项目管理的管理模式范文

导语：如何才能写好一篇项目管理的管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.基于项目管理的工程档案管理体系的构建。

基于项目管理的工程档案管理体系既要求对工程档案实施全过程的动态管理，也对其质量控制提出了一定的标准，简单的说就是以项目施工计划及其进度纽带，按照档案规范及时收集每个环节的工程档案信息，并加以分类和归档，以及有效的挖掘利用，以此实现档案真实、完整、高效。具体可从下述几点着手：一是全过程管理工程档案，既要基于工程项目的施工计划明确文件的收集时间，强化薄弱环节和关键环节的档案收集，同时应就工程项目的立项审批、规划设计、招投标、征地安置、施工过程、竣工验收等各阶段的文件进行分类收集；二是强化控制工程档案质量，这就要求应按照一定的标准和规范进行归档，而且力争以用户利益为核心，全面整理、科学分析、主动挖掘档案信息，并注重收集、整理、分析反馈信息，以此为工程档案使用者提供高层次、个性化的优质服务。

2.基于工程档案管理的项目管理体系的构建。

因项目管理是工程档案管理的基本前提，而工程档案管理又是项目管理的重要内容，可见两者相辅相成，不可分割，因此也应基于档案管理促进两者的共同发展。具体应以记录的工程财务信息为参考，掌握并分析费用收支，结合工程的实际进度，有效控制工程造价；以记录的工程施工情况为参考，合理配置施工资源，确保在合同规定的日期内完成项目施工；以所有的工程档案作为控制工程质量的重要参考，以此减少不必要的损失，保质保量完成工程建设。

二、系统运行保障

1.制定统一规范的工程档案标准。

通常工程项目规模浩大，涉及面广，其档案必然数量众多，种类繁杂，因此制定统一、规范的档案标准是实现档案完整、真实、有效的基础保障，具体应注意下述几个方面：工程施工组织设计文件中应具备编织者、技术主管、建设单位、监理单位等参建各方的签名、审批，其内容应明晰、具体；图纸会审文件中应涵盖工程名称、地点、参建人员、会审内容、时间等信息及相关部门的签字盖章；材料合格证、质检报告等文件应合法、齐全；合同、协议等内容应公平，严谨，全面，不存在漏洞；技术交底文件应符合质量验收规范，如管道安装应详细记录管件的大小、位置，支架方法等，验收描述要详细；分项、分部等资料划分应明确且正确，内容真实不存在重项、漏项，施工日记应真实、全面等；此外针对档案信息管理系统中的文本、图片、声像等不同类型的档案应予以分类管理，其规范应以相应的数据库要求为重要依据。

2.构建完善的工程档案管理系统。

合理的工程档案管理信息系统对于提高其管理绩效具有重要的推动作用，在此笔者认为应以核心服务器为中心，为建设、设计、施工、监理及其他单位的沟通与合作提供一个公共平台，以此为其查阅、使用、管理、分析工程档案提供便利。但其应以统一文件格式、设置工作流程、定义访问权限、完善数据库建设、规范数据接口等为前提，建立数据、项目、服务集成的管理系统，以此便于收集、分类、归档、分析、应用工程档案信息，如可以切实掌握待复核、履行期、已终止等不同类型的合同信息，核对和统一财务信息、施工材料等账目，查询设计变更等重大事项，以此为控制工程造价、质量、进度提供服务平台，尤其利于顺利完成工程验收，以及合理解决经济纠纷等问题。此外也可利用工作会议、汇报总结等丰富的信息反馈渠道，挖掘价值信息，用于为解决方案的制定等提供帮助。

3.明确划分工程参建各方的权责。

工程档案来源繁杂，其全面收集并非一项易事，仅靠单方力量显然难以实现，因此必须强化工程参建各方的联系，明晰其权责，以此促进工程档案收集和管理工作有序开展，也为工程隐患的责任归属奠定基础。如建设单位应负责工程项目申请，获取土地、建设、规划审批书、许可证等资质，可行性报告、施工组织设计、施工图纸、招投标文件、承包合同等文件，其在城建档案馆、施工、设计、监理等各单位之间的档案管理中起着承上启下的作用；勘察单位应负责提交准确、可靠的工程勘察报告；设计单位应提交合理的施工图以及技术方案；监理单位主要负责对施工现场的管理监督，并提交现场签证、施工进度等相关文件；施工单位则主要负责工程质量，即提交材料、配件、机械、隐蔽工程等质检报告。为进一步规范工程档案管理活动，还应基于单位实况选择项目式、强/弱矩阵式等组织形式。

4.形成有效的工程项目组织文化。

为切实推进工程档案管理规范化、高效化，工程参建各方都应提高对工程档案管理的认知，并自觉参与、配合档案收集、管理和利用。其中工程档案管理部门应身先士卒，认真贯彻档案意识，并通过广泛宣传，形成自上而下管理工程档案的良好局面；应立足于工程项目和工作需求，明确工程档案管理目标，并在管理制度和档案规范的约束下，加强部门之间、档案形成者之间的沟通与合作，进一步完善档案数量、种类、标准规范等；档案管理者应切实强化自身的职业素养，掌握科学、实用、先进的档案管理理论知识和方法技巧，熟练使用档案信息管理系统，规范档案操作，保证其完整、真实、标准，学会善于挖掘有效信息，并加以提炼和总结，以此为档案使用者提供有力参考，提高工程档案的时效性。

三、结束语

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论文摘要:进入新世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业及发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析，探讨了我国电力工程项目管理方面的现状，以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式，这对电力企业增强工程项目管理，提高经济效益具有实际意义。

进入新世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业及发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场基本形成。至此，我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组，市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理也应与时俱进，不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高企业效益，增强企业的竞争力。

一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷

(一)我国电力工程项目的传统管理模式

除个别电力工程试行总承包方式外，我国电力行业基本上采用传统的管理模式，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托-合同，形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托，承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的，但在具体实施过程中，其效果却不尽理想。在实施之初，工程监理一般只参与施工阶段的管理，并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索，工程监理制出现了许多新的发展方向，特别是在工民建领域，监理制出现了两种新的发展方向。第一种，监理开始从施工阶段向前期延伸，介入工程的设计工作，并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种，监理工作性质出现细分，业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外，再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作，这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业，按目前的做法，监理仍只是充当施工期质量检验员的角色，其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。

(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷

在传统管理模式中，我国的工程监理按最初设想，包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段，监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中，特别是在电力工程管理实施中，由于种种原因，目前工程监理单位主要是在施工阶段介入，而且重点是对施工质量的控制，所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督，而忽视对投资和进度的管理，不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中，由于对监理单位的职责要求太高，而其待遇又过低，形成了两者之间的矛盾关系，导致了监理单位不能切实履行职责。因此，为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷，就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。

二、电力工程管理中项目管理模式的建立

(一)电力工程项目管理模式建立的条件

我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状，提出由业主方组建自己的项目管理企业，从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式，设计与施工脱节，即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业，目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式，但是这种模式全面施行需要时间，而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面，包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理，大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理，贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理，属于微观、局部的项目管理。因此，在试行新的管理模式时，要从业主方入手，让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上，可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业，与项目公司签订委托-合同，承担原建设管理单位的职责，负责电力工程项目全过程的管理。

(二)项目管理企业的组建

由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业，因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此，应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员，从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员，应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格，如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员，形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试，可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构，建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程，包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业，包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目，因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制，规模较大的企业可以按地区实行事业部制，在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中，实行目标管理，即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标，形成目标体系，制定目标计划和实现目标的对策措施，在实施中运用控制原理，确保目标的实现。

(三)项目管理模式的实施

我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建，但它作为独立的经济实体，采用完全市场化的运作模式，与项目建设单位签订委托-合同。项目建设单位派出业主代表，与项目管理企业进行合作，承担原建设管理单位的职责，负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同，项目管理企业负责代表项目建设单位，实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。

(四)项目管理企业的发展

在市场经济下，项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展，将业务对象扩展至其它公司的项目。因此，项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行，竞争对手相对较少的时候，抢占先机，率先发展成为具有监理、设计资质的，能进行工程项目全过程管理的，有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司，积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外，还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才，争取取得设计资质，从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作，通过与发达国家的工程咨询服务业的合作，引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段，加速与国际惯例的接轨，尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理，且同时还工程造价信息。因此，项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务，还应该及时总结经验，收集数据，发展成为国际性的工程咨询公司，参与国际竞争。

总之，随着电力企业改革的不断深入，以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理模式也应与时俱进，不断地摸索和创新。

参考文献

[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.

[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

[3]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2004.

[4]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展模式[J].建筑经济，2003，(5).

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一、传统电力工程项目管理中存在的问题

（一）工程监督体制不健全

电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。

（二）电价机制上存在的问题

电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。

（三）业主自建模式的弊端

业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。

二、电力工程项目管理模式改进策略

为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：

（一）推进管理格式化和程序化

格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。

（二）使用国际通行的PM项目管理模式

传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。

（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式

传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。

（四）大力发展EPC、CM项目管理模式

EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。

（五）加大工程项目管理信息化建设

电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。

三、结语

控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。

（作者单位为国网枣阳市供电公司）

参考文献

[1] 李明，林彬，李作明，等.基于云平台的电力工程项目管理系统的设计与实现[J].科技管理研究，2014（23）.

[2] 李玉珊，张人友，王珺，等.EPC总承包管理模式下电力工程项目总承包商的风险分析[J].中国高新技术企业，2012（18）.

[3] 陈，高阳.浅谈电力工程总承包项目基础工作的管理与控制[J].价值工程，2012（32）.

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关键词：建筑工程项目 管理模式

工程项目管理模式的选择对一个工程项目的执行而言十分重要，尤其在规模大、参与方多的项目中，适当的项目管理模式才能保障项目的有效进行。合适的工程项目管理模式应该做到合理调配资源，明确各级人员的责、权、利，并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性，以提高工程项目的社会效益和经济效益。

结合本人多年的实践经验，对以下三种常用的项目管理模式的特点进行探讨。

1 三种项目管理模式

第一种模式：工程任务由集团公司洽谈，接收项目后由项目部具体实施，但集团公司对项目实行人、财，物的直接管理。

第二种模式：由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。其中可能出现项目部无垫资及担保能力的情况，可以经风险评估后，项目部以资产作为抵压，以获取集团公司资金支持来维持项目的运行。

第三种模式：联营工程。由项目部自行洽谈工程项目，自主经营，自负盈亏、包干上缴。集团公司不承担资金担保。

对于第一种、第二种模式的项目，集团公司可采取垂直管理的办法，即集团公司面向具体的工程项目从采购、专业分包、预结算、技术、质量、安全文明生产、财务管理方面全面行使管理职能。项目经理具有投标权、进度计划控制权、技术质量决策权及现场综合管理权，而人事决策权、财务支配权、大宗物资及分包采购权、劳务队伍选择权由集团公司相关职能部门进行直接管理，项目经理进行监督、建议，实现交叉管理、交叉监督。

采用第一、第二种项目的管理模式的企业，应该加强对项目的质量、工期、安全等方面的工作，全程跟踪、严格监管。同时，材料分包应建立合理的招标机制。此外，资金使用需要严格进行监督管理，以保证工程款概不挪作他用。

对于第三模式的项目，集团公司对该项目的质量、安全、工期、采购、分包、预结算、财务等方面的工作实行监督管理指导，定期或不定期对工地实行综合检查指导，检查情况及意见及时反馈监督整改，对项目部的各项工作提供服务。

对于第三种模式的项目，集团公司加强两个方面应管理和控制，首先，强化项目评审制度，在项目合同签订前，由相关部门根据项目合同条件进行初步评审后报集团公司风险评估小组评估完毕后，方可纳入集团公司进行管理；其次，本着对双方负责的态度，加强中间过程的管控力度。

上述三种管理模式从管理原则上讲，都是由项目经理对所承担的工程任务独立核算、自负盈亏、包干上缴、亏损自补。

2 第一种模式实施解析

因第一种管理模式在实际操作中最为常用，现就以第一种项目管理模式实施进行解析。

集团公司根据所承接的工程项目的不同特点和具体情况，确定项目经理及主要项目管理团队，综合考虑并分析该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定上缴的综合管理费的基数，最终按照工程项目核定基数进行计取（按国家现行税收政策规定相关税金由集团公司代扣代缴）。若出现借款，借款利息按市场同期利息计算。

2.1 项目部人员的职责与权限 应用此模式的项目要进一步细化项目经理的职责、权限范围及利润分配：

2.1.1 项目经理的职责 ①遵守国家相关法律、法规，并承担相关责任，履行应尽的义务，严格执行公司及项目部的相关制度。②建立项目管理团队，明确项目管理人员的职责、分工。③对所承建的工程质量负责全面领导责任，主持编制项目质量控制计划，确保质量目标的完成。④落实合同工期编制生产总控制计划，并根据合同工期编制月计划、周计划，下发落实到各作业班组，确保合同工期完成。⑤对所承建工程的安全生产负有直接责任，领导所属的相关人员、班组搞好安全生产，组织班组学习安全技术操作规程和新进场工人的安全教育，对特殊作业人员按规定送出培训，坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负全责，建立文明施工管理制度、考评制度、以及定期检查制度。⑦对所承建项目各分包单位的资金支付，任务书和工程量的核对负全责。⑧对各类建筑材料的超耗负全责。⑨负责所承建项目成本预测、控制、分析和考核，从而降低消耗、节约开支、提高效益。

2.1.2 项目经理的权利 ①项目经理参与甲方及相关分包的合同签订。②项目经理参与各分包单位的资金支付。③有权对各分包单位进行一定的奖罚。④参与各种材料的定购。

2.1.3 利益分配 为充分调动项目部的积极性，提高项目部的成本意识，在确保工程安全、质量、进度、文明施工的基础上，最大限度地提高经济效益，集团公司可以制定利润宽松、灵活的分配办法。

以本公司为例，集团公司设有两个档次的兑现奖励，一档为基本奖、二档为增收奖。①项目经理、项目副经理（兼技术负责人）、总工长，为项目部领导班子，该项目完成后基本奖励为：

项目经理：XX万元（由项目大小确定）

项目副经理（兼技术负责人）：为项目经理80%。

总工长：为项目经理80%

项目部的基本兑现奖在保证基本利润指标的前提下与绩效考核挂钩，综合评分在80分以上按100%兑现；当评分在75-80分之间兑现扣减20%；当评分在70-75分之间，兑现扣减50%；当评分低于70分，取消兑现奖。②集团公司根据项目的不同特点和具体情况，综合考虑该项目的直接成本和间接成本后，与项目部共同核定项目部上缴的综合管理费基数，若上缴综合管理费后，仍有利润结余，则由集团公司与项目部进行二次分配，分配比例为5：5分成。分配方式由项目部上报集团公司相关部门核实审批后执行。③针对各专业工长，实行绩效奖励浮动工资制，每月20-25日由项目部制定专业工长考核内容报集团公司审核，通过后作为次月组织现场检查内容，检查评分达到80分的工资上浮20%，达到85分的上浮25%，达到90分的上浮30%。上浮工资由项目部于次月造表交集团公司审定并补发。④最低收益保证。由于工程项目的不确定因素较多，为保障项目部通过努力均能获得收益，特设立最低收益奖，如若项目完成上缴集团公司的综合管理费后并未获得结余利润，但项目部月度检查综合评分达到80分以上时，仍一次性奖励项目部一定数额的奖励，项目部分配方式由项目部上报集团公司审批后执行。

摘要：随着公路事业的不断发展，人民生活水平的不断提高，我国汽车拥有量每年都在以惊人的速度增长，这给二级收费公路单位带来了机遇。但同时，随着国家二级公路收费站撤销政策的不断深入，收费难度增加、收费环境恶化的现状也给当前的收费工作带来了巨大的挑战，面对机遇与挑战并存的状况，收费职工的思想状况发生了一定的改变，如何创新思想政治工作方法，更好的服务于单位的和谐发展，推动收费工作开拓新局面，是当前思想政治工作面临的新任务。

关键词：收费职工 思想政治工作

1 目前职工队伍中存在的问题

为切实了解目前收费公路职工整体的思想状况，笔者在收费单位下发调查问卷126份，收回有效问卷120份，从政治态度、理想信念、生产生活、工作学习等四个方面对该单位95.2%的职工进行了问卷调查，根据数据资料结合收费工作实际，分析得出职工普遍存在以下问题：

1.1 工作压力、生活压力普遍过大。

1.2 学习意识不强，以应付性学习为主。

1.3 认为工作前途不佳，工作中缺乏进取心。

1.4 内心浮躁，不能静下心来踏实工作。

1.5 职工队伍中有不良风气存在。

2 目前职工思想工作中面临的难题

2.1 存在形式主义，不能有效解决职工实际问题。大部分职工认为思想政治工作中存在的主要问题是脱离实际，不能有效地解决问题。思想政治工作仍以自上而下的教育、传达等灌输方式为主，学文件、会议传达等传统方式使思想政治工作只停留在表面，不能深入到职工的内心，无法把解决职工的思想问题和职工在工作、生活中遇到的实际问题有效地结合起来，实效性不强。

2.2 党务工作者对思想政治工作认识不够到位且存在认知偏差，使得职工思想政治工作的力度在减弱。党务工作者始终存在一个误区：认为党务干部是配角，主要是配合行政领导抓好生产和安全，而忽视了思想政治工作应发挥的作用，出现思想政治教育工作仍停留在只读读文件、会议传达、公示栏张贴等形式主义的方式上，无法真正走进职工的内心世界，为他们排忧解难。

2.3 思想政治工作内容缺乏针对性。我处以女职工居多，中年职工占职工总数的七成以上，职工年龄跨度大、学历差别大，不同性别、年龄、学历的干部职工有着不同的诉求和偏好，但思想政治工作采取的教育方式较单一，有时不仅不能起到教育职工的积极作用，反而容易引起职工的抵触情绪，加之思想政治工作对所有职工都是一概而论，针对性不强，不能切实解决不同职工的需求，故难以达到预期效果。

2.4 对职工的教育理念不能够适应新形势。

3 创新工作方法，改进工作方法的设想与做法

面对当前思想政治工作复杂性、多层次性、多需求性的特点，我们必须积极适应新形势的变化，采用科学方法，多方位、多角度、多层次的研究探索，创新工作方法方式，有效做好新时期思想政治工作，使党的政治优势转化为单位发展的核心力，促进单位各项事业协调发展。

3.1 加强学习，强化素质。古语有云：“问渠那得清如许，为有源头活水来。”要做好思想政治工作，就要善于学习，要不断更新自己的知识，树立不断学习、终生学习的理念，提升自身素质，努力做到“专”与“博”。从二级收费公路改革开始，二级收费公路收费站撤销问题便成为职工关注的大事，收费职工的思想状况也随之发生了变化，对工作前景不看好，对生活状况不满意等突出问题都体现在现实工作之中。思想政治工作者要有敏锐的嗅觉，及时了解职工普遍存在的思想问题，灵活运用所学知识，做好职工的思想工作。虽然党务工作者提高自身素质是必要的，但一定要避免“剃头挑子一头热”的问题，加强自身素质的同时，要注意调动广大职工的学习积极性，提高他们的政治素质和思想觉悟，以正确的舆论引导职工，以先进典型事迹感染职工，以模范人物的精神鼓励职工，努力营造全员学习，全员奋进的良好局面。

3.2 抓牢源头，注重思想教育。人的行动是思想的外在体现，做职工思想工作若想避免事倍功半，就要先打牢思想基础，对职工进行理想信念、价值观和荣辱观教育，注重职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德的教育，使他们树立坚定的理想信念，正确的价值观和荣辱观，理性的看待热点和突出问题，以积极的心态面对生活和工作中的挫折。党务工作者应本着“以人为本”的理念，加强与职工的交流和沟通，在生活中辅之以人文关怀、在思想上进行心理疏导等方式，解决职工思想上存在的问题，让职工从思想源头上增强爱岗敬业、奉献社会的意识。

3.3 深入基层，增强工作针对性。俗话说“一把钥匙开一把锁”，思想政治工作的对象是不同层次的职工个体，针对性强，复杂多样，不能一概而论。要想脚踏实地做好职工工作，真正走到职工的心中，首先要放下身段，走到职工群众的身边，与职工打成一片。要经常深入收费一线，实地调查、了解职工思想动态，详细掌握职工工作、生活等方面存在的问题，认真分析不同职工的情况和特点，分清轻重缓急，针对不同职工采取不同的形式进行教育帮助。这样不仅保证了思想政治工作的准确性、针对性，做到了有的放矢，也加强了和职工群众的联系，密切了与职工的纽带关系，为进一步深入工作打下了牢固的群众基础。

3.4 注重实际，帮助职工解决困难。解决职工的思想问题，就要注重追根溯源。职工的思想问题主要是来自工作和生活，因此应把解决职工工作、生活中遇到的实际困难作为解决他们思想问题的前提。要经常了解职工的工作和生活状况，力所能及的帮助职工改善生活和工作环境，通过正常途径给予困难职工积极有效的帮助，能办到的事主动去办，一时办不到和本职范围内解决不了的问题，也要耐心地给职工讲清道理。要秉持一颗公正的心，工作中不掺进个人恩怨和私心杂念，对所有职工一视同仁，不搞特殊化。党务工作者要注意调动广大职工的工作积极性，要善于发现职工的先进思想、奉献精神，要及时总结大力宣扬，用摸得着看得见的具体事例去教育引导鼓励职工，在平凡的岗位上建功立业。

3.5 坚持不懈，促进思想政治工作常态化。“冰冻三尺非一日之寒”，职工思想问题的产生也并非一朝一夕，因此做职工的思想工作也不能苛求“一步到位”，要有抽丝剥茧的耐心和点水穿石的恒心，一定要杜绝急于求成的心理。要经常与职工边面对面交流，心贴心为职工着想，实打实为职工办事，帮助职工解开心中的绳索；要建立职工思想工作档案，收集整理职工信息，跟进职工思想变化情况，根据不同情况采取不同的教育方式，将思想政治工作与日常工作结合起来，有重点分层次地进行心理疏导，确保思想政治工作常态化。

思想政治工作是做人的工作，社会和谐首先是人的和谐，人的和谐包括精神、意识、理想、信念等诸多因素，只有达到人的和谐，才能实现单位和谐发展，也正因为如此，思想政治工作者任重道远，唯有通过不懈努力，创新工作方法，才能将工作推向更高的层面，达到所期盼的目标。

参考文献：

[1]贺彦凤.现代西方思想政治教育的特点及借鉴价值[D].黑龙江大学，2004.

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关键词：建设监理；项目管理；并行管理模式；浅析

一、项目管理与建设监理两种管理模式的异同

1.不同点。（1）定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象，在既定的约束条件下，为了最优地实现工程建设项目目标，根据工程建设项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托和授权，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同，综合应用法律、经济、组织和技术手段，对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束，确保建设行为的合法性、科学性和经济性，使工程建设投资活动好快省地进行，取得最大投资效益的微观监督管理活动。（2）范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则是对项目的全过程进行管理。（3）内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调，但在中国现行阶段，工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制，而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及业主项目管理的所有方面，如投资控制、进度控制、质量控制，合同管理、信息管理等方面。（4）与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主的利益，是业主忠实的顾问和助手。

2.相似点。（1）范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容，并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理，与工程监理的内容是一致的，只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。（2）时间。时间管理也经常被称为进度管理，它是控制项目时间的关键一环。与此同时，时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。（3）成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中，要与其接轨尚需时间。（4）质量。在工程建设监理过程中，质量控制是监理工程师最为重视的一个方面，一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。

二、项目管理与建设监理并行管理的组织结构模式

由项目管理公司业主行使部分权力，为业主方提供决策支持，增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同，另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分，应置于项目管理公司的领导之下，在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调，使影响监理目标实现的各方主体有机配合，使监理工作实施和运行过程顺利。

三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容分析

（一）项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工

施工阶段是建设监理的主要工作阶段，从工程开工到竣工验收，监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势，但尚无成熟的模式，特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。

（二）项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作

1.对施工总包单位的管理。（1）质量方面。先由监理方提出审核意见，再报送项目管理方确认后进行实施，要加强现场参与意识，对主要原材料的监督管理主要由监理方负责，项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督，确保质量目标的全面实现。（2）进度方面。除施工总进度外，要求施工总包单位编制周进度计划，突出关键工作，找出重要控制节点。监理方先审核，如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方，由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目，项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求（如设计图纸到位、业主指定设备的采购等）。（3）投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一，贯穿于项目建设的全过程，其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下，采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施，在项目建设的各个阶段对费用进行控制，将项目费用控制在限额范围内，使建设项目投资发挥最大的经济效益。（4）工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性，又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响，并就拟变更的部分进行充分的分析、论证，权衡其对项目的工期、投资、质量的影响，及是否会引起索赔等，同时尊重业主的意愿。

2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理，但对于部分专业分包单位，其施工方案的确认，进场时间以及施工计划和现场管理等，都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。

3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划，以指导具体的采购工作。

4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分，项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件，建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。

5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作，如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作，以保证项目正常有序地进行。

6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议，如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。

7.HSE管理（健康、安全、环保管理）。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量，监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作，做好现场安全文明环保施工的监督工作，保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。

四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策

针对这些问题，下面提出一些解决的方法：

1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取代监理不是明智的选择，对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠，会使承包商无所适从，影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制，以合同和组织手段支持监理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设监理的有机结合。

2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节，监理介入很少，在部分环节的控制有名无实，形成建设监理的空档和弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。

3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素，项目管理公司应该把人力资源建设当做重点，不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司，要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。我国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规，同时又精通一定专业领域技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟悉运用国际惯例，能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。

五、结语

总之，随着我国经济的不断发展和社会主义市场经济的不断完善，项目管理的兴起为建设服务业注入了新的生机和活力，但制度的完善和市场的接受还有个过程，项目管理制度应在这个过程中，首先实现与建设监理融合，兼容并蓄，取长补短，逐步形成适合我国国情和工程实际的项目管理系统，最终结果不是项目管理取代建设监理，而是建设监理融入到项目管理中。

参考文献：

[1]成虎.工程项目管理：第2版[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.

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【关键词】政府投资项目；代建制管理模式；投资控制体系；分离运作；代建收费标准

政府投资是整个社会投资的重要组成部分，主要是指以政府为主体，对资源直接进行配置的投资行为，对于加快公共基础设施建设以及公益性设施建设，改善生态环境，促进经济发展落后地区的经济发展以及产业结构升级，促进社会经济的快速发展都具有极其重要的作用。我国各级政府一直以来对直接投资项目采用单一的“财政投资，政府管理”的管理模式，这样的管理模式基本上都是在一个系统中完成投资、建设、管理、使用等过程，极易出现各环节责任模糊，利益不清的问题。为此提出了代建制管理模式，政府投资项目实施代建制管理模式具有一定的优势，但是在实际管理过程中也容易出现一些问题，下面笔者对政府投资项目代建制管理提出了几点自己的看法。

一、政府投资项目代建制管理的重要作用

代建制管理模式主要是指政府选择具有较高资质的项目管理公司担任项目代建人，由项目管理公司全权负责整个项目组织管理工作，这样就可以确保政府投资项目中投资、管理、使用等各环节的相互独立，通过“他人”的专业化、市场化、社会化控制和管理实现项目管理目标，提高项目的投资效益。具体而言，政府投资项目代建制管理的重要作用具体体现在以下几个方面：

（一）制定了科学、有效的投资控制体系

项目代建制管理模式下，每个工程项目建设阶段都属于一个统一的整体，通过投资限额制建立一套科学的投资控制体系。政府投资主管部门从制定项目建议书、研究投资机会阶段就开始控制项目，进行项目的可行性研究时，前期公司会根据国家出具的可行性研究报告深度论证项目的投资以及规模等，为计划部门批复项目提供相应的科学依据。项目设计过程中，设计单位会严格根据限额进行设计；项目施工过程中，代建单位会根据初步设计概算管理项目建设；竣工决算的过程中，仔细核算超出预期投资限额的部分，并且要求代建公司自己负责，如果决算比限额低，双方可根据合约的比例进行分配。这种投资控制体系可以大大提高政府投资项目的投资控制效率。

（二）使政府投资项目各阶段分离运作

政府投资项目实施代建制管理主要是在建设期间，分离出建设单位的职责，取而代之的是专业化程度更高的项目管理公司或者其他的建设单位，这样就可以很好地解决以往管理模式中责任主体模糊、责任不明的弊端，通过合同的方式可以明确规定建设管理者、出资者以及使用方等各方主体的权利、责任以及义务。同时，项目代建制管理模式可以切断项目建设方和使用方的利益关系，使用方可以不用直接参与到项目建设后，审计部门、财政部门等相关的政府部门会监督投资项目的具体实施过程中，这样就可以形成有效的约束和激励机制，严格控制项目的预期目标，提高项目管理水平。

（三）有助于高效整合资源，提高项目实际管理水平

政府投资项目实施代建制管理模式，政府会以招标的方式选择专业的项目投资建设管理机构，这类机构往往会有很多专业人员，积累了大量的项目建设管理经验，对于整个项目建设流程也比较熟悉。将投资项目委托给这种专业机构，可以有效提高项目管理水平。而且使用单位也可以不用投入过多的时间和精力在繁琐的项目管理业务中，可以更好地做好自己的本职工作。

（四）充分引入竞争机制

市场经济最突出的特征就是竞争，市场竞争遵循优胜劣汰的原则，有利于促进社会的进一步发展。代建制管理模式下，项目投资方可以以招标的方式选择最合适的代建单位，而代建单位也可以以招标方式选择最合适的材料供应商、设计单位、施工单位以及监理单位等。经过层层筛选，可以选择出最有利于实现投资项目预期目标的项目建设参与主体，不仅有助于提高代建单位的管理水平，也有利于提高整个代建水平。

二、政府投资项目实施代建制管理模式中存在的主要问题

（一）代建单位的法律地位问题

实施政府投资项目的过程中，代建单位承担项目法人的职能，这种情况以往的工程建设都没有，因此在实践的过程中可能关于代建单位履行职责相关的法律法规并不完善。换言之，国家的基本建设程序中并未在法律上充分明确代建单位的地位，这样就不能得到各级政府以及相关建设管理部门的客观支持和认可，在实际工作过程中可能会遇到很多困难和问题，尤其是办理各种手续的过程中，可能有的部门不会承认建设单位的主体资格。

（二）代建单位培育的相关问题

国外发达国家已经普遍实施代建制管理模式，将项目委托给专业化的项目管理公司全权负责管理，但是目前我国项目管理中并没有普及代建制管理模式，代建单位在项目管理方面的经验也相对缺乏，项目管理水平和国外发达国家存在很大差距，因此很多业主都不愿意将项目委托给代建单位。建设部曾经在《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中明确提出的，企业项目管理体系以及组织机构有待进一步完善，项目管理的计算机应用水平相对低下，缺乏高素质的优秀项目管理人才，这些问题都不利于代建制管理模式的顺利、高效开展。因此，非常有必要加强代建单位的培育。

（三）代建收费标准问题

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【关键词】建筑工程；项目管理；模式

1 建筑工程项目管理概述

建筑工程项目又称土木工程项目或建筑工程项目，是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它能够使工程项目取得成功，是与其特点分不开的。工程项目管理有以下特点：①管理目标明确。②是系统的管理，即把管理对象作为一个系统进行管理。③是以项目经理为中心的管理。

④按照项目的运行规律进行规范化的管理。⑤有丰富的专业内容。⑥需要使用现代化的管理方法和手段。⑦应实施动态管理。

2 建筑工程项目管理模式分析

工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，为了便于选择与具体项目对应的模式，我们有必要对国内外目前常用的项目管理模式介绍分析。根据项目管理企业服务的性质，可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。

2.1项目管理服务模式

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，按照国家法律法规和国际统一标准，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标、设计管理、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。

2.2项目管理承包模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部内容外，在具有相应资质的前提下，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作，并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。

2.3其他项目管理模式

其他项目管理模式包括设计—建造模式，交钥匙工程模式以及项目代建制模式。设计—建造模式是指由业主选定的承包商来承担设计和施工的所有责任，承包商在业主提供执行标准的基础上，向业主提交最终竣工建筑设施。交钥匙工程模式是一种特殊的设计—建造模式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。代建制是指项目业主(即使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。

3我国建筑工程项目管理模式存在的问题及其调整和优化

3.1机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。此外，在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中，由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权，并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量，这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。

3.2有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。在湖南衡阳发生的113大火案，被烧的大楼就有违章操作。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。

3.3观念意识陈旧。该问题主要表现为:

3.3.1没有理解领会国际惯例的项目管理模式，依旧采用较老套的传统方法，经常导致由于不懂项目管理而造成严重合同纠纷和经济损失的现象。

3.3.2项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。

3.4现行工程监理制度制约我国实践国际通行模式。我国《建筑法》明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。而国际惯例中承包商管理水平很高，不紧管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管。因此，我国现行的这种监理制度不符合国际惯例，且制约了我国实践国际通行模式。

3.5对工程项目管理模式的理论研究落后。

3.5.1我国对工程项目管理模式的定义不太确切，建筑行业相关企业对项目管理模式的内涵存在误解。

3.5.2对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究，不了解各种项目管理模式的特点，以致在选择项目管理模式时具有随意性和盲目性。再次，现行的职业资格要求与行业实际有差距，表现为从知识体系到要求层次均显得大而全但空泛，杂乱虚假。

3.5.3一些执业制度很多环节存在政策脱离实际，管理组织松散，造成企业项目管理难度增大，总体实施效果差等问题。

3.5.4现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合。现有的各种项目管理模式法规不健全，国家和地方有关项目管理的规定和办法也不完善，以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性。

3.5.5观念上的调整和优化。意识决定行为，对企业而言，经营观念是决定其发展的至关重要的因素，只有适应新的经济形式要求的经营观念，企业才能够不断发展壮大。我们必须认识到我们所处的社会形态和经济体制一社会主义市场经济体制，因此我们要改变传统的经营观念，熟知利润观、科学决策管理观、科学技术管理观和追求创新的管理观。

3.5.6组织结构的调整和优化。目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这种结构形式的组织机构一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门配合的施工项目。因此我们需要建立一种新型的、符合以下建筑工程项目特点要求的组织机构:即符合弹性生产力原则、符合刚性产业结构原则、贴近市场要求、开

发新产品和新事业的要求以及降低行政成本的要求。

3.5.7管理模式的调整和优化。经营观念、管理技术、管理体制、组织形式是管理模式的四种结构要素，缺少任何一种都会导致项目达不到预期的效果。由于建筑产品具有建设周期长、体积大、生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性等特点，这势必要求建设项目的管理模式应符合建筑产品的要求。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。

5 【结束语】

我国对国外先进的项目管理模式的引进和采用还处于初级阶段，建筑工程项目管理模式与一些发达国家相比还存在一定的距离。因此我们有必要探索各种先进的工程项目管理模式，探索出一套适合我国

实际情况的管理模式，促进我国建筑行业的发展。

[1] 汤峰,石远路. 浅议国际工程项目管理模式[J]. 企业技术开发. 2007(07)

[2] 黄喜兵,黄庆,张杨. 政府投资项目代建制探索[J]. 四川建筑科学研究. 2008(03)

[3] 沈洪波. 国内外工程项目管理模式研究[J]. 中外建筑. 2010(09)

[4] 马骏. PMC+Partnering工程管理模式在铁路项目中应用探讨[J]. 中国水运(下半月). 2010(06)

[5] 陈立图. 浅谈近代典型工程项目管理模式[J]. 山西建筑. 2009(03)

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关键词：项目管理模式工程标准战略合作伙伴

Abstract: this article through to the enterprise investment projects currently USES the management mode to carry on the analysis, the traditional engineering project management mode of existence, the deep analysis of the reasons and puts forward the project management for the new mode, so as to raise the project management effect explore a new train of thought.

Key words: the project management mode engineering standard strategic cooperation partners

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：

从事工程项目管理多年来，我一直在思考一个问题――现有的项目管理模式是否走进了误区？一方面项目管理人员被现场大量事务性工作所困扰，忙的不可开交，为项目顺利开展付出大量精力。另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制仍往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到认可。究竟为什么会出现这种不正常的想象呢？我想每个项目管理者都需要好好考虑！个人认为，不是参与项目管理的人员素质不高，责任心不强，出现上述现象，主要是业主对项目的进度和工程质量期望偏高，这就对现场项目管理人员产生较大的心理压力。为保证结果可控，项目管理人员事事亲为，管理的深度和跨度太大，导致工作重点难以把握；工程标准不清晰，项目部对参建单位的要求没有明确输出到位，同时合作单位因企业文化差别对项目管理部的要求不理解；参建单位的质保体系不健全以及履约能力有待提高，监理单位难以达到我们对工程管理的要求等等原因。

在去年，集团提出了未来10年大项目发展战略。这将对工程项目管理工作提出更高要求，如何应对？作为项目管理者需要好好的思索。

我想项目管理模式要做根本转变。项目管理模式要从目前的工程监工模式变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度要进行适当的收缩，工作重点一方面放在工程标准体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方，作为项目的受托方，也要从观念上和实际行动上做一个根本转变，从目前单一的项目现场管理模式转变为整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：

制定工程标准。因地制宜，各一线项目管理部要重点制定符合本项目特征的工程标准体系，指导参建单位的施工作业，同时为公司的经营目标提供参考，这个工程标准包括质量标准、标准工期定额、造价控制标准及现场安全环境标准等。从而解决一个我们需要什么样的项目管理效果的问题。

与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在项目建设过程中，项目管理者和合作单位保持沟通，将项目管理要求清晰的传递到各合作单位，通过沟通、交流，淘汰不符合要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始这项工作，选择认同和符合我们项目管理标准的合作单位，进场后双方加强沟通和信息反馈，通过动态调整逐步完善项目管理标准。项目管理部重点从控制施工单位的质保、安全体系运行质量和监理工作质量方面入手，强化验收程序的监控，同时对关键工序和关键部位进行抽查和监督。

组织优秀的社会资源进行质量攻关，防止质量通病。作为项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个工作重点就是组织合作单位，预先对重大分部分项的施工方案、建筑做法进行研究，开展质量攻关，应用新材料和新工艺杜绝质量安全事故，将质量通病发生的几率控制在能够接受的范围，充分体现项目管理的效果。

学习和提高。随着集团大项目制的实施，项目管理者也要从目前专一的现场项目管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理上来。这对项目经理的综合素质要求越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理要把现场管理工作委托给监理，而把更多的精力放在项目的外部资源的协调整合方面。

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【关键词】工程；项目管理；模式

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）04-141-02

一、工程项目管理企业应注意的问题以及当前所存在的弊端

（一）工程项目管理企业应注意的问题

1.进行项目管理规划。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行类。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。

2.项目的管理模式与管理架构。工程项目管理企业管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。

3.工程项目管理企业在对项目的管理构架确定以后应确定项目总工作进度计划体系这是项目管理工作的主线，该进度计划体系应该体现参与各方的总体计划目标，并且各方的计划体系应该相互配合协调一致。项目管理公司应该通过各种手段和方法来落实进度计划的完成情况。根据总进度计划的要求和各单位的进度计划以及工程的实际情况编制月/周计划体系，将项目管理的工作任务落实到每一个责任单位和责任人，并按要求检查落实。

4.项目管理公司要有高度的投资控制意识，保障投资人的利益，满足其对项目管理的目标要求。

（二）当前我国工程项目管理的弊端

1.机构臃肿，层次重叠，管理人员比例失调，影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理，而项目法人下面又设立项目经理管理班子，这不仅导致了机构膨胀，而且增加了一笔不少的建设单位管理费，背离了降低成本的要求。

2.有法不依，无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧，一些建设主体受经济利益的驱使，处处钻空子，严重损害了消费者的利益。此外，有关工程项目管理的法规不健全，导致有些项目无法可依，只能靠政府特批，易出现腐败。

二、传统的三种工程项目管理模式的应用

（一）设计一招标一建造模式

这是一种传统模式在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人（总承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，起着业主人的作用，在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的，其地位相当于业主的咨询师和受托人，所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系，且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师的指令，因此，两者之间存在着潜在的对立关系。可见，参与项目的三方即业主、设计机构（建筑师/工程师）、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务。

（二）设计一建造一交钥匙模式

承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转交“钥匙”时即可投运行。这种模式主要有两个特点：1.具有高效率性。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。2.责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。

（三）建造一运营移交模式

这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式，或者说是基础设施国有项目民营化。利用BOT投资方式发展基础设施的优点有：有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构；有利于提高基础设施项目的建设效率，实现基础设施建设的良性循环。当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好，但我国存在许多不利的因素，我国正处在社会主义市场经济体制的建立时期，目前各种经济法规尚不够完善，要推行BOT投资方式，就必须采用特批的形式，没有完整的法律可依，外商对此有较多顾虑。

三、几种工程项目管理的新模式的应用以及发展趋势

（一）工程项目管理的新模式的应用

1.项目总承包模式（Engineering-Procurement-Construc-tionPattern）EPC模式是指发包人通过招投标选择一个总承包人，总承包人要完成包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全部工作。承包人承担了较大的责任和风险，发包人对整个工程进行宏观的管理。EPC模式主要应用于大型石化、化工、冶金、能源等项目，减少了计划、设计、施工等建设过程之间可能出现的矛盾，较好的缩短工期、节约投资；有利于发包人进行合同管理和组织协调。这种模式对发包人进行细节的控制管理不利，因此发包人要加强对承包人的监控手段；一般为总价包干合同，承包人承担的风险较高，所以工程造价也高。

2.项目管理承包模式（ProjectManagementContractor Pat-tem）项目管理承包（PMC）模式是指发包人委托一家有实力的项目管理公司（或公司联合体）帮助发包人在项目前期策划，项目定义、计划、融资，以及设计、采购、施工及试运行等整个工程过程实施有效的工程费用、进度和质量控制，实行集成化管理，使技术和经济指标达到最优化。PMC模式在PM模式基础上增加了工程初步设计等工作，工作范围更广泛，对PMC承包商的能力要求也较高。可充分发挥PMC承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调管理项目的设计与施工，减少矛盾，节约投资；PMC承包商会在项目融资、出口信贷等方面对发包人提供支持；可以采用阶段发包缩短工期。

（二）我国工程项目管理新模式的发展趋势

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关键词：建筑企业安全管理特点

前言

随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，作为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。

1.建筑业项目安全管理的现状

建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理式。

1.1安全管理事故的原因分析

根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人――人的不安全行为，是事故的直接原因；物――物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境――不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理――管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。

由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。

1.2项目安全管理模式的现状分析

目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。

2.新的项目安全管理模式

什么是新的项目安全管理模式・新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。

2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据

2.1.1理论依据

（1）“安全第一、预防为主”的原则。

“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。

（2）管生产必须管安全的原则。

生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。

（3）全员参与的原则。

安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。

2.1.2法律依据

（1）《安全生产法》

《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。

（2）〈中华人民共和国建筑法〉

〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。

3.新项目安全管理模式的特点

3.1具有新的项目安全管理理念：

建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。

3.2以新的安全文化为核心

安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。

作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。

3.3实现了四个转变

新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。

4.项目安全管理模式应用时应注意的问题

新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：

4.1要与安全管理体系的运行紧密结合

新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。

4.2要注重全员安全文化的塑造

新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。

4.3要进行观念和理念更新

传统的项目安全管理模式在大多数人头脑中已经根深蒂固，对其进行更新和创造需要付出一定的努力，因此，必须大力提倡和灌输安全管理的新理念、新观点，这是保证新模式运行的基础。