浅谈企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇浅谈企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]：企业；核心竞争力；构建

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号 ：1997-0668（2008）100025-02

20世纪90年代以来，经济全球化达到，特别是中国加入WTO以来，竞争更为激烈，全球化使各国的企业直接面对全球的竞争对手，要与最强大的竞争对手竞争。有竞争才会有动力，才能推动我国企业快速发展。只有积极备战才能有生存的希望。严酷的竞争迫使每一家企业必须重新思考自身的竞争战略，任何企业都不可能在所有的领域中同时成为优胜者。它要想做强、做大，获得持续竞争优势，只有扬长避短，培育自己的核心竞争力，近而形成自己的核心技术和核心产品。

一、核心竞争力的概念及特征

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究技术和产品开发上。

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。本人认为核心竞争力有以下特征：

一是具有潜在顾客价值特性，对顾客所看重的价值，即顾客核心利益，能做出关键性的贡献，能为企业提供进入不同市场的潜力；能为企业创造长期的竞争主动权，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。

二是具有难以复制性，核心竞争力具有差异优势，能让企业在竞争中表现出自己的独特之处，这种独特性可以表现为技术、成本、人力资源、组织管理等某一个方面，也可以使技术水平、研发能力、生产能力、市场营销能力和组织管理能力的综合体现，是一组先进技术的和谐组合，而这种独特性使竞争对手难以模仿复制或要付出巨大的成本（包括时间成本）。

三是具有集合性，一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能；这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因所在。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为竞争力的整合机制和相关环境条件是难以模仿和复制的。

四是具有无形性，核心竞争力是在企业中看不见、摸不着的东西，核心竞争力所涵盖的内容大多难以用语言和符号来形象地描述出来，必须经过它的载体如核心产品、相关管理等才能体现出来。这就决定了核心竞争力不可能离开载体而独立存在，从客观上决定了核心竞争力的不可复制性和不可交易性。

五是具有阶段性，企业的核心竞争力是相对于其它企业的竞争能力而言的，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但是这种优势地位并不是绝对稳定的，如果拥有竞争优势的企业不对现有的核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被竞争对手所取代。一般竞争力的生命周期分为：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。

所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力，而其中能使企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也成为核心能力。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

二、企业核心竞争力的构建

尽管我国许多企业离建立真正的核心竞争力还有距离， 但未来企业要做大做强，必须想法组织和提升核心竞争力。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就的，它是企业在长期的生产实践中，以特定的方式，沿着特定的轨道逐步积累和形成的， 同时也是竞争对手难以观察到的， 难以模仿的。因此，打造企业的核心竞争力， 关键在于创新， 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力， 是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新， 从各方面培育企业的核心竞争力， 才能为企业发展提供不竭的动力。

1.制度创新是培养企业核心竞争力的根本保证。

制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。企业制度的作用是调节企业参与者之间的生产关系， 最终是由生产力发展水平决定的。因此，随着社会生产力的发展，企业所反映的生产关系也相应地发生变化，企业制度也就应随之改变。如果企业制度不能满足企业发展的需要，或者企业制度超越了企业发展的需要，都不利于企业的发展。因此，企业制度的创新直接关系到核心竞争力的培育。企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响。目前，我国的企业制度还存在许多不足，如政企不分、产权改革滞后、股权结构不合理、法人治理结构不完善等。因此，要培育我国企业的核心竞争力，必须完善现代企业制度，进行企业的制度创新，按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则使管理科学化、合理化、规范化，促进企业真正成为市场主体。

2.核心能力的培养

核心能力是多种能力、要素的组合，这些要素包括：1.独特的知识技能；2.物质系统；3.管理体制；4.价值文化。要获取这些要素，企业有两条途径：

（1）内部开发, 挖掘企业现有和潜在的资源，包括核心人才培训与选拔、技能提高、管理体制完善等的方式。该方式费用低且对内其有激励作用，一旦形成很容易被企业控制极易变现可以为其带来很高效益。但速度慢机会成本可能很高。

（2）外部引进, 包括引进人才技术和战略联盟两种，此方式速度快，但融合消化时间长、困难大，尤其是无形资产、文化价值等成份高的核心能力的迁移更具挑战性，在获取这些核心要素之后，企业必须有目的有针对性的对其进行整合。一组分散的技术或专长是不成其为核心竞争力的，具有要素并不等于具备核心竞争力，要使专长在各部门之间建立密切的联系，实现内部资源的优化配置。结合实际情况将相对松散众多的专长转变成核心能力。

总之，随着经济全球化的发展和我国加入 WTO，国家之间竞争力主要体现在企业之间的竞争上，企业之间的竞争已不再停留于规模、营销额和市场份额等指标体系上，而主要是企业核心竞争力的展现。面对已经比我国企业强大和老练得多而又非常注重核心竞争力的国际对手，任何一个当代中国企业，只有抓紧时间苦练内功，提升核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 林叶. 论企业的核心竞争力. 现代管理科学,2004. 1.

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石油企业承担着国内石油的供给、生产、销售及引导消费的职能，因此。必然肩负着保证国家石油安全的使命。企业核心竞争能力的强弱势必影响石油的供给与使用效率，也必然影响石油安全的保证能力和环境保护能力。本文在借助价值链理论提出了石油安全链分析方法；结合企业核心竞争力理论，分析了石油企业核心竞争力与石油安全的关系，提出了石油企业核心竞争力是石油安全供给和安全使用的保障。

一、竞每力理论

价值链理论：价值链理论是迈克尔・波特教授提出的，他将企业的生产经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。价值链由价值活动构成，而价值活动又可以分为主要增值活动和辅助增值活动。价值链管理就是找出企业价值链上的关键环节。分析其主要驱动因素，通过合理的控制这些驱动因素，从而影响该环节的成本和收益，最终使整条价值链得到最大增值，同时总成本得到大幅度降低。

核心竞争力理论：核心竞争力的概念是1990年由美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔提出的，是指企业组织中的积累性知识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。该理论认为，企业的竞争实质上是核心竞争力的较量，核心竞争力已日益成为企业追求的战略目标，成为企业持续竞争优势的源泉。

二、价值链与安全链的分析

1.基于价值链的石油企业核心竞争力影响因素分析。石油企业是集油气开采、炼化、销售以及辅助等为一体、具有完整的纵向一体化产业链条的企业。

价值链中价值活动的核心是创造企业利润，这也正是业务资源和知识资源整合的目的所在。整合业务资源和知识资源的能力即为核心竞争力。石油企业的价值增值活动贯穿整个产业链条，在每个价值活动中都可进行业务资源和知识资源的整合，创造出企业核心竞争力。借助石油企业价值链，我们可以发现石油企业核心竞争力的影响因素分为资源因素、能力因素和环境因素。这些因素共同作用形成企业核心竞争力，反过来，石油企业具备了较强的核心竞争能力后，再以这些影响因素为媒介，提高整个生产过程的工作效率，最终为经济的可持续发展提供石油安全保障。

2.基于安全链的石油安全因素。石油安全是个系统问题，要综合考虑，不能片面，其解决途径贯穿石油生产的各个环节。石油安全链是将石油企业的生产经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条，而石油安全保障活动贯穿于整个链条的各个环节。安全链由安全保障活动构成，安全保障活动又可以分为主要安全保障活动和辅助安全保障活动。

从石油安全链中我们可以看出，石油安全贯穿整个企业的生产经营活动中。安全链管理就是在企业安全链上的关键环节，分析其影响石油安全的因素，通过合理控制这些影响因素。从而影响该环节的生产和消费。最终在整条安全链上保证石油最大限度的供给和最有效率的使用。我们按照石油安全链的各个环节，逐一分析如下：

(1)上游开采部分。上游油气开采是石油企业生产的基础。我国石油资源有限，不能满足的需要，大量的依赖进口。因而，石油企业在上游开采部分的安全保障能力就表现为如下几个方面：首先是获得资源的能力，包括国内现有储藏的勘探开发能力及开拓国外石油市场、整合国际石油资源的能力。其次是创造效益能力。如果石油企业在油气开采方面拥有资源和技术优势，在有利的外部环境下，其油气生产成本会大大降低，从而为企业创造超额利润。最后是海外经营能力’包括适应当地文化，获取国际人才，熟悉海外市场。上述三种能力的提高有赖于企业整合资源能力的提高和技术与管理水平的不断提高，即核心竞争力的提高。

(2)中游炼化部分。石油企业是典型的规模效益型企业，影响炼化企业的安全保障能力的因素为：首先是企业规模。炼厂规模大、创新能力强的企业，在市场竞争中具有规模优势，易于与上游的原油供应和化工企业一体化。其装置结构易匹配合理，生产方案易于优化。这样一方面，企业可以选择各种不同品质的原油，无形中扩大了原料的来源，既降低了成本，提高了企业的竞争能力，又相当于增加了原油的供给，有利于保证石油安全。另一方面，由于企业技术创新能力强，可以提高资源的综合利用率，相当于在产量不变的情况下，增加了原油的供给，同时，也降低了废气、废料和废水的生产环节的排放量，有利于保护环境。总之，石油企业中游炼化部分安全保障能力的提高，最终表现为原油使用效率的提高和生产过程更加环保，企业的经济效益和效益的双增强，这些都有赖于企业核心竞争力的增强。

(3)下游销售部分。下游(销售)部分是企业与外部经济系统联系的重要环节。下游(销售)部分的安全保障能力：首先是保证石油有效供给的管理能力。具有较强的管理能力的企业，能够有效降低库存，加快产品周转，相当于增加了石油供给。其次是市场占有能力。如果企业销售完善，产品品种齐全，无疑会保证供给效率。企业的效益直接与市场占有率相关，市场占有率高的企业，通常意味着能更好地满足客户需求，为客户创造更多的价值，也是企业拥有较强核心竞争力的外部表现。企业只有满足了客户的需求，才能完成产品的销售，进入下一个生产循环，才能更好地为经济社会持续发展服务。

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【关键词】国有企业；核心竞争力；对策

国有企业是我国国民经济的支柱，在全面建设小康社会的过程中，肩负着重大历史使命。在经济全球化背景下，随着我国市场的逐步开放，国有企业不仅面临着与国内非国有经济组织的竞争，同时还面临着同国外跨国公司的激励竞争。如何提高国有企业的核心竞争力，对国有企业做强做大具有重要意义，是关系着我国社会主义事业更好发展的重要问题。

一、影响国有企业核心竞争力的原因分析

当前我国国有企业的核心竞争力总体上比较偏低，究其原因主要表现在以下方面：

1.国有企业组织管理制度不健全，企业法人治理效率较低，处事应变能力较差。

国有企业产权主体存在“虚化”现象，经营者主人翁意识不强。企业资产的所有者是全体人民，而全体人民是作为一个整体实施产权的，只能通过其所有权代表对国有企业行使和维护作为所有者的重大决策权、收益分配权和监督权，而由于所有权代表尚未落实具体，国有企业产权主体呈现“虚化”状态。这样，国有产权只有通过较多的层次，最终委托给政府的有关职能部门或者其他代表进行管理，形成较长的委托－链条。在复杂的链条中，究竟谁是产权主体，不同主体具有哪种职能，各产权主体之间的关系如何等等，并没有明确的界定。产权主体及其权责不明，法人治理机制不健全，必然会导致分权制衡关系不规范与激励约束机制失衡，治理效率比较低下，影响了企业的创新发展和业绩改善。

2.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成，还有赖于在企业内部建立一整套创新机制，包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响，不少国有企业经营者观念落后，墨守成规，惧怕风险，排斥创新，以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要，企业成员对企业变革的信心和支持降低，甚至抵制，从而使企业的竞争力和凝聚力弱化，国有企业难以形成核心竞争力。

3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累，而在我国国有企业中，有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低，高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏，多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护，忽视知识结构的重组与知识技能的提高，制约了我国企业核心竞争力的形成。

4.国有企业核心竞争力水平差异较大。一是从不同国民经济部门来看，国有农业企业具有一定的竞争优势，而国有工业和服务业企业相对不足。国有农业企业数量较少，由于我国自然资源比较丰富，劳动力成本低，在特定产品领域内具有一定的竞争优势，部分农产品在国际上具有一定的比较竞争优势。二是从企业规模总体上看，国有大型企业具有相对较强的竞争能力，但中小企业的竞争力较弱。国有大型企业相对更重视技术创新，拥有一些核心技术和拳头产品，因而在日益激烈的国内外竞争中具有一定的竞争能力，具有较大的发展潜能。

二、提升国有企业核心竞争力的对策

面对众多的国际经济强手，国有企业只有站在全球的战略高度上，以世界上本行业最强大的竞争者作为假想敌人，着力提高自身的核心竞争力，才可能在未来的竞争中争取主动地位。

1.加大核心技术创新力度，提高科研创新能力。

国有企业的竞争表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。谁掌握了最新技术，谁就掌握了经济增长源。国有企业要想从根本上建立自身竞争优势，实现超越先进企业的目的，只有大力进行自主创新。培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。国有企业的技术创新应着眼于世界市场，以该行业国际生产领先者为参照系，着力建立国际范围的技术优势。应通过突出重点，力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术，既能提高自身的竞争力，又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权，从而创造出整个民族工业的竞争优势。企业的研究与开发是企业获得竞争优势的重要源泉，国有企业还应大力加强研究与开发的投入，提高模仿创新和自主创新的能力，成为技术创新主体，有助于获得长期的竞争优势。

2.努力整合竞争力要素，增强企业核心竞争力。

企业的核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体竞争力。国有企业必须通过多种手段，努力整合构建核心竞争力所需的各种要素，这涉及到企业内部管理的许多方面。首先是完善企业的技术创新体系，技术创新体系是由一系列配套的技术专利、技术诀窍、技术规范、设施装备和风险投资等组成，既包括硬件的相互联系，又包括软件的相互联系。企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，并围绕它形成独具一格的技术体系和核心产品。其次是构建组织管理体系，通过企业的组织体制和管理系统，把各种分散的人力资源和技术资源集中起来，协调工作，形成整体竞争优势。再次是建立完善的信息体系，充分利用电子商务等信息技术，通过因特网的互动关系，了解消费者的需求特点，使企业能够及时调整经营战略，向消费者提供差异产品和差异服务，形成互补产品和服务竞争优势。

3.实行专业化集团化经营战略，获取规模经济效益。

面对激烈的国际竞争，建立适应新型国际市场竞争要求的企业集团，是国有企业提高自身竞争力的有效措施。国有企业应当站在全球的战略高度上，遵循专业化分工的规律，在世界大市场背景下开展分工与协作，实施专业化集团化经营战略，扩大企业规模，降低生产成本，从而增强国际竞争能力。在市场竞争比较充分、规模经济效益明显的产业领域，集中进行专业化生产，可以带动运营成本的大量节约，创造出低成本竞争优势。组建专业化企业集团，可以提高企业垄断竞争优势，获得稳定的超额垄断利润。国有企业可以通过战略调整和结构重组，建立适应国际大市场竞争要求的现代企业集团，推动企业做大做强，获取规模经济效益。

4.加强市场体制改革，完善企业竞争环境。

完善市场体系，营造公平有序的竞争环境是国有企业提高核心竞争力的重要条件。一个市场化水平高、市场体系健全、市场机制充分发挥作用的社会，有利于国有企业优化配置资源，降低市场交易成本，提高国际竞争力。只有在公平市场竞争环境中，利润才能成为反映企业经营状况的充分信息指标，从而对国有企业经营者形成客观真实的外在压力和内在动力，促使企业努力提高国际竞争能力。我们应加快培育和完善商品和生产要素市场，为国有企业衡量经营绩效提供硬性的评价指标，以便于正确评价企业的经营状况。积极培育和完善产权交易市场，增大国有产权的流动，提高国有产权的配置效率。公平的市场竞争机制，可以迫使国有企业为了自身的生存与发展集中精力改善经营，提高自身的核心竞争力。

5.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系，学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，知识资本已成为第一资本，决定着企业未来竞争（下转第102页）（上接第99页）优势。企业能否对市场变化作出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。

6.建立良好的企业文化。企业文化作为一种价值观和企业精神，对于提升国有企业的核心竞争力具有十分重要的作用。先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用，对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能，因此，企业文化被许多人认为是新时期企业的核心竞争力。培育优秀的企业文化主要包括三个方面：第一、确立企业正确的价值观，形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力。第二、树立以人为本的管理理念，为员工创造公平、宽松的工作和成长环境，营造吸引和留住人才的文化氛围，培养合作进取的团队精神。第三、创造富有生命力的文化创新机制，鼓励有利于企业文化创新的思想、行动、方案和建议，使文化创新变成一种风气，形成良好的文化创新机制。

国有企业核心竞争力的提升不是单一因素作用的结果，而是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，如学习能力、管理能力和创新能力等。核心竞争力是国有企业保持竞争优势的根源，是国有企业发展壮大的基石。因此，必须建立起长期的、独特的、不易被竞争对手模仿的核心竞争力，是企业持续发展的源泉。

参考文献：

[1]郭洪仙.国有企业竞争力研究[J].生产力研究,2010 (5).

[2]兰国庆.论国有企业核心竞争力的主要问题和对策[J].甘肃联合大学学报,2008(4).

[3]梁红凤.企业文化与核心竞争力[J].企业研究,2009(2).

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论文摘要：随着市场经济体制的不断发展和社会进程的加快，在当前全球知识经济一体化的背景下，全世界的政治、经济、文化等各领域都发生了前所未有的变化。作为经济与效益并重的企业来说，其赖以生存和发展的环境发生的根本变化成为其在新环境中竞争的瓶颈，为了更好的谋求一条生存之路，成为了当今企业的当务之急。

一、基于学习型组织理论的企业文化分析

就当前知识经济时展的特点看来，当前学习型企业文化乃是新时代企业的生存灵魂。学习型文化是一种新产物，是现代企业文化中的一种个性文化，其是企业在市场经济条件下源自内在需求的一种具有竞争力的选择。每一家企业的学习文化都由于该企业的自身原因而有所不同，因此，在当今社会企业的个性文化不仅仅是一种独特的核心竞争力，且也是企业竞争的基础源泉，它从本质上推动着企业核心竞争力的形成和发展。

1.学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求

毋庸置疑，当前科学技术的飞速发展与以往相比有着前所未有的发展和超越，一个以知识资源和信息资源为基础的经济市场在全球逐步形成。在此时，知识经济时代具有其明显的时代特性，一个是科技发明的周期越来越短，另外一个是互联网、电子信息技术的普及，其已经渗透到人类生活的每一个角落，无时无刻不影响着人们的生产、生活。

由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表。

2.市场竞争及其变化要求建立学习型企业文化

科技的迅猛，生产力的高度发展，使社会的物质产品达到了史无前例的丰富程度。人们对商品的选择空间也越来越大，商品市场也由最初的以卖方为主的角色转轨到以买方为主的市场变形中。这一角色的转换，不但给消费者的自由需求带来了利处，而且也在很大程度上对商品的生产经营者以深远的影响。

总而言之，随着市场消费者需求的越来越高，致使国内、外市场体制的竞争愈演愈烈。在这样的市场竞争浪潮中，企业要想得博得一席之地，必须与时代同步，进行产品的时代创新、技术创新，把企业全体员工的知识、智慧集成于一身并将其融入到产品与服务中，打入市场，溅起经济市场的浪花。

二、学习型企业文化对企业核心竞争力整合的作用

首先，学习型企业文化保障组成核心竞争力的各种能力协调发展。学习型企业文化是企业整体的价值观、精神以及行为文化，因此学习型企业文化对企业的运行与发展都有一个全局的反映。学习型企业文化通过其导向作用，使企业的各个部门与成员都清楚地了解企业的目标，明确各个部门、人员的任务与职责，从而使资源在企业内部合理分配，使每种能力都有其形成的合理的资源基础。

其次，学习型企业文化可以有效的促进各种企业内部能力将这些能力有机整合使之成为一个整体，在这个整体逐步演变成企业的核心竞争力。学习型企业文化以这样的凝聚力作为竞争力的基础，使企业员工深切认识到只有把握相互配合、相互协调的团队精神，才能真正增强企业的实力，从而将各种小能力变成大能力，最后形成企业核心竞争力。

最后，企业在核心竞争力的形成中，将其进一步发展、完善，企业管理者在竞争力的发展过程中，不断总结和自我审视，清楚了解企业内部存在的和将要解决的不足影响，在对于这些信息的反馈中进一步改进，从而保证企业核心竞争力的稳步上升，使企业在当今激烈的竞争浪潮中脱颖而出。

三、学习型企业文化对提升企业核心竞争力的作用分析

1.学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂

学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。企业文化为战略的制定提供了成功的动力。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略。企业制定出战略以后，必须将战略的构想转化为战略的行动。企业管理人员只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。

2.学习型企业文化与战略目标的协同

学习型企业文化具有战略导向作用。一方面，企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，学习型企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须创建有利于战略执行的企业文化来导航和支撑，必须用文化来打造企业品牌、树立企业信誉、传播企业形象、提升企业的竞争力。因此，企业应特别注重学习型企业文化的战略导向，一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致，并在学习型企业文化的约束和指导下进行。

总结：

总的来说，当市场信息反映出企业创新活动有所不足，且这种不足是由于文化的惰性与落后所引起的，这时企业就应意识到对于学习型企业文化的引入与实施，以其来激励企业的各方面创新，从而形成一套更完善、更先进的企业价值观来促进企业的持续创新，达到加强企业核心竞争力的目的。

参考文献：

[1] 顾晶星. 提升核心竞争力的学习型企业文化研究[D]. 哈尔滨工程大学， 2007，(04) .

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【关键词】 多元化战略;核心竞争力

一、引言

2010年5月15日,洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”,标志着春都集团进入到了破产清算程序。自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便倏然跌入低谷,如今春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得了持续地发展。

到90年代初,春都成为收入超10亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,几乎成为中国火腿肠的代名词,这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策――前向一体化发展战略。也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。

1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。纵观20世纪90年代以来,我国企业界多元化之风盛行,一些稍具实力的企业采取了多元化的经营战略,并取得了较大的成功。于是更多的企业跟风竞相而动,一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长,许多实行多元化的企业,如春都、爱多、巨人集团、三九集团等都因此而陷入经营危机,最终走向失败。

我国的市场逐渐发育成熟,市场竞争日趋激烈,由于许多企业仍盲目多元化经营扩张,导致战线过长,没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾,从而缺乏市场竞争优势。这表明许多企业没有也不愿认真研究和分析多元化这一经营战略的可行性,缺乏对其的理性认识和把握。疏于考虑外部竞争环境条件变化对自身经营策略的影响而盲目实行的多元化,其结果就只能是归于失败。但市场竞争论却难以解释同一行业同样实施多元化战略的企业有的欣欣向荣,有的却举步维艰的现象。对此,核心竞争力理论则提供了全新的答案。决定企业经营状况的因素主要是企业内部的资源、能力,尤其是核心竞争力,它是企业保持长期竞争优势和获取超额受益的源泉。与分析企业外部环境相比,分析企业内部条件更具有战略意义。

二、核心竞争力是实施多元化战略的出发点和决定因素

企业的经营战略,无论是一元化还是多元化,都有不少成功的典范和失败的教训,不能简单地归结谁优谁劣。企业是否要选择多元化,应考虑以下问题:一是一元化道路是否走得很成功,是否形成了自己的核心竞争力;二是核心竞争力是否能深刻触及和驾驭所选择的多元化;三是所占的一元化的专业领域是否以饱和;四是想成为一元化领域里的领头羊,还是想成为多元化领域里的溜边羊。问题的关键不在企业是发展一元化还是多元化,关键是要看它的经营战略是否是以企业的核心竞争力为基础,充分发挥其核心竞争力的优势,是通过所实行的多元化战略强化自身的核心竞争力。美国著名管理学家彼得・德鲁克就认为企业进行多元化经营必须有技术和市场核心,发达国家的许多成功企业,如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、日本的松下公司等都是以电子技术为核心逐步向不同领域扩张而发展起来的集团型企业。

核心竞争力(corecompetence)是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力,企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围。核心竞争力的生产力即企业能够有效处理多少同一性质行为活动的能力,以及如果需求企业可以增加处理类似活动数量的能力决定了企业多元化经营的深度;核心竞争力的弹性即企业能够有效处理多少不同性质的活动的能力则决定了其广度。可见,如果企业欲成功实施多元化经营战略,就须有相应的核心竞争力来支撑。核心竞争力就像是一个“技能源”,通过其发散作用将能不断地扩展到最终产品上,这个“技能源”储备的能量越多,它所辐射的范围就越广,支撑的领域就越多。

人们普遍认为,多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益,但这是有前提。只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营,才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应,获得分散风险和范围经济的好处。当实行非相关多元化经营时,若在新进入行业不具有很强的竞争优势,不能与主业优势互补和相得益彰,它将成为企业经营管理的陷阱,不仅难以分散风险、培育竞争力,反而会造成资源分散,运作跨度和费用加大,决策失误增多,结果增加了经营风险。国内外企业因过分追求非相关多元化经营而陷入困境的案例屡见不鲜。如1984年,美国国际电话电报公司(ITT)就因为这样做而造成核心竞争力渐失,最后导致公司陷入极度困境而被迫宣布解散。

非相关多元化经营所引起的问题,使我们认识到企业在采用多元化发展战略时,需要有四个前提条件:相对充足的资源实力;重视核心产业与核心竞争力的培养;尽量选择相关多元化经营战略;不能无约束地进行无限多元化。对于那些实力有限,于自身的核心能力还界定模糊、认识不清的企业而言,在运用多元化战略时应谨慎而行,切不可不顾自身实力,一味求大求快,盲目地进行多元化扩张。

三、春都盲目混乱经营战略的错误

1.资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。进入90年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都居然转让给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。最不应该的是,它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%,可谓咎由自取。

2.无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言:一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。

3.盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。

四、春都的破产带给我们的启示

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关键词:民营企业;创新;核心竞争力

改革开放以来,民营企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而民营企业由于规模小、管理差和技术低等原因,成为新的经济条件下参与市场竞争的一个致命软肋,民营企业缺乏核心竞争力的劣势正在日益突出。因此,在当前情况下,民营企业如何提高自身的核心竞争力,是当前摆在民营企业面前的一项紧迫的任务。

一、民营企业竞争力不强的原因

(一)经营观念落后,产品缺乏创新

大多民营企业管理者思想观念较为保守,创新意识和创业动力不足,经营范围是技术门槛相对较低的领域,长期满足于依靠低成本竞争,存在不会创新等难题,大路货和低档产品多,具有核心竞争力的特色产品和名优产品少,粗放型产品和资源性产品多,精深加工产品和高附加值产品少,没有自己的品牌,品牌建设有待加强。

(二)管理方式落后,发展受限

绝大多数民营企业在发展的初期,大都是创业者的个人管理、家族管理和家长管理。起点水平较低,低水平重复投资较普遍;发展缺乏长期战略和长远眼光,投资盲目性较大、追求目标短期化,企业往往呈现快速膨胀和快速衰退的现象。家族式管理是大多数民营企业的经营管理模式,其产权制度具有明显的家族化倾向,企业管理层含有经营者直系亲属的占一半以上。企业管理落后,许多企业基础制度没有建立或者不完善,成为阻碍民营企业提高经济效益和核心竞争力的瓶颈。

(三)注重眼前利益,缺乏长远的发展战略

绝大多数民营企业都追求快速的经济增长速度,但往往注重眼前利益,缺乏长远的发展战略,这样会使企业置于高风险的经营之中。如果民营企业不求科学稳步地发展,不把精力用于产品的开发、技术的更新、人才的培养和管理制度的健全等相关因素的不断完备上,就会使企业根基不稳,陷于疲于奔命的境地。

(四)忽视人才的重要性

民营企业对人才管理却往往忽视,表现在劳动合同、工资制度、培训机制和竞争机制等方面,企业和员工之间在经济利益的分配上的依存关系微弱,甚至毫不相干,造成企业的人才流动性比较大,人才的不稳定性必然制约民营经济的稳定发展。有的企业错误的认为中国有的是人,不愁找不到人,因此不断的招聘新人,不断的培养,但辛苦培养出的人都不听他的,然后不断的走人,造成巨大的培养浪费。但企业却从不认真的反思自身原因,这对企业管理而言实属下下之策。

(五)诚信观念不强

一些民营企业缺乏诚信经营观念,采取各种手段,损害消费者利益来追求企业最大利润,在经营活动中只考虑自己眼前的现实利益,不考虑消费者利益,依靠短期行为甚至是违法行为攫取利润,造成企业信用危机。对员工不诚信,不签劳动合同,拖欠员工工资,有合同却不遵守成为常有的现象,给民营企业的员工造成了极大的心理伤害。

二、民营企业提高核心竞争力的措施

(一)更新观念,加强创新

更新思想,民营企业经营者要摆脱狭隘的小生产意识的束缚,转变经营管理观念,加强思想创新。创新也是一种生产力,是维持企业在同行业领先地位的关键。民营企业只有在技术和管理等方面进行全方位的创新,才能适应新形势发展的需要,把握发展机遇,实现企业的不断发展和壮大。紧紧抓住技术创新这一主要环节,在做精、做细、做专、做深上充分发挥自己的优势,才能从根本上改变原有技术装备落后的状况,不断开发出新的技术和新的产品。

(二)提高经营者的管理能力

民营企业家必须突破文化教育的束缚,提升自身的文化素质和修养,提高自己的人格魅力、管理能力和领导艺术,以吸引更多有才华的人,以个人的人格魅力和凝聚力团结更多的人在自己的周围。要有与时俱进的管理理念和群策群力的思维观念,更要有任贤举能的大度和高瞻远瞩的领导者气度。规范内部管理制度,完善企业内部的人力资源体系,建立适应现代市场竞争的企业文化。

(三)制定企业发展策略

民营企业要根据自身特点,整合企业优势,优化配置组合自身有限的资源,专门从事于某一领域的业务,专注于企业自身最擅长的领域,并不断钻研创新,力争把握该领域的最新动向与发展趋势,宣传扩大产品影响力,实现在该领域做得最好、做得最优,达到“人无我有,人有我精”。培养对新生事物的敏锐性和感知力,顺应时代潮流,发展成为处于行业竞争领先地位的企业。

(四)识才、爱才,重视人才

人才是企业无形的资产,人才的流失就是企业财富的流失。加快人力资源管理创新,改善企业现有的人力资源状况,提高企业员工的整体素质。人类正进入知识经济时代和信息时代,现在是靠知识、信息、技术等智力取胜的时代。要增强核心竞争力,创造核心技术就要充分发挥科技人员的聪明才智,而新产品要推向市场,就要依靠管理人员的积极作用。因此要加强对科技人员和管理人员的激励,以最大限度地调动他们的积极性和创造性,为增强企业核心竞争力做出更大的贡献。

(五)重视信用,诚信经营

信誉是企业最重要的无形资产,民营企业应树立诚信经营理念,树立自己的品牌和正当的竞争意识。建立起良好的诚信记录,因为拥有良好诚信记录的民营企业,无论是在国有银行、外资银行还是民营银行,融资都要容易得多,而融资对企业的发展有着举足轻重的作用。加强对产品质量重要性的认识,把产品质量放在首位,才能从根本上改变民营企业的发展问题。

总之,面对市场的激烈竞争,民营企业只有找出自身原因,采取对应的措施,不断提升自身的核心竞争力,才能在竞争中赢得生存和发展。

参考文献:

[1]杨泉.民营企业发展战略的人力资源管理支撑[D].南京:河海大学,2005.

[2]唐新贵.民营企业竞争力评价体系研究[J].经济与社会发展,2006,(6).

[3]胡.信息资源对企业竞争力的影响分析[D].武汉:华中师范大学,2007.

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关键词：房地产企业；核心竞争力；提升途径

Abstract: this article from the real estate development of enterprise strategy, enterprise culture, resource integration, brand ability, innovation ability and put forward ascension of the core competence for real estate enterprises, countermeasures for the development of China's real estate enterprise to provide the reference.

Keywords: real estate enterprise; Core competitiveness; Ascension way

中图分类号： C29 文献标识码：A 文章编号：

在房地产行业限购、限贷的双重压力下，房地产市场的竞争也越来越激烈。在新的形势下，如何增强房地产企业的竞争力，已成为我国房地企业关注的热点。房地产企业若想从激烈的竞争环境中脱颖而出，就必须找出企业发展的瓶颈，提升企业的核心竞争力。

1 房地产企业核心竞争力的内涵

1990年，普拉哈拉德教授和加里•哈默尔教授在其合著的《公司核心竞争力》中最先提出核心竞争力的概念。他们认为：“核心竞争力是一种知识和技能，尤其是协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”[1]。

房地产企业的核心竞争力是企业长期形成的，企业独有的，支撑企业的生产和经营，并使企业在竞争环境中取得主动的核心能力。房地产企业应根据行业发展趋势，通过实施价值链管理和企业发展战略，整合企业战略性资源，使企业不断获取持续竞争的能力[2]。

2 提升房地产企业核心竞争力的途径

2.1 确定发展战略

清晰科学的发展战略是提升房地产企业核心竞争力的前提，制定房地产企业的发展战略应充分分析行业发展状况，并结合企业自身经营条件，明确企业的定位和中长期的发展目标，为企业的经营发展指明方向[3]。

房地产企业通过制定发展战略，展望企业中长期的发展愿景，确立企业的使命和目标，使企业员工树立信心。同时，美好的发展愿景能够增加合作伙伴的信心，房地产企业应结合自身优势，与具有核心竞争力的关联企业形成战略合作伙伴关系，在合作中寻求双赢和多赢。房地产企业可以通过实施企业联盟战略、品牌文化战略、人力资本战略、技术创新战略、资本运营战略、流程再造战略以及精品战略等，不断挖掘和发挥企业自身的竞争潜力，从而不断提高企业的竞争能力与竞争优势。

2.2 注重企业文化

企业文化是企业的精神支柱，是企业核心竞争力的源动力，对推动企业发展起着重要的作用。企业文化渗透于企业生产经营管理行为之中，影响着企业产品的开发，技术的创新，经营行为的发生及企业形象和品牌的建立[4]。

房地产企业文化通常代表一系列依存关系的价值观念和行为方式的总和，是企业长时间积累沉淀所留存下来的文化精髓，它将为员工所接纳和继续传承[5]。企业文化对于企业员工具有导向作用，凝聚作用、激励作用和约束作用，企业文化对核心竞争力其它要素的影响通过企业员工来实现。因此，房地产企业应坚持以人为本，为员工营造一个良好的文化氛围，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，为员工发挥自身潜能和聪明才智提供平等发展的空间，实现企业与员工的共同发展。

2.3 强化资源整合

整合优势资源是提升房地产企业核心竞争力的有效途径。房地产企业的资源整合包括企业内部资源整合和企业外部资源整合。企业内部资源整合是对企业内部资源进行优化配置，将企业具有优势条件的土地、技术、人力、资金等，通过创造性的融合，向消费者呈现高品质的产品，以提高企业的市场占有率。同时，可以形成良好的品牌效应。

外部资源整合是房地产企业在实施价值链管理过程中，与具有核心竞争力的咨询、设计、施工、销售、物业等关联企业形成战略合作伙伴关系，从而增强企业竞争力。房地产企业通过与产品上下游企业形成战略合作伙伴关系，可以使产品、信息的流通渠道达到最短，从而将消费者需求信息沿价值链逆向准确、迅速地反馈到房地产企业，房地产企业可以根据信息提供符合消费者需求的产品[6]。同时，房地产企业也可以充分发挥战略伙伴之间的资源优势和低成本优势，为消费者提供高性价比的产品。

2.4 重视品牌建设

品牌是一种无形资产，是提高企业核心竞争力的一种文化力。房地产企业品牌建设是指房地产企业对自身品牌进行设计、宣传和维护，并在此基础上提高消费者的认知度，构建企业知名度。

在房地产企业品牌建设过程中，应以诚信为基础，不断提高企业产品质量和产品特色，增加消费者对企业的认知度和提高企业产品的市场占有率。房地产企业在经营运作中，应高度重视社会效益、环境效益，履行社会责任，为社会服务，对消费者负责，树立良好的品牌形象[3]。

2.5 提高创新能力

创新是企业核心竞争力的重要部分，是企业生命力的源泉。企业只有积极创新才能极大地提高竞争能力，保持企业的可持续性发展。

房地产企业要特别注重产品和管理的创新。随着人们生活水平和居住水平的提高，房地产企业应不断创新出一部分科技含量高、附加值不断增加的房地产产品，以满足消费者的需求，如：绿色建筑、低碳建筑、智能小区。企业管理方式的创新有利于维持企业竞争优势，从而保持和提升企业核心竞争力。房地产企业应不断完善管理制度，大力推进标准化、信息化管理，以适应企业外部环境的发展变化。同时，在管理创新过程中，可以借助于相关领域的专家、咨询顾问、媒体机构来共同推进企业的管理创新。

3 结束语

在当前竞争形势下，房地产企业必须明确企业发展战略、注重企业文化建设、强化战略资源整合、重视企业品牌建设、提高企业创新能力，充分发挥企业自身优势，提升企业核心竞争力，以使得企业能够在激烈的竞争环境中保持持续发展。

参考文献：

[1] 张昊，杨红清. 中国项目管理公司核心竞争力探究[J].建筑经济，2008.308（6）：72-74.

[2] 王莹，徐文凯. 现阶段房地产开发企业构建核心竞争力的途径[J].经济大视野，2008（7）：104-106.

[3] 章华强.论我国房地产开发企业核心竞争力[D].重庆：重庆大学，2008.11.

[4] 万守杰，毛明芳. 企业文化：企业核心竞争力的源动力[J].科技管理研究，2006（9）：88-90.

[5] 程菲、贾生华. 房地产开发企业核心竞争力要素分析[J].现代经济信息，2011（19）：78-81.

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1、薪酬管理的现状及存在的主要问题

当前,国内如中石油、中石化等所属的众多石油企业与绝大多数国有企业一样,传统人事管理模式的影响,在薪酬管理上较显著并具共性的问题主要集中反映在以下几个方面:

一是薪酬概念不清,对薪酬管理的重要性认识不足。长期以来,在国企薪酬管理中,重外轻内,简单的将薪酬看作工资、福利加奖金。同时,薪酬总被归入成本管理,对其在企业发展中所起到的重要作用认识不足,薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系没有理顺。突出表现在企业效益滑坡或发生生存危机时,为了减少工资支出,立即采取减薪或裁员措施,结果导致人才流失、结构失衡、士气下降等负面影响。

二是薪酬管理模式陈旧,制度不健全,结构不合理,缺乏激励性。企业的薪酬管理模式大多以传统人事管理为基础,还处在经验管理阶段,计划性强但应变不足,同时绩效评价体系也十分薄弱,薪酬管理远不能适应激烈的市场竞争的需要,更不能适应知识经济的挑战。平均主义现象普遍,论资排辈现象比较突出,还有的在企业强化激励时注重个人不注重团队,团队工作协而不调,进而形成了企业整体运行的阻梗。

三是薪酬体系与企业发展战略不匹配,缺乏战略导向性。国有企业薪酬模式固定,不是守旧,就是一味模仿,而忽略了对公司薪酬体系的战略导向性思考,未对所处行业、企业定位、文化背景、经营状况及员工结构等诸多因素及其变化情况进行分析跟进,结果导致薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位。常表现为企业急功近利,这样必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作,如新市场开拓、新技术开发、经营创新与管理变革、员工培训等。

2、建立全面新酬体系是油田企业适应形势谋求持续发展的必然选择

随着经济全球化进程加快,市场竞争日趋激烈。当今石油行业的竞争,已经从市场相对宽松环境下的竞争形态,转变为市场约束条件下更为激烈的生存发展竞争,它对企业技术含量、人力资源、资本运营的要求更高,实际上已演变为企业之间综合实力的竞争、职工队伍素质能力的竞争。因此,现代油田企业急需建立两个基本认识:一是员工掌握一流的技能专长、业务知识是提高企业竞争力的基础;二是全面激励员工,不仅是企业快速发展的重要保证,也是企业可持续发展的助推器和加速器。知识经济时代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一种完成组织目标的强有力工具,薪酬不仅具有保障功能,更重要的是有激励功能和导向功能,它能引导员工产生有利于企业战略的行为,并对良好的行为结果进行激励。因此,具有内外双重激励性的全面薪酬管理成为现代企业管理及薪酬体系建设的最佳选择,也是油田企业为适应新形势、建功“十二五”的必然选择。

全面薪酬又被称为“全面报酬”、“总体报酬”、“薪酬包”等。它是由两种不同性质的内容构成的:金钱报酬和非金钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬,主要包括直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬,是基于工作本身但不能直接获得的报酬,也称为隐性酬劳,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可分为:职业安全、自我发展、和谐的工作环境和人际关系、晋升机会等:社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等构成。

与传统的薪酬概念相比,全面薪酬不是工资和福利的比重,而是收入概念和内涵扩大了。作为一种回报和激励员工的手段,全面薪酬越来越受企业和员工的欢迎,原因有三:其一,全面薪酬是吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇,体现出企业对员工的人文关怀,全面薪酬在这方面就具有得天独厚的优势。其二,全面薪酬能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工达到高绩效,就要想方设法强化员工努力工作的动机,除了企业文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。据有关调查显示,员工最基本的需求分别为:报酬、成长的机会和身心愉快。对于全面薪酬来说,员工的这些需求基本上都可以得到满足。此外,全面薪酬对留住关键人才具有重大影响。企业不仅仅要能够吸引人才,更重要的是要把对企业维持竞争力、最有价值的人才保留下来。全面薪酬既满足了员工的基本需要,又帮助其实现了自我,员工自然就不会轻易跳槽。由此可见,对于如何把核心人才留下来这一重大问题,设计合理的全面薪酬无疑是一个有效的解决之道。

3、全面新酬体系建设的探索和实践

科学的薪酬体系，首先应具有战略导向性，此外还应对外具有竞争力，对内具有公正性，做到公开、公正、公平，对员工具有激励性，能充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。在中石化薪酬制度统筹下，西南油气田及所属油田企业大胆引入全面薪酬管理理念，通过不断探索实施，在提升队伍素质、提高企业竞争力等方面取得显著成效。以西南测井为例，其先后经受了重组改制、减员增效、竞争上岗、精简分流和专业化重组等一系列重要历练。在这些改革振荡中，企业经受住了洗礼，保持平稳和谐，增强了可持续发展能力和后劲。现拥有一支专业高效的工程技术队伍，高工（含教授级）及工程师占专业技术人员总数的54%，技师和高级工占技能操作人员总数的47%，大专以上学历的人员占员工总数的56%；陆续涌现出了“国务院政府特殊津贴”获得者、四川省及中石化“突出贡献专家”、“杰出青年技术创新带头人”等高层次人才，企业还先后荣获“全国模范劳动关系和谐企业”、四川省国资委“学习型组织先进单位”等荣誉。究其薪酬建设实践，有如下经验值得参阅。

3.1 实行战略“引领”,引入竞争理念,营造公开、公平、公正薪酬环境

企业的发展战略决定薪酬理念。同样,企业薪酬制度服务于企业发展战略,为企业战略的实现提供坚强支持,员工能从薪酬政策上直观了解企业正在干什么事业、最重要的是什么,以助于理解和执行公司的战略。“竞争是发展的原动力”,将竞争理念的引入薪酬制度就是要把“适者生存”、“能者上”的信息直接传递给员工,与企业的外部竞争环境协调一致,以鞭策员工时时处于积极向上的精神状态,从容应对变化。营造公开、公平、公正的薪酬环境,其中,公开是公平、公正的前提,薪酬公开,就能明确告诉员工企业倡导和鼓励什么,什么是企业不允许的,并且把最重要的信息,如薪酬是员工努力工作取得的回报,薪酬的高低取决于为企业创造价值的多少等传达给员工,才能从根本上推动全面薪酬管理的执行。另外,公开还有助企业建立通畅的沟通渠道,让员工参与企业建设和管理,促进相互信任,从而提高员工的薪酬满意度。只有这样,全面薪酬体系建设才有灵魂,才能保证企业薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才;才能对员工的贡献给予相应的回报,激励留住优秀员工;才能通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体。在西南测井全面薪酬实施过程中,始终坚持服务发展战略、服务中心任务,在各种待遇、报酬制度的制定过程中引进竞争机制,立足于创建公平、公正、公开的薪酬环境建设展开,为公司全面薪酬建设打坚实基础。例如先前制订的分配向生产一线倾斜,现在则提倡向高科技、高管理、高技能倾斜,其根本目的还是最大限度发挥关键岗位与核心人才的创造性,调动全体员工的积极性去服务主业,进而形成了企业的竞争优势。

3.2 注重长效激励,实现交易报酬到关系报酬转变

全面薪酬是货币报酬和非货币报酬、物质报酬和精神报酬、长期报酬和短期报酬的综合体。外在的货币或物质激励方式虽然能显著提高效率,但是持续的时间不长,而且强烈的外在刺激后可能会削弱员工的创造和革新能力。而内在的精神激励过程虽然需要较长的时间,但一经激励,不仅可以提高效果,而且具有持续性。这两种激励差别在高层次人才和知识型员工中体现更为明显。因此,在石油石化行业人才薪酬与市场接轨的前提条件下,应该把全面薪建设重点放在精神报酬上。在现代管理心理学要求企业更多地从心理上去激励员工,在全面薪酬建设中应时常问这样一个问题:“除了薪水,员工到底还需要些什么？”当然,答案不尽相同,如通过提供晋升机会、帮助员工设计明确的个人职业发展目标、提供各种培训机会、提供良好舒适的工作环境、加强与员工的交流与沟通等来满足员工高层次的需求等。这些人文因素融入到薪酬体系后,会让员工从工作本身得到更最满足,成为企业吸引员工、与员工加深感情的重要手段。这样,可以使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的不良循环中摆脱出来,实现企业和员工间从交易报酬到关系报酬转变。正是这样,西南测井员工一直保持低流动率和高敬业度,其中核心员工流失率多年为零。2004年后,由于多种用工形式的介入,员工身份不一,因此公司在尊重员工价值的思想指导下,努力创造良好的工作和文化环境,实行同岗同酬,让员工在工作中感到安全、舒适、快乐,使员工和公司形成一种新型和谐的伙伴关系,达到统一思想聚力发展的效果。

3.3 着力人才成长通道建设,给力企业人才发展需求

长期以来,人才要实现发展和提高待遇,只能靠职务晋升。许多人才特别是专业技术和技能操作人才,感到事业难发展、作用难发挥、价值难体现。推进人才成长通道建设,就是要冲破“官本位”思想的束缚,鼓励各类人才立足岗位实现自身价值。其核心就是按照科学人才观要求,以提高职业能力为导向,以履行岗位职责为基础,以绩效贡献考核为依据,综合反映各类人才在企业中能干什么、在干什么、干成什么的基本情况,形成统一规范的职位序列,努力实现人才成长有通道、发展有空间。中石化高度重视人才成长通道建设研究,从完善企业岗位、职位设置着手,积极实施“三轨分流”制度,结合实际制定聘任管理、考核评价等办法,建立并逐步形成完善的工作机制,为促进企业人才建设打牢基础。近年,测井公司市场拓展迅速,队伍规模也相应扩大,为改善人员结构、加强人才储备,公司加大了专业院校毕业生引进力度。新进青年员工思想活跃、求知欲强,对个人成长需求强烈。公司针对性地开展职业发展规划引导,明显加快了他们成为行家里手或复合型人才的步伐。如近5年,公司通过考核聘任的基层青年管理骨干仅5人,而通过评审或考试取得中级以上任职资格的青年技术、技能骨干达53人,极大地促进了“三支人才队伍”建设。实践证明,人才成长通道建设,既完善了选才、育才、用才、聚才和励才机制,又达到了遵循人才成长规律,尊重人才个性特点的内在要求,充分发挥各类人才积极性和创造性。

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【关键词】人力资源 管理 核心竞争力 提升

随着现代社会的快速发展，企业要想在全球化的今天快速发展，企业要想适应社会各个方面带来的挑战和压力，必须要提高自身的核心竞争力。在企业核心竞争力中，人力资源管理起到重要的促进作用，是企业提升核心竞争力的关键条件和重要保障。这时应全面分析人力资源管理对企业核心竞争力的提升作用，以此推动企业的发展和壮大。

一、人力资源管理的重要性

（一）人力资源是企业核心资源

人力资源是企业的核心资源，是企业生产运行、经营管理的关键因素，企业若缺乏人力，必会对发展造成严重影响。人力资源是发挥企业其他资源的关键，是促进企业健康发展的重要保障。人掌握着知识和技能，具有学习能力和创造能力，企业只有通过人的各种行为才可以生产经营。因此，企业核心资源是人力资源，只有在具备了人力资源，才可以有效创造效益，提高竞争力，获得发展。随着现代市场的不断扩大，企业发展壮大的关键因素是人力，才能在竞争日益激烈的市场竞争中发展、壮大。

（二）人力资源是企业核心竞争力的保障

人力资源管理是对企业人才进行合理培养和调配，是为了实现企业制定的战略目标。人力资源具有长期作用，能够为企业发展发挥出有效作用。比如我们通过世界五百强企业的发展可以看出，他们利用自身所具备的人力资源优势，为企业培养大量的人才，并充分发挥出企业人才的巨大贡献。企业在具备了雄厚的人力资源，在很大程度上提高了企业的核心竞争力，使企业占据着不可忽视的地位。随着经济全球化，人力资源在企业发展中起到越来越重要的作用，是保障企业核心竞争力。

（三）人力资源管理是企业发展的动力

随着科学技术在企业发展中占据着越来越重要的地位，而人力是掌握科学技术的主体，是创造企业发展的重要动力。企业中的资金与设备都是从外界获得，但需要人员才可以掌握。而企业获得复合型人才，尤其是掌握着核心技术及创造核心技术的人才更是稀少。随着现代企业的发展，企业应用着大量先进设备，需要应用新的管理理念，这些都需要企业要具备着雄厚的人力资源。企业要想长远发展，必须要管理和建设人力资源，拥有更多的科学人才促进企业可持续发展。因此，企业只有通过高效的人力资源管理，培养人才和吸收人才，以此提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力

（一）加强企业核心竞争力观念，促进企业人力资源管理

企业创新能力是由企业科技人员决定的，企业的管理方法和水平是由企业管理人员决定的，企业的技术水平和工作效率是由生产人员决定的。无论是处于世界领头的企业还是在各行各业领先的企业，都需要拥有雄厚的人力资源，以此提升企业核心竞争力。企业通过一系列方法提高人才资源的管理水平，大力吸收人才，培养人才，留住人才，加大工作人员素养培训的同时，也要提高企业的创造力和创新力。因此企业领导者和管理者要理解企业核心竞争力的理念，加大人力资源的管理，有效提升企业核心竞争力。

加大企业人力资源的建设水平，促进企业核心竞争力的提升

首先要有效规划人力资源，按照企业发展的战略目标和发展目标，对企业实际情况进行有效分析，采取相应的预测方法和预测手段，保证预测方法和手段的科学性，使企业和工作人员能够获得长远利益。企业管理者需要明确自身人力资源的情况和需求，满足企业发展需求，制定有效合理的规划方案。其次要建立完善的人力资源管理制度，为企业高效管理人力资源提供科学条件。在建立的人力资源管理制度时，最为重要的是建立合理的薪酬体系和考核激励机制。在建立薪酬体系时，要对企业的实际情况进行全面分析，并按照行业要求，让薪酬体系起到激励作用。在建立考核激励机制时，要保证考核激励机制的科学性和合理性，全面科学考察和评估工作人员的工作行为，有效评价企业各项业务水平，对企业发展情况进行及时掌握。在制定考核激励机制时，要保证考核激励机制具备着合理定量、定性指标和评价系统。完善考核内容，增强工作人员的积极性，提高工作效率。

（三）加大人力资源培训力度，全面提高员工的技术水平

企业人力资源管理重要内容是员工培训，员工通过学习和培训，全面提高工作人员的知识水平和工作能力。首先要对工作人员的支出观念进行改变，对人力资源进行合理培训。其次要采取合理的培训方法，对企业的实际情况以及人才的建设情况进行分析，从而选择科学的培训方法加强人力资源的建设。最后要加大人力资源培训评估水平，推动培训效果。在培训人力资源时，要将提升企业核心竞争力为主要目的，积极开展人力资源的培训工作，对培训工作进行有效评估。及时掌握工作人员的培训内容，提高人员的技术掌握水平。

（四）企业加大人才的吸引、招收、使用和留住力度

在吸引和招收人力资源时，要将事业发展、工资待遇、文化氛围以及人际关系方面进行体现，更好地吸引人才。企业要树立良好的企业形象，构建大范围的事业舞台，同时具有激励特点的薪酬体系，以此推动人才队伍的建设水平。

三、总结

在人力资源管理中，为了提升企业核心竞争力，推动企业更好发展和壮大，必须要加大人力资源的培训工作，加大人才队伍的建设，大力吸引人才、招收人才、使用人才和留住人才，加强人力资源的管理水平，推动企业更好发展。

参考文献

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[2]蒋秀青.人力资源管理与企业核心竞争力的提升研究[J].生产力研究，2010（20）.

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关键词：企业竞争 核心竞争力 优质服务 电力企业

1 概述

最早是在企业管理提出了核心竞争力这一基本概念，提出该概念的是美国管理学家，他认为，企业自身独有的能力便是核心竞争力，消费者能够因为企业核心竞争力获得诸多的效益，企业在拥有核心竞争力之后能够使企业在竞争市场中占据主导地位，企业组织和内部经过长期知识和技术的积累便形成核心竞争力，核心竞争力在企业协调内部和技术整合的环节中作用最为突出。供电企业中核心竞争力的形成过程非常漫长，供电企业的核心竞争力主要存在于企业的内质中，能够使企业在发展过程中的竞争取得良好的优势，并且长时间保持企业主动竞争。

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务管理和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，本文主要从电力企业服务层面切入，深入探讨了电力企业优质服务对企业核心竞争力的重要作用。

2 电力企业优质服务

2.1 电力企业中核心竞争力概述 服务理念、安全意识、专业知识水平、资源以及能力扩张等是现今电力企业竞争力的基本组成部分。企业竞争力在这些要素的作用下逐渐形成了梯状结构，因此竞争力自身的层次性也能够得到良好的彰显，在梯次中电力企业核心竞争力已经占据了最重要的地位。电力企业内部各种因素在决策过程中展现出的作用是现今企业核心竞争力的主要强调对象，电力企业核心竞争力是为了使企业内部能力以及企业各种知识得到更好的积累，电力企业要想能够在竞争过程中更具竞争力就必须要加强企业知识和资源的积累，电力企业的核心竞争力也是企业可持续发展落实的表现，核心竞争力在企业运行的过程中良好的统帅企业其余能力，企业行业根本无法模仿电力企业核心竞争力。同时，企业核心竞争力是在企业生产运营的各个环节中所产生的，如下几个特点是企业核心竞争力的基本特点：拥有良好的防守型，使自身的发展得到良好的保证；让客户获得的服务更多，使企业的服务质量能够更高；具有属于企业自身的独特性；自身具有良好的领先性；使市场需求能够得到最先进的满足；良好的延展性在企业发展过程中衍生出更多的新技术；时间性能够使可持续发展得到更好的落实。

2.2 电力企业优质服务的概述 人、安全、服务、工作、目标五个中心是优质服务形成过程中必要经历的几个阶段。服务自身的优劣是将服务作为中心考核中运用的标准，优质服务不仅要满足客户多企业产品的基本需求，同时还要尽可能使客户一直忠实于企业。以此企业能够通过优质服务实现可持续发展的长远目标。企业在优质服务管理的过程中首先需要管理企业的内质，是企业在实际生产过程中的目标都能够得到实现的基本保障，企业优质服务目标的实现也能够更轻松。要实现全面对企业优质服务进行管理是一个漫长的过程，对于我国现今的电力企业而言，如下几个部分便是优质管理的主要管理对象。

①要实现优质服务首先在服务之前要制定出科学的服务计划，要将电力企业自身的发展情况作为计划制定的基本依据，在制定计划的过程中要将增强企业核心竞争力作为根本目的，同时还要参考历史经验，充分论证制定的服务计划，而后才能确定出可行的服务计划。②优质服务的前提便是服务的实施，在实施过程中要将服务计划作为实施的基本依据，以此服务在实施过程中也能够更好的落实。③对服务进行质量检测的过程中一般都会将过去对服务的评价作为评价的重要依据，以此对服务的质量进行科学的评估，在服务成果得到检测的前提下也能够使服务方式向科学化方向发展。

在电力企业实施优质服务的过程中要将上述部分当作一个整体进行实施，该过程是一个较为漫长的过程，在落实的过程中不能操之过急，要遵循基本原则逐渐落实。

2.3 优质服务能够使企业核心竞争力快速提升 电力企业在管理过程中最为重要的部分便是企业的优质服务，服务方式中的诚信、高效、公道、和谐和质量是优质服务的基本特点，企业在优质服务的保障之下能够将可持续发展战略落实的更良好，企业自身的形象和品牌也能在消费者心中得到更好的塑造。研究证明，企业的优质服务能够使企业自身的核心竞争力得到快速的增强，企业在实施优质服务之后也能够将生产现状和生产质量迅速提升。因此电力企业核心竞争力能够增强和企业自身服务的优质与否有直接的联系，企业在培养自身核心竞争力的过程中已经将企业服务作为了不可或缺的重要工具。

3 优质服务实现的基本措施

要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。随着现今电力企业在发展过程中逐渐经济化垄断化，很多时候电力企业因为垄断的现状并没有注重服务的优质化，还包括电力企业为了保证自身的经济效益，对优质服务的不重视，针对此本文提出了如下几个方面措施，以此落实电力企业自身的优质服务，保证电力企业核心竞争力能够得到迅速增强。

3.1 在服务体制上进行科学创新 为了使得服务的基本体系能够迅速形成，企业必须在先前的管理体制中重新定位部门的智能。要将服务的基本流程重新改造，使客户通过改造后的服务获取到更多的方便，能够使服务开展的更良好，各个部门的职责得到重新的审定和定位之后，部门的责任也能够得到更好的划分，使部门在服务过程中更好地落实优质服务。

3.2 在管理机制上进行科学创新 要在管理机制上进行合理的创新首先要将如下三项机制良好落实：①首先应该通过对意识的教育和强化，将部门的职责进行科学定位，迅速建立起大服务的常态运行机制，在此环节中还要将供电服务联系制度良好完善。②将服务质量管理力度迅速增强，并且根据企业自身的情况建立起合理的奖励机制：使管理服务在服务落实的过程中能够更加细致化的管理，在考核的过程中能够将效益、服务两个指标结合起来考核，奖励机制的建立能够使各个部门都能将服务落实的更好。③加强对实施服务的员工的培训。员工自身能力的培训应该在企业中经常开展，培训过程中以员工“创新”“创优”为根本目的。企业对各个岗位要求在定制过程中也要将市场需求作为主要参照依据。使企业服务客户的过程中也能够展示出企业自身的素质。

4 结束语

现今电力在供需过程中存在诸多的矛盾，要使企业能够在竞争过程中体现出良好的竞争力就必须加大企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力会受到多种因素的直接影响，企业在服务过程中的服务理念和绩效管理以及供电技术等等都对企业的核心竞争力有重要影响，这些方面在科学落实之后能够使电力企业自身的核心竞争力得到良好的加强，要使电力企业核心竞争力得到更好的增强，首先要加强电力企业优质服务。本文提出了加强企业优质服务的具体措施，希望能够对相关研究和工作者起到帮助和参考的作用。

参考文献：

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