和上海两地的经济型饭店集团，如锦江、如家、新亚都采用了此种经营模式。笔者走访的“新东亚”大酒店现在虽然是单体经营，但酒店的管理人员正在寻找规模化道路，计划与“锦江之星”合作，并准备在近期再投入资金建立自己的连锁酒店。

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旅游业是一个产业群，旅游景区是行业、人员集中度很高的区域，周边聚集了商业、餐饮、旅游吸引物、娱乐、旅游机构等众多单位。对于景区的管理企业来说，其盈利方式多种多样，但最普遍的主要有门票、索道、酒店、餐饮、配套运输、娱乐、商场等的运营。有研究指出，旅游业可细分为景区、酒店、免税、餐饮和旅行社五个子行业。本文重点研究酒店这一子行业。旅游景区内有的酒店不负责餐饮的运营，有的兼营餐饮。旅游景区酒店若想实现较好的盈利，必须在两方面狠下功夫：一是提高酒店的入住率，二是控制酒店成本。前者受到景区资源、季节、气候等外部因素的严重制约，并且现在景区酒店中，五星级饭店供过于求，三四星级饭店供求基本平衡，一二星级饭店需求持续萎缩，提高入住率已经很难。降低成本却可通过改善酒店成本管理的方法予以实现。就拿星级饭店（尤其是高星级）来说，每隔5 年左右需要重新装修，星级越高的饭店，其所需装修金额越高。该装修对后续收入的提升是逐步体现的，但装修产生的折旧、费用摊销一般平均计入后续经营年度。所以酒店成本控制方面可以大有作为，本文即研究提供餐饮服务的旅游景区酒店成本控制问题。

二、旅游景区酒店成本构成

旅游景区酒店的特点，包括星级、开业时间、位置、距城市核心区域的距离、建筑形态、酒店规模等，对其成本构成及成本控制方法有很大影响。本文以丽江地区高端酒店——和府皇冠假日酒店举例说明。和府皇冠假日酒店位于大研古镇内，距核心商业游览区四方街只有1公里，步行只需10分钟，所以和府酒店可以把很多成本转嫁给古城的公共环境。很多到丽江古城的游客都是带着度假的心态来的，一住就是好几天，为此，和府酒店二期项目在设计上更强调度假功能，弱化其他功能，这样既降了成本，还迎合了顾客的意愿；另外，和府酒店利用其纳西民居风格和庭院风格，既增加了私密性，在设施上投入又可以更少，这进一步降低了成本。所以，不同的酒店其成本构成及权重不同，可以采取的成本控制方法也不同。但是，从特殊性中要回到普遍性才能进行进一步的研究，本文经过对众多酒店样本的比对分析，认为大部分酒店的主要经营成本构成如下。

（一）人力成本 该成本一般占营业收入的20%～30%左右，主要是指酒店支付给各类员工的劳动报酬。作为劳动密集型企业的旅游景区酒店，人力成本是很重要的支出。人力成本可选择劳动生产率指标来衡量，而劳动生产率具体化可为两个指标，即人均产值和每百元营业额负担的工资成本。

（二）能源成本 能源成本一般占营业收入的5%～15%左右，主要包括酒店运营产生的水电费、气费、供热费及其他能源消耗等。

（三）采购成本 这是酒店作为买方，对外采购物资所发生的支出，根据采购物资的数量和价格，不同的酒店此部分的成本占营业收入的比重会有很大差别，但总体上占比是比较大的，尤其是提供餐饮服务的酒店，餐饮原材料的成本往往占餐饮收入的40%～50%左右，占酒店总收入的20%左右。采购成本是物资进入酒店的第一个环节所产生的，作为源头的成本，并且量还很大，在成本管理中当然是很重要的。

（四）加工成本 此部分成本主要是指厨房、客房等将物资进一步进行处理以提供给酒店客人所产生的成本。厨房是酒店餐饮业务的核心，和客房一样决定着酒店的经营状况，此部分成本的管理也很关键。

三、旅游景区酒店成本控制存在的问题

（一）成本控制意识薄弱 由于体制和思想等方面的原因，公司高管往往只关注收入的增加，重点放在客户招徕和服务、管理提升方面，对于控制成本这一节支措施不太重视，一是觉得没有操作空间，二是认为会降低酒店服务档次。有相当一部分酒店管理者，热衷于扩大规模、增加档次，以扩大酒店效益和口碑，彰显自己的管理才能。在这种情况下，旅游景区酒店员工更不会重视成本控制。酒店员工还会认为成本控制是高管的责任，酒店净利润多少跟自己没多大关系，对于自己经营管理过程中涉及的各种成本是否应该控制、如何控制毫不过问。这在经营管理不完善的小型旅游景区酒店中表现得更突出。不仅造成直接经济损失和人力成本浪费，还在一定程度上致使信息损耗和失真。

（二）机构设置未体现成本控制的要求 一是没有设置对成本进行管理的高管，无法在成本控制中协调整个酒店各部门之间的关系，难以对成本进行统一控制。二是旅游景区酒店往往没有设置具有成本管理职责的部门，比如采购部；或者即使设置了这类部门，又不归负责成本控制的高管或财务部门管理，这样就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，无法发挥成本控制的职能。

（三）未建立完善、严谨的成本控制体制 酒店成本消耗一般是从部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程，目前国内很多旅游景区酒店缺乏涵盖整个过程的成本控制体系。另外，很多旅游景区酒店没有建立完善的成本管理制度，在成本控制方面往往无法可依，各自为阵。这样就导致这些酒店成本控制工作沦为事后的反馈，而事前成本控制工作严重不到位，成本计划不科学、不规范、随意更改，导致事中、事后成本控制没有标准。另外，成本控制手段缺乏时效性，成本控制方法不灵活，导致成本控制效果不好，还不能提供各个作业环节的准确成本信息，导致成本控制决策没有依据，误导旅游景区酒店经营战略的制定。很多旅游景区酒店高级管理人员，在做决策之前没有进行调查研究，没有掌握基本数据，更没有运用财务分析等方法，没有规定或者不按照规定经过一定的流程就制定了成本耗费方案，“拍脑袋”决定一些重大成本项目。在日常运营管理过程中，各部门负责人也在自己能够决定的成本支出方面，不采用集体商议，未经测算即决定一些成本项目。下级员工由于不得不服从上级的安排，不能提意见，导致成本浪费难以控制。

（四）成本预算不合理 很多旅游景区酒店没有预算或者制定的成本预算不科学、不完整，没有按照成本预算编制的财务要求编制预算，或者采取的预算编制方法不科学，主要体现在没有销售预算、生产预算，就直接进行成本预算，或者成本预算指标很笼统，不够细化，或者没有下达消耗定额等，比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、每间客房消耗定额、各部门物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。所以出现一些设备超过使用年限而没有更换，经常出故障，导致能源消耗和设备维修成本大幅增加；还有一些酒店日常用料完全由员工决定，随意造成成本浪费。

四、旅游景区酒店成本控制完善策略

（一）加强旅游景区酒店企业文化建设，增强员工成本控制意识 成本控制归根结底要靠员工去落实，所以首先要做的是培养员工成本意识，树立全体员工的成本观念。企业文化是酒店管理的长期稳定器，旅游景区酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分，在酒店内树立勤俭节约的风气。在酒店开业之初，就要打造这方面的文化，因为这些文化将会保留很长时间，影响酒店后来的员工和管理；酒店的老员工，尤其是上层领导，必须做好模范带头工作，才能影响新员工和下级员工的行为。充分利用“二手纸”、合理调整照明用电、随手关灯、下班关好空调等设备，这样一些细节对于企业打造重视成本控制，提倡勤俭节约的文化都有潜移默化的影响，应当予以重视。只有做到以上这些，才可能依靠文化让每一位员工自觉的节约每一点成本，真正做到低成本良性运转。

（二）建立标准成本控制体系及制度 旅游景区酒店应当建立标准成本控制体系，建立一套完整的成本控制制度，使每一个环节的成本控制工作有据可依，规范员工操作，减少成本浪费。根据制度和体系，构建一套完备的工作程序和监督控制制度。对各种成本，例如加工产品成本、质量、规格等进行数量化，使之在生产经营上是按标准规范操作，在监督时有据可查。另外，在机构设置方面要进行改进，体现成本控制体系及制度的要求。

（三）实行全面成本预算管理，严格考核、监督预算执行情况

全面成本预算管理要制定目标成本预算。目标成本预算是成本控制的量化表现，要对每一项成本费用设置量化指标，并严格考核，与绩效工资挂钩。但制定成本预算是科学性和艺术性并重的过程，首先，成本指标要切合酒店实际，不能盲目求大，否则难以完成，反而致使员工失去努力的动力；其次，指标不能过于宽松，根本起不到促进作用；再次，指标要定期更新，兼顾酒店未来发展战略要求。

预算指标在财务管理方面已经有一些较为成熟的理论和方法。可以根据历史的数据，采用回归分析方法，结合行业惯例、未来形势和酒店经营策略进行调整。旅游景区酒店在编制预算时要覆盖所有部门，考核和监督也要对应所有部门。不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行预算、考核和监督，而后勤保障部门的费用预算、考核和监督也是必要的。

在对成本费用进行考核时，要按照财务管理的理论和方法进行。首先，应区分各部门的可控成本和不可控成本，只有可控成本才能纳入部门考核。在考核时，具体考核指标的制定也要根据实际情况制定。对于一些变动成本可以用财务比率指标，对于固定成本可以选用绝对数指标。如餐饮部可考核餐饮食品成本率，客房部可考核客房成本消耗量占客房收入的比率，后勤保障部可考核办公用品、电话费等消耗成本的绝对数量等。

有了绩效考核制度进行激励还不够，在日常成本控制工作中还应有专人监督检查，保证成本控制工作时时落到实处。尤其有些不能具体衡量，主要由管理人员来做决策的费用的控制。针对不同类型的成本，酒店要建立完整的监督控制体系。在监督过程中，应加强对酒店成本重点环节、关键控制点的监督。

（四）做好成本控制基础工作 加强采购成本管理。酒店采购成本控制作为成本控制的起点环节，作为酒店经营所需物资进入酒店的第一个环节，要在源头上控制好价格、质量、采购时间和最优采购量。要通过招标或询价，选择最合适的供应商，做到物资性价比最高；要把握好采购时间和采购量，可采用经济订货量模型，在采购成本、储存成本等条件作用下，确定最优订货量；要与供应商建立良好的合作伙伴关系，利用商业信用延长支付货款时间，增加现金流把控能力；最后，要做好物资工作，确保物资数量、质量无问题。

节能降耗，提高设备利用率。控制能源成本在某种程度上已经成为影响旅游景区酒店经营效益的决定性因素。能源成本一般由供暖、供水、照明及动力负荷四大部分组成，前两者随酒店外部环境而起伏，后两者相对稳定。要通过能耗信息的采集、数据对比分析，优化旅游景区酒店能源结构，实行能源成本量化管理。提高设备利用率，加强设备维护保养，相对减少折旧、摊销等成本，降低单位收入的固定成本。在设备采购、使用、改造时，要考虑到节能要求，用新的节能设备、方法等代替。

提高劳动生产率。当下的旅游景区酒店在降低人力成本的方面存在较大需求。降低人力成本要以不降低酒店服务质量为前提，所以裁员、降工资等手段是不可取的。根本途径是通过提高劳动生产率来更好发挥人力成本的效能。以达到提高人均产值和降低每百元营业额负担的工资成本的目的。要提高劳动生产率，最主要是提高员工劳动技能与劳动积极性。

降低加工成本。加工成本控制最有操作空间的是厨房和客房。在保证餐饮质量的前提下，提高原材料利用率，合理搭配，杜绝浪费。除了理顺生产线流程外，还有一些很细的工作可做，比如食品边角料的充分利用，调料使用防止过期等，这要发挥监督人员的作用。客房要本着节约的原则，合理、经济使用清洁用品，降低洗涤费用。客房内摆放的酒水、食品要随时进行检查，合理调剂。

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关键词：酒店，餐饮，成本控制

 

在自由经济体制下, 追求利润是企业经营的目的,也可以说,收入是企业生存必备的氧气,利润则是企业发展的必要血浆;在企业经营过程中,外有同业竞争、政府课税、景气逆转等天灾人祸之威胁,内有员工待遇和股东取息分红要求等压力，正可谓是“内外夹攻”。那么酒店作为企业，也同样存在着相似的问题。要解决这个难题，控制酒店餐饮的成本是不二法门。

一、首先应明确酒店餐饮成本控制的基本认识

1、酒店餐饮成本控制主要在强调 ━ 杜绝不当开支 (如浪费、舞弊) , 也就是说不能减少合乎酒店正常营运所必需的支出, 且绝不是完全控制数字，而是应该重视最高绩效的达成。

2、酒店餐饮成本的定义: 举凡为达到餐饮收入而发生的一切费用支出。

3、酒店餐饮成本控制的定义: 运用系列表单 (成本报告、成本记录及其他方法) 规划及管理酒店内有关餐饮的一系列环节, 藉以达成严密控制之目的。

二、酒店餐饮成本控制是酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏对酒店经营的成败具有至关重要的作用，这是显而易见的。酒店市场竞争日趋激烈，这是不可阻挡的时代潮流。论文参考，成本控制。论文参考，成本控制。酒店要想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。酒店成本控制的重要作用也就尤为明显。

至少可以在以下几个方面表现出来。

1、酒店餐饮成本控制是酒店提高市场竞争能力的重要途径。

餐饮成本控制是增加利润的重要手段。在菜点等食品销售额一定的情况下，食品的成本高低对酒店的利润能够产生直接的影响。也就是说，在营业额一定的前提下，生产成本越低，酒店的利润水平就越高，而创造的纯利就越大。

2、酒店有了厚实的利润积累，就会增强酒店在同行业中的抗击能力。

一个酒店本来在激烈的市场竞争中就非常艰难，如果在餐饮中又不能很好的控制成本，使赢利水平降低，处于收支平衡状态，只能维持现状，就没有发展的可能性。而由于没有厚实的资金积累，一旦遇到餐饮市场出现波动，如餐饮业不景气、价格大战等情况，就会使酒店显出非常脆弱的本质，甚至导致酒店倒闭。

3、餐饮成本的有效控制是酒店发展壮大的基础。

一个酒店要想发展壮大，就必须拥有大量的顾客，特别是对于那些规模较小的酒店来说，在平等的市场条件下，如何吸引消费者就餐，光靠菜品质量和服务质量一个方面是不行的，还必须在优质产品与服务的基础上，通过生产成本的管理使产品的价格低廉。在近几年的餐饮市场上，有时菜品的价格不是以成本为基础确定的，而是根据客人需要定价。那些能从一个小型的酒店发展成多个连锁店的餐饮集团，很大程度上就是通过有效地的成本控制，特别是餐饮成本的控制，能推出优质低价的菜点食品，使客人感觉在酒店吃饭比在家吃还要便宜，从而吸引了大量的客人。俗话说：“先有了人气，才会有财气”，酒店能不发展壮大吗。

4、加强酒店餐饮成本控制是酒店经营成功的关键环节

有一些酒店管理者主观地认为，餐饮成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以体现在菜价上，餐厅不会受损失，只是顾客多花些钱。于是就对餐饮成本的管理马马虎虎，而把主要精力放在如何争取客源和争取客人理解的工作上。论文参考，成本控制。结果同等水平的菜品比其他酒店的销售价格高出了很多，尽管酒店老板热情地向客人敬酒，似乎通过敬酒就可以平衡由于高价给客人带来的不舒服的心理。其实客人是不会买帐的，长此下去，必将给酒店带来重大损失，甚至可能导致破产或倒闭。

实践证明，有许多酒店由于不懂餐饮的成本管理和有效控制，菜肴配份随意，菜量多少不稳定，有的同样原料的菜肴价格相差一倍，致使原料价格与菜点等食品的销售价格严重不符。尽管酒店采取了一系列公关措施吸引顾客，不断改正服务，最终还是逃脱不了倒闭关门的厄运。

还有些厨房管理人员和餐饮经营人员认为：只要营业额高，就不愁没有利润。这些酒店在尽可能提高营业额的同时大大增加了成本，如高薪聘请管理者和技术人员，盲目使用价格昂贵的原料来提升菜品销售价格和宴席价格，结果是营业额上去了，利润却不乐观。遇到经济波动，营业额滑坡，难以支付庞大的生产成本。不是负债经营，就是关门破产。

以上事例充分说明，酒店餐饮成本控制已成为酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏，直接关系到酒店的生存与发展，决定着酒店经营的成功与失败。因此，酒店餐饮成本的控制，随着餐饮行业的发展、餐饮竞争的加剧，必将成为餐饮经营者必需重视的头等大事。

5、控制酒店餐饮成本才能使酒店在竞争中立于不败

近年来，随着社会经济总体水平的快速提高、服务业产业链的日趋完善以及相关政策支持力度的加强，餐饮业得到了前所未有的发展。论文参考，成本控制。但是，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐成为过去。餐饮企业的经营者为了使企业保持高效、有序的运转，他们除了把目标和精力集中于战略治理、经营决策等方面以外，还必须加强对餐饮成本的有效控制，毕竟餐饮经营是一项细水长流的行业，经营者除了不断努力向外拓展，还要遵循细节决定成败的规律，严格控制成本，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。

餐饮成本的流动是酒店在一定的条件下从供应市场获取产品或服务提供所需的资源给酒店，以保证酒店能够正常开展生产和提供服务的一项日常业务活动。论文参考，成本控制。采购是餐饮成本控制的第一个环节，也是实际经营中原料控制的首要环节。由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内的酒店经营者纷纷对自己的酒店采取各种开源节流的措施，已达到最大地获取利润的效果。对于餐饮业要控制成本来说，并不是一件容易的事，由于餐饮业的具体环节较多，各项活动从食品原料的采购，验收、库存、发放、加工、总配、烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到餐饮成本。因此采购成本对营收有直接影响。影响采购成本的因素较多，一般包括：所采购产品或服务的型态、产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购总金额、与供应商之间的关系等。论文参考，成本控制。因此控制采购成本这项工作，必须要建立在这些因素之上。酒店拥有完善的采购成本控制制度，不仅可以使各部门尽可能地实现酒店有条不紊和高效的运作，以保证经济组织达到既定的经营和治理目标，还可以使酒店在竞争日趋激烈的市场经济条件下，保证其自身健康和持续地发展。

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一、经济型酒店成本控制方面的研究现状

通过对近几年的相关文献调研和了解，目前针对经济型酒店成本控制的研究数量相当，说明社会上已经开始重视酒店的成本管理问题，学术界的学者也纷纷发表了各自的看法。张纳主要介绍了成本控制的概念和特点，并且列举了成本控制的方法和理论，对目前成本控制存在的问题和缺陷进行了针对性的解决，提出了我国经济型酒店在成本控制方面的合理措施；赵娜主要研究了作业成本法的应用，重点关注了基于作业的成本管理流程、所需因素以及对经济型酒店的重大意义和影响，为经济型酒店的成本控制提供了新的思路；廖明霞提出在激烈的市场环境下，经济型酒店进行有效的成本控制的重要性，对提高竞争优势和领跑行业具有重要的作用，并通过结合成本控制的基本方法进行详细地分析酒店的具体成本管理措施，为经济型酒店奠定了良好的发展基础。学术界不断的研究和各种理论观点的出现，对经济型酒店的发展起到促进作用，同时也证明了本文的研究具有一定的价值和意义。

二、影响成本控制的主要因素

（一）人力资源因素

经济型酒店的成本使用一部分来源于人力资源的薪资、奖金、福利、培训等等多各方面的花费。那么，企业员工的工作专业化程度、岗位职责完成情况、服务态度以及素质都在一定程度上影响企业的效益，从而影响酒店成本消耗。例如从员工服务态度方面来说，酒店最重要的就是为顾客提供优质的服务，如果丧失了该工作职责，那么失去的不仅仅是光顾酒店的客户，更多的是潜在的消费者，这无疑为酒店造成一部分损失，同时员工并没有尽职尽责的完成职责以内的工作内容，那么酒店支付的聘用资金就成为了浪费，成为了成本损失的组成部分，所以，人力成本因素在较大程度上影响成本控制。

（二）管理因素

管理范畴比较大，就管理因素而言也包括多个方面，从整体的角度来看，管理因素贯穿整个酒店的各个部门和各项工作中，所以，需要以系统的眼光看待管理因素对成本的影响。如设备管理方面，要求酒店需要有专业的修理工人进行维护和保养设备的完好性，减少企业在该方面的花费。又如规划管理，对于酒店而言从原材料采购到最后的售后管理整个供应链都需要合理的规划，任何节点出现问题都会为企业带来成本损失，所以。管理因素对于酒店的成本控制至关重要。

（三）技术因素

技术因素之所以影响酒店的成本，主要是由于现代先进的技术在某些方面能够替代人工进行工作。如网络技术能够拉近顾客与酒店的距离，消费者通过网络平台关注酒店的产品和文化，及时了解住房方面有无空房或者特价房等优惠信息，使顾客提前预定，同时酒店可以通过网络公布房间剩余量，减少前来居住的顾客面临无空房的现象导致的满意度下降问题。网络营销方式也取代了人工宣传和广告宣传形式，在一定程度上减少了人工成本和972017年1月下半月刊广告成本，而且宣传范围比较广，全国各地都能看到酒店的房源信息，打破了人工宣传的局限性，因此，技术对于酒店而言，能够成功的减少成本损失，成为成本控制的主要因素之一。

三、经济型酒店成本控制存在的问题

（一）缺少科学的成本预算指标体系

经济型酒店在成本管理方面不严谨，缺少科学的成本预算指标体系，具体工作没有具体化，在预算方面包括客房基本成本、采购成本、现金收支、物料消耗等等预算，在经济型酒店并没有针对其预算制定具体的指标体系，从而财务部门没有对具体的指标进行评价，不能够有效的激励成绩突出的员工和提高员工的工作热情。科学的指标体系不是一蹴而就的，需要经历长期的考验和不断调整完善，才能够形成合理的指标，目前经济型酒店尚未构建指标，同时缺少对预算指标的重视和充分利用，使财务部门的工作趋于形式化，对工作的业绩要求和标准并不能够通过相关规定进行衡量，使员工毫无目标的工作，因此，对于现代经济型酒店针对预算方面应该加强指标体系的构建，为员工提供可以参考的依据和进步的空间。

（二）成本控制体系不完善

现代的经济型酒店在管理上存在一定的缺陷，尤其是成本控制方面的体系仍然不完善，一般的酒店运营流程是从申请采购开始到使用最终材料结束，整个过程都有成本的参与。经济型酒店一方面各自部门只管理内部的成本控制，比较独立和封闭，另一方面在各个程序中往往会出现如偷工减料等方面的漏洞，如果不进行严格的监督和控制会造成严重的成本损失，同时产品的质量也会受到极大的影响，从这两方面来看，经济型酒店缺少系统的成本控制方法和详细地检查监督，使酒店耗费更多的资金的同时经济效益逐渐下降，因此，一套严密的成本控制方法对于酒店来说十分重要，是保证资金链正常运作的根本，同时也是为酒店创造可观利润的前提，这正是现代经济型酒店尚未完善的问题，也是目前成本控制存在局限性和阻碍的根源。

（三）基础设施质量低

经济型酒店从名称上就能看出来主要以经济性为主，价格对于一般消费群体都比较实用，也是由于利润不是特别大，造成经济型酒店对基础设施的更换频率较低，一些家具设施比较陈旧，已经超出可使用的基本年限，虽然有效的降低了酒店的成本，但是多次维修也会产生巨额的费用，同时引起消费者的不满意也会流失大量潜在的客户，同样会造成一部分经济损失。基础设施的更新换代是酒店面临的最重要选择，不能只追求成本最低化，放弃购买新产品和进一步装修，对于酒店管理者来说这并不是具有发展眼光的行为，每个客户都喜欢在安全和舒适的环境下居住，如果面对的都是一套套古老陈旧的设施，不可避免的使客户怀疑酒店建设的安全性，导致顾客的满意度和忠诚度逐渐降低，无形中降低了酒店的收益，对于酒店来说，这也属于成本损失的组成部分。

（四）成本控制观念错误

传统的成本控制一般是指如何节约材料花费、水电耗用量等等实质性的成本消耗，忽视经济型酒店的潜在成本损失。所谓潜在的成本损失，不是能够量化的指标，而是企业管理和制度的缺失造成的成本损失，如员工不合理岗位分配、工作环境质量差、酒店服务水平低下等等，就员工问题，如果员工的工作安排不合理会降低员工的工作热情，那么为企业能够创造的效益自然会逐渐减少，而服务水平低下会给顾客留下较差的印象，减少客户源的同时损失了一大批潜在的客户，对于这些问题的出现都会为酒店造成大量的成本损失。因此，经济型酒店对于成本控制不能只局限于物质的管理，对于影响效益的潜在因素同样不可小觑，是成本组成的重要部分。

四、经济型酒店成本控制方法

（一）建立成本预算指标体系

成本控制首先应该从成本预算开始，经济型酒店应该建立系统的目标成本预算，酒店经营者需要专业地将各项成本元素进行划分，每一项根据已有的标准或者公司的实际情况科学地建立指标，一方面指标不能过于苛刻，如果是无法实现的目标就会使其失去督促作用，另一方面也不能过于宽松，易于完成的目标同样没有激励效应，因此，指标的建立需要更加严格地调整和完善，保证其合理性。经济型酒店各个部门都与成本息息相关，所以对于出现的不可控成本和可控成本需要详细的分类，分别具有针对性的建立目标，并且与员工绩效挂钩，激发员工的工作热情和积极主动性。从目前的市场环境和竞争力方面来看，指标体系建立具有实际的价值和意义，并且建设要求和严谨性不容忽视，对酒店的持续稳定发展就有重要的作用。

（二）减少人力成本

经济型酒店的人力成本较大，如果酒店的人员出现闲置和敷衍了事的工作等现象会为企业带来巨大的成本损失。减少人力成本首先需要控制服务人员的数量，依据已有的标准，一般客房与服务人员的比例控制在1:0.6左右，这样就不会出现人员闲置或者缺人的问题；其次要重视人才的选拔，对于经济型酒店而言，更多的是需要多元化的复合型人才，同时必须服务态度和素质能够达到一定的标准和高度，由于酒店的事务比较繁杂，复合型员工更能够满足岗位需求和日常问题的处理，这样在一定程度上减少了人力成本；在服务人员数量确定的情况下，对于人才的管理也十分重要，经营者需要高度的开发员工的潜力和对工作负责的态度，只有充分发挥每个员工在自己的岗位上的作用以及及时地支援其他岗位的能力，才能够保证酒店在人力成本上的有效控制。

（三）采用节能型产品

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关键词：经济型酒店;成本控制;战略成本管理

上海锦江之星品牌的创立，拉开了我国经济型酒店的发展序幕，我国酒店业的快速发展吸引了国际酒店集团的关注。国际酒店业采取连锁经营方式，管理手段系统化、垄断化、集团化，经营管理水平完善，面对喜来登、希尔顿、香格里拉等国际知名酒店带来的竞争压力，我们必须深化酒店成本管理改革，实施战略成本控制，以增强我国经济型酒店的市场竞争力。本文基于成本控制理论，进一步研究我国经济型酒店成本控制问题，并提出了战略成本控制方法，为我国经济型酒店成本控制改善提供参考。

一、经济型酒店成本控制现状

（一）经济型酒店概况

我国经济型酒店开端的标志是上海锦江之星品牌的创立，经过十多年的发展至今形成了三大类别：一是国际酒店管理集团，二是如家、锦江之星等全国性品牌，三是莫泰、七天类型的区域性品牌。本文从市场规模、价格状况以及市场绩效等方面对国内经济型酒店的发展概况进行调查。在部分西方发达国家，经过四十多年的发展，经济型酒店占酒店总量70%以上，形成了成熟的酒店业态；而我国经济型酒店兴起时间较短，还处于新兴业态，统计局2012年数据显示，全国住宿客房数共计357.3万间，其中属于星级酒店的仅有约21万间，其余374万间由经济连锁酒店、小旅馆、中低档宾馆及招待所等构成。而经济型酒店连锁品牌前三强也在不断扩大规模，以期能够占据更大市场份额以实现规模效益。由于我国经济酒店处于新兴业态，不同城市消费者接受度及消费能力的不同，以及我国区域经济发展差异，经济酒店价格在不同区域、不同品牌，甚至在同一区域处于不同位置的房间价格都有区别。而各经济型酒店为占据更大市场份额所采取的不同营销手段使得价格差异较为显著。但从整个产业成长来看，这种价格差异属于产业发展过程中的正常表现。成熟的经济型酒店资源配置绩效很高，净利润率更是高达40%-60%。但在价格、人力资源管理成本以及成本费用等方面还有诸多待改进之处，产业规模和经济效益仍有待提高。

（二）经济型酒店实施成本控制的必要性

经济型酒店的自有优势使其成为低成本高回报的投资品种，受到众多投资商的青睐。许多经济型酒店通过控制人工成本来提高利润空间，将服务自动化，客房打扫外包，降低员工与客房比例，不断扩大非人工服务范围并同时完善人工服务细节，既让客人满意又能保证酒店低成本运营两部分。酒店成本大致可分为前期建造成本和运营成本。前期建造成本需要考虑酒店选址、建造费用、酒店设施配备三方面；运营成本则需要控制管理成本、人工成本、采购成本等。在激烈的市场竞争中酒店想要保持活力，必须有完善的成本控制体系。一是因为成本控制能够使企业具有更大的低价竞争优势；二是能够保证酒店拥有更充足的流动资金，成本控制减少了酒店各环节的成本，节省的资金可用于员工培训、增加福利或者尝试推出酒店个性化服务等方面，增强酒店竞争力。

（三）经济型酒店成本控制中存在的问题及成因

在成本控制方面，我国经济型酒店还存在诸多问题。一是缺乏全局观。常常以初期经营成本预估长期经营成本，例如降低初期投入成本，选取的材料质量难以保证，后期不得不频繁维修甚至更换。二是产业形象不清晰，价格跨度大。我国对经济型酒店界定标准一般是价位在200元左右，但实际上不同区域酒店价格差异很大，使消费者难以形成标准的价格预期，对经济型酒店长期发展十分不利。三是行业发展不规范，管理水平偏低。我国经济型酒店大多是由原来的低星级酒店改造而来，并且采取自营或承包方式经营，缺乏专业人才的指导，导致酒店管理模式落后，服务水平较差，运营成本高。四是缺少能与国外酒店抗衡的品牌。经过分析，本文得出经济型酒店成本控制问题的成因如下：一是投资的盲目性。缺乏科学的论证，没有明确经济型酒店的经营理念，投资回报率低。二是缺乏专业的行业管理。国内经济型酒店没有统一的行业规范，很多酒店只是生搬硬套国外的管理模式，缺乏有效的管理。三是专业化人才短缺。经济型酒店相对于星级酒店组织结构简单，对员工的要求更高，而实际上能够身兼多职的复合型人才寥寥无几。四是品牌意识薄弱，未形成规模优势。我国经济型酒店没有形成影响力巨大的品牌，仅有的锦江之星、如家等品牌也只在地区有一定影响力。

二、基于价值链的经济型酒店战略成本控制方法

（一）价值链的基本构成

价值链是企业经营活动中各种价值创造活动的集合。价值链的基本构成如图1。企业内部的价值链活动包括各种内部作业活动，由图1可以看出，企业各项价值活动都参与创造利润，利润的数额等于价值链上各项作业活动创造的总价值与消耗的总成本的差额。进一步分析价值链上的作业活动，可以将其分为核心的基本活动和必要的辅助活动，基本活动覆盖了生产经营、市场影响及服务、内外部后勤和服务。辅助活动主要是企业的管理活动，如基础管理、人员管理和技术研发等。

（二）基于价值链的战略成本管理

战略成本管理不仅受到企业自身价值链的影响，还会受供应商和买方价值链的影响，甚至有时还应考虑够供应商和买方的上下游企业的价值链。在对价值链进行分析时，可以通过对自身以及相关上下游企业的价值链的分析，来挖掘自身的竞争优势。因此，价值链分析是企业战略成本分析的一种有效方法，产业价值链是价值链分析的重要内容。产业价值链是指某一产业从原材料的开发到形成最终产品所消耗的价值创造活动的集合。每个企业都是产业价值链中作业活动的一个部分，它们互为竞争对手或合作伙伴。在战略成本管理视角之下，往往将企业置于其所属的产业价值链中，了解企业与其上下游供应商、经销商间的关系，并以此来建立战略联盟进而降低企业的成本；同时，企业通过将自身与产业价值链进行对比，发现企业自身存在的不足，从而识别出具有竞争优势的作业活动，以指导企业的经营战略，在市场竞争中获得竞争优势。企业价值链分析是通过对企业内部的价值作业进行分析开发，推进各个作业活动的优化以及相互协调，并根据企业的战略目标来权衡取舍各项价值活动。在经营过程中了解竞争优势，确立核心业务非常关键，企业通过对内部价值链的分析识别企业的价值活动，确认其分布状态以及在价值链中的位置，并将价值活动的成本和贡献的价值相比较，分析其合理性和贡献率，尽量降低非增值作业的发生率，提高增值活动的效率。而竞争对手价值链分析的核心是分析竞争对手的价值链，了解竞争对手的竞争优势及对企业的威胁，并与企业进行比较，从而识别自身在市场中的竞争地位，避开竞争对手的优势，据此制定更加有利的竞争策略。综上所述，价值链分析在企业战略成本管理中具有重要意义，表现在：确认并分解企业价值链上的各项作业活动，明确各项活动的贡献；识别企业价值活动之间的联系以及与上下游企业价值链的联系；根据企业各项活动的贡献及联系，优化企业的价值链。

三、基于价值链的经济型酒店战略成本控制

（一）经济型酒店的战略环境分析

在将价值链分析应用于经济型酒店之前，有必要对酒店的战略环境进行分析，主要包括外部环境、产业环境和内部环境分析。针对经济型酒店的外部环境分析，可以采用PEST分析方法，主要分析其外部政治、经济、社会和技术环境，如表1所示。由表1可以看出，我国经济型酒店的外部环境良好，国内政治稳定、居民收入提高以及旅游业的发展都为我国经济型酒店的发展提供了良好的外部条件。针对产业分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如图2所示。潜在对手指一些比较知名的酒店集团，这些集团将经济型酒店市场带入了新的激烈竞争中，我国经济型酒店在面对这些酒店集团时，竞争优势较弱。目前替代产品的威胁不大，经济型酒店还处于发展的初级阶段，替代品较少。在买方方面，选择面越来越广、了解的信息越来越全面，使得买方的讨价还价能力不断增强，买方会对酒店在价格和质量方面提出更高的要求。酒店业的供应商集中程度较高，在讨价还价中处于有利的地位。我国经济型酒店处于起步阶段，内部优势在于电子信息平台的应用、不断增强的竞争意识，但是内部环境也存在较多问题，如管理不严、人力资源的缺乏、竞争手段较为单一、没有形成差异化的竞争优势，这些问题都是我国经济型酒店发展的劣势。

（二）经济型酒店的价值链分析

通过对战略环境各个方面的分析，可以发现经济型酒店的成本管理还存在很大的改进空间，可以通过价值链分析来识别竞争优势，获取市场竞争的优势地位。（1）经济型酒店产业的价值链分析。经济型酒店是服务的供应商，同时也是各种资源的消费者，是整个产业链中重要的一环，可以通过产业价值链分析，利用供应商和买方的价值链降低成本，取得竞争优势，经济型酒店的产业价值链如图3。通过分析上下游价值链，可以识别出在产业价值链中可以利用的节点。从上游价值链来看，酒店类企业的建设需要大量设备，经营过程要消耗大量资源，二者之和接近总成本的一半，因此，如果与供应商建立战略联盟，能够有效降低企业的成本，取得竞争优势。从下游价值链来看，酒店应注意了解客户的需求、信息来源、酒店入住率等，通过对客户方面因素的分析，制定相应的服务和定价策略。（2）企业自身的价值链分析。企业价值链中的每个作业活动消耗的成本和创造的价值都不同，进行价值链分析可以识别其中的非增值和增值活动，从而优化企业价值链。经济型酒店自身的价值链如图4。通过对经济型酒店自身价值链的分析，可以确定酒店其各项作业活动所产生的效益，根据各项活动之间的关系，调整酒店的价值链，如将非增值活动进行外包、提高增值活动的效率，可以节省酒店人力和物力资源，建立起更有优势的价值链，从而提高其市场竞争力。（3）竞争对手的价值链分析。经济型酒店的竞争对手主要包括星级酒店以及其他经济型酒店企业，通过对竞争对手的价值链进行分析，包括了解竞争对手的客房价格、入住率以及服务等信息，同时还可以与竞争对手的供应商及其大客户进行交流，深入了解竞争对手，结合自身的情况进行改进，并制定相应的竞争策略，包括定价、促销等策略，从而获得竞争优势。

综上所述，经济型酒店可以根据产业、自身和竞争对手的价值链分析所得到的信息优化自身价值链，如将某些作业活动外包、与上游企业建立战略联盟等，制定更有利于自身发展的成本控制策略，从而获得成本优势，占据市场竞争的有利地位。

作者:李波 单位:河北能源职业技术学院

参考文献：

［1］聂晶：《战略成本管理中的价值链分析》，《财会月刊》2006年第7期。

篇9

关键词：“营改增” 酒店行业 成本影响 税负

“营改增”的推行，对酒店行业成本管理造成较大影响，酒店行业必须根据自身情况，采取有效应对措施，促进酒店行业的发展。因此，对酒店行业“营改增”的成本管理进行分析，具有非常重要的现实意义。笔者将分别从：“营改增”的内涵、“营改增”对酒店行业发展的影响、“营改增”背景下酒店行业成本管理的应对措施三个方面来阐述。

一、“营改增”的内涵

税收是政府财政收入的主要来源，而营业税和增值税是我国的两个主要税种，“营改增”，顾名思义就是营业税改征增值税，也就是说某些原来缴纳营业税的应税项目现在改为缴纳增值税。营业税与增值税在税收征收上虽然存在较大区别，但也存在交叉和重复征税的情况，因为营业税主要是对生产单位的毛收入进行征税，对于产品生产的每一道生产环节都需要缴纳营业税，比较容易出现重复征税的情况。但是增值税只需要对服务或产品增值的部分进行征税，能够较好地避免重复征税的情况，所以这也是我国“营改增”政策推行的主要原因，有助于减轻酒店行业的税收负担，推动经济发展。

二、“营改增”对酒店行业发展的影响

随着市场竞争环境越来越激烈，各大行业均受到一定挑战。酒店行业成本管理的重要性也因此逐渐显现出来，并占据越来越重要的地位。一方面，大型酒店行业的日常开支十分庞大，酒店行业的经济效益容易受到来自多方面的影响。良好完整的财务成本核算体系，能够帮助酒店行业降低日常运作的损耗，还能够有效降低酒店行业对原材料、设备等消耗品的浪费。对酒店行业的财务成本进行准确地核算，能够有效利用酒店行业的各种资源，大幅度降低对社会资源的浪费，保证酒店行业的运行效率和经济效益，为酒店行业实现可持续发展奠定坚实基础。现阶段，“营改增”政策的推行，对酒店行业的财务管理造成一定的影响，“营改增”对酒店行业财务管理的影响可以主要从以下几个方面进行分析：

（一）对财务会计核算的影响

由于纳税税种的改变，酒店行业的财务会计核算也会随之发生改变，营业税属于价内税，而增值税属于价外税，“营改增”后，营业税金及附加项目会取消，增设进项税额、减免税款、销项税额等会计科目，影响会计核算的同时，会使得酒店行业的账务处理更加复杂。

（二）对风险管理造成的影响

实施“营改增”对我国酒店行业相关财务人员自身素质提出了非常高的要求，要求财务管理人员站在更高的角度科学分析并且全面制定酒店行业未来发展战略。同时，“营改增”对相关发票管理工作也造成了一定的影响。开展经济活动时，关键管理环节包括增值税专用发票方面的管理，其提高了酒店行业纳税申报实际工作量，制度要求也越来越苛刻。如果违反规定，酒店行业就有可能面临刑事以及行政风险。“营改增”后，提高了酒店行业对税额缴纳核算、计算、抵扣核算、纳税报表披露以及纳税申报方面的难度，从而使酒店行业面临较大财务处理风险。此外，实施“营改增”允许酒店行业更加灵活地挑选税率，扩大酒店行业具体纳税筹划空间，使其税务管理面临较高的风险。

（三）对会计核算造成的影响

实施“营改增”税制改革一定会导致会计核算出现变化，其中营业税以及增值税具体核算科目与所采取的处理方式存在很大的差异。在价内税以及价外税方面的影响下，对应纳税额进行计算的过程也有所差异。初期实施“营改增”的时候，一些地区采取的是先试点后推广方案，从而给跨地区经营相关酒店行业在核算衔接与合理调整方面带来了一定的难度。同时，“营改增”的实施严格要求了混业经营酒店行业内部会计核算，主要是由于“营改增”规定混业经营应该区分核算不同经营业务性质，不能区分核算不同业务的酒店行业，所以酒店行业应该依据税率较高税种完成缴税过程。

（四）对酒店行业税负的影响

“营改增”实施后，对于酒店行业来说，税负能否得到减轻主要取决于进行税额的抵扣。“营改增”实施前，酒店行业应缴纳的营业税率为5%，而“营改增”实施后改为缴纳增值税，一般规模纳税人增值税税率为6%，销项税额与进项税额之间的差值为应缴纳税额。所以，在“营改增”背景下，进项税额能否完全抵扣会直接影响到酒店行业的利润，也就是说如果酒店行业能够将进项税额完全抵扣，就会减轻酒店行业的税负，如果只能部分抵扣进项税额，则会加重酒店行业的税负。因此，酒店行业必须提前做好相应的应对措施，以降低酒店行业税负，增加酒店行业的利润。

（五）“营改增”对酒店行业财务报告的影响

“营改增”会对酒店行业的财务报告造成一定影响，其主要表现在对资产负债表、利润表的影响上，具体分析如下：

1、“营改增”对资产负债表的影响

酒店行业在“营改增”实施前，缴纳的是营业税，因此酒店行业所购买的固定资产和原材料，在资产负债表中体现出来的都是含税价格，而增值税与营业税不同，是一种价外税，所以固定资产和原材料的账面价值都是不含税价格，账面价值会因此而减小，扣除增值税的进项税额后，固定资产的净值会明显下降，而在负债总额不变的情况下，资产的结构会因此而发生变化，资产负债率提高影响酒店行业的贷款。在供货商无法提供增值税专用发票的情况下，进项税额无法进行抵扣，会增加酒店行业的负债，从而增加酒店行业的资产负债率，对酒店行业的声誉和运行造成一定影响。另外，固定资产是酒店行业非常重要的资产，但是在实施“营改增”后，由于其账面价值都是不含税值，会使得固定资产的计税基础减少，固定资产折旧也会因此减少，“累计折旧”、“应交税费”等科目都会发生改变。

2、“营改增”对利润表的影响

酒店行业在实施“营改增”后，会使得“主营业务收入”减少，而且在利润表中会将增值税剔除。在激烈的市场竞争环境下，酒店行业会面临更加严峻的挑战，只有不断提升酒店行业自身实力才能在激烈竞争中占得一席之地。“营改增”后，酒店行业所采购的原材料和设备等，并不是所有的成本都能够取得增值税专用发票来进行进项税额抵扣，对于无法抵扣的部分，会使得酒店行业税负增加，毛利润减少，从而影响酒店行业的发展。

三、“营改增”背景下酒店行业成本管理应对措施

综上，笔者对“营改增”对酒店行业造成的影响进行了分析，为加强酒店行业成本管理的有效实施，酒店管理者就必须树立先进的成本管理理念、加强沟通协调发展、提高酒店行业管理水平 、做好各项准备、加强财会人员队伍建设。笔者将从以下方面来进行阐述：

（一）树立先进成本管理理念

酒店行业要想切实提高自身的成本管理水平，就必须树立正确先进成本观念，而为了实现这一点，首先，酒店行业应不断提高自身的内部管理水平，可以通过定期组织员工培训，或安排专业的学者来酒店行业讲座的方式，向酒店行业财务人员宣传并教导相关理念及知识，增强他们的遵纪守法意识，提升他们的职业素养；其次，酒店行业应加大向全体人员宣传会计成本管理方面内容的力度，以此提高员工的成本意识；最后，酒店行业应为全体财务人员树立起正确全面的价值观，从整体上把握酒店行业的成本管理工作，提升酒店行业成本管理的合理性。此外，酒店行业还可以采用优化自身会计核算过程的方式，提高酒店行业会计成本管理的科学性及全面性，做好酒店行业会计成本管理的基础工作，明确核算范畴。

（二）加强沟通协调发展

基于“营改增”下，酒店行业管理工作人员应该改变观念以及经营理念，对当前经营模式进行创新，深入认识到“营改增”所具有的重要性，重视酒店行业管理工作，提高管理意识，在整个酒店行业发展过程中发挥出带头作用。由于当今市场经济体制的影响，各大酒店行业想要增加经济效益，就一定要加强与税务部门之间的沟通，强化工作人员所具有的服务意识，从而为酒店行业营造一个良好税收环境，推动酒店行业与经济实现协调发展目的。日常工作过程中，酒店行业相关管理人员应该严格监督各岗位工作人员的实际工作状况，依据“营改增”具体规范标准执行，提高酒店行业税收工作所具有的高效性以及合法性。通常情况下，地方税务机关承担着征收营业税的工作任务，国税部门承担着征收增值税的工作任务。所以，酒店行业应该结合自身发展实际情况，加强和有关部门之间的沟通以及联系，从而改善酒店行业纳税活动日常工作效率，进一步促进酒店行业以及税务部门之间的协调发展。

（三）提高酒店行业管理水平

酒店行业在应对“营改增”这一政策的过程中，相关管理人员应该不断完善酒店行业管理制度，针对税收管理工作制定具体考核标准，重视人员的培训，通过培训手段提升人员自身专业水平，大力培养专业人才，有效提升综合素质，从而与我国经济发展实际需求相符，使酒店行业整体形象得到提升，不断提升酒店行业实际管理质量与管理水平。除此之外，酒店行业一定要高度重视纳税环节所需的凭证以及酒店行业会计核算结果的准确性等，从而提高酒店行业纳税行为所具有的合法性，同时完善和酒店行业有紧密联系的纳税制度，确保酒店行业纳税活动能够顺利进行，从而促进酒店行业获得更高经济效益。比如，可以定期为酒店行业税务工作人员提供“营改增”具体规范标准教育培训机会，增强工作人员自身专业技能，进一步提升税收方面的专业技术水平，提高工作人员所具有的主动性以及积极性，以此来确保酒店行业纳税行为的合法性，推动酒店行业获得长远的发展。

（四）做好各项准备

酒店行业在实施“营改增”前，应做好思想准备和组织机构准备，做好各项应对工作，对酒店行业财务人员和管理人员进行“营改增”的相关培训，增加相关人员对“营改增”的认识和了解，认识到“营改增”政策给酒店行业带来的机遇和挑战，分析“营改增”可能会给酒店行业经营、投资以及财务管理等造成的影响，并提前做好防备，尽可能减少“营改增”对酒店行业造成的不利影响。及时了解“营改增”的相关政策，充分利用这些政策降低酒店行业税负，为酒店行业谋取更大利益。

整个实践过程中，需要深入分析“营改增”所造成的影响，整体规划酒店行业经济效益以及服务价格等，制定和酒店行业实际发展相符的策略。除此之外，还应该加强酒店行业所有员工之间的有效沟通，税收工作人员应该不断获取新的税务知识，了解并且应用网络技术，促进酒店行业实现信息化发展。所以，酒店行业应该重视固定资产的投入，尤其是信息设备的及时更新，进一步提高工作人员实际工作效率，给酒店行业经济效益的有效提升带来一定的保障。在这一过程中，酒店行业一定要时刻掌握竞争对手具体发展情况，及时分析市场形势，同时对发展战略进行合理规划，结合实际情况，不断调整运行模式，增强酒店行业应变能力，获得更高的经济效益。

（五）加强财会人员队伍建设

财会人员是酒店行业财务管理的主体，财会人员的综合素养会直接影响酒店行业财务管理的质量。尤其是在“营改增”背景下，财会人员素质的提高显得更加重要。在推行“营改增”的过程中，大量的增值税专用发票都需要专业的税务人员进行处理，所以酒店行业应注重财会队伍建设，增加优秀财会人员，加强对财会人员的培训，提高财务人员的业务处理能力和专业素养，从而降低酒店行业的税务支出。“营改增”的推行，也使酒店行业面临进项税额不能充分抵扣以及增值税发票相关的法律风险，这都需要提高财会人员的素质来避免这些问题，从而保障酒店行业的正常运行。

四、结束语

综上，笔者对“营改增”对酒店行业造成的影响进行了分析。总而言之，“营改增”的推行，对社会经济发展和税收制度完善有着非常重要的价值，在“营改增”背景下，酒店行业面临新的发展机遇和挑战，所以酒店行业应抓住机遇，充分利用“营改增”的优势，未雨绸缪，做好“营改增”的各项准备，重视“营改增”对酒店行业经营以及财务管理等方面的影响。加强票据管理，采购时尽可能选择能够开具增值税发票的一般纳税人，降低酒店行业税负。合理筹划，降低酒店行业的人力资源成本，加快财会人员队伍建设，提高财会人员的综合素养，进一步提升酒店行业竞争力，促进酒店行业长远发展。

参考文献：

[1]李君梅.营改增对酒店行业税负影响及完善对策研究[J].黑龙江科技信息，2016，02：294-295

[2]褚惠玲.“营改增”对酒店业收益的影响及应对策略[J].财经界（学术版），2016，05：323-324+326

篇10

[关键词]酒店餐饮；成本控制；措施分析

在酒店餐饮成本控制中，所谓的成本主要指的是酒店餐饮在运行过程中所产生的各项费用。其中主要包括了：酒店食品的原料、工作人员费用、经营管理费用。在实际的成本管理控制中，变动成本是整个成本控制的主要部分，食品控制在整个餐饮成本控制占据很大比例。通常来说，在实际的成本控制中，成本的高低主要取决于酒店等级的高低，酒店的级别越高，相应的人员成本以及各项经营管理费用也会随着增多，因此，积极地进行酒店餐饮成本管理势在必行。

1酒店餐饮成本的主要构成

1.1食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各种食品原材料及采购费用。它包括主料成本、配料成本和调料成本。其中，主料成本往往是菜肴中占有主导地位的原料的成本，占据餐饮成本90%以上。对餐饮管理人员来说，是绝对可以控制的成本，是餐饮管理人员要做的主要工作，也是厨房能控制的成本。

1.2人工成本

所谓的人工成本指的是：工作人员在食材加工和销售过程中，酒店按照一定的比例或者合同要求应该支付给工作人员的劳务费用及各项福利支出。例如：厨师劳务费、服务人员的工资等。在实际的酒店发展过程中，人工成本占据着重要地位，它主要取决于工作岗位的多少、岗位技能含量、工作量等。在酒店的成本构成中，人工成本占有很大的比例，位居第二，仅次于食品原材料成本。

1.3经营成本费用

在酒店的实际运行过程中，经营成本费用主要包括了两个方面：营业费用以及管理费用；所谓的营业费用指的是酒店的营业部门在酒店经营过程中产生的各项费用，例如：水电费、广告宣传费用、电话费、易消耗品费用。管理成本指的是酒店组织经营活动所产生的费用，不能分摊的费用，例如：福利费用、税金、董事会经费。

2酒店餐饮成本管理中存在的问题

2.1食品原材料的采购制度不完善

原材料的采购成本不仅关系着酒店餐饮运营的实际成本，还与菜品的定价、酒店的实际竞争力等息息相关。在实际的采购过程中，既要保证其安全性和供应的及时性，还得控制好采购成本，再加上很多不确定因素的影响，都会导致采购流程出现很多问题。目前，很多酒店的原材料采购制度不完善，验收环节的分工不明确，比如餐饮部只管质量不关注价格，采购部只重视价格忽略了质量等，导致采购价格过高，材料质量与制作要求不符，从而影响成本控制。 [1]

2.2原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用过程中普遍存在以下问题：

第一，材料储存室没有按照规定的存放要求，或库房设置及配套不符合标准，导致出现腐烂变质等问题，造成了大量的浪费；第二，一次性采购量过大，不能和酒店餐饮的实际运行情况相协调，导致材料过剩，又不能进行有效的处理，很多食材被扔掉；第三，在食品制作过程中，对材料的使用方法不合理，对下脚料不能充分利用，出现了不必要的浪费。

2.3人力资源管理制度不完善，人员流动性大

酒店业的行业特点和发展现状，决定了酒店人员流动性大，人员素质偏低，属于劳动密集型行业，同时，酒店业经营受市场经济影响大，加之这几年人力成本待遇上涨，酒店经营不景气现实，造成人力运行成本过大，而单位又缺乏一套科学的用人管理机制，这严重制约着酒店的经营和发展。

3加强酒店餐饮成本控制的措施

酒店发展过程中，需要建立一套完整的餐饮成本管理体系，餐饮管理具有一定的整体性，所以，在实际的管理过程中，管理人员应该从全局出发，结合单位的实际情况积极地制定有效的成本管理机制，才能达到良好的管理效果，提升酒店的经济效益，促进酒店的持续发展。酒店餐饮成本控制主要应该从以下几点进行控制。

3.1优化采购流程，严格采购程序管理

首先，采购部门负责食品采购工作，餐饮部门采购之前应该向采购部门提交申请，申请单应经厨师长、餐饮总监签字认可方才有效，这样操作一是可以确定实际的采购量，二是杜绝采购不需要或者可替代的材料。然后采购部门根据确定的供货商分类对采购单进行分配，向供货商订货。验收人员根据订货单进行核对验收，并在货物的收货票上签字，再将收货票交于采购部门，采购部门核对收货票与发票后交于财务部，发票上要有供货商、采购人、验收人三方签字，财务部收到发票后先挂账处理，随后统一安排向供应商付款。这样集中采购管理既可以得到统一的监督，又可以获得优惠的价格，同时，方便原料的购买，还可以节省采购的时间及采购的费用。其次，采购人员在实际的采购过程中，应本着同价论质，同质论价，同价同质论费用的原则，合理选择食品原料，这是保证采购质量的根本。最后，对采购过程中出现的违规行为和暗箱操作，酒店的质检部门要严肃处理，杜绝采购环节的不良行为。[2]

3.2提高餐饮资源的利用率，减少浪费

在酒店实际工作中，餐饮的成本控制贯穿于形成的全过程，控制点较多，而每一个控制点都应当有相应的控制措施，否则，这些控制点便成了漏洞点。使用控制是餐饮食品成本控制的第二个环节，对于酒店的经济效益具有直接影响，为了能够实现食材的有效控制，可以实行标准成本控制法，就是依据餐厅制定的标准成本，对成本形成的全过程进行监督，并通过餐厅每日或定期的成本与经营情况报表，结合管理人员现场巡查等信息，及时揭示餐饮成本的差异，然后对于其中存在的差异性进行分析，找出差异产生的原因和责任。针对差异，餐厅总监和厨师长要组织厨师挖掘潜力，积极提出降低或改进成本的新措施，或修订原来的标准成本，或对成本差异的各档口和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施，使他们重视成本控制，并加强生产和经营的日常管理，使实际成本尽量接近标准成本，这才能有效地提升酒店整体的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要，在实际工作中，管理人员应该积极地采取标准成本管理机制，重视对酒水工作人员的培训，统一量酒器的规格，构建完善的酒水管理制度，并在实际中管理人员还应该对每天的工作进行分析总结，积极分析其中存在的问题，不断地进行改进调整，能够有效地降低成本。

除了以上两种措施，餐饮成本控制工作中，管理人员还应该积极地对餐具进行管理。主要由于餐具需要量大，种类多，规格型号不统一且价值高，在日常使用中容易出现损坏以及丢失，如果不对其进行管理和控制，容易出现严重漏洞，导致餐饮成本增加。所以，要依据单位实际情况和管理需要，制定合理的餐具管理机制，将责任落实到人，才能有效地提高餐具管理水平，实现对成本的合理控制。[3]

3.3完善人力资源管理制度，培养积极向上的企业文化

人是酒店各项工作开展的基础，同时，也是酒店餐饮成本控制的实施者，主要是由于酒店的服务人员具有很大的流动性，且年龄相对较小，如何加强和完善对人力资源的管理工作，特别是加强对90后员工的管理日显重要和迫切，一方面除了持续做好人员的招聘、晋升、管理、培训工作外，还应该构建积极向上、健康和谐的企业文化，这对成本控制工作尤为重要。酒店的服务质量都取于人员的日常行为，员工的言行举止都代表着酒店的形象，一些老员工的工作习惯对于一些新来的员工具有重要影响，因此，在进行成本控制中，应该积极建良好的工作环境，充分利用老员工的良好习惯和优良传统，加强对新员工的节约意识培训，带动和推动部门的成本控制工作，从而提高资源的利用率。[4]另外，管理人员应该积极地对各项费用进行管理和控制，例如：办公费用、电话费用等。鼓励员工对一些可回收或能再次利用的物品积极进行回收，培养员工随手关灯、关水的良好习惯，对一些文件尽可能地采用电子版等。为了减少人员的流动率，节省人力成本，还需要提供更好的员工福利制度，从而使员工与酒店建立起更加有黏性的合作关系。

4结论

综上所述，积极地对酒店餐饮进行成本控制具有重要作用，能有效地提高酒店的经济效益，促进酒店的持续发展。在实际的酒店成本控制工作中，管理人员应该结合实际情况，积极地对餐饮食品成本、各项经营费用、人员成本进行合理控制，才能有效提高酒店成本控制水平，提高酒店的经济效益，从而促进酒店的持续健康发展。

参考文献：

[1]沙媚.浅谈酒店餐饮成本控制分析[J].企业文化（下旬刊），2014（5）：202.

[2]曾妙红.浅谈酒店餐饮成本控制[J].中国电子商务，2013（11）：212-213.