商业银行的管理模式范文

导语：如何才能写好一篇商业银行的管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：过程控制；商业银行；营业费用；管理模式

中图分类号：F830.49文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）03-0054-02

营业费用（以下简称“费用”）是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等；费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离；费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况；对费用投入产出的分析还不深入等等。

一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解；然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向；事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度；事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

二、构建以过程控制为主导的费用管理方式

（一）强化编制费用预算环节的过程管理

1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力；适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换；变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。

2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门；上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。

3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用（如人工费用、办公用品等），可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算；未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算；而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

（二）强化执行费用预算环节的过程管理

1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批；对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。

2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批；二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险；三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见；四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。

3.改进采购方式。对单项大额财务开支，均纳入招投标管理；对于装修类项目，要聘请外部会计事务所进行决算审计；对常规采购，采取了招标确定长期供应商的做法，采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法，提高各项开支的透明度，把资源摆布置于阳光之下，接受公开监督，提高其配置的合理性。

4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控，减少资金占用，建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购，集中采购的物品不再入库存，而是由供应商打包配送到各使用部门，采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得，不但可以提高成本核算的准确性和透明度，促使各部门充分掌握自身成本耗费情况，主动压缩开支，避免库内消耗；而且可以减轻行政人员的管理库存的压力，提高配送效率。

（三）强化费用考核分析环节的过程管理

1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本，如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品，是一个复杂的问题，离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上，进行成本动因分析，合理分摊作业成本，才能有效地加强成本投入产出分析。为此，商业银行应合理设置成本中心，做好成本分摊工作，为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门，应根据部门职责进一步细分成本中心，以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体，支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程，实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接，把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位，在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息，以便于通过后台的分析系统，将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门，实现管理会计和财务会计的有机结合。

2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核，是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此，建议把全部费用开支（包括直接费用、间接费用）全部纳入对经营主体的考核。其原因在于：（1）直接费用是直接用于经营主体的开支，成本中心对其可以控制，理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。（2）间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的，对经营主体并不可控，但是若将其纳入对应经营部门的考核，则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况，真实反映其盈利能力；另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知，提高营销部门对管理支撑部门的监督意识，也提高管理部门的自律意识，从而增加费用开支的透明度。

3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础，事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节，应注意做好两项工作：一是做好费用预算差异分析，结合预算主体的各项费用预算，逐项计算分析其执行差异，提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析，通过“本量利”分析法，全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况，并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。

参考文献:

[1]李蕾.新形势下中国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2008，(9).

[2]钱彤彤.论中国商业银行成本管理的改进[J].新疆财经，2006，(4).

[3]高雷，宋顺林.公司治理与公司透明度[J].金融研究，2007，(11).

[4]方芳.国有商业银行成本管理模式创新[J].西南金融，2005，(2).

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【关键词】商业银行；财务资源配置；营业部

财务资源作为商业银行一项至关重要的内部经营资源，其配置效率直接反映了一个银行的经营能力和管理水平[1]。财务资源配置管理体系再造是近年来各商业银行各项综合改革和完善结构治理过程中的重要内容之一，正经历着一场由分权使用到集中管理、由被动支出到主动引导的探索性大变革[2]。

随着商业银行分配机制的不断改进和完善、营业机构经营规模的不断扩大和效益水平的不断提升，其经营性费用分配已逐渐走出银行内部封闭管理的状态，从行政管理的分配模式转为以日常保障和经营绩效为载体的有效配置。自2005年实施股份制改造以来，工商银行在加强内控、提高效益、战略管理等方面均取得了长足的发展[3]。本文以工商银行浙江省分行营业部（以下简称营业部）的财务资源配置方法变革为切入点，重点探讨及思考市场经济、股份制改造、及当前费用预算下达模式变更背景下，商业银行营业部应如何构建、理顺和完善该部门以价值管理为核心的财务资源配置管理模式。

一、商业银行营业部财务资源配置管理模式的现状分析

1.费用配置方法从机械粗放型变革到灵活集约型

营业部最初的费用配置方法是按照人员、网点和存贷款余额等因素，将费用总指标分解后直接分配给支行，支行在核定的费用指标额度内使用。这种通过指标层层分解的做法，将财务资源指标分配到支行的机械粗放型费用分配模式，造成了支行的所得与所需不相匹配，并最终造成与资源配置的投入产出完全脱钩。

2002年以来，结合工行战略规划和经营导向，营业部费用分配方法作出重大变革。通过将经营性费用分成集中保障费用、自主保障费用和激励费用三大部分，实现了由分权使用到集中管理的成功转型，以及对重点支行和重点业务品种的资源倾斜。

2.激励费用指标从纯行政指令变革为市场引导

费用配置方法的变革对支行最直接的影响体现在激励费用部分，其指标体系在支行与营业部的互动过程中逐渐完善。为确保激励费用的投入能切实引导支行明确经营定位，作强作优核心业务，营业部出台相关政策，使得每年的绩效挂钩指标都会根据实际经营需要和发展重心作出相应的修正。2002年以后特别是2006年工商银行成功股改上市以来，营业部坚持遵循着“经用生需，以需促用”的螺旋式成长规律来不断对转型后的配置管理体系进行充实和升级，目前营业部的激励费用挂钩指标涵盖了利润完成率、计费营业收入、存贷款增量、中间业务及其增量、拨备前利润完成率、网点发展指标、EVA及其增量等多项战略经营指标。通过适时更新激励费用挂钩指标，实现激励费用和经营发展重心真正紧密契合起来。

3.资源配置管控体系由单一式变革为矩阵式

2009年营业部确立了以机构维度为主线，业务条线为辅助的多维度费用配置管理机制。在向各支行进行费用纵向配置管理的同时，将关键的经营性费用横向落实到各业务主管部门，由业务主管部门负责相关费用的预算和审核，实现分机构与分专业相结合的纵横交错矩阵式管理控制体系。

通过对具体执行层（支行）、专业管理层（业务主管部门）和全程监控层（财务会计部）三个层面的职责分设，以及明晰的配置管理权限来实现费用支出的“质控”；通过对历史费用总量和当年新业务发展开支计划，根据省分行下达的费用分配方案先框算出全年总费用额度，再纵向按机构维度设立集中保障、自主保障和激励费用三个子预算，横向从专业条线设相关费用支出的预算审核，通过矩阵式配置管理体系来实现费用支出的“量控”。

二、营业部财务资源配置管理模式可能面对的挑战

根据2011年9月中国工商银行总行《关于进一步提升省区分行营业部竞争力的意见》的精神，总行将以利润贡献、业务规模作为划分主要依据，以同业竞争排名和当地发展潜力作为调节因素，对省区分行营业部实行分类管理，而营业部的类别将作为确定资源分配模式的重要参考依据。

营业部作为一类省区分行营业部，费用预算将由原来的浙江省分行下达的模式改为由总行下达、省区分行视实际情况在总行下达总计划内适当增加的模式。面对上级行费用预算管理机制的转换，营业部必须及时理清思路，以现有模式为基础，主动汲取总行先进的费用配置和经营理念，迅速整合出更高效、能动的财务资源配置管理体系。和总行的分类管理意图和费用预算配置理念相比，营业部目前的费用分配管理模式将主要面临来自以下三个方面的挑战：

（1）保障类费用的划分依据有待明晰

目前，营业部保障费用配置主要按是否全额配置分为集中保障费用和自主保障费用两大类。参照于总行的分类管理和价值导向等理念，先前根据全额、限额配置来划分集中、自主保障费用已不再适用于现行的全面预算管理模式，如何通过解读总行的资源配置宗旨，提炼出更合理、有效的保障类费用划分依据是管理好营业部近九成财务资源的前提和枢纽。

（2）财务资源配置的精准程度有待深化

营业部目前的资源配置对象、配置依据都有待进一步精准化。在资源配置对象上，需要对于不同环境和不同成长阶段的支行做进一步的差异化分析；在设定配置依据方面，必须充分考虑财务资源隐性、间接的成本特性，加大配制过程中对费用本身的支出回报率的重视程度，深入发掘配制资源的价值体现渠道。

（3）专项额度控制科目资源的“配”和“用”有待衔接

初始预算的静态和实际发展的动态有始至终都是一对矛盾结合体。即便预算做到极致的全面和细致，实际使用时也总难免会有意料之外的情况发生。尤其是在资源总量固定的情况下，要结合实际需求对辖属支行的额度配置进行动态调控实属不易，不但要经过全面统筹和精确计算，还要兼顾支行间的公平和整体运作效益，重视专项额度控制科目相关资源的“分配”不足与“使用”之间矛盾的日趋显性。

三、结语

通过以上对营业部资源配置管理现状的分析和展望的预期，笔者认为营业部应以总行实行机构改革为契机，以寻找资源价值彰显渠道为突破口，深化全面费用预算管理机制，推行标准化和差别化相结合的精准配置模式，加强费用配置导向性，加大经营性费用的核心统筹力，提高资源制约和价值增长条件下的整体配置效率，才能真正塑造低付出、高回报的经营模式。

具体来说，塑造财务资源全面精准化配置管理体系是当前的关键问题，其实现可以通过以下途径：（1）借助成本形态的科学分类，打通支行费用管理水平量化途径。以支行（下转第172页）（上接第169页）对费用的管理渗透度为依据，对保障类费用按科目重新进行集中保障费用和自主保障费用的划分。（2）通过二次修正，实现自主保障费用的精准配置。结合支行实际管理渗透程度，对具备中等支行管理渗透度的自主保障费用，在现有的标准化预算基础上，根据地域、业务规模和盈利情况对支行进行差异化修正，通过分割系数的设定和上期自主保障费用费效比情况来完成隔离修正。（3）以激励费用费效比指标彰显激励费用的投入产出功效。对支行管理渗透度最高的激励费用采取在原有挂钩指标和按季分配的基础上，新增以上期激励费用费效比作为当期配置调节系数来最终确定支行当期的配置量。（4）专项额度控制科目的额度实行分类、分依据配置。结合营业部经营发展目标，分成酌量型支出和约束型支出，各自采用独立的指标依据进行分配。（5）引入资源置换系数，开展弹性管理。植入“先做预算，后可置换”的弹性管理理念，加速实现营业部专项额度控制科目的配置和支行使用的无缝衔接。

参考文献：

[1]刘印涛,田贺佳,周绪荣.商业银行省级分行计划和资源配置问题思考[J].中小企业管理与科技,2009,3:128.

[2]罗敏.我国银行业市场结构与绩效关系研究[D].重庆:西南财经大学,2008.

[3]王家华.国有商业银行股份制改革实践与思考[J].重庆工商大学学报(西部论坛),2008,

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近年来,商业银行坚持“以客户为中心”的经营理念,公司业务发展取得明显成效。但在客户关系管理模式的选择上还存在一些不足:一是尚未兼顾本行公司客户的特性,对公司客户的行业分布特点、客户规模结构,对本地金融机构的依赖程度等调查不够;二是对主办行的确定、营销团队的建立、各行间利益补偿的有效性、客户的综合贡献度等方面研究不足;三是客户关系管理模式的选择缺乏定量数据支持的科学依据,在某些方面仍然不能满足客户营销和市场竞争的需要。

客户关系管理模式现状

客户关系管理涉及到资源配置、政策倾斜与客户规模的对称等诸多方面,是一个庞大的系统工程。青海建行公司客户关系管理模式经历多次改革,在业务营销、客户拓展、客户风险防范、客户退出等方面日臻完善。但根据建总行对公司业务经营模式转变的指导思想,当前整合公司业务经营资源、提高资源配置效率、提高公司业务管理效率和市场竞争力,成为必然。随着市场竞争环境的变化和客户需求的不断增加,青海建行客户关系的管理面临着越来越严峻的挑战,亟需对现有模式的有效性予以准确把握。最主要的是,通过不断健全完善团队管理模式,提高营销和产品支持专业化水平,加强公司业务与个人业务联动,更深层次地挖掘客户资源,提高客户贡献度。

从岗位设置看,公司业务部总经理对省分行行长负责,对公司业务部的经营管理负主要责任,具有授权范围内的财务资源配置、业务决策、员工调配等方面向分行建议的权利。副总经理为部门各板块业务的牵头人。从组织管理和领导配备上按分行一级部制的层级设置,从职能上对全省建行公司业务统一经营进行协调、指导和管理,而对客户的营销维护和管理则主要通过经办行及其公司业务部门来实现。

从部门职责看,省分行公司业务部是负责全行公司业务的经营管理,拟定市场营销策略、服务流程和标准,研究、分解、落实公司业务发展目标、收入实现目标、成本控制目标、资产质量目标的实现,并负责职责范围内相关业务的管理考评、准入审核、市场营销及其他单元产品的联动营销和交叉销售等经营管理工作。

从信贷操作流程看,新客户拓展、调查评价、贷后管理三个环节要由省分行公司业务部和经办行共同完成,通过建立任务型团队、联动营销等多种方式,保证业务拓展和管理的有效性。

由于坚持了市场导向配置人力资源的原则,着力推进客户经理队伍结构调整,加强客户经理细分,改变客户经理全方位、多功能的传统模式,结合地区业务发展实际,针对客户不同需求,设立相应的客户经理岗位,使人力资源向最能够创造价值的重点客户、重点区域、重点产品、重点业务和关键岗位倾斜,客户关系管理模式基本成熟,在实际运行中成效显现。

客户关系管理模式选择需要处理好的几个关系

客户关系管理模式与公司业务可持续发展之间的关系最大限度地争取客户的金融业务份额,并根据客户经营能力提升和规模扩张情况,挖掘和引导客户需求。这是一个持续的、需要整体规划和推进的过程,而客户关系管理模式是这些规划、推进工作的基础。青海建行目前实行的重要营销题材由任务型团队来营销和维护,一般题材由经办行客户经理来维护,这种模式是有效的、低成本的,减少了维护客户活动中的环节,提高了沟通的效率,也能最大限度地集中资源特别是人力资源,大大提高了营销成功率。但这种模式的不足在于,一方面由于不能准确判断是否为重大营销题材,任务型团队的介入,也容易给经办行客户经理造成依赖心理,主动性降低;另一方面,由于客户对银行的营销行为有不同理解,容易给人服务水平不稳定的感觉,一但重要题材营销不成功,将会影响到其他业务。也就是说,单个题材的营销效果有可能发生连锁反应,影响到公司业务可持续发展的水平。

业务创新和产品创新之间的关系客户对传统信贷产品的依赖性逐渐减弱,加大了银行产品创新的压力。只有通过加大产品创新力度,转变经营模式和盈利模式,才能在市场中出奇制胜,从而找到客户需求这个产品创新的切入点和突破口。

产品创新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要对其他行业创新产品进行研究和吸收。如通过行业协会、网络等多种渠道,了解其他行业在资本运作、资金管理方面的成熟产品,了解由财务公司和证券机构推出的企业内部资金管理网络、内部银行、投融资产品,在一定程度上替代银行产品,都能对本行产品创新提供很好的参考。在客户营销中,更需要针对客户需求的差异,在采取产品的组合、打包等传统创新手段的基础上,注重分析其现有的银行创新产品,掌握本土企业对这些产品的适应性,引导客户需求,开发出本行替代产品。

就业务创新而言,当前创新概念外延已经扩大,同样更加注重信息交流与合作,如联合贷款业务、银团贷款业务等,业务的中心已经落在加强与当地同业、兄弟分行的充分沟通上。而在日常客户关系管理中,客户经理对产品创新的理解,一般都定位成面向大客户,解决重要客户的需求。但是,这些客户数量有限,参与其客户关系管理的客户经理数量也有限,不能保证足够的力量来了解客户信息,研究客户需求。目前,产品创新的任务主要由任务型团队承担,而任务型团队和经办行客户经理的交流沟通缺乏连续性,影响了客户经理反馈客户需求的主动性。所以,有效处理业务营销与产品创新的关系显得尤为重要。

客户关系管理模式优化与客户需求升级的关系目前,青海建行致力于推广境内外上市公司财务顾问业务,为客户开展战略咨询、融资顾问、重组改制顾问、协助客户引入战略投资者、协助客户发行上市、并购财务顾问、项目融资顾问等新业务。但是,现实问题是,当投资、融资渠道多元化,外地金融机构和证券机构渗透和进入后,部分本地企业“金融脱媒”现象出现。对客户关系管理模式的选择,不仅要考虑维护客户的单个产品、单项业务,更要考虑客户需求的变化,

客户关系管理模式选择与解决各行之间的利益补偿、激励客户经理之间的关系利益补偿问题不仅关系到客户关系管理中的整体联动,也影响着对客户经理的激励效果。任务型团队营销的激励费用需要落实到团队和人员,利益补偿和激励的核心就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价,激励和调动最广泛的积极性,依靠团队协作,实现组织的战略目标。不仅如此,还需要把复杂的考评过程简单化,把总体战略经营目标具体化。

客户关系管理模式选择建议

客户关系管理模式选择宜保持当前组织架构,并不断改进和完善客户关系管理模式的选择必须以各行客户特性为主要参考依据,必须实现与客户资源特性的对称。当务之急是优化资源配置,提高资源利用率,实现区域内资源的集中配置,改变资源分散配置带来的资源配置效率不高的问题。要注重在提高经营重心,优化业务流程,实现整体联动,提升服务效率和服务水平的同时,保证现有人力客户经理资源配制和客户关系维护的成果不受影响,全面提高公司业务经营能力。

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【关键词】利率市场化；商业银行；银行风险管控

1.引言

1986年以来中国开始了利率市场化的进程，2004年央行宣布放开贷款利率上限和存款利率下限预示着中国的利率市场化改革进程逐渐加快。央行于2007年1月1日正式对外上海银行间同业拆放利率（Shibor），先市场化产品定价与Shibor挂钩，再存贷款利率定价与Shibor挂钩，为最终实现从数量调控向价格调控转变奠定基础。Shibor的推出深化了利率市场化改革的进程，然而我国商业银行的利率风险管理还相对落后。关于利率风险管理的研究以介绍西方的理论为主，针对我国现实的并不多。基于此，本文立足于我国现实，以宁波银行为例，分析衡量其利率风险与信用风险为主，有针对性的提出政策建议，以期对其它商业银行具有借鉴意义。

2.利率市场化概况

2.1 利率市场化定义

利率市场化是指将利率的决定权交给市场，由市场资金供求状况决定市场利率。利率市场化一般包括两个内容：一是商业银行的存贷款利率市场化；二是中央银行通过间接调控的方式影响市场利率[1]。

2.1.1 商业银行存贷款利率市场化

就存款利率的确定而言，商业银行的存款利率应完全由银行自主决定。实行盯住同业拆借利率上下浮动的办法。从贷款利率的确定方面来看，商业银行的各项贷款利率应在中央银行规定的上下限内，围绕基础利率浮动。商业银行确定浮动幅度，一般根据同业拆借利率的变化趋势、贷款质量、期限、风险、所投行业的发展前景及与客户的信用关系因素确定。政府逐步放松乃至取消存贷款利率的最高限额，即利率的高低主要由资金供求关系确定，当市场上资金供大于求时，利率下跌；当市场上资金求大于供时，利率上涨。

在市场利率制度下，商业银行集利率的制定者和执行者于一身，根据以同业拆借利率为代表的市场利率、本行资金需求、资产负债的期限结构、成本结构和风险结构的匹配情况等因素，灵活调整本行利率政策，达到降低成本，减少风险，争取最大盈利的目的，通过价格机制以达到资金的最佳配置和有效利用。

2.1.2 中央银行间接调控利率

在市场利率制度下，中央银行不是直接管理商业银行的所有利率，而是实行间接调控政策，由商业银行自主决定本行的利率。但是为了防止比较大的商业银行利用垄断地位而破坏市场利率有序、均衡地运行，中央银行应保留对存款利率上限、基础贷款利率或最优惠贷款利率的窗口指导权。同时，中央银行通过再贷款、再贴现、公开市场操作等业务间接调控货币市场资金供求的方式，调控同业拆借利率，并由此影响商业银行的存贷款利率。中央银行小幅多次调整基准利率，引导社会资金流向，调控同业拆借利率，由此影响全社会的各种利率水平[2]。

2.2 利率市场化现状

从国内外的情况来看，利率风险的管理也是必然的趋势。国内的研究则主要借鉴西方的理论，实践中虽然已经有了利率风险管理的意识，但是没有形成系统独到的利率风险管理的方法，利率风险的管理还缺乏经验。

2.2.1 世界利率市场化

从1997年底开始，巴塞尔委员会制定的资本要求将把银行业务的利率风险包括进去。在西方发达国家已经形成了系统的利率风险衡量管理的理论，实践上，从美国银行业利率风险管理实践来看，各个银行已经逐步形成了以资产负债管理委员会（ALCO）为核心的利率风险管理体制，对利率风险的衡量从早期的缺口分析发展到今天以收入模拟分析为主，对利率风险敞口的管理也从早期的表内项目管理发展到今天对金融衍生产品的广泛运用[3]。

2.2.2 中国利率市场化

长期以来，我国基本上实行的是利率管制政策，但在管制的框架内，我国也对利率市场化进行了一些探讨和尝试。1993年党的十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》和同年12月《国务院关于金融体制改革的决定》两份文件最先明确了利率市场化改革的基本设想即先外币、后本币；先贷款、后存款；先长期、大额，后短期、小额。1996年6月，我国放开了银行间同业拆借市场利率，实现由拆借双方根据市场资金供求自主确定拆借利率，揭开了利率市场化改革的第一幕。此后我国利率管制逐步放松，利率市场化改革措施陆续出台[4]。1997-2002年之间，陆续放开了银行间债券市场债券回购和现券交易利率、贴现和转贴现利率生成机制、外币大额存款利率和外币贷款利率[5]。2004年10月放开了人民币贷款利率上限，下浮的幅度为基准利率0.9倍。2007年Shibor的运行确定了市场基准利率的雏形。2012年6月8日，央行将金融机构存款利率浮动区间上限调整为基准利率1.1倍，贷款利率浮动区间下限则于7月5日调整为基准利率的0.7倍，利率市场化改革迈出崭新一步，向商业银行等市场主体自由竞争和自主定价模式靠拢[6]。

3.文献综述

古典利率理论、凯恩斯以及新古典综合派利率决定理论的长期争论分别从不同侧面讨论了“利率到底是由什么决定的”这一根本问题。麦金农和肖以及新制度金融学也分别从自己的角度论证了利率市场化的客观要求[7]。

3.1 利率决定理论

古典利率理论的理论核心在于储蓄和投资共同决定实际利率并且利率具有自发调节经济失衡的作用。由此可见其实质是一种市场化的利率决定理论，是现代意义上的利率市场化理论的雏形[8]。但这一观点在20世纪30年代爆发的世界性经济危机中受到了巨大的挑战。与此同时凯恩斯提出了他的流动偏好理论。凯恩斯的流动性偏好利率理论认为利息是对人们放弃流动性追求收益性的补偿，而利率则是衡量人们的流动性偏好的指标。有的学者认为凯恩斯强调利率是由货币需求决定的，而货币需求是受政府操纵的。政府可以通过财政赤字或放开货币发行来扩大投资影响利率并把利率保持在低水平[9]。于是，世界各国纷纷以此为指导思想对经济和金融进行严格管制。但与此同时他将利率视为纯粹的货币现象这一点受到了诸多批评。在凯恩斯之后他的学生罗伯逊（D.H.Roberson）等人又提出了可贷资金利率理论其将利息视作是借贷资金的代价，因此利率应当由可用于贷放的资金的供求来决定。其实质也是强调利率是由整个社会的可贷资金的供给与需求决定的，也即利率由市场决定。但是他在兼顾商品市场和货币市场的同时却忽略了两个市场各自的均衡[10]。为弥补上述缺点，许多学者进行了有益的尝试，其中希克斯和汉森的IS-LM模型分析是相对最为成功的一种。IS-LM模型认为应当以投资需求函数、储蓄函数、流动性偏好函数和货币供给为基础，借鉴流动性偏好利率理论和可贷资金利率理论，综合考察商品市场和货币市场的均衡情况，考察收入和利率的相互决定关系。其强调利率由市场决定另外又要求控制利率上限便于央行进行控制[11]。上述传统的利率决定理论贯穿了资本主义经济发展的不同阶段，最终认为利率由供求关系决定从而实现利率市场化。

3.2 麦金农和肖的利率抑制与利率自由化理论

麦金农和肖是最早关注发展中国家金融发展的经济学家。在其1973年的著作中他们指出金融抑制是发展中国家经济发展战略的一个典型的特征，其中利率抑制是金融抑制的一个重要手段。在金融抑制的环境里，一方面过低的存款利率抑制了人们的储蓄愿望造成资本供给不足；另一方面由于贷款利率的限制，借款人可以按照很低甚至是负的利率得到贷款但这同时也降低了金融机构为投资分配储蓄能力。麦金农和肖主张为了刺激金融增长应该实行利率自由化的金融改革措施。他们认为利率自由化提高了国内私人部门的储蓄的报酬也会有更多的机会分散持有国内金融资产。储蓄率的提高扩大了金融机构的规模给更多的物质资本投资者提供了资金的支持[12]。

3.3 赫尔曼、斯蒂格利茨的金融约束与利率控制

赫尔曼、斯蒂格利茨等人于1998年提出了金融约束论。金融约束理论与金融自由化理论针锋相对主要从信息不对称、监管的角度强调政府适当控制利率上限的必要性和合理性。其认为由于信息不对称和外部性等原因，金融市场最有可能存在市场失败。一定程度的政策干预不仅使市场能够更好地发挥作用也有助于提高各部门的经济绩效[13]。

4.利率市场化对商业银行影响

随着我国金融对外开放程度的提高，金融业务不断拓展，金融创新步伐日益加快，金融业务综合化水平逐步增强，这些因素的综合作用都成为加快中国利率市场化的动力。它给商业银行带来更多的利率自的同时，也隐藏着更大的风险。

4.1 利率市场化给商业银行带来的压力

4.1.1 利率风险

利率市场化增加商业银行的利率风险暴露，给商业银行带来更大的利率风险。利率的频繁波动充分暴露出银行的利率风险，其中包括利率敏感性缺口风险、利率结构风险、内含选择权风险。美国发生的储蓄贷款协会危机即是一例。美国联邦储备委员会（FED）从1965年开始利率市场化改革，随着管制的逐渐放松，利率波动频繁，市场利率水平迅速升高，导致许多相关金融机构账面利润下降，甚至破产。据统计，在1980年到1991年期间，25%的储蓄贷款机构破产倒闭，发生所谓的储贷协会危机[14]。

4.1.2 传统业务冲击

利率市场化对商业银行的核心业务产生冲击，影响商业银行的获利空间。利率市场化对于资本市场的利好作用自然会冲击商业银行的传统业务，企业通过资本市场融资的比重会增加。此外，利率市场化也会提高银行之间传统业务的竞争，导致盈利下降。如果不加限制，银行存款利率会在竞争中上升，贷款利率下降。这两个相反的竞争效果会降低银行利差收入，降低银行传统业务的盈利空间。

4.2 利率市场化有利于商业银行的改革和发展

4.2.1 银行金融服务质量提升

利率市场化有利于提高社会资金资源的配置和使用效率，增加社会对金融服务的需求。利率放开后，直观的感觉就是社会的金融风险提高了，所有的经济活动主体都会感受到财富的价值如金融资产，包括现金、存款、股票、债券外汇等会随利率的变化而变化。人们需要更精细地计算利率变动对各种财富价值以及对财富组合价值的影响，积极寻找可以避险保值的财富组合方式。因此，商业银行的服务范围将进一步丰富，由于利率市场化大幅提高了非金融企业和个人对于专家理财的需求，商业银行的各种相关服务也会大量增加。商业银行可以通过一段时间积累经验，应能够判断企业的风险状况，充分利用贷款利率浮动政策，通过风险溢价覆盖风险，既满足风险偏高的弱势群体的贷款需求，又实现金融机构的健康运营。

4.2.2 银行业务创新和发展

利率市场化会促进整个银行业的业务创新和发展。利率市场化以后，商业银行会不断努力提高管理水平和工作效率，以降低成本，因为一家经营良好的银行，完全可以用相对的低利率放贷，高利率吸引存款，通过灵活的产品定价，使自身更有竞争力。而企业可根据各家银行不同的利率水平，选择自己最满意的银行，达到银企双赢。同时还有利于商业银行推出新的金融工具、产品和服务，促进商业银行各项业务的发展。

5.中小商业银行风险管控现状与措施

现今，我国商业银行风险管控系统不完善，亟待建立纵深的风险监控管理体系。虽然部分银行已建立了资产负债管理部，但目前资产负债管理部职能与国外比差异较大，专业分析水平不够。随着利率市场化改革的逐步推进，我国的商业银行应以利率风险管理为核心，建立健全我国商业银行高效的现代利率管理体制。

5.1 中小商业银行管控模式现状以宁波银行为例

宁波银行股份有限公司成立于1997年4月10日，是一家具有独立法人资格的股份制商业银行。2006年5月，宁波银行引进境外新加坡华侨银行。2007年7月19日，宁波银行在深圳证券交易所挂牌上市，成为国内首批上市的城市商业银行之一。2007年5月18日，上海分行正式开业。至此宁波银行顺利实现引进战略投资者、公开上市和跨区域经营三大发展战略。2010年来，宁波银行积极推进管理创新和金融技术创新，努力打造公司银行、零售公司、个人银行、信用卡、金融市场五大利润中心，实现利润来源多元化。到2013年3月末，全行总资产4216.19亿元，各项存款2442.67亿元，各项贷款1543.62亿元；资本充足率13.30%，核心资本充足率10.07%；不良贷款率0.83%，拨备覆盖率256.07%。1-3月实现净利润12.70亿元，每股净资产8.11元[15]。

人民银行于2012年6、7月将金融机构人民币存款利率浮动区间上限调整为基准利率1.1倍，贷款利率浮动区间下限调整为基准利率的0.7倍。宁波银行持续调整资产和负债结构，积极应对利率市场化改革，加强利率定价管理，稳定净利差和净息差水平。根据2012年宁波银行年报显示，2012年宁波银行净利差为3.23%，比上年提高11个基点；净息差为3.48，比上年提高25个基点。

（来源《宁波银行2012年报》）

首先，宁波银行建立专项风险管理委员会，负责对公司高级管理层在信用、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督，提出完善风险管理和内部控制的意见。

其次，在运行阶段，继续推进全面风险管理，不断提升发展质量。明确信贷政策导向，合理分配信贷资源；完善风险预警体系，加强贷后管理，及时预防可能发生的信用风险；加强资金限额错配管理，提高资金使用效率，防范流动性风险；运用新系统、新工具，加强操作风险管理，在推进操作风险管理系统建设的同时，推广操作风险三大工具应用，简化业务流程，深化落实十八字操作风险检查，确保操作风险零案件、少损失。

关于资金的价格问题，宁波银行采用资金的市场利率作为内部资金定价的基准利率，即直接利用资金的市场利率作为内部资金定价的基准利率，各业务部门在经营资产或负债业务时，就会以内部资金价格为依据，在充分考虑筹资成本和资产收益的情况下，既制定科学合理的存贷款价格，又能实现经营目标。

5.2 措施

5.2.1 资金定价机制深化改革

建立起适应利率市场化要求的资金定价机制，提高商业银行收益测算和控制的能力。要使商业银行的经营高效率、低风险，适应利率市场化的要求，就必须建立运作有效的资金定价机制，即建立合理的内部资金转移价格，促进内部资金的合理流动。比如说，引入以MR（即风险价值）为核心的风险管理机制，即在银行内部建立资金中心，制定资金价格，分析资金来源的利率水平与期限，确定贷款利率和转移资金利率。通过不同的利率水映政策导向，降低总体风险水平。将银行多余的资金运用在资本市场中，获取短期收益，弥补资金来源与运用中的期限缺口。通过金融市场调整负债结构，增加主动型负债比重，使资金中心成为利率调节的阀门，控制综合成本，转嫁银行内部不能消化的现实及潜在风险[16]。在利率逐步市场化后，商业银行对于市场资金的依赖程度更（下转第176页）（上接第173页）大，因而内部资金利率确定机制要更加灵活，对市场的反应更为灵敏，同时兼顾分行间、资金来源部门和运用部门之间的利益。

5.2.2 多元化经营

商业银行要将资产负债、金融服务和中间业务融合起来，利用新的金融技术改造传统存贷产品，如存贷款证券化、贸易融资；要着力开展网上营销，减少金融服务营销成本，提高服务效率；在零售业务方面，要加强各种业务、信用卡等的推广，提高经营所占比重；要发展信托、典当、租赁业务，并凭借良好的信誉基础、较雄厚的资金实力和一定的经营预测和决策能力，适时开办对外担保和贷款承诺业务。在市场利率大幅波动的情况下，可以有选择地变现某些流动性差的贷款，通过资金重新定价，减少利率波动的影响[17]。其次，要从赚取利差收入为主转向赚取服务费收入为主。商业银行要利用其经济金融信息、银行技术和金融人才等软件优势，为客户提供高层次的服务。要积极拓展各项低息无息资金来源，开发以智力服务为主的金融产品；要逐步开展资产管理、承诺和信用担保、国内外结算业务、银团贷款与融资安排、财务顾问和衍生金融工具交易业务等高附加值的、与金融现代化相适应的中间业务，完善服务功能，增加获利空间，使自己在获取佣金、手续费等服务费的同时，弥补利差收入的减少[18]。

5.2.3 有差异的利率服务战略

为取得最优的预期收益，商业银行要利用低利率策略稳定并吸引优质客户，利用高利率限制或淘汰劣质客户。首先，要根据客户的平均正常贷款和平均存款的余额以及客户的信用状况、经营状况将客户群划分为优质客户，潜力客户、限制客户、淘汰客户等类别。其次，通过对存贷规模和效益进行综合分析，通过建立科学的数学模型，测算出具体客户的综合贡献，同时测算银行可以承受的最低贷款利率和最高存款利率，在此基础上做出进一步的决策，确定对具体客户的存贷款基本利率。最后，根据对客户进行的定性定量分析结果，确定对具体客户的存贷利率，为不同级别的客户制定不同的利率[19]。

与此同时，为了应对利率市场化的冲击，商业银行应及时调整利率结构，推出分层利率，即根据不同的存款结余和存款期限按照不同的利率给予不同的利息。总体思路是大额长期存款结余给付的利率高，小额短期的存款结余给付的利息低，活期存款或数额较小的存款结余不计付利息甚至可以适当收取一定的手续费[20]。并且根据货币资金供需情况、竞争对手的经营策略等经营环境的变化对上述利率的确定做出相应的变化。商业银行要建立利率预测模型，强化对利率走势的分析；建立市场利率信息收集、反馈和分析系统，并利用利率预测模型对利率的走向进行科学有效的分析。

参考文献

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[18]戴国强.商业银行经营学[M].高等教育出版社，2004.

篇5

关键词：商业银行；组织理论；核心竞争力

文章编号：1003-4625(2008)01-0104-05　中图分类号：F830.3　文献标识码：A

一、研究背景

(一)商业银行经营环境变化与银行再造

银行再造从商业银行业务经营的角度，对商业银行的发展提出了一种新的改革思路和发展模式。自20世纪80年代以来，特别是进入90年代后，商业银行的经营环境发生了一系列重大的技术性和制度性变化。

在新的经济和金融形势下，商业银行的经营环境和结构发生了重大变化，使得商业银行经营管理面临前所未有的新局面、新问题和新挑战，客观上要求商业银行必须对传统的管理理论、体制、方法和技术进行历史性变革和创新，以适应新的发展和竞争需要。

商业银行业务经营的新特点，要求商业银行从根本上突出面向客户的市场营销功能，降低行政管理成本，提高经营管理效益。商业银行经营特点或运行模式的改变，要求组织管理模式也必须相应做出调整或变革。

商业银行在组织管理模式的设计和变革过程中，如何建立一个新的现代商业银行组织结构体系，以充分体现市场导向的原则、扁平化的原则和网络化的原则，就成了当前商业银行在发展过程中需要进一步解决的问题。

银行再造是现代商业银行在信息科技时代寻求银行管理新模式的主要实践探索，其基本的思维要求和目标就是要借助现代信息技术的力量，从根本上改变人的传统观念和工作方式，使人们在观念和价值取向上产生相应的变化，从而带来组织结构、权利分配、员工技能及管理制度的深刻变化，重塑银行文化，将银行经营管理带入一个新的境界。

银行再造正是商业银行的业务经营和管理，适应市场经济的这一客观规律发展变化要求的反映。银行再造试图使商业银行业务经营的发展与组织环境的变化相适应，反映了商业银行在新时期实现可持续发展的客观要求。

如何适应银行再造的发展要求，就成了组织管理必须要考虑和面对的一个紧迫问题。这一问题的解决，需要理论上的指导，因而对商业银行组织管理模式问题的研究，也就成了当前理论学术界对于实务研究所关心的一个重大问题。

(二)商业银行经营行为演进与组织管理模式变化

钱德勒(1987)探讨了层级结构现代工商企业的兴起和发展，但现代工商企业的组织结构已发生了巨大的变化，组织结构也日趋多样化和复杂。对处在一个社会整体经济体系中的“专业化的辅企业”(钱德勒语：钱德勒，1987；P38)商业银行来说，随着其金融专业化职能的进一步细化和分工的深化演进，商业银行经营模式不断发生变化，组织形态也不断多样化和发生变动。市场和技术的发展变化导致了现代大型联合工商企业的诞生；商业银行新经营趋势也导致了其组织结构形式的变革和组织管理模式的演变。不同的组织管理模式适应不同的经营模式需要，任何由市场和技术发展决定的商业银行经营行为类型，都对应有运行效率最高的组织管理模式。

对商业银行经营行为差异背后的原因探讨，需要分析商业银行背后的决定和影响商业银行运营模式的组织管理模式。不同商业银行，其经营管理模式通常是不同的，在相同的经营环境和资源影响下，其经营结果也会有所不同。

例如，对不同规模的银行来说，通常银行越大越复杂就越不重视关系贷款，这样大银行和银行购并就会减少了小企业贷款(Berger and Gregory，2002)。造成这一问题的原因，从经营方式上看，主要是不同规模商业银行对关系贷款的重视程度不同造成的。关系借款与传统借贷的基本差别是交易过程(lend-ing process)的不同，而不是交易技术差异(lendingtechnology)。

关系贷款具有三个关键因素：

(1)银企之间往来的软信息(即信任关系)，这种关系是不可交易的；

(2)信贷官员和企业间的关系密切，经理人员拥有垄断信息；

(3)问题(由于软信息的不可交易、不可观测性)。

而建立在财务报表借款(financial statement lending)、资产抵押贷款(asset-based lending)和信贷评分(credit scoring)基础之上的交易技术，大部分是基于定量分析的，如分别在财务比率、抵押率和信用分级之上进行业务行为；关系借款则允许没有上述良好指标、信息模糊的小企业获得银行支持，这种模糊的软信息(soft information)是通过长期接触取得的。

因此，大银行重视硬信息，小银行则对软信息重视。关系贷款造成的内部人问题可通过组织结构解决。大银行对硬信息的重视通常是与大银行组织结构严密、职责明确的组织管理模式相对应的。

(三)问题的研究意义

从理论上讲，商业银行组织管理模式问题是介于管理经济学与金融学之间的边缘性课题，研究对象既不是一般的组织理论的组织定义和组织设计，也不是微观银行学的业务流程再造；而是以组织理论为基础，通过剖析商业银行组织管理模式的演变和主导因素，揭示其理论内涵，探索其内在规律，从而提出基本设计思想，研究其对金融体制安全与效率及商业银行以提高组织优势为核心竞争力的现实效应。对商业银行组织管理模式这一课题的研究，在理论和实践上都有着十分重要的意义。

首先，西方组织理论作为管理经济学的一部分，经过发展已逐步形成较为成熟完整的理论体系，但组织理论在作为特殊的企业商业银行经营管理的应用还处于实践阶段，商业银行组织管理理论的研究成果也主要体现在经验主义层面上的一般认识。对商业银行组织管理理论还没有较为系统的理论概括，缺乏扎实丰富的理论基础。研究组织理论在商业银行经营管理中的应用，并系统地论述商业银行组织管理理论，具有十分重要的理论意义。

其次，商业银行组织管理模式历经了长期的演变过程，从全球视角对其演变的诱因及路径，进而对不同类型模式进行比较研究，从而系统地总结其变化规律，对于借鉴西方商业银行的管理经验，具有一定的现实意义。

再次，商业银行不论在任何制度环境下都是国民经济的命脉，其体制的效率与安全直接关系到宏观经济政策，特别是货币政策和社会公共政策的传

导效应，剖析其组织管理模式对宏观经济政策传导的影响，对国家宏观经济政策具有一定的现实意义。

最后，在全球经济一体化和金融业竞争条件趋同的大背景下，通过分析商业银行组织管理模式的效应，提出其目标模式的核心框架，为商业银行发展寻求组织优势的核心竞争力，对商业银行自身发展具有现实指导意义。

二、对商业银行组织结构现状和发展趋势的研究

(一)不同组织结构类型的比较研究

商业银行的组织管理，首先表现在其组织制度上。现代商业银行最典型的组织形式，为有限责任公司制和股份有限公司制。但也存在大量的非公司制的商业银行或类商业银行机构，这些机构也大量采用合作制、股份合作制或无限责任制的组织形式，如社区银行(community bank)、储贷协会(saving & loaning)或私人银行。无论采用哪种组织形式和规模如何，各种类型商业银行机构的组织结构一般都包括决策机构、执行机构和监督机构。这些机构问的信息交流渠道和权力分配的差异，就构成了商业银行组织结构的不同类型。商业银行的组织结构体系，大体上可分为两种结构类型：科层制和部门制。

科层制组织结构是一种较为典型的一层管理一层的组织结构形式，对商业银行而言，它实行总行、地区总部、城市分行的组织结构设置体系。这种结构具有如下优点：能够很好地适应现实客户群体对金融服务的需要，保持相对稳定的客户资源，从而保证商业银行可获得基本的经济效益；能够迅速地对市场变化做出反应，提高银行经营效率，取得最好的收益水平，有利于实现股东利益的最大化。

部门制组织结构体系，就是在一个大的组织机构内部，分列出不同类型的部门，自成独立体系的组织框架结构。对商业银行而言，实行部门制的组织结构，就是按照不同的产品线设立独立的业务部门，如批发性业务部门、零售业务部门、投资银行部门等，并且各部门之间独立存在，自成体系。

朱枫(2003)认为，西方商业银行组织结构的发展有以下方向发展的趋势：组织结构扁平化、组织的“无限扁平化”和直接银行服务、矩阵式结构和网络型组织结构。

(二)组织设计原则的探讨

基于国内外银行竞争力差异，许多国内学者从提高国内商业银行竞争力的角度出发，认真审视和分析了我国商业银行组织结构现状和缺点，并提出了许多改进措施，其中包括对商业银行组织结构设计原则的探讨(刘奎，2000；王宵勇、翟翼，2001；江进，2002；阙方平，1999；王惊奇，2003；彭纯，2003)。

江进(2002)认为，国有商业银行要迎接挑战，摆脱目前的困境，在重新构建商业银行的组织结构方面，就必须遵循以下原则：任务目标原则、市场决定原则、精干高效原则、提高弹性原则、协调管理成本低于市场交易费用原则，以及随机制宜原则等。

刘奎(2001)则认为商业银行在设计组织结构过程中需注意以下几个原则、理念：扁平化原则、团队作业原则、客户部门化、基层业务的常规化与复杂业务的集中处理等。

王惊奇(2003)则认为，商业银行组织机构设置应遵循规模经济的原则，坚持价格最大化的原则。

彭纯(2003)则认为，商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是：

以客户为中心，增强营销功能，加大营销；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。

(三)有关组织创新的研究

商业银行组织创新的形式、手段、方向等与各方面的因素有关。

郧会梅(2003)从信息技术的角度，研究了商业银行组织创新的方向等有关问题。信息不对称是金融市场的一个主要常见特征。商业银行从事生产信息的活动有助于克服金融.市场中的信息不对称现象，以及由此引起的、金融交易行为中逆向选择和道德风险问题，促进社会经济生活中的生产性投资，提高社会经济活动的效率。组织结构对信息在组织系统内部的流通起着决定作用，故而组织创新对于解决商业银行业务经营过程中的信息不对称问题，具有重要作用。

郧会梅(2003)认为，从当今世界各国商业银行的实践来看，银行业与信息技术的发展呈现出联系互动的关系；信息技术在商业银行中的应用集中体现在商业银行的组织创新方面。信息技术的发展，会对商业银行在组织结构和组织形式两个方面发生影响：使商业银行组织结构由高耸转向扁平；使网络银行和契约型银行(contract banking structure)等新式银行组织结构得以出现。

(四)有关商业银行组织结构演化的研究

1、组织结构演化的原因

运营环境的变化通过改变商业银行的经营战略，使商业银行的组织结构发生变化。运营环境的变化，造成了商业银行可资利用的内、外部增长机会(external and internal growth opportunity)的改变，引起银行设想的战略进而组织结构的改变。

拉佐和道格拉斯(Lazo and Douglas,1998)认为：外在条件的变化(如监管放松、技术创新、因市场结构改变而来的市场竞争程度的变化以及消费者偏好的改变等)，可以引起银行战略的改变，促使银行向集中于自己的核心能力的战略转变，这种战略的改变会引起商业银行组织结构或组织轮廓(organiza-tional profiles)的变化，从而造成了相同规模银行的不同的成本结构、地理分布、产品宽度和消费群体宽度。

环境变化是否对银行战略、经营、结构变化发生影响，还要依银行的目标客户和银行大小规模有关。杰恩和斯蒂芬(Jeon and Stephen，2001a)研究了美国银行业并购发展变化的历程后认为：监管放松导致并购增多，银行规模增大，银行业集中度(垄断程度)的提高；对银行设立分支机构和跨州经营的放松，使得美国银行界并购案大增，但大多发生在本州和本地区内，说明银行合并的目的是为了防止被外来银行收购的危险；1976年-1998年间，随着美国银行业市场进出门槛的降低，全美共有11000家银行以各种形式退出或消亡，同时新设立银行6000余家，所以同时期银行数目净减少5000家。监管放松仅与集中度的增加有关，集中度的上升，引起了人们对中小企业融资问题的担心，大银行与社区银行(commu-nity bank)并不构成直接竞争，社区银行的主要客户是中小企业。由于彼此之间并不构成直接竞争，社区

银行等某些金融机构就对环境变化表现得不够敏感。由于得以保留某一类别的市场细分份额，因而环境变化就不对某些特定银行的经营战略、业务规划和组织结构等发生影响。

2、组织结构演化的动力和途径

关于组织结构为什么会发生变化，或应朝哪个方向发展，属于商业银行组织结构演化的动力和途径问题。该问题同样引起了国内外众多专家学者的注意和研究。组织结构变化，毫无疑问是为了商业银行经营效率的提高。与经营效率相关的商业银行组织结构研究，首先与组织的规模有关。由规模经济的一般原理可知，不同规模的组织对应着不同的效率；不同水平规模的组织，又决定着其内部组织结构的最佳具体形式。

斯旺、乔格和托马斯(Swamy，Georges and Thomas，2003)却认为规模并不是商业银行效率的主要因素，因而也就自然不会成为引导商业银行组织演变的力量之一。斯旺、乔格和托马斯(Swamy，Georges and Thomas，2003)介绍了一种简单有效的、基于收益生成能力原则的效率变化测量方法，利用该原则可以解释效率变化和以下变量间的关系：税前利润、利息费用、非利息费用、利润边界、贷款损失比和资产质量。以上联系也用于解释大小商业银行间赢利能力的差异。利用该方法，对新生银行(成立时间不超过3年)和老银行的对比研究表明：

(1)新生银行规模越大，越容易失败，但老银行却不。

(2)新银行收益／费用比率的波动性均比老银行高。

(3)效率的波动性随效率的提高而降低，效率提高银行的效率波动性比效率降低银行的效率波动性要低，效率提高意味着银行有高和稳定的收入，所以收益／费用比率的波动性并不是规模的函数，而是时间和效率变化的函数。

(4)新生银行比老银行失败的可能性更高，老银行更有可能效率下降。

(5)新生银行的利息负担高度波动，因为新生银行不倾向于多元化，所以其利息负担对经济条件的变化高度敏感。

(6)对利息负担比率的波动性而言，效率提高的新生银行和效率降低的老银行，比效率降低的新生银行更少波动性，但比效率提高的老银行高，所以波动性并不是规模的函数。

(7)不同规模新银行的利润边界(profit margin)随效率减少呈现较高的波动性，效率提高的老银行利润边界相对稳定。

总之，规模并不是决定银行利润产生能力的必要因素。

导致商业银行规模变化的因素很多，其中通常认为最主要的因素是随监管放松而来的金融自由化。杰恩和斯蒂芬(Jeon and Stephen，2002b)认为，监管放松导致了由并购和清算而来的银行合并，导致了银行规模的增大和数目的减少，但新进入减少了银行数目的减少。

也有的研究认为，市场决定了商业银行组织结构演化的方向，监管放松仅是反映了这一市场取向。克罗纳和拉何安(Kroszner and Raghuram，1997)研究了美国“G-S”法案前后的美国银行界组织结构，认为：借贷业务和投资银行(证券)业务分离，有利于投资银行证券发行可信度的提高，从而提高发行价格；监管变化并非是分业经营的原因。混业经营机构的发行价格较低，所以部门结构对发行价格有影响是合理的：内部设置的部门比独立机构间更容易引起潜在冲突，这种担心使得银行发行部门对证券说明可信度的下降，所以与独立机构相比处于劣势。分业的这种变化是商业银行对市场关心内部结构可信度的反应。关于机制的银行对独立机构董事会控制越多，发行折扣越大，这表明管理控制和独立性程度可能是部分解释。只要金融市场是竞争性的和外部性小(如或明或暗的存款保险制度不存在)，银行就会朝适宜的方向转化。银行直接拥有证券部并不比银行持股公司形式的证券结构更冒险，并具有融资优势；银行附属机构倾向于更具有效率。

三、研究现状总结和未来研究方向

国内外学者对组织理论的研究较多，也逐渐形成了较为成熟的组织理论体系。其理论发展及集成主要体现在皮尤的《组织理论精粹》，现代组织理论的集大成者主要是达夫特和罗宾斯，前者以《组织理论与设计》全面系统地对组织进行了宏观考察和理论分析，而后者则以《组织行为学》侧重于对组织中的个体、群体的心理和行为进行“微观”层面的研究。应该说，无论是古典的、当代的还是现代的组织理论(OT)，都是从管理经济学角度研究适应于所有组织的普遍原则，且大都以一般工商企业作为其主要的研究对象。

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1.促进经营方式转变

商业银行的经营管理体制在引入经济增加值后，结合自身的发展情况，建立经济增加值管理模式，加强对银行经营活动的综合性管理，并逐步将工作重心转向商业银行自身价值的提升上，从而加快经营方式的转变。通过经营管理工作重心的转移，商业银行可以制定以价值为核心的发展战略，及时建立与价值相关的业务体系，并削减高风险业务比例。借助经济增加值理论，加大对低风险、高回报业务的投入力度，从而加快经营结构转变，不断提高商业银行的经济效益和核心竞争力。

2.推动全面风险管理建设

通过建立经济增加值管理模式，及时发现银行自身的风险特征，从而推进全面的风险管理建设，实现差别定价与个。商业银行通过市场风险内部模型法、信用风险内部评级法等风险评估手段，结合自身的发展情况，借助经济增加值管理模型，及时发现风险问题，运用高级评估方法，及早发现风险、计量风险并降低风险，准确记录风险评估数据，建立系统的风险管理体系。通过精确的风险计算，建立准确的经济资本成本评价体系，实现差别定价，建立个，提高商业银行的市场竞争力。

二、商业银行经营管理引入经济增加值的措施分析

1.以对价值核心的突出为基础

要在商业银行经营管理中引入经济增加值，就一定要以价值核心的突出为基础，并逐步建立起以经济增加值理论为核心的业绩评价机制。首先，银行的经营管理应将发展规划与业绩考核紧密联系起来，建立起目标考核机制，从而引导银行经营方式的良性转变。其次，进一步推进经济增加值管理模式的建立与发展，逐步将银行的各项业务管理与资本管理、风险评估联系起来。另外，根据商业银行的经营情况，建立资本回收激励制度，逐步实现银行工作人员利益的有机统一，从而实现商业银行整体经济效益的最大化。

2.以对风险管理的建设为前提

商业银行经营管理引入经济增加值应以风险管理建设为前提，实现经济效益与风险管理的有机结合，从而保证商业银行的健康、稳定发展。首先，商业银行应分析风险现状，不断调整资产结构，优化资产配置。其次，建立完善的风险监测与评估体系，加快内控机制建设，不断减少银行经营过程中的操作风险。另外，实行精细化管理，加强标准化成本控制，提高闲置资产的利用率，减少无效经济资本占用，将资本风险降至最低。

3.以对信贷结构的合理优化为重点

商业银行经营管理模式的转变需要以信贷结构的合理优化为重点，从而不断提高银行信贷资产的回报率，加快信贷业务的发展。要实现信贷结构的合理优化，首先，应加快信贷产品信用结构的优化，根据客户的信用等级确定工作重点，不断提高信贷业务的资本回报率。其次，不断调整贷款担保方式，鼓励低风险贷款，积极推进资产证券化；加大不良贷款清收力度，不断提高资产质量。另外，合理配置信贷业务种类，根据自身发展情况，积极发展个人贷款业务。

三、总结

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关键词:股份制商业银行;经营管理模式;反思

股份制商业银行经过10多年的发展，一方面，“在夹缝中求生存，在竞争中求发展”，业务和分支机构在东南沿海迅速扩张，在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”，从而促进了在全国范围内新的银行体系的形成;另一方面，本着作为银行改革“试点”的初衷，这些银行也不同程度地在建立商业银行的经营管理体制和机制方面，进行了大量有益的探索。

历史地看，在这一过程中，这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展，特别是在打破市场的条块分割，推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道，推动银行竞争性市场的形成，促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面，确实作出了应有的贡献。然而，也毋庸讳言，商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境，没有作为“合格的”市场主体的企业，没有规范、有序的市场体系的成熟构建，就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此，这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行，也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。

一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题

1.缺少明确、科学的战略规划

从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出，商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想，同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下，股份制商业银行这些年来，仅仅通过自我扩张，即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列，规模扩张速度惊人，快的平均增长70%以上，最慢也近50%。与此同时，在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面，却十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重，竞争异常残酷，风险隐患巨大且难以有效监管和调控。

2.缺乏系统的核心竞争力

现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱，往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制，通过层层分解，对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征，急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式，不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户，而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场，而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下，银行经营上的竞争，逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”，对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”，银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。

3.内控管理的方式过于陈旧

脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行，目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础，通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定，但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大，不仅专业能力受到限制，且管理和操作也过于粗疏;各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中，使之往往难以全面、准确、有效地掌握，经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因，加上员工流动频繁，管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度，并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态，其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命，内部控制水平却难有根本性的提高，而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降，进而系统竞争力也不断受到削弱，整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。

由于在经营管理模式上存在上述问题，相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序，案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产，为了解决这些不良资产，又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产，而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹，从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响，支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。

二、股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析

股份制商业银行在经营管理模式上产生的这些问题，原因当然是多方面的，包括本身体制问题、市场体系问题等等，限于篇幅，在此暂且不表，仅就下述主客观两方面的原因略做剖析。

从客观原因分析，这与股份制商业银行建立时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现，跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务，到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务，再到工业资本逐步与银行资本紧密结合，形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下，工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程，但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系，基于其产业支柱的特点，商业银行进而又出现一些功能性分工，并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知，商业银行对产业支柱的依托，对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式，实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此，对照我国，近年来组建的商业银行，除招商银行外，从建立之初，即面临内无强有力的产业支撑，外有几大银行超大规模强势竞争，生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下，这些商业银行若要生存，除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外，别无他途。因此，正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上，以全国通系统为强力产业支撑组建的招商银行，尽管始于南海边陲的蛇口，却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行，或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行，往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿，恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑，“省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。

从主观原因分析，我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务，却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工，反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率，却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托，反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制，却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的，反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎，乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚，作为“内控”的主要诉求。由此，期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷，最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。

三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式

1.遵循银行发展的历史规律，考虑引进工业资本，以使股份制商业银行取得产业支柱的强力支撑

由前述可知，引进工业资本，以提供有力的产业支撑，对于我国股份制商业银行按照现代市场经济发展的要求，从容营造一种良性的经营管理模式，有着至关重要的意义。从现实条件看，如果说在以往转轨时期一些支柱性产业仍处于计划经济体制下的行政框架之内，相关条件尚不够成熟的话，那么经过近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油为代表的石油产业，以宝钢、鞍钢为代表的钢铁产业，以中国电信、中国移动、中国联通为代表的通讯产业，以联想、海尔、TCL为代表的电子产业，等等，企业化程度已经相当高，且具有相当大的实力，已完全有条件成为商业银行强有力的产业支撑。而要真正促成银行这种产业支柱的形成，工业资本和银行资本的融合并形成所谓“金融资本”，将是一个无法跨越的历史阶段。

通过这种资本的融合，一方面，商业银行以资本为纽带，可以较为顺利地获得产业支撑，按资本构成形成不同的产业支柱，进而解决银行的后顾之忧，银行有条件将重点和精力从确保生存，转到构建新的科学、现代的经营管理模式上来，同时商业银行也可以借此解决目前存在的行业专才严重不足，对行业变化导致的风险缺乏掌控能力的困境，大大提高自身应对市场风险的能力;另一方面，通过资本融合，工业资本则不仅可能获得更有力的金融基础的支撑，而且也有可能大大改善金融服务的条件，提升资金的使用效能。总之，通过工业资本与银行资本的优势互补，整个经济、金融运行的质量和效率，都有可能得到极大的提高。

当然，工业资本与银行资本的这种融合，也会产生一些可能的弊端，引起一些专业人士的忧虑。如:工业资本的介入可能会影响商业银行做出非专业化的决定;银行决策层无法得到丰富的银行专业经验的支撑;过于紧密的业务关系可能导致风险难以控制，等等。但笔者以为，任何有利的改革举措，都难以避免产生一些新的问题，这是其一;其二，由于这种资本融合在国际上曾有广泛经验，完全可为我借鉴，我们可以通过法律、法规界定和监管制约进行控制;其三，工业资本的进入并不会妨碍商业银行按照监管要求聘用专业团队对商业银行进行专业经营。总之，权衡利弊，像目前这样跳过商业银行历史发展必经的阶段，同时又希望以当前形势的要求来改造现有商业银行的做法，可能遇到的问题会更大。因此，以为商业银行建立产业支柱为目的引进工业资本，对于重塑商业银行经营管理的模式，应当是当前新一轮银行改革的一个关键性的战略选择。

2.以计算机信息技术的运用为依托，以更为精细化的分工为基础，重塑商业银行的内控模式

认真观察一下外资银行的经营管理，可以发现，即便是在一些不成熟、不发达的市场，包括在中国的市场上，这些银行雇佣的也是当地雇员，且对员工也并无8小时之外的监管要求，其基层行却很少有案件或严重的违规发生。与我国的商业银行对照，为何同样的人进了外资银行就变得循规蹈矩?盖在于外资银行建立在精细化分工和全方位计算机管理及操作系统之上的管理模式，使基层的员工很难作案或有重大的违规。由此可以得出一个结论:现代银行管理不仅要建立在不准员工违规的主观规定上，更要创造使员工无法违规的客观条件。

电子计算机技术突飞猛进的发展及在商业银行经营管理上的运用，对于商业银行具有革命性的意义。从电子计算机的功能上看，对于商业银行的经营管理，至少有四个方面的重要意义:第一，有助于实现整个银行系统即时的信息共享;第二，有助于银行大大提高运行效率和运行质量;第三，有助于银行更有效地监督和控制操作及其他风险;第四，有助于银行为客户开展组合式服务或“一站式”服务，并为银行的业务创新提供新的技术手段。从西方的情况看，伴随着现代经济迅速发展起来的商业银行，其内部根据风险控制和专业化经营的要求，业务分工日益精细化，成为电子计算机大规模引入的重要管理基础。正是在此基础上，西方商业银行设计了以中央会计系统为核心的综合业务操作系统和信息管理系统。反观我国的商业银行，电子计算机的引入，基本是在十分陈旧的业务操作框架中逐步推进的。从以计算机取代算盘，到计算机复制手工操作流程，到形成计算机单项业务的操作系统，到分行一级的综合业务系统，再到总行一级的综合系统，其间由于对计算机和通讯可靠性的疑虑问题、系统兼容性问题、功能不全问题、流程缺陷问题等等，走了许多弯路，且不断重复建设，耗费巨大。而在这一推进过程中，由于业务和技术专业人员互相之间理解及由此产生的沟通困难，并未对业务操作和技术从前述四个方面的角度进行重新整合，而是仅局限于相互的迁就，进而使得整个经营管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要对我国商业银行的经营管理框架进行改造，使之能够将新技术的引进效能充分提升，首先需要立足于对整个银行业务操作和管理系统的整合，对所有业务的流程进行重新疏理，明确其中需要相互制约及专业分工的各个环节，并在此基础上厘清岗位设置。然后需要将所有各项相关的制度规定，分解成各个岗位的操作要求与岗位标准，由此形成基本的需求，结合计算机的特点，通过充分沟通，从最大限度地发挥计算机功能的角度出发编制相关程序，最终在全行形成一种通过技术达到相互制约和专业化管理目的的新的经营管理框架。毫无疑问，这项工作工程浩大，需要花费大量的人力、物力，需要综合性人才的统筹协调及高度敬业的专业人才的协同努力，决非是一项轻而易举的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的实力为支撑，有效组织，我国的商业银行在现有的基础上是能够完成这项工作的，也是必须作出努力的。因为无论如何引进战略投资者，企图以此轻易地依靠外资实现这种改造，由于这种系统对于任何一家商业银行而言均关乎“核心商业机密”，因此是不可能的。超级秘书网

3.以新的经营管理系统为基础，建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系

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历史地看,在这一过程中,这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展,特别是在打破市场的条块分割,推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道,推动银行竞争性市场的形成,促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面,确实作出了应有的贡献。然而,也毋庸讳言,商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境,没有作为“合格的”市场主体的企业,没有规范、有序的市场体系的成熟构建,就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此,这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行,也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。

一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题

1.缺少明确、科学的战略规划

从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出,商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想,同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下,股份制商业银行这些年来,仅仅通过自我扩张,即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列,规模扩张速度惊人,快的平均增长70%以上,最慢也近50%。与此同时,在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面,却十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重,竞争异常残酷,风险隐患巨大且难以有效监管和调控。

2.缺乏系统的核心竞争力

现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱,往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制,通过层层分解,对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征,急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式,不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户,而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场,而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下,银行经营上的竞争,逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”,对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争,从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”,银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。

3.内控管理的方式过于陈旧

脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行,目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础,通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定,但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大,不仅专业能力受到限制,且管理和操作也过于粗疏;各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中,使之往往难以全面、准确、有效地掌握,经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因,加上员工流动频繁,管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度,并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态,其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命,内部控制水平却难有根本性的提高,而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降,进而系统竞争力也不断受到削弱,整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。

由于在经营管理模式上存在上述问题,相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序,案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产,为了解决这些不良资产,又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产,而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹,从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响,支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。

二、股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析

股份制商业银行在经营管理模式上产生的这些问题,原因当然是多方面的,包括本身体制问题、市场体系问题等等,限于篇幅,在此暂且不表,仅就下述主客观两方面的原因略做剖析。

从客观原因分析,这与股份制商业银行建立时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现,跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务,到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务,再到工业资本逐步与银行资本紧密结合,形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下,工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程,但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系,基于其产业支柱的特点,商业银行进而又出现一些功能性分工,并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知,商业银行对产业支柱的依托,对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式,实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此,对照我国,近年来组建的商业银行,除招商银行外,从建立之初,即面临内无强有力的产业支撑,外有几大银行超大规模强势竞争,生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下,这些商业银行若要生存,除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外,别无他途。因此,正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上,以全国通系统为强力产业支撑组建的招商银行,尽管始于南海边陲的蛇口,却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行,或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行,往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿,恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑,“省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。

从主观原因分析,我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务,却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工,反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率,却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托,反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制,却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的,反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎,乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚,作为“内控”的主要诉求。由此,期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷,最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。

三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式

1.遵循银行发展的历史规律,考虑引进工业资本,以使股份制商业银行取得产业支柱的强力支撑

由前述可知,引进工业资本,以提供有力的产业支撑,对于我国股份制商业银行按照现代市场经济发展的要求,从容营造一种良性的经营管理模式,有着至关重要的意义。从现实条件看,如果说在以往转轨时期一些支柱性产业仍处于计划经济体制下的行政框架之内,相关条件尚不够成熟的话,那么经过近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油为代表的石油产业,以宝钢、鞍钢为代表的钢铁产业,以中国电信、中国移动、中国联通为代表的通讯产业,以联想、海尔、TCL为代表的电子产业,等等,企业化程度已经相当高,且具有相当大的实力,已完全有条件成为商业银行强有力的产业支撑。而要真正促成银行这种产业支柱的形成,工业资本和银行资本的融合并形成所谓“金融资本”,将是一个无法跨越的历史阶段。

通过这种资本的融合,一方面,商业银行以资本为纽带,可以较为顺利地获得产业支撑,按资本构成形成不同的产业支柱,进而解决银行的后顾之忧,银行有条件将重点和精力从确保生存,转到构建新的科学、现代的经营管理模式上来,同时商业银行也可以借此解决目前存在的行业专才严重不足,对行业变化导致的风险缺乏掌控能力的困境,大大提高自身应对市场风险的能力;另一方面,通过资本融合,工业资本则不仅可能获得更有力的金融基础的支撑,而且也有可能大大改善金融服务的条件,提升资金的使用效能。总之,通过工业资本与银行资本的优势互补,整个经济、金融运行的质量和效率,都有可能得到极大的提高。

当然,工业资本与银行资本的这种融合,也会产生一些可能的弊端,引起一些专业人士的忧虑。如:工业资本的介入可能会影响商业银行做出非专业化的决定;银行决策层无法得到丰富的银行专业经验的支撑;过于紧密的业务关系可能导致风险难以控制,等等。但笔者以为,任何有利的改革举措,都难以避免产生一些新的问题,这是其一;其二,由于这种资本融合在国际上曾有广泛经验,完全可为我借鉴,我们可以通过法律、法规界定和监管制约进行控制;其三,工业资本的进入并不会妨碍商业银行按照监管要求聘用专业团队对商业银行进行专业经营。总之,权衡利弊,像目前这样跳过商业银行历史发展必经的阶段,同时又希望以当前形势的要求来改造现有商业银行的做法,可能遇到的问题会更大。因此,以为商业银行建立产业支柱为目的引进工业资本,对于重塑商业银行经营管理的模式,应当是当前新一轮银行改革的一个关键性的战略选择。

2.以计算机信息技术的运用为依托,以更为精细化的分工为基础,重塑商业银行的内控模式

认真观察一下外资银行的经营管理,可以发现,即便是在一些不成熟、不发达的市场,包括在中国的市场上,这些银行雇佣的也是当地雇员,且对员工也并无8小时之外的监管要求,其基层行却很少有案件或严重的违规发生。与我国的商业银行对照,为何同样的人进了外资银行就变得循规蹈矩?盖在于外资银行建立在精细化分工和全方位计算机管理及操作系统之上的管理模式,使基层的员工很难作案或有重大的违规。由此可以得出一个结论:现代银行管理不仅要建立在不准员工违规的主观规定上,更要创造使员工无法违规的客观条件。

电子计算机技术突飞猛进的发展及在商业银行经营管理上的运用,对于商业银行具有革命性的意义。从电子计算机的功能上看,对于商业银行的经营管理,至少有四个方面的重要意义:第一,有助于实现整个银行系统即时的信息共享;第二,有助于银行大大提高运行效率和运行质量;第三,有助于银行更有效地监督和控制操作及其他风险;第四,有助于银行为客户开展组合式服务或“一站式”服务,并为银行的业务创新提供新的技术手段。从西方的情况看,伴随着现代经济迅速发展起来的商业银行,其内部根据风险控制和专业化经营的要求,业务分工日益精细化,成为电子计算机大规模引入的重要管理基础。正是在此基础上,西方商业银行设计了以中央会计系统为核心的综合业务操作系统和信息管理系统。反观我国的商业银行,电子计算机的引入,基本是在十分陈旧的业务操作框架中逐步推进的。从以计算机取代算盘,到计算机复制手工操作流程,到形成计算机单项业务的操作系统,到分行一级的综合业务系统,再到总行一级的综合系统,其间由于对计算机和通讯可靠性的疑虑问题、系统兼容性问题、功能不全问题、流程缺陷问题等等,走了许多弯路,且不断重复建设,耗费巨大。而在这一推进过程中,由于业务和技术专业人员互相之间理解及由此产生的沟通困难,并未对业务操作和技术从前述四个方面的角度进行重新整合,而是仅局限于相互的迁就,进而使得整个经营管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要对我国商业银行的经营管理框架进行改造,使之能够将新技术的引进效能充分提升,首先需要立足于对整个银行业务操作和管理系统的整合,对所有业务的流程进行重新疏理,明确其中需要相互制约及专业分工的各个环节,并在此基础上厘清岗位设置。然后需要将所有各项相关的制度规定,分解成各个岗位的操作要求与岗位标准,由此形成基本的需求,结合计算机的特点,通过充分沟通,从最大限度地发挥计算机功能的角度出发编制相关程序,最终在全行形成一种通过技术达到相互制约和专业化管理目的的新的经营管理框架。毫无疑问,这项工作工程浩大,需要花费大量的人力、物力,需要综合性人才的统筹协调及高度敬业的专业人才的协同努力,决非是一项轻而易举的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的实力为支撑,有效组织,我国的商业银行在现有的基础上是能够完成这项工作的,也是必须作出努力的。因为无论如何引进战略投资者,企图以此轻易地依靠外资实现这种改造,由于这种系统对于任何一家商业银行而言均关乎“核心商业机密”,因此是不可能的。

3.以新的经营管理系统为基础,建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系

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组织结构在商业银行中则表现为商业银行的组织管理模式：商业银行组织管理模式是商业银行为了创造更大的价值，充分依托组织理论的应用成果和信息技术，为了整合外部环境、战略目标和内部资源以发挥整体优势，提升核心竞争力的目标，而进行的组织管理理念、流程、架构等变革活动并对其进行管理的各种方式。商业银行组织管理模式在很大程度上决定了银行运行机制的效率和整体竞争力。

一、国内商业银行组织管理模式

1、传统总分行制

传统总分行制是一种在银行总部之下，按区域设立分支机构，各个分支机构在特定区域内自主经营，从而形成以总行为中心呈金字塔状的庞大银行网络的管理模式。属于科层化组织结构的一种。

我国早期的商业银行由于地区经济发展水平、发展特点和地域文化的巨大差异及历史原因，均采用该组织管理模式。在这种管理模式中，各家银行都是一个统一的法人，其分支机构遍布全国各地。在组织层次上仍保持着总行、一级分行（直属分行）、二级分行、支行、及基层营业网点五个层次。

一般总行设在北京，是国务院的下属经济实体，为副部级单位。总行作为一级法人，对全国各级银行实行统一核算、统一调度、分级管理，各级分支行在总行授权范围内开展经营；省级分行分别设在各省、直辖市、自治区，为厅局级机构；二级分行分别设在各省辖市、地、州、盟政府所在地，为处级单位；在二级分行以下设支行，为科级单位，一般设在县（市）政府所在地；大中城市分（支）行以下，按城区规划或经济区域设立区办事处，归当地市分（支）行管辖；区办事处以下设分理处、储蓄所，为正股级单位。

传统的总分行制有其特有的优势，如能满足商业银行规模快速扩张的需求；有利于快速拓展区域特色业务；有利于区域业务的联动开展。但是在种种优势的覆盖下，劣势也在逐渐的暴露，如管理层级过多，信息传导不顺畅、失真与遗漏现象严重；专业化水平低下，经营模式粗放，风险难以分散。有个形象的例子：许多支行编制仅10余人，除行长、柜面及中后台人员外，拓展业务的仅5～6人，但业务范围却涉及机构、零售、电子银行、投资银行等多个业务领域，每个业务人员身兼数职，疲于应对。

2、事业部制

事业部制是一种将市场机制引入到公司内部，按产品、地区、渠道或客户等维度设立若干独立的经营机构，实行集中管理、逐级授权和单独经营的一种组织管理模式。事业部制不具有法人资格，作为利润中心，由公司总部的统一管理，单独核算、自主经营，实现专业化和集约化的发展。

随着金融自由化、信息化、证券化的发展以及信息技术革命和金融管制的放松，20世纪80年代以来，西方主要国家商业银行纷纷以变求生，开始了经营管理变革、业务流程再造以及组织管理模式创新的实践。90年代后，以客户为中心，专业化、垂直化的事业部组织管理模式已成为全球银行业组织架构的主流模式。

中国工商银行是国内商业银行中最早进行事业部制尝试的，2000年初工商银行组建了票据营业部作为总行直属机构，专门经营票据业务。在北京、上海等地设置了八个分部；2002年工商银行又组建了牡丹卡中心，专门营银行卡业务。2003年民生银行也着手将零售业务朝事业部方向改革，2004年11月彻底实现独立运营、独立核算，当月即向全国实施。招行、中信银行的信用卡业务也进行了事业部改革。

综观国内外商业银行事业部制的实践，其优势总结为有利于实现机构扁平化和管理精细化；有利于提高经营效率与专业化水平。但也仍然存在不足，容易产生本位主义，忽视银行整体利益；不利于与区域经济的融合。由于传统的结构模式的种种弊端，无论是国外还是国内，商业银行的组织管理模式改革都呈现出由传统科层化向扁平化转变的趋势。

二、商业银行扁平化改革

随着银行规模的不断扩大和外部环境的快速变化，管理层级过多、粗放式经营的科层化结构的弊端日益凸显，扁平化结构的管理应运而生。

扁平化管理是企业为解决科层化结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

对比传统科层化组织与扁平化组织结构特点，我们可以发现扁平化组织结构有以下优点：

第一，管理层次减少，横向联系增加，信息传导速度大幅提高。信息的损耗和丢失情况减少。信息即具有使用价值，同时又具有时效性，在扁平化的组织结构中，信息能对市场需求做出更快的反应，给企业带来更大的收益。

第二，分权化的使用让经营部门更加适应瞬息万变的市场，调动员工的积极性的同时也增强了创造力。推行扁平化组织结构，使得一线岗位可以根据市场的瞬时变化直接做出应对，更加适应市场的变化。

第三，同质性管理职能的归并，提高了专业化水平，提高了管理效率，节约了管理成本。例如一家分行管理5家支行，每家支行管理8家分理处，每家支行都要设立条线的管理部门，如会计部门、个人金融业务部门、办公室等，作为基本作业部门的分理处具有相同的业务品种，服务手段，管理内容，实行扁平化管理后，减少了支行的对口管理层次，由分行的职能部门对40家分理处进行归口管理。由于职能部门的扩充，使其专业化程度更高，管理效率也得到提高。

可见，扁平化结构相对于传统科层化结构确实要精简和专业，扁平化结构肯定是商业银行的大趋势没错，但是我们国家相对于西方发达国家也有很多特殊的因素，比如西方发达国家的从业人员素质更高，地广人稀，信息相对更加对称和流通，而我们国家发展仍然比较落后，所以应当摸着石头过河，根据实际情况探索具体的改革措施。我的部分就讲到这里，下面由梁舸霈通过一些案例向大家详细介绍扁平化结构改革。

三、商业银行扁平化管理现实意义

针对以上扁平化的种种优点，笔者认为加速商业银行扁平化改革进程大势所趋。以推进集约化经营为目标整合业务流程、以梳理业务流程为基础优化结构。根据经营需要，引入业务流程再造，对原有的流程进行全面、系统、科学的分析。对低效的业务缓解加以改革，将职能交叉的流程重新整合，对风险集中的业务流程重点监控。

一、以主打业务创早银行品牌，针对不同客户设置专业的服务机构，撤销二级分行改制为一级分行的部门支行，同时兼理存贷业务。

二、根据不同业务的特征配备不同的专业经营人员，发挥其专业优势为银行创造价值。将人力资源最大限度应用到业务一线上。

三、逐步精简各级行政人员，取缔带有明显行政色彩的级别式待遇，各营业网点只需一名经理及一名助理，将商业银行当作企业来经营管理。（作者单位：贵州财经大学）

参考文献

[1] 许荣华、姜辉.商业银行组织管理模式改革处探.福建金融[J]，2011.（10）.

[2] 胡月晓.商业银行组织研究概述.金融理论与实践[J]，2008，（1）.

[3] 陈国全.浅谈商业银行推行扁平化管理的现实意义[J].银行分析，2006.（11）.

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互联网已经成为引导社会变革的重要力量，互联网技术发展改变了我国社会的生活生产方式。互联网金融与传统的商业银行相比，具有交易成本较低、资金配置率较高、支付便捷等众多优势，打破了时间和空间上的束缚，给人们带来前所未有的便捷体验。互联网金融快速发展的过程中，也在一定程度上冲击了传统商业银行的经营，弱化了银行的职能，挤压银行的盈利空间。所以，商业银行必须从技术及组织架构上进行创新与改革，正视自己的优势与不足，加强技术创新、信息管理及财务风险控制，增强用户的体验等，实现转型升级，紧跟互联网金融的发展步伐。

二、互联网金融简介

随着互联网技术的快速发展，逐渐出现云计算、社交网络、移动支付等新型技术，冲击着传统商业银行的金融模式。互联网金融模式是新型的融资模式，具有平等、开放、协作、分享的精神，优化了传统金融行业的资源配置及支付方式。在现代信息技术的推动下，新型的金融交易方式已经产生，已经取代了直接面对面式的交易，交易类型是完全透明的，并且成本较低、方便快捷，交易价格与时间由交易双方决定，增加了交易可信度，大大提高了金融效率。

三、互联网金融对传统商业银行产生的影响

由于互联网金融操作简单，方便快捷，成本较低，配置效率较高，能够推出新型模式与产品，这对传统的商业银行产生了一定的冲击。而互联网金融已经出现逐渐取代传统商业银行的发展势头，如在2012年的“双十一”活动中，淘宝在这一天的交易额高达200亿元。这样高额的交易额只能出现在互联网中。再加上互联网金融企业门槛较低，能够承担风险保证收益，也严重冲击着传统商业银行的地位。

互联网金融平台推出的信贷业务也十分安全便捷，如蚂蚁花呗、人人贷、宜信等推出的信用贷款业务也对商业银行产生了较大的冲击，这类互联网金融贷款可以实现小额贷款，能够满足人们的小型资金需求，缩短了贷款时间，简化了贷款流程。可以看出，传统商业银行的金融地位被挑战，互联网金融已经逐步取代传统商业银行的发展位置。在部分社交网络中，网络与信息借贷平台合作，实现信息对称问题，满足了人们的短期资金需求。由于互联网金融融资成本较低，呈现快速发展的趋势，已经严重冲击传统商业银行的贷款模式。互联网平台主张平等、开放、合作式的交易，通过信息交流与技术探讨提供多元化、灵活化的金融产品供人们选择，也是传统商业银行难以做到的。

四、在互联网金融发展背景下商业银行的转型对策

（一）明确转型方向

传统商业银行应当建立互联网思维，在发展过程中以用户体验为主，转型更新。由于银行的核心就是用户体验，所以传统商业银行应当根据互联网金融的发展核心来改善自己的营销模式和营销渠道，以客户体验为中心，转变发展方式，开拓互联网精神，保持平等、开放、合作式的发展原则。在互联网金融的发展基础上，融入多元、创新的发展思维，利用原有的客户基础及自身的品牌信誉，通过网络渠道及先进的技术手段来增强自己的发展优势，构建新型的营销模式，利用互联网平台拓展营销范围，根据用户需求创新产品，为用户的体验着想，推出超出用户想象的产品及服务，在发展过程中追寻互联网金融的发展思维，确定发展方向，实现创新型发展。

（二）以创新作为发展的驱动力

商业银行在发展过程中，以创新为银行转型升级的驱动力，根据未来的发展趋势将重点集中在IT技术与业务流程方面，推动业务的盈利发展。根据大数据、云计算及互联网技术核心来优化产品，将传统金融行业与互联网信息技术相结合，寻求新的发展方式。在发展过程中根据原有客户的行为习惯来完善商业银行的智能化与网络化建设，加强与客户间的交流沟通，使商业银行的发展模式更加便捷、人性化，进而增强客户体验，降低银行转型风险。商业银行应当借助互联网思维构建业务平台，将闲散的银行用户集中起来，紧密结合用户的生活与财富需求，打造第三方支付平台或是借贷平台。以互联网创新思维为发展重点，活跃互联网金融平台，增强品牌黏度。并用云计算和大数据分析用户的风险及投资偏好，进一步细分市场，保证投出的资金与宣传都能够落实到实处，进一步增强营销效果，保证金融投资的透明化与一体化，实现金融资源分享的最大化。

（三）将大数据管理作为转型升级的重点

传统商业银行实现转型升级，必须利用大数据技术分析客户信息及交易数据，同时应增强对数据的分析及挖掘能力，利用互联网手段对信息技术进行分类与整合，实现商业银行的精细化管理。由此可以看出，商业银行的管理层必须重视大数据技术的重要性，通过建立大数据资源分析库来充分掌握数据资源，以大数据提供的信息作为商业银行转型的重要驱动力，整合银行内外的发展数据，构建数据平台，实现数据结构化管理。建立分析平台必须整合银行内部的数据情况，结合银行外部的市场发展情况，深度挖掘用户信息，实现统一的数据化管理。通过分析客户的行为及投资偏好来规划用户的价值曲线，进一步满足用户在金融产品和投资、信贷等方面的需求。利用大数据能够分析商业银行客户流失的重要原因，能够帮助银行及时正确地加以改正，从而促进银行的长远发展。

（四）将风险管理作为转型升级的重要支撑

在商业银行转型升级的过程中，信息的不对称等问题严重影响着银行的转型升级，因此要将风险管理作为转型升级中的重要支撑。分析银行的金融风险及运营模式，将传统的管理模式与互联网金融平台相联系，探寻新型的管理模式，利用大数据分析商业银行的财务风险，保证风险精细化管理，也能细化分析客户的动态需求及行为，从而保证银行的财务风险成本，降低风险，保障资金的使用效率最大化。同时在线金融监督能够加强银行的监管体系，保障银行投资与金融管理，实现透明化、统一化管理，管理机制进一步监管银行的资金流向，使银行的每一分资金投入与产出都有所考究。

五、结语