供应链管理的关键要素范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的关键要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理

当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

参考文献：

[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25

[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10

[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20

[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10

[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25

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关键词:供应链管理高校餐饮

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分,既有尊重教育规律,为学生服务的教育属性,又有逐步实现企业化管理,尊重经济规律,讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行,高校餐饮管理如何面临挑战,适时运用现代企业管理思路和方法,创新餐饮管理,建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化,这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化,逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化,管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构,包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容,它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看,高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性,高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡,餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看,作为服务行业,餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务,因而围绕服务工作,提供高质量的饮食服务,包括内在质量和外在环境,以及卫生、环保等,及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看,餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理,即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的基本方法,调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求,把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化,实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出,较高的加工效率,最节省的能源消耗,科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具,实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化,从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然,在大学餐饮供应链管理中,如果没有物流信息化为基础的智能决策系统,也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求,只是在精确性和效率上受到一定的影响。

三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术,将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到为最终消费者服务,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下,企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码,管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外,在整个餐饮现代化系统运用过程中,对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈,充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据,实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一,可以利用供应链管理中的库存管理理念,对原料及供应商进行采购跟踪,并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表,实现对库存量的实时监控,防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成,产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息,加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中,质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节,最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义,一个是对物流的绩效评价,一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程,不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征,对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价,不断降低人力成本,提高工作效率。

4.加强人力资源建设和人才储备。餐饮企业属于劳动密集型企业,员工参与服务生产全过程,为顾客提供面对面的服务。即使科技水平飞速发展,餐饮企业的服务也不可能完全由机器所替代。随着消费水平的提高,顾客对服务水平的要求也越来越高,顾客希望享受到富有人情味、个性化的服务,因此,对餐饮企业员工的素质提出了更高的要求。员工是餐饮服务的实施者,只有较高素质的满意员工,才能提供满意的服务。因此,现代餐饮企业必须创新管理理念,加强人力资源建设和人才储备。

高校餐饮工作经营头绪多,工作也比较繁琐,为此,要有新思路、新突破、新举措来解决目前面临的新问题和新矛盾。餐饮供应链管理还是一个新的领域和思路,在这里谈到的仅是对一些顶层设计的探讨和研究,更深层次的研究还待进一步开展。

参考文献:

[1]王立君.餐饮企业人本管理的思考[J].商场现代化,2006,1:56-58.

[2]袁苹.餐饮经营管理刍议[J].成都教育学院学报,2005,1:45-47.

[3]马平均.高校餐饮便捷式管理初探[J].武汉科技大学学报,2005,3:36-38.

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    在这种情况下,更多的企业开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链的思想改造理念并指导运作,已经为各类企业所重视。

    1 供应链管理概述

    1.1 供应链和供应链管理供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中,每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是其供应商的客户。供应链管理SCM(Supply Chain Man-agement)是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。

    1.2 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理强调和依赖战略管理,它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理具有更高的目标,通过协调合作关系达到高水平的服务,其关键是需要采用集成的思想和方法,应用系统的观点,而不是节点企业资源的简单连接。相反它把所有节点企业看作一个整体,涵盖整个物流过程,包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。传统的物流体制是以“效率化”为支柱的。比如说传统的物流注重提高保管效率、装载效率、作业效率等,也就是说物流本身处在只满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生的位置。处于这种位置的物流是以企业内部其他活动的结果所连带的业务活动为前提的,所以说能够做到的也只有设法提高效率。这就是传统物流的实际状况。不言而喻,从企业经营的角度讲,最大的愿望并非使经营活动效率化,最好是不让这些活动发生,降低成本的最好办法就是不让成本发生。这就是供应链管理所追求的目标。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作与协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链与外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。

    2 供应链管理模式下的企业物流

    2.1 企业物流的概念及现行模式企业物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理,是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁,更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。以汽车企业为例,汽车物流包括生产计划制定、采购定单下放及跟踪、物料清单维护、运输管理、货物验收、仓储管理、在制品的管理、生产线的物料管理、整车的发运等。我国现行的企业物流是销一体化的自营物流,即产品原材料、零部件及辅助材料的采购物流、产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由产品制造企业完成。制造企业既是产品生产活动的组织者、实施操作者、又是企业物流活动的组织者与实施者。在这种模式下,制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权,能够掌握第一手客户信息,有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是随着物流业务的不断扩大,供应全球化以及由用户需求的多样化、个性化对产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力,不断加大对物流的投入以适应市场竞争的需要。这些变化对自营物流而言,会加大制造商的资金负担,降低企业的整体物流效率,不利于提高企业的核心竞争力。2.2 供应链管理下的企业物流供应链管理要求企业摈弃“大而全、小而全”的传统纵向一体化的管理思想,与供应商和经销商建立“合作—竞争”的战略伙伴关系,实行优势互补;选择供应链合作伙伴,以物流或产品为纽带构建供应链系统。同时,根据供应链管理的需要,与战略合作伙伴一起,以满足顾客需要为宗旨,不断修正和设计供应链的内外结构及业务流程,组合资源要素,增强整个供应链的竞争力。以汽车行业为例,供应链管理要求汽车企业对整个供应链进行整合,通过汽车的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心,即以产品的生产制造和市场营销为主线,以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系,体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理,可以使产品在有效的供应链内迅速移动,使供应链节点企业受益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。

    3 供应链管理模式下的企业物流创新

    3.1 面向客户,流程重组在供应链管理模式发展过程中,强调跨企业的资源整合,使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为企业物流的原动力,物流也从单纯的物的处理提升到物的增值方案管理,为企业度身定制,提供物的可行。企业应从顾客需求出发,按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链,并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。

    3.2 诚信合作,发展核心竞争力现在的竞争越来越表现为供应链的竞争,而国内的多数企业还在沿袭传统的模式,没有科学的物流规划和生产管理。企业如果一味强调自己本身的利益,牺牲合作伙伴的利益去追求“零库存”,长久下去必然会使整个供应链失去竞争优势。供应链管理通过产品物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来,改变交易双方利益对立的传统观念,在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系,通过联合、规划和运作,优化企业内部资源和社会资源,形成高度整合的供应链物流网络体系,是提高整个供应链竞争力的有效途径。

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关键词：ERP；供应链；管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 02-0196-01

一、ERP与供应链管理概述

（一）ERP的概念

ERP（Enterprise Resources Planning）中文含义是“企业资源计划”。ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效劳动和资源，提高企业竞争力为目的，以网络和信息技术为平台，将企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流进行全面一体化管理的信息管理系统。它代表着当今全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，是建立和规范企业管理的有利工具。

（二）供应链管理

简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境。供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的目标就是提高顾客的满意度。

二、ERP与供应链管理集成应用的必要性

（一）ERP存在的弊端

ERP作为一种新型的管理工具和管理模式，为很多企业带来了丰厚的收益但。随着企业间竞争的加剧，ERP系统也日益暴露出来一些弊端。主要体现在：1.ERP更多地停留在对企业内部资源进行管理，缺乏企业间信息交流的支持。2.ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，计划管理的模型依然是MRPⅡ编制计划的方法，目前不能完全适用于当前多变化、需求个性化的市场。3.ERP的技术支持落后，对于不断变化的商业需求做出反应方面相对来说也不够灵活，对企业外部环境注重不够。

（二）供应链管理的优势

相比于ERP系统供应链管理的优越性主要体现在：1.供应链管理是一种战略管理，更多注重的是企业之间的合作协同，以实现供应链整体效率为目标。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、从而真正实现整体的有效管理。2.供应链管理采用了许多先进的理论方法和数学模型，这些使得供应链管理系统在编排计划时更合理并具灵活性，模拟性更强，因此更具指导性。3.供应链管理体现了敏捷制造和网络制造的思想，其组件中的核心部分APS采用常驻内存的操作，使信息实现企业间双向传递，有助于企业实时计划，极大地提高了企业的生产效率。

（三）ERP与供应链管理的优势互补

ERP作为现代企业管理系统主要面对企业内部资源信息的管理，而供应链管理则将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。由此可见，将ERP和供应链管理进行集成应用，能够有效地实现功能与优势互补，即可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化以适应竞争日益激烈的市场要求，又能强化企业间的联系，形成共同发展的生存链。

三、ERP与供应链管理集成应用的解决方案

ERP与供应链管理的集成必将在技术上紧密结合，实现ERP与供应链管理系统的无缝集成。其集成不仅是一个企业将自身的资源数据库向客户或供应商延伸，而是供应链上所有企业的数据库相互连接，不同企业的数据库一起展示在同一个交易平台上，同时供应链管理也会促使传统ERP功能不断完善。

（一）与供应商、客户的集成整合

通过向前与供应商的整合，采用专门的整合技术或软件来扩展ERP的功能，通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联，实现包括即时需求数据、销售数据、库存数据、货运状况数据等数据的共享，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。向后与分销商及最终用户的整合。销售模块设置功能时，要把从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中，让企业管理者做到心中有数。这样的整合有助于在市场竞争加剧的环境下，使市场的需求信息、客户资料信息、企业内部人财物信息实现整合，使企业的内部运营过程高效统一。

（二）生产计划功能的集成整合

由于供应链管理要求将供应商、分销商、零售商等联结起来，所以新的生产计划已不局限于企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象而集成进来，根据供应链系统内部的所有企业的资源与能力进行计划的平衡，并将时间作为一种十分重要的要素加以管理，这种新型的计划模式称为同步化供应链企业计划，它涉及了供应链系统内部各个层次的集成，从而增添了新的计划。这些信息均是整体供应链信息流的一部分，它们在供应链系统内部循环流动，并不断地得到修正，从而得到最为准确的结果。

（三）库存管理功能的集成整合

为了避免整体供应链系统内部的库存量过高、资金占用过大、需求信息不真实等现象，可以进行库存管理功能整合，实现新的供应链库存管理方法―供应商管理的库存VMI。VMI以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够进行同步化的运作，实施VMI使得信息在供应链系统中得到共享，尤其是订单信息，供应商、批发商使用同样的系统处理方式和信息模式，这样就可以保证库存状态的全局透明性，通过不断监督协议执行情况和修正协议内容，减少需求的不真实程度，从而降低整体库存量，使库存管理实现合作性策略。

供应链管理与ERP的发展，使企业间信息和资源的集成成为可能。所以企业一定要从自己的企业出发，清醒认识自己面临的业务问题，不断总结实践经验，逐步构建企业信息系统，将来真正实现供应链管理与ERP的有效融合。

参考文献：

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规范课程名称

在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理”“供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。

规范内容体系

课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质（依据面向的专业而定）、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求（对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等）、教材选用及参考书推荐和其他说明（如本课程与其他课程的关系等）。

科学设定教学目的和目标

应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。

需要指出，在设定教学目的和教学目标过程中，要注意二者的区别。教学目的是对教师要教什么的说明，着眼于教师的教，应采用“了解、领会”等描述心理过程的内隐体验动词或“掌握、应用”等词语。教学目标则着眼于学生学习的结果，宜采用“归纳、说明”等表述特定动作的外显行为动词，表义具体，深广度明确，具有可操作性。另外，鉴于“供应链管理”课程具有比较强的理论性和实践性特点，在设定教学目的和教学目标过程中，还要注意避免注重知识传授而忽视能力培养的缺陷。

精选课程内容

课程内容是课程内容体系的核心，要通过课程内容的教学最终达到课程的教学目的和目标。由于“供应链管理”课程内容涉及面非常广泛，每一方面的内容都有其存在的必要，因此精选课程内容就成为完善该课程内容体系的关键。从对我国高校“供应链管理”课程内容的分析来看，精选后的课程内容应该包括供应链管理概述、供应链构建、供应链业务外包、供应链合作伙伴、供应链采购管理、供应链物流管理、供应链生产计划与控制、供应链库存管理、供应链信息管理、供应链业务流程重组、供应链管理方法和供应链绩效管理等12部分内容。这些内容也是供应链管理的最基本的理论知识。考虑到供应链管理在企业经营管理中的地位与作用在不断提高，也要把供应链管理战略作为供应链管理概述的一部分纳入课程内容。为了体现供应链管理课程的特点，突出理论与实践相结合，在这些课程内容中都要以案例分析、模拟实验、课程设计、现场参观等形式加入实践教学内容。

合理分配学时

学时分配涉及两个方面，一是总学时的分配，二是每个教学单元（或每章）学时的分配。总学时方面，鉴于各高校的做法以及“供应链管理”课程的重要性，建议给物流类专业学生每周上3学时，总学时为48学时～54学时；而给非物流类专业学生每周上2学时，总学时为32学时～36学时。具体总学时数的多少还取决于每学期的理论与实践教学周数。在每个教学单元（或每章）的学时方面，具体学时的分配不仅取决于总学时，而且还要看课程具体内容、相应的教学目的和目标、教学具体环节以及与其他课程内容的交叉程度等。就前面的12部分课程内容来说，如果总学时分别为32学时和48学时，则建议各教学单元（每章）的学时分配如下：

供应链管理概述为4学时～6学时；供应链构建为3学时～5学时；供应链业务外包为2学时～3学时；供应链合作伙伴为4学时～6学时；供应链采购管理为2学时～3学时；供应链物流管理为2学时～3学时；供应链生产计划与控制为2学时～3学时；供应链库存管理为3学时～4学时；供应链信息管理为2学时～3学时；供应链业务流程重组为2学时～3学时；供应链管理方法为3学时～4学时；供应链绩效管理为3学时～5学时。其中，前面的数字为32学时所分配的各教学单元（每章）的学时，后面的数字为48学时所分配的各教学单元（每章）的学时。当总学时为48学时时，各教学单元（每章）可根据需要扩充理论内容、增加案例分析、安排课程设计、现场参观、实验等。

选用合适教材及参考书

选用合适的教材，按教材进行生动的教学，是高校完成人才培养要求和提高教学质量的保证。在各种《供应链管理》教材层出不穷的今天，如何满足学科自身教学需要，科学、合理地选用教材，已成为各高校“供应链管理”课程教学管理者需要认真对待的问题。从内地高校目前选用教材情况来看，选用最多的是马士华教授等所（编）著的《供应链管理》一书，同时由于这本书与精选后的“供应链管理”课程内容符合度非常高，因此建议在选用教材时首选此书。至于参考书，可以推荐5本左右，其中至少应该包括一本英文版的《供应链管理》和一本《供应链管理案例》，为学生全方位学好“供应链管理”课程创造有利条件。

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关键词：供应链 供应链管理 电子商务

作为电子商务企业运营的一个重要环节，供应链管理始终受到大多数电子商务企业的高度关注。无论电子商务发展的每个时期，电子商务企业都将供应链管理视为决定企业兴衰的关键环节。在互联网信息技术普及的今天，为决定企业市场份额的主要因素之一的供应链管理，更成为了电子商务企业发展战略的重要内容之一。

1 供应链的概念

传统供应链的含义是，围绕核心企业，通过信息流、物流和资金流，将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连接成为一个具有整体功能的网链式结构模式。

如今的电子商务环境又赋予了供应链新的含义，即围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合与控制，自采购原材料始，到制成中间产品，再到最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终消费者手里的一个网链结构。

2 传统供应链管理与电子商务供应链管理的特点

2.1 传统供应链管理的特点

2.1.1 过分依赖于自供-自产-自销的一体化供应链模式。表面来看，这样的企业无所不能，但实际上却使企业的核心业务发展受到了严重影响，也极大影响了企业的竞争力。供应商和分销商等许多相关实体都分离在外部，企业只着眼于内部操作，关注企业内部资源的利用，注重物流而忽视了资本流、信息流和工作流；企业与外部合作伙伴关系缺失，产、供、销部门各自为政，极易造成产品的库存积压、资金浪费，以及企业之间的目标冲突。

2.1.2 强调竞争而忽视合作。供应链结点之间的关系往往被视为一种交易伙伴关系，而不是作为合作伙伴，致使贸易伙伴之间频繁进行讨价还价，拖欠货款现象也时有发生，双方缺乏诚信，导致竞争内容大于合作内容；而不同供应链之间的关系更为紧张，竞争也更加激烈，价格战和亏损经营更是常见的现象，结果必然是两败俱伤。

2.1.3 服务平台和电子交易手段的缺失，导致企业市场应变能力迟钝。大部分传统企业还没有使用互联网等先进的技术平台，企业内部的信息化程度低，企业内部业务流程和信息传递方式远不能适应信息化时代的发展和市场竞争要求，使得整个供应链系统无法对瞬息万变的市场需求作出迅捷反应。市场需求不确定性的增加和市场预测准确性的降低造成了企业的库存积压，不仅增加了企业库存成本，而且因供货不及时降低了客户的满意度。

2.1.4 供求信息不准确。由于客户提供不准确的信息造成大量单方毁约，供应链信息传递出现扭曲，制造商难以按订单组织生产，只能按预测组织生产和增加库存，无形中增加了库存成本，企业竞争力也受到削弱。

2.2 电子商务供应链管理的特点

2.2.1 降低企业经营成本，提高企业服务质量。电子供应链管理可能随时掌握企业所需的物流信息，使企业能更有效地建立物流组织，最大限度地实现集运成本的降低，同时，也实现了合理安排目的地分散流程，为客户提供高质量服务。

2.2.2 实现信息化管理。由于电子供应链管理使得核心企业可以实现接单后生产（BTO）和接单后装配（CTO）。

①充分满足了不同顾客的需求。最大限度地降低了库存；②客户可以根据需求来定制订单；③按需求组织生产，使得传统的推式供应链运作模式得以改进，供应链上的全部环节都得到了增值。

2.2.3 实现了供应链的系统化和标准化。传统供应链管理的各环节呈分散状态，缺乏明确的责任，结果只能是实现局部的最优化，而企业整体绩效却很差。而电子供应链管理强调的是统一流程式的管理模式，要求供应链上所有相关企业站在整体高度上来组织成本管理。

3 电子商务供应链管理分析

电子商务供应链管理（e-supply chain management，e-SCM）是供应链管理与电子商务结合的产物，e-SCM的核心是对企业信息进行高效率的管理，帮助企业创建畅通于客户、企业内部和供应商之间的一条信息流。

3.1 应用电子商务实现集成化供应链管理

电子商务的应用弥补了传统供应链的缺失，促进了现代供应链管理的发展。在基础设施方面，传统供应链管理是建立在私有专用网络上，建立这样的网络需要投入大量资金，只有大型企业才有能力构建自己的专属供应链，并且，这种供应链缺乏应有的柔性。而电子商务供应链可以共享全球化的网络资源，使中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链当中。

在通讯方面，通过XML和OBI等电子商务技术和网络平台，可灵活地构建多种组织间的电子联接，如组织间的系统（Inter-organization Systems，IOS）、企业网站、Extranet、电子化市场（Electronic Market）等，从而使商务伙伴之间的通讯方式得以改善，并将供应链上的企业各个业务环节联接在一起，使供应链上的所有企业业务和信息实现集成与共享，使得先进的供应链管理方法更加切实可行。

3.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析

现代企业供应链管理是一个开放和动态系统，企业供应链管理的要素区可分为两大类：一类是区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。一类是流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。

表1 供应链管理系统矩阵分析模型

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4 现代电子商务对供应链的影响

现代电子商务（e-Commerce）包含了电子物流与供应链业务实现过程（e-Fulfillment），进而对现代供应链发挥了重要影响作用。业务实现是指对应顾客的差别化需求，来实现包括商品在内的整个服务过程，这个过程涉及到供应链企业之间、部门之间及个人之间的协同作业。也就是说，在传统商务模式中被忽略的个别需求对应服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加的增值活动，在现代电子商务中得以全面实现。现代电子商务按业务模式划分，主要有四种模式：

4.1 B2C模式——即利用电子零售或网页对消费者进行商品销售活动，开展此类电子商务的典型代表是。

4.2 B2B模式——即电子交易市场，即利用网络实现企业之间的交易与连接，代表企业有阿里巴巴、Cisco和Dell。

4.3 C2C模式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通与交易，诸如eBay模式、淘宝。

4.4 现代电子商务模式（e-Commerce）——这种业务模式不仅使双方交易得以实现，而且，为了服务也得到了增值，借助企业之间的网络，将部分业务外包，企业群体共同实现了增值活动，从而全方位地满足了顾客的个性化需求。

从以上电子商务发展四种模式可以得出这样的结论，现代电子商务不同于其他三种模式，现代电子商务本质特点是，强调是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作组织起来，共同为客户提供全面解决方案，而不仅是为交易或传递商品而构建网络。具体来说，e-Commerce的特点是：

4.4.1 现代电子商务除利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售活动，更是综合所有网络中的企业信息来共同对客户实行差别化服务。在当今信息化高度发达的时代，企业完全可以通过信息系统将现金流和订单管理等重要数据信息传递给网络中需要这些信息的企业或顾客，而且市场竞争产生的压力也促使企业在不断改进信息共享水平。随着信息衔接得以实现，企业运作的高度弹性化也得到了实现，将更及时和更高效地满足消费者的个体偏好，形成一个以满足消费者或客户主宰的细分市场为共同目标的现代供应链系统。

4.4.2 从供应链整体角度看，现代电子商务的发展是业务流程外包。看如今现代电子商务所覆盖的内容已极大拓展，几乎囊括了整个供应链的商流和物流内容，即信息交换、订单实现、售前服务和信后服务、仓储、电子支付、及运输配送等各种活动，每项活动都有利于实现企业的价值增值。但是，从事电子商务的企业不一定具有这样全面的经营能力，将部分业务外包给专业企业是实现供应链绩效的有效途径。这样的新型物流服务提供商（Logistics Service Provider）已出现，它的作用是，一方面成为B2C、B2B及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方，另一方面是，通过建立网络组织，借助于企业能力的集成，实现高效率和低成本业务运作。

4.4.3 现代电子商务使企业组织结构向精细化和虚拟化方向发展。电子商务最大特点是实现了企业经营的网络化，这里的网络化有两层意义。

①物流的网络化。即交易物流系统的计算机通讯网络化，这其中包括物流配送中心与供应商和制造商通过互联网实现连接，同样，供应链上下游企业间的业务往来也通过互联网来实现，如订单传递和交易生成确认等，都可以通过互联网电子订货系统（EOS）和EDI来完成。

②组织网络化。由于供应链的整合是通过业务外包来实现，单个企业组织结构因而呈现出精细化和高效率的特点。这种精细化和高效率表现在：一是原来的企业组织由于全部业务在内部进行运作，造成结构庞大人员冗杂、管理层次繁多，而在电子商务条件下，大部分专业性业务交由外部企业来运作，因此，管理层次和人员都得以精简，经营向柔性化方向发展；二是原有业务运作方式，由于庞大的企业规模和由此产生的复杂的管理活动，致使经营效率低下，而现代电子商务借助于互联网，将不同技术和技能有机集成，极大提高了业务经营绩效。并且同一个业务流程由不同专长的企业共同来实现，信息与计划在参与企业中实现了共享。而且，电子商务推动企业组织虚拟化开始显现。现代供应链管理可为企业带来可观的效益。供应链的优化加快了企业对市场的灵敏度，企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节得以集成，规范化作业，目标关系的明确，现代化的手段，使得完善的物流网络体系得以建立，企业适应市场竞争环境的能力得以提高。

参考文献：

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[2]刘艳红.从国内外理论研究看供应链具体内涵[J].科技信息，2010，03期，45-51.

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[4]徐博艺，唐悦，冯宁.电子商务供应链管理的案例研究[D].上海：上海交通大学安泰管理学院，2006.

[5]赵禹.电子商务环境下的供应链管理[D].河北：石家庄城市职业学院，2012.

[6]周琳.供应链管理中信息流整合研究[D].上海：华东师范大学，2008.

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[关键词]电子商务集成化供应链管理

供应链管理是通过对整个供应链中的物流与信息流设计、控制和优化，将适当的产品、以适当的数量、在适当的时间送到适当的地点，满足客户需求，通过对供应链上多个企业之间的有效协调，实现供应链无缝联结的集成管理过程。随着信息技术的发展，供应链管理领域同时出现了覆盖的范围不同，功能层次不同的信息系统，它们既有重叠，又有区别，而为了达到供应链中各个环节内以及不同环节间的信息共享，打破供应链内的信息壁垒，这些系统的整合和集成就显得十分必要。

一、电子商务环境下供应链管理的集成化趋势

随着电子商务的推广，要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系(IntegratedSupplyChainManagement)。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。供应链管理提供了对供应链中的各个节点进行协调的功能，使他们能以相同的节奏运作，以此来优化供应链的性能。但电子商务环境下经济活动的多变性使供应链各环节的协调变得复杂化，从而导致传统供应链运作的实际进程和结果与计划发生偏差。在某些情况下，这些问题可能在局部得到解决，也就是说，可能在某个供应链环节或某个供应链功能范围之内得到协调解决。而在另外一些情况下，可能需要涉及供应链跨节点、跨组织、跨职能之间的协调。因此，电子商务环境下的供应链管理系统必须具有跨越供应链多个节点或功能来协调计划调整的内在机制，具有这种内在机制的供应链就是电子商务环境下的集成供应链管理系统。

电子商务环境下的集成化供应链管理是指供应链中的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术特别是电子商务技术，把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务在电子商务平台上进行整合，并为形成一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。

为了能及时传播信息，准确地协调决策管理人与系统的行为，供应链在战术和战略层次中需要不断提高供应链管理系统的协调敏捷性和灵活性。正是这种协调的敏捷性和灵活性，最终决定了企业组织能够有效地、协调地实现它自身的目标。因此，电子商务环境下集成供应链管理的主要目标是使供应链的各节点、各功能实现最佳配合与协调，共同保证供应链整体效益的最大化，其中的关键是实现供应链系统中各节点在战略和战术层次上敏捷、灵活地协调。

二、集成化供应链管理的可行性

1.信息技术对供应链管理提供了有效的支持。随着条码、GIS、GPS、EDI等技术逐渐被国内企业所采用，一部分企业应用Internet/Intranet，建设了一些比较先进的企业网络系统，初步实现了企业内部不同部门之间和企业之间的信息交换和数据共享。虽然我国供应链管理的支持信息技术的普及性与先进性和发达国家相比还有较大差距，但已经为集成化供应链的应用做好了理论与技术上的准备。

2.电子商务的迅速发展为实施集成化供应链管理创造了条件。截至2007年6月，我国网民人数已经达到1.62亿，我国上网计算机数达到6710万，域名总数达到918万个。电子商务技术和应用环境有了很大变化，特别是B2B电子商务不仅使供应链上各节点企业之间的联系以“主导企业”为中心变得更加紧密，而且供应链的整体动作也更为高效。

3.与供应链管理相关的外部环境得到改善。特别是我国的配送业、连锁业，零售业、仓储运输业有了长足的发展，近年来，商品物流配送中心在我国发展势头很快，这将在供应链干线物流与末端物流间起实物与信息的衔接作用。

从以上分析来看，我国电子商务技术正日趋成熟，供应链管理思想也逐步被各企业所认识。从目前的市场环境分析，实施集成化供应链的基础条件己经具备。

三、电子商务环境下的集成化供应链实施途径

电子商务环境下的集成化供应链管理通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局最优目标，以适应新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。供应链的集成是由内至外的一个发展过程，在实施集成化供应链管理过程中，应遵循先内部集成，再外部集成的顺序。

1.内部集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的基础是企业内部供应链集成。这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，以及实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划SCP(SupplyChainPlanning)和ERP(EnterpriseRequirementPlanning)系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户机/服务器体系在企业内部的横向集成。有效的SCP可集成企业主要的计划和决策业务，包括:需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统则集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。两者通过基于事件的集成技术联结在一起。在这一过程中，企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。

2.外部集成化供应链管理。实现集成化供应链管理的关键在于它将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来。形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系。在这一阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。为达到与外部供应链的集成，企业必须采取适当的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这需要采用Internet信息技术和基于信息的通信技术，电子商务平台好能提供这一技术环境。通过先进的电子商务技术(如XML,OBI等)和网络平台，可以灵活地建立起多种组织间的电子联接，如组织间的系统(Inter-organizationSystems,IOS)、企业网站、Extranet、电子化市场(ElectronicMarket)等，从而改善商务伙伴的通讯方式，将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起，使业务和信息实现集成和共享。

3.集成化供应链动态联盟。在完成以上的集成以后，构成供应链联盟(SupplyChainCommunities，SCC)，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链联盟必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

参考文献：

[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M]．清华大学出版社，2005

[2]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].机械工业出版社，2000

[3]陈志新.电子商务环境下的供应链管理研究[M]．中国电子商务优秀论文集，机械工业出版社

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【关键词】 供应链管理（SCM） 战略 联盟

一、供应链管理（SCM）概述

在一般意义上，供应链（SC）是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式，包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，从物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。而供应链管理（SCM）则是使供应链的运作达到最优化，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。从供应链管理的相关定义可以得到，供应链要求以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、需求来实施。相应地供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。

二、制约我国企业供应链管理发展的因素

1、社会制度、市场环境还不完善。社会制度环境是企业供应链管理赖以存在的基础，目前来看，我国社会制度环境还没有为供应链管理提供足够有效的保障。我国企业实施供应链管理发展所需的制度环境有待进一步改善，如融资制度、产权转让制度、人才使用制度、社会保障制度等，这些制度是实现企业资源重组，创建新型供应链管理的前提条件。供应链管理在我国尚处于发展初期，此时政府应大力发展和支持供应链管理的实施，包括资金、法律、政策等方面的支持。实际上，现在政府在法律、政策方面给予的支持十分有限，政府对企业经营行为的规范和管理，有些方法也与供应链管理的要求不适应。市场是供应链运作的场所，供应链的有效运作需要在一个完善的市场经济环境下进行。市场秩序不规范为供应链的建立增加了难度。供应链是具备不同核心能力的企业为追求联合效益而建立的，目的是希望通过合作实现更好的效益，因此供应链的建立需要一个良好的市场环境，要求企业之间按照市场经济规则进行资源和利润的分配。我国目前市场秩序不规范，强买强卖、以大欺小等不公平交易时常发生，严重影响了供应链企业之间的关系，增加了建立供应链的难度。供应链上的企业同步化运作需要完善的市场体系来保障。不仅要有生产资料和消费资料等基础市场，还要有资金市场、劳务市场、技术市场、信息市场、房地产市场等生产要素市场以及各种配套服务市场（如运输市场）等。我国目前市场体系还不完善，使供应链正常运作失去了植根的土壤。

2、供应链设计、管理基础薄弱。管理是企业发展永恒的主题。随着时代进步和经济发展水平的提高，企业管理必须不断创新。在供应链管理的初步实施过程中，我国企业在管理方面不适应供应链管理的弊端日益暴露，主要表现在企业管理观念落后和管理机制不健全两个方面。我国企业整体对供应链及供应链管理的理解程度低，很多数企业还不了解供应链和供应链管理。对供应链管理的本质缺乏足够和正确的认识，往往将配送这一较低层次的物流活动误认为物流管理的全部内容，忽视物流和供应链管理之间的联系与区别。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证，供应链企业之间的相互信任是供应链发展所必需的。而就目前来说，诚信问题给企业和整个社会经济的发展造成了很大的障碍，显然不适应供应链管理的需要。我国许多企业眼光过于狭隘，过多地看重眼前的经济利益而忽视长远利益。一方面，很多企业管理者存在短视行为，看不到实施供应链管理将带给企业的更多更长远的利益，而主观地认为业务外包是对企业自身生产经营权利的一种侵犯，认为即使非核心的业务，如果交由别的企业去经营，也是“肥水流入外人田”，不愿意与其他企业建立战略合作关系。另一方面，许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与商业道德。许多企业都从自己的利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归己有，使供应链运作很难达到预期效果。这些表现都是与供应链管理背道而驰的。

3、企业组织结构不适应供应链管理。我国企业整体组织结构设置普遍落后，还未能达到完善的物流管理所要求的对企业内部功能、流程的一体化阶段，离供应链管理所需的外部一体化要求就更远了。这是因为企业对现代竞争理论的认识还不够，仍停留在传统竞争理论阶段，未能充分认识到竞争已向供应链竞争转型，对物流管理的认识非常模糊。虽然近年来，商业连锁超市、配送中心已为社会所承认，但制造业配送中心以及供应链管理概念仍然面临着传统观念的挑战。传统企业组织是按职能分派责任的，如采购职能、产品职能、销售职能等。实行高级主管领导“垂直”职能，不容其他职能侵入。这种垂直职能还反映在预算系统中，它们最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。就是说，它是以增加整个系统库存为代价的。这不仅增加了财务负担和流动资金，还隐藏了最终需求的可见度。从而使上游活动对下游的真正需求无任何清晰的观点。传统组织的另一问题是费用“透明度”低，因为传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在其职能基础上辨别费用。在传统企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。所有这些都同供应链管理相冲突。

4、规范的物流管理程度较差。我国物流业发展缓慢，严重影响了商品经营和规模效益。而物流企业在数量上供过于求，服务质量上又难以满足需求。物流网络资源丰富，但利用和管理水平低，缺乏有效的物流管理者。物流规划大多根据本行业情况独立进行，相互间缺少沟通和协调，人为割裂了现代物流的整体布局。物流标准化上更是存在着差距。首先，产品标准缺乏，由于产品本身没有标准，因此交易成本增大。其次，物流设备标准不一，为形成统一的市场人为制造了障碍。再次，物流市场供需矛盾大，市场分工不明确。而形成良好的物流管理规范是供应链管理得以成功实施的基础。

5、信息技术运用能力低下。我国企业的信息化管理还存在较大的劣势。相当一部分企业没有把提高企业的信息技术能力看成是提高现代企业核心竞争能力的必要途径。我国目前利用网络开展经营活动的行业不多，即使用了也仅仅停留在设立主页这一层次上，没有借助网络开展有效的商务活动。信息化管理人才奇缺。企业信息化是利用计算机、网络、信息技术等现代化手段实现的，因此需要一批高技术人才保证这项工作顺利进行。但是中国的网络人才大多集中于IT界，一般企业中很少有专业人才，这极大的影响了企业信息管理的进程。有些企业信息化管理建设方案脱离企业实际，照搬国外管理软件。而现代供应链最根本的标志是通过信息技术手段使参与供应链的所有成员的关键业务“一览无余”，“前台一张网，后院一条链”，这使得信息技术不能广泛采用。一方面使制造商营造的供应链处于残缺不全的状态，难以实现预期的目标，另一方面也使虚拟运作等精致成熟的供应链技术无法推行。这是供应链健康发展的最大障碍之一。物流系统是供应链系统的重要组成部分，信息技术是达成供应链管理预期效果的有力工具，两者对供应链的绩效都有着直接而重要的影响，因此，这两方面缺一不可。

三、结束语

供应链管理在我国还是一个新的事物，要真正发挥其社会经济作用还有一个认识、发展的过程，现在还处于概念引入、消化阶段。尽管有的企业宣称已经实现供应链管理，但实际上距离真正的供应链管理还有不小的差距，这是由整个社会环境、市场环境、企业环境所决定的。但无论如何这都是一个好现象，说明供应链管理在我国已经开始起步。通过不断认识、改善不利于供应链管理发展的因素，供应链管理时代终将如期而至，使我们国家的企业赶上世界的步伐。

（注：本文由湖北省教育厅2007年度人文社会科学研究专项项目支持，项目编号：2007d452。）

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理[M].机械工业出版社，2005.

[2] 邓明荣、张红、葛洪磊、陈子侠：现代物流管理[M].高等教育出版社，2005.

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??关键词：供应链管理; 价值链; 合作关系; 研究方向

????一、引言

??供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。

??二、供应链及供应链管理的实质 ??供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

??三、供应链管理发展的驱动机制 ??供应链管理发展到现在, 其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision) 成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路, 建立协同的供应链为客户创造价值。

??四、供应链管理研究的一个框架 ??(一) 供应链中的流动内容分类

??依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。

??(二) 供应链研究领域

??1. 资源

??供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。

??2. 信息

??供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:

??(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;

??(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。

??信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。

??信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。

??3. 知识

??供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。

?? 4. 合作关系

??供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。

??宏观角度的研究始于科斯(Coase) 的企业理论以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。

??微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有: (1) 采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ; (2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。

??五、供应链管理应用研究的发展方向 ??上述的框架中, 大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察, 就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。

??同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系, 所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流, 信息流, 资金流) 的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现: (1) 应用于其他类型企业, 如服务业、建筑业、农业等; (2) 改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等; (3) 改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”, 即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式; (4) 脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用: 在一个行业范围内组建行业供应链, 如医药行业、建筑行业供应链的构建; 在上下游企业间组成企业联盟, 形成价值链中各价值附加环节的协同作业; 整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发, 如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。

??六、结语

??供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式, 供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面, 从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理, 从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。

参考文献:

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篇10

[关键词] 供应链 实施 需求 管理

成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标，通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。然而，要合理实施供应链管理，需要对各种需求不确定性进行识别，准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化，做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。

预测是对未来需求的预期，是制定计划和业务决策的基础。预测的目标就是尽可能缩小预测和实际需求之间的差距。好的预测需要供应链上下游企业信息共享，协同一致，才能有助于降低库存、减少存货、保证生产连续、降低成本和改进服务。

在推动式供应链中，所有推动流程都是根据对顾客需求的预测来运行，供应链管理者必须规划产品的生产能力；在拉动式供应链中，所有拉动流程都是根据对市场需求的反应来运行，供应链管理者必须提高产品的供给需求能力。在这两种情况下，供应链管理者采取的第一个步骤就是预测顾客未来需求量，制定需求计划。

一、需求管理的基本概念

1.产生需求不确定性的因素

随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也发生着变化。导致需求不确定性的主要因素有：

（1）产品寿命周期越来越短。随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。

（2）产品品种数飞速膨胀和客户划分越来越细。因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种以满足不同的目标客户细分市场。

（3）对交货期的要求越来越高。随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。

（4）对产品和服务的期望越来越高。进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一（One-to-One）”的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。

（5）功能性产品或创新性产品需求型态的不同。功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定和便于预测、产品改型变异程度小等特点。创新性产品主要面向创新性需求和个性化需求，生命周期较短，需求不稳定且难以预测，产品改型变异程度比较大。

2.需求不确定性产生的后果

由上述需求不确定性因素对供应链的共同作用，将对供应链的性能产生巨大影响，其中尤为严重的是需求信息偏差逐级放大对供应商库存的影响，即“牛鞭效应”。其危害主要有：

（1）由于制造商过分依赖于分销商的的销售订单进行预测、安排生产能力和时间，以及控制库存，变化的需求信息会影响企业管理。

（2）库存过量或失销。需求不确定影响整个供应链中的制造、分销、零售等环节的库存，导致有效需求得不到满足、销售不畅等。

3.需求管理的概念

需求管理的概念是指根据企业的销售历史数据、现已安排计划的订单情况、运作安排日程表上所规定的市场营销行为，以及客户信息等资料和数据而得出的一项销售计划。

在供应链管理中，需求管理是指供应链参与企业能准确识别最终顾客的需求特点和影响需求的因素，通过需求预测，制定需求计划，尽量减少需求不确定性，使需求和供给相互匹配，提高供应链反应能力，以最小的整体成本满足目标顾客的特定类型需求。

需求管理的理想结果是在企业内部各职能部门之间，以及在外部与供应链参与企业之间，进行紧密协作，相互沟通，相互影响，从而对企业在运作过程中的每个时段、每个环节、每个项目做出一个统一的具有连续性的预测。

二、需求管理在供应链管理中的地位和作用

1.需求管理在供应链管理中的地位

根据大多数人的研究结果，认为供应链管理主要涉及5个主要领域：需求管理（Demand Management）、计划（Planning）、物流管理（Logistics Management）、供应管理（Sourcing）、回流（Return）。

由图1可以看出，需求管理是供应链管理中的基本管理要素或管理领域之一。需求管理位于供应、生产作业和物流之后，直接面对顾客。任何供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这个过程中盈利。在当今竞争激烈市场多变的环境下，企业越来越多的关注需求管理的问题，需求管理已经成为搭建高效供应链、为战略决策层提供获取客户需求的信息的重要手段。

图1 供应链管理涉及到的领域

顾客是供应链中不可或缺的组成部分。判定一条供应链成功与否的标志在于其是否满足顾客需求并盈利。而需求管理是供应链管理5个主要领域之一，其作用对于供应链的成功实施具有非常重要的作用。

2.需求管理在供应链管理中的作用

（1）有利于准确定位目标客户群和准确把握顾客需求。供应链管理要正确实施，需要根据企业的竞争战略，对目标市场或客户群进行细分，进而调整供应链战略和需求管理战略，使三者相互匹配。总的来说，不同顾客群的需求会随下面几个属性而变：每一次所需的数量；顾客能接受的响应时间；需求的产品种类；要求的服务水平；产品的价格；期望的产品创新周期等。

同一顾客群的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客群的顾客的需求特性差别较大。对市场进行细分后，了解了细分客户的需求是什么，有利于根据不同的需求特点制定相应的需求策略和供给策略，生产制造出区别于竞争对手的差异化产品，更好的满足顾客的需求，使得供应链中的供需更加平衡。

（2)有效抑止“牛鞭效应”引发的后果。对不确定性因素来源分析可知，需求不确定性因素的来源大部份来自于下游的顾客及最终的消费市场，发生的原因主要是不能适时的掌握正确的信息。因此，要降低需求不确定性发生，抑止由于需求信息偏差而导致的“牛鞭效应”，匹配供需，从而避免供应链中的库存存货量逐级增大，库存成本上升，生产的不平衡和运输的不协调等，最终有助于供应链整体成本的降低。

(3)减少库存，降低成本、费用。供应链管理要求对组成供应链的各个环节进行优化，建立良好的合作伙伴关系，从而促进产品和需求信息的快速传递，减少库存量，减少资金占用，降低库存成本，加速整个供应链一体化中资金的周转。

(4)提高服务质量，刺激消费需求。顾客要求提品的前置时间越短越好。供应链管理还使物流服务功能系列化。它这种快速、高质量的服务，必然会塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高顾客满意度，刺激消费需求。

（5)有效地实现供需的良好结合。供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链，对每个环节的供需界面进行协调、优化管理，可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业，各成员企业据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。

三、供应链管理中的需求管理模式

根据企业的竞争战略是基于时间、成本、质量，以及该企业的产品品种数量和产品送达和反馈时间，需要相应的供应链战略予以匹配，提供满足客户需求的产品和服务。客户需求的变化是供应链中不确定性因素形成的来源之一，需求不确定性主要受到功能性或创新性两种产品需求型态的不同影响。

表1是对功能性产品和创新性产品的特点比较。在实施供应链需求管理时，应该根据产品的特点，选择不同的供应链。

表1 功能性产品和创新性产品的比较

1.对功能性产品的需求管理模式

对功能性产品，主要是面向基本需求，具有产品品种单一、生命周期较长、需求较稳定的特点，可以利用基于历史数据的预测方法，对功能性产品的将来需求做出比较准确的预测。通过保有库存来满足客户需求，对供应链反应能力要求不高，但是盈利能力比较强。

其管理方式可以用本书第一章所介绍的推动式供应链管理，根据预测进行MTS方式生产，为将来的需求建立库存，增加供应链盈利能力。

2.对创新性产品的需求管理模式

对创新性产品，主要面对的是个性化需求，具有需求变动比较大、产品的生命周期较短、产品品种数量相对比较多等特点，历史数据不能再作为预测依据。此时，客户需求需要尽快得到满足，对供应链的反应能力要求极高。

其管理方式可以用拉动式供应链，所有的生产和销售都完全基于客户订单驱动，可以采用MTO生产方式，使整个供应链内库存大幅降低，同时快速将对客户需求信息的及时传递给供应链内不同参与企业。

表2是对拉动式供应链（反应性供应链）和推动式供应链（盈利性供应链）的具体职能战略地对比。

表2 盈利型供应链和反应型供应链的对比

3.推－拉混合型供应链

图2 推－拉混合供应链

对推动型供应链和拉动型供应链的划分主要是从市场需求变化的角度出发，重点是供应链如何处理市场需求不确定性的需求管理问题。在实际的供应链管理过程中，不仅要处理来自需求端的不确定性问题，而且还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。

在推－拉战略中，供应链的某些层次，如最初的环节以推动方式经营，同时其余的环节则采用拉动方式。推动环节和拉动环节的接口处被称为推－拉边界。推－拉边界的确定，对于采用延迟策略具有非常重要的作用。图2是推－拉式供应链的示意图。

要确定推拉边界,即供应链战略库存位置，就必须尽可能早的获取最终客户的准确需求,把库存位置尽量从供应链的末端向供应链上游放置，充分利用供应链内部信息共享和交流，实现供给和需求的平衡。在现实中，通过提高需求可见性，同时加快供应链运作速度，调整供应链支点，即战略库存，就能保证供给和需求的有效平衡。见图3。

图中，D为客户需求量，I为库存，C为库存容量。其中最为理想的方式就是图C。

具体结合供应和需求两个方向不确定性影响出发，可以具体选择相应的供应链管理模式，如图4。

四、结论