成本控制范文
时间：2023-03-28 04:05:33
导语：如何才能写好一篇成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：企业；成本；管理
1 成本控制的基本概念和意义
成本是指为进行某项生产经营活动所发生的全部费用。他是一种耗费，是耗费劳动（物化劳动和活劳动）的货币表现形式。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标的管理行为。
建筑工程项目成本是指在建筑工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、购配材料等费用，周转票的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、概算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策、和计划为成本控制提供了依据。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的过程。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应控制标准和控制制度，如材料消耗定额和颁发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
2 工程成本的构成
建筑工程项目成本按其性质可划分为直接成本和间接成本两部分。
直接成本：直接成本是指施工过程中耗费的、构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。
间接成本：间接成本是指为准备、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于却无法直接计入工程对象、但为进行工程施工必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
3 成本控制应注意的问题
1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制
产品成本形成的全过程，包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节，另外，还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象，结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。
2.成本控制要全员参与
为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，这就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。
3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量
成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内，它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务，使成本标准始终保持着积极先进的水平。
4.成本控制的目的在于总结经验和教训
成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训，进而采取更加有效的措施，迅速纠正工作中的缺点，以降低成本，取得更大的经济效益。
4 影响成本控制目标的因素分析
确定成本控制目标，要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类：一是成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替，往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化，收益则随成本、收入的变化而变动。
5 成本控制目标的确定
1.降低成本
只要不影响产品的质量和利润，降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。
2.配合企业取得竞争优势
企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
3.在资源限制条件下，通过成本控制提高资源利用效率
在企业不能无限制的取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。
6 成本的事后控制
成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度。为成本分析提供依据，通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供优质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制分析是以成本控制为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。
7 结语
企业成本控制是对企业生产经营全过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。成本控制的目的在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并以提高经济效益，从而增强企业发展空间和竞争力。
参考文献
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篇2
了解采购成本，应从采购流程开始。采购的基本流程可以划分为采购计划的制定、采购行为的发生、采购过程的监督、对厂家生产情况的跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。
显性成本
1、采购计划编制的成本。准确的采购计划能够精准地预测和掌握企业的生产计划，可以使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商，
采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。
2、原材料、半成品或成品成本。原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。
3、采购管理成本。采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。
4、运输成本。采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给企业节约一大笔运输费用。具有一定规模和实力的企业就更应该重视运输环节，要实现采购流程的标准化、专业化。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。
5、验收成本。采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验后才能入库。为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检验这一关。一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，企业将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的生产线停止运作，产生缺货所造成的成本。
6、仓储成本。仓存储成本指的是物资在库存过程中所产生的费用。一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的货品（如易破损的产品、易变质的产品）的存储环境。另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增加仓储成本。所以科学、合理地进行仓储管理是降低采购供应成本的一个有效手段。
隐性成本
隐性成本是相对于显性成本而言的。隐性成本是指不易在财务报表中表现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本，例如：
1、时间成本。由于响应顾客需求的过长时间所产生的时间成本。
2、缺货成本。缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等原因而不能满足企业正常生产经营需要所造成的损失。这一部分成本在财务报表中是体现不出来的，但是缺货一旦发生不仅会带来很大的经济损失，而且对企业声誉也会造成很大的影响。
3、库存积压成本。相对缺货成本，库存积压成本则是由于库存产品过多而导致的积压现象所带来的成本。库存积压使运输、仓储费用明显增加，而且还占用了企业的发展资金。同时，在仓库存储的过程中还会出现一些由于保管不当等因素而产生产品损坏所带来的损失。因此过多的库存也一样不利于企业的发展。
4、其他易于被忽视的成本。
上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为所有权总成本。
在进行采购业务时，我们要从采购所有权成本出发，同时根据不同物料区分采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，以此实现采购成本最低的目标。
影响采购成本的因素
企业采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为企业内部因素和外部因素。
企业内部因素
采购批次与采购批量供需原理告诉我们采购物资的单价与数量成反比，即数量越多，采购的价格就越低。现实中，企业不可能一次采购过多的物资，因为这样虽然节约了一部分采购成本，但库存的积压和占用企业用于发展的资金所带来的成本远比所节约的成本多。因此采购批次和采购批量，可以影响企业的采购成本。
交货期、供货地点与付款期
采购物资的价格成本虽然占采购总成本的一大部分，但供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也影响到企业库存的大小及采购成本的高低。如果以上所说的任何一个条件无法满足企业正常生产经营的话，价格再低也是不能够满足企业完美完成采购业务的。因此，供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也是影响采购成本的一组重要因素。
部门间的沟通与协作
采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。因此，这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高；假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势；还有可能就是由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。
价格成本分析与谈判能力
对供应商产品的成本、价格构成的分析是确定采购价格和取得与供应商谈判主动的基础。采购部门在实施采购谈判之前，必须详细调查、分析所处市场的现行形势。这样才能针对不同的供应商选取不同的、有效的谈判议价方法，以最终达到降低采购价格的目的。
外部因素
市场供需状况
市场供需状况直接影响采购成本。市场资源短缺、商品供不应求时，供应商就会因此涨价；相反，若是供过于求则会选择降价。
供应商的生产能力、技术水平
若供应商的生产能力强大、生产技术先进、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。因此，采购部门就应该根据自身企业对产品技术功能、质量以及交货期的要求，科学合理地选择适合的供应商，争取达到良好的性价比。
供应商成本
在企业处于新产品研发和投入阶段，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高；之后进入成长期，随着采购量的增加、技术的成熟，供应商成本便会随之降低，产品供应价格就会有所下降。
供应商的营销策略供应商的销售策略及其报价方式直接影响到采购成本。如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。
企业与供应商的合作关系
在经济全球化的大背景下，供需双方若能够建立长期合作的伙伴关系，通过共同努力，就能够实现采购成本的降低，以达到共赢的目的。
基于所有权总成本的采购成本控制策略
构建并完善采购系统
采购成本控制的基础工作就是要建立并且完善采购系统。在实施采购业务活动之前，做好最基础的工作——采购制度的制订是十分必要的，这是企业有效控制采购成本的前提。
传统采购观念的转变
企业一定要遵循“所有权成本最低”原则，不仅要关注显性成本，更要注重“看不见”的隐性成本。采购业务行为应该是基于“总成本最低”原则而不单只是追求“采购价格最低”。企业必须改变现有这样的传统采购观念，要有控制总体成本的远见，要能够对采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。这样才能够从各个环节、各个细节，在总成本上节约采购成本。一种正确的采购观念是决定企业能否科学、合理进行采购成本控制的首要关键因素。采购成本的控制不仅只是采购部门的事，它还承担着全面成本管理的责任，进而影响着后续的研发、生产、销售等环节。
建立严格的采购制度
针对目前有些采购人员“吃回扣”等腐败行为，防止采购腐败行为，企业应该建立一套严格、完善的采购制度。这样不仅能预防采购腐败之类的不良行为，而且还可以规范企业的采购业务行为、优化流程，进而提高采购效率。采购制度应针对企业所需采购产品品项的分类来进行不同的规范制定。不同产品品项规定物资采购的申请类别、授权人的批准许可、原材料采购的方式和最终的审批等。并一定要明确相关部门的责任和关系，一定不可越级操作，导致最后流程的混乱、权责不分。当然，采购制度能否得以顺畅实施就取决于企业整个采购团队的素质，采购人员的专业素质和职业道德将是影响企业采购活动的稳定和高效的关键因素。
采购计划的合理制定
制定科学合理的采购计划的前提就是一定要了解需求部门具体要求和物资的供应信息。采购业务活动在企业中自始至终处于为生产服务的地位，物资采购计划的制定主要是依据生产计划的具体要求，是从生产需求部门的实际情况出发的，而不是任意采购。同时还要考虑供应市场的波动可能性和库存成本等一系列因素，最终得出合理、科学的采购时间、采购批量、订货周期和交货方式，编制科学、可执行的采购计划。
供应定位模型 采购成本控制
供应定位模型是从企业所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应风险和机会两个方面，对所采购的产品进行项目分类，是企业采购在确定需求、获取与选择报价、供应商评价等活动中起指导作用的一种分析工具。本文将从另外一个角度利用供应定位模型，从采购所有权总成本的角度考虑，借助分析该模型来帮助探究采购成本控制策略。
供应定位模型（图1），采用矩阵的形式对产品进行分类：横轴是根据帕累托的20/80法则，对采购支出金额的划分；纵轴则是机遇、风险和影响可能性的综合定位分类。供应定位模型将企业所要采购的产品分为四个大类：日常、瓶颈、杠杆、关键。
日常类——供应管理
日常类产品采购属于低值采购，其机遇、风险和影响发生可能性也是相对来说比较低的，所以基于所有权总成本该类产品采购所要降低的成本就在于显性成本中的采购管理成本。采购管理成本包括很多方面：供应商管理成本、人工成本、信息成本、办公费用等其他一些成本。因此这里我们重点考虑的是降低供应商管理成本，针对日常类产品的特征采取一些成本控制策略。
瓶颈类——风险控制
瓶颈类产品采购属于低值采购，但是其机遇、风险和影响发生可能性却是相对来说较高的。风险的发生就意味着成本的上升，该类成本是我们无法在所谓的一些报表上看到的隐性成本。因此，对于该类产品采购成本控制的重点就在于控制其风险的发生，尽量降低供应风险。
杠杆类——价格管理
杠杆类产品采购金额支出水平高，其机遇、风险和影响发生可能性不高。对于此类产品采购成本控制的关键点在于产品价格的变化。要想最大限度降低此类产品的采购成本，就应该重点关注其市场供应价格，通过降低价格和交货成本来降低采购所有权总成本。
关键类——质量管理
关键类产品采购是高值采购，机遇、风险和影响发生可能性大而且采购金额支出水平也高。此时，我们所要重点关注就是供应产品的质量和连续性了。一旦质量这一关键要素出现问题，不仅是采购成本的增加，也会给企业带来不可弥补的损失。质量问题风险带来的成本属于隐性成本，我们无法预测其何时发生以及损失多大，所以提前预防将是一个很好的预防措施。
采购成本控制方法
目前流行的采购成本控制方法包括供应商数量决策、采购授权、VA/VE价值分析法/价值工程法、四象限分类法及采购标准化等。本文着重介绍四象限分类法及采购标准化。
四象限分类法
将采购的产品划分为不同的类型，有针对性地采取不同的采购策略，是降低采购成本的一个基本前提。四象限分类法就是根据采购物资对企业的重要程度，以及对采购成本影响因素，将采购物资分为四大类，如图2所示，纵轴表示采购物资对企业生产的重要程度，横轴表示采购物资对采购成本的影响程度，从而就得出了由四个区域组成的矩阵，分别对应着不同采购物资和相对应的采购方法。
1、Ⅰ类物资：招标采购。这类物资对企业生产重要程度高且对采购成本影响程度大，企业应尽量争取价格和非价格因素的平衡，避免由于信息不对称易而造成的资源浪费。企业通过招标采购使不同供应商之间产生良性竞争，进而改善采购业务中的不足，让企业自身拥有更大的自主选择权。按照性价比最高、服务最优原则进行采购，既保证了企业生产的高质，又可以大幅缩减采购成本。
2、Ⅱ类物资：战略库存。这类物资采购一般成本不高，采购数量也比较小，但却是会给企业生产造成直接影响的辅助材料。企业对这类物资进行采购时，该考虑的是能否及时地保证其生产经营活动的顺利进行和最终商品的质量。这类物资的采购以保有充足的库存为首要目标，价格只是参考条件。通过库存控制来确定其采购频率和采购数量，可以减少不必要的浪费，同时也可以确保企业生产经营的顺利进行。
3、Ⅲ类物资：反向拍卖。对于该类物资的采购，价格是最关键的考虑因素。其对采购成本的影响程度大大超过对企业生产经营的影响。反向拍卖指的是企业在网络上公布其期望的最高价，然后供应商依据自身的条件进行竞价。供应商所报的价格必须低于企业的最高价或者当前供应商所能给的最低价，最后企业再对出价的供应商进行选择和评估。
4、Ⅳ类物资：定点采购。这类物资一般是办公用品之类的零星物资，对企业生产经营和采购成本均不存在什么影响。但往往就是这类零星物资的采购与管理花费了采购部门大量的人力、物力，这样算下来的话管理成本也就增加了。所以，采购部门会将采购任务授权于各个需要部门，采用定点采购的方法满足各个部门的不同需求。最后只需在一个所定的周期后进行采购款的结算和支付即可。
现实的采购业务工作中，其过程涉及许多方面，是十分繁杂的，所遇到的困难也是各式各样的，企业应根据自己的能力和实际情况灵活实施、开展采购成本控制策略。
采购标准化
采购标准化是指物资的尺寸、性能、质量、安全标准、技术要求、测试的标准方法、表明可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护方法的编码等。内部标准化可以令公司减少开发明细单所需要的人力、物力和时间，可使企业大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达成更好的谈判价格，质量水平也会因此而改进。总而言之，内部标准化不管是在隐性成本还是显性成本这两个方面的降低都是有所作用的，是可供企业选用的一个良好的采购成本控制方法。
篇3
作业成本法于上世纪80年代末提出，是一种新的成本核算和管理理念。它把最终产品看作是一系列作业链的集合体，同时也是价值链的集合体。作业成本法的理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。在计算成本时，成本核算深入到作业层次，先把企业消耗的各种资源按资源动因分配到作业，再把各项作业汇集的作业成本按作业动因分配到成本对象。
作业成本控制是一种以作业为核心，由作业成本计算和作业分析过程有机结合的控制方法，其深远意义在于强调成本动因以及由此引起的作业链(Ac—tivityChain)——价值链(ValueChain)改善问题。作业成本控制一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用作业消除、作业选择、作业减低和作业分享来降低成本。通过对企业增值作业和不增值作业进行分类管理，使管理者识别并消除那些不增值作业和浪费，更好地理解生产过程，抓住关键作业，选择成本最低的作业，减少完成某项作业所需要的时间或耗费，尽量实现作业共享，为降低作业成本创造有利条件，利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。基于作业管理的成本控制，按作业管理的要求把产品生产过程中的各项作业作为成本控制的中心，把成本控制落实到每一项作业上，从而更有效地控制成本，并促使改造作业流程，加速企业管理现代化进程，增加企业的价值。
二、产品寿命周期成本控制
传统的成本控制以产品为核心，按目标或标准来控制成本。作业成本控制则应把产品寿命周期总成本作为成本控制的目标。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，现代产品的成本含义是贯穿产品生命周期的全部成本发生。它不仅包括产品生产的过程，还包括产品的研发设计、消费使用等阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。企业生产的产品只有销售才能实现其价值，而用户在购买商品时不仅会考虑购入价格，而且还会考虑使用时的费用，这就要求企业在进行新产品开发时必须考虑产品寿命周期总成本。因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能使产品寿命周期总成本达到最低。我认为产品寿命周期成本控制的关键在于控制影响成本，而其中影响最大的是产品研发和工艺设计。
1、重视产品设计，从源头进行成本控制
进行成本控制主要是通过减少完成某项作业的时间或耗费来实现，若要减少完成某项作业所需的时间或耗费，企业应该追溯成本发生的源头，真正达到成本的降低。产品设计是企业内部作业链的首要环节，在相当大程度上决定了后续作业。产品设计对产品性能、所用材料、组织生产的工艺流程和成本乃至企业整体作业链———价值链都具有关键性的影响。根据资料分析，产品成本的60%-80%一般在产品设计阶段就己决定了，在产品生产的后续阶段，降低成本的潜力已不大。因此，产品设计是企业最重要的成本动因，成本是由作业引起的，在产品设计阶段，作业成本管理要求产品生产要尽量减少作业数量，实现作业共享，或选择成本作业。
2、生产过程成本控制
产品设计只是解决了生产什么样产品的问题，如何把产品设计变成现实，还要解决如何组织生产经营问题。在整个生产过程中，并不是所有的作业都可以增加最终产品的价值，那么我们要严格区分哪些是增加价值的作业，哪些是不增加价值的作业，因此在生产阶段成本控制的主要任务，就是实现作业链的优化，即：尽量减少“不增值作业”，尤其是无效作业，提高有效作业和整个作业链的投入/产出比例，使成本利用趋向于最优化的高效率状态。从而降低其生产成本，才能及时调整产品的价格，这样就使企业保持有利竞争地位的问题更加具体化。
在生产过程中，应建立适时生产系统，以“零库存”形式避免几乎所有的存货成本。生产过程保持企业整体生产经营过程中的各个环节相互协调，环环相扣，准确无误地运转，通过减少完成某项作业所需的时间或耗费达到成本控制。要做到在供应阶段企业需的材料物资能保质保量“适时”供生产使用；在生产阶段，各个生产环节密切配合，协调一致，前一道工序按后一道工序的要求“适时”地、保质保量地提供半成品；
3、消费使用阶段的成本控制
在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“老大”地位，就要尽快的抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短研发、工艺设计及生产时间，从而缩短产品上市的时间，是必要的。
在销售阶段，按顾客的要求，保质保量“适时”地将产品送到顾客手中。力求消除一切不必要的作业，达到作业流程的优化。做好售后服务、满足客户的需求、并及时掌握客户需求动态，使顾客价值最大化能为企业赢得市场占有率。
三、全面质量控制
全面质量控制要求消除不能增加产品价值的一切浪费、缺陷和作业。全面质量控制强调顾客满意，并把管理重点放在满足顾客需求上。企业实行作业管理，必须把“全面质量管理”贯穿于其中，全面质量控制，以“零缺陷”的形式避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。
四、作业成本法下成本控制的途径
作业成本法应尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。这就要求管理者要知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业；哪些是关键作业，哪些是一般作业；从而尽可能地减少不增值作业，抓住关键作业，使采取的管理措施更有效地控制成本和增加企业价值。
一般可以采用如下途径控制成本的发生：
(1)消除作业或减少不增值作业:消除作业针对的是非增值作业。例如，对购进货物的检查不能增加顾客的价值，它之所以需要是由于企业在寻找适当的供应商这一作业上存在缺陷。如果能寻求到值得信赖的供应商的话，则检查作业就可以消除.由于不增值作业不能为顾客增加价值，所以从理想的角度讲应彻底消除。
(2)选择作业:选择作业主要是针对那些增值作业，作业成本计算法下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。通过分析作业之间的联系，即作业链分析，完成企业作业活动的不断改进，选择成本最低作业链组合。例如，在产品开发阶段，对产品的设计、产品生产的组织安排可能有不同的设定方案，不同的设定方案对所执行作业有不同的要求。
(3)分享作业:分享作业的指导思想是规模经济和提高零部件设计的通用性，降低相关作业的成本。这是因为作业的产出越大，单位作业所分担的成本越低，同时零部件的通用性越强，免除发生的作业量就越多。例如，在生产新产品时，如果有可以利用的老产品的部件，企业应考虑利用，从而避免生产新部件的一系列作业。在企业实际运用这些方法时，需注意的是:由于作业与作业之间是相互联系的，某一项作业的减少或消除，可能会引起其它作业的增加，从而增加作业成本。企业在进行作业控制时，要将单个作业放在“作业链”或“价值链”上进行分析，在使“作业链”或“价值链”价值增大的前提下，选择具体的作业成本控制方法。
（4）分析确定关键作业：
五、作业成本控制应注意的问题
在作业成本控制过程中除掌握上述内容外，还要处理好以下几个事项：
1、以顾客订单为起点，进行作业分析，组建业务团队，用最少的环节、最快的速度，完成某类业务的全过程，缩短作业周期。
2、采取措施优化增值作业，消除“非增值时间。如，提高作业人员的业务水平和熟练程度，改善作业方式;树立以人为本，质量第一的企业文化，提高作业质量水平。企业内部每一项作业的消耗要根据后一项作业的需求量来决定，合理配置资源。
3、注重现场成本控制，现场成本控制是成本控制的基础工作，要实现企业既定目标的。就必须要从战略高度认识现场成本控制在企业发展战略中的地位和作用。企业管理者必须转变观念，深人现场。现场成本控制的基础工作的重点是加强定额和预算管理，建立健全原始记录。
4、要对成本进行有效的控制，需要企业各个部门的协调和共同的努力。特别是不能忽略班小组在成本控制中的作用。要对班组生产全过程进行预测、控制、核算、分析，以达到用最低的消耗，取得最好的经济效益，同时能够增强职工勤俭办企业的责任。把增值标准或预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标、有压力。按标准或预算指标进行事中控制，每月进行检查。
篇4
一个理性的政府，一个真正全心全意为人民服务的政府，在进行公共管理过程中，必然要受到成本的约束，必须要考虑成本和收益间的比较。不为人民办实事、谋福利的政府不是好政府；同样，不计成本，不可持续地满足公众需求的政府，并不一定就是好政府。在现实中，政府既要考虑社会的需求、公众的需求，又受经济约束、社会约束，尤其是经济与社会可持续发展的约束。政府经常面临着满足需求和成本约束的悖论，因为需求是无限的，资源是有限的。
长期以来，政府的活动“只算政治帐不算经济帐”，由于政府成本的公共性和政府产品的非排他性，社会普遍存在“搭便车”的现象，很大程度上使人们忽视了政府及其运作成本的控制。但是，在经济全球化深入发展、中国加入WTO的背景下，政府成本控制和优化已成为政治文明、制度文明的重要目标和内容。如同企业家不能忽略产品的成本和收益一样，政府成本问题也越来越多地受到了公众的广泛关注，控制政府成本作为市场经济的要求、人类可持续发展的要求、社会公众利益的要求，其有效程度已逐渐成为影响一个国家或地区未来社会经济发展极其重要的因素。政府成本问题本身是一个非常纷繁复杂的难以用单一因素加以厘定和廓清的超大系统，考察我国学术界对政府成本控制这一问题的研究现状：就内容而言，多着眼于基础理论、政府成本管理体制与机制建设、政府控制途径与方法等方面的研究；就研究思路而言，近一时期的主要特征包括创新性、多元性、分散性、探索性。
常言道，无政难以治财。政府成本是政府能力发挥过程中必须付出的代价，政府成本随着政府能力的变化而变化。本文借鉴和汲取现有理论界的精华，以政府能力为主线探索政府成本的控制问题，其意在从提升政府能力的过程中有效控制政府成本。从理论层面上看，同现有的政府成本控制文章比较而言，本文的特色之处体现在开辟政府成本控制研究的一个新视角；另外，本文在写作过程中运用了经济学、政治学、行政学等多学科交叉性的研究方式，使得多学科间的知识与方法得到融会贯通，在某种程度上开扩了政府成本研究的视野。从现实层面上看，通过政府能力建设来有效控制政府成本。一方面提升了政府能力，另一方面降低了政府成本。这两方面均是我国理论界与行政管理实践当中长期探求的焦点，本文将两者融合在一起加以分析、思考，为现实中的政府改革提供了一种崭新的思路，顺应了当今政府的改革趋势，符合了政府改革的基本诉求。故而，选择这样一个研究方向有其深远的现实意义。
一、基本理论阐述
(一)政府能力的内涵及结构
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关键词：国际工程；成本控制；风险分析；模糊层次分析法；模糊综合评判法1引言
国际工程从投标到施工直至维修的整个过程中，由于政治、经济、市场的变化以及工程实施过程中各种不可预见事件的发生，会直接或者间接影响工程项目预期利润的实现。同时，伴随全球经济一体化的进程，各国之间经济活动越来越频繁，联系越来越密切，导致国际工程市场的影响因素也越来越多。因此，承包商越来越关注进入国际工程市场的风险。
在国际工程市场中，承包商面临的风险多种多样，错综复杂。按风险来源划分，有外部风险和内部风险；按项目目标划分，可以分为工期风险、成本风险、质量风险和安全风险；按产生根源划分，有自然风险、社会风险、市场风险、政治风险、经济风险、环境风险、信息风险、合同风险、设计及监理风险、管理风险、施工风险、业主风险等。
从目前的资料来看，理论界成本控制风险的研究较少。然而，成本控制在承包商经营过程中的作用不可忽视：成本控制不仅可以及时纠正发生的偏差，将各项费用支出控制在计划成本规定的范围内；同时，有效的成本控制还可以节约开支，获取额外的工程收益。
笔者试从定量的角度出发，运用模糊综合评判模型对成本控制风险进行分析，以期为承包商和有关部门决策时提供参考。
2国际工程承包商的成本控制影响因素分析
工程成本控制，是指在工程成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
国际工程的成本控制贯穿于项目的设计、招投标、施工及竣工决算的全过程，只有做到参与生产全过程，实施全过程控制，才能产生实际效果。结合国际工程的特点，笔者认为对于承包商来说，成本控制风险主要包括投标阶段的成本控制风险、施工阶段的成本控制风险、竣工结算阶段的成本控制风险等三个方面。
2．1投标阶段的成本控制风险
工程建设项目招投标是国际上通用的，比较成熟、科学、合理的工程承发包方式。在工程投标阶段，承包商最重要的工作就是以业主招标文件中的合同条款、技术规范、设计图纸、工程性质与范围、工程量清单与工程量清单说明、计量与支付和投标须知等为基础，结合调研和现场考察获得的情况，根据承包商企业自身的实际定额水平计算投标报价。
与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。
2．2施工阶段的成本控制风险
施工阶段是工程建设的一个重要阶段，是将工程设计图纸变为物质形态的工程实体的主要阶段。与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。
因此，在施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。
2．3竣工阶段的成本控制风险
竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。成本控制的关键在于承包商向业主单位核实增减成本项目的工作量，在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于承包单位资金的回笼与流通。然而，通过众多的国际工程案例研究发现，承包商在这一阶段的资金回收容易遭遇瓶颈。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。
3改进的模糊综合评价模型
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关键词:成本;成本控制;成本控制作用;成本控制方法
成本，这一概念对许多人来讲很熟悉，但是，成本一词与学术理论所述的成本概念有很大差别，其在经济学、管理学、会计学等领域中也存在较大差异，甚至在财务会计与管理会计之间，成本概念的理解也有不同，在此，我们所提到的成本是指会计学的成本概念，会计学的成本概念强调可计量性和可货币化记录要求，因此会计学的成本有别于经济学和管理学的概念。成本贯穿于企业经济活动全过程，是企业管理与决策的灵魂，是为达到某一特定目的而耗用或放弃的资源，传统的财务会计涉及的成本一般是为取得某项资产或提供劳务所垫支的、以货币表现的耗费。这一概念表明了成本的产生方式，而根据会计恒等式“利润=收入-支出”，如果企业的成本比重大，不难看出成本对企业的重大影响。
企业成本是企业为实现经营目标而发生的价值牺牲，包括成本、期间费用等当期费用，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用。随着科学技术的迅速发展和生产规模的不断扩大，新技术新方法的不断涌现，使产品成本的形成发生根本性变化。主要表现在：成本形成的环节增加了、成本形成的规模扩大了、成本形成的因素复杂了、成本形成与企业的经营管理水平、领导能力、职工素质联系更加密切了。
这些变化要求企业必须对产品成本实行预防性控制、全员参加的全面和全过程的控制，才能使成本达到理想水平，从而提高企业的经济效益，适应市场经济的发展，实现降低成本、减少不必要耗费的目标。
今天，经济环境变化，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
1.企业成本控制的作用主要体现在：
(1)成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目标
在收入稳定的条件下，降低成本可以增加利润。如果企业成本较高，其经营目标就难以实现。因此，成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段，是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。
(2)成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障
在外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力下，企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。因为提高售价会引发经销商和供应商相应的负担，而降低成本可避免这类压力。
(3)成本控制管理是企业发展的基础
成本降低了，可降价扩销，经营基础巩固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就会垮下去。经济发展困难时期往往是成本控制的关键时期；市场竞争越是激烈，产品价格和成本控制的作用就越显重要。
(4)成本控制可以创造良好的资金使用环境
资金使财务管理的核心，使企业生产经营活动赖以运转的基础，这是企业管理者的共识，好的管理者，会明确企业理财原则，维护企业信用，不仅会保证资金供应正常，还会狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担，选择合理的资金结构，制定融资政策，充分利用资金市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的资金，创造良好的资金使用环境。
2.要发挥成本控制作用，就必须有好的成本控制方法，好的成本方法应具备以下几点：
(1)增强成本控制观念
就要实行全员成本管理，建立有效的激励与约束机制。要提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，要及时、全面向高层管理人员提供成本信息，借以提高全员对成本管理的认识，增强成本观念。向全体职工进行成本意识的宣传，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高相关的专业知识。
(2)加强成本控制的基础工作
首先，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。其次，要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限，杜绝不必要的费用开支。采用适当的成本计算方法等。
(3)完善成本控制组织，明确经济责任制
首先，建立科学、合理的成本管理系统，建立健全有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，各相关部门还要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作，开辟降低成本的广阔途径；其次完善成本管理的经济责任制。具体包括：①制订成本管理规章制度，如各项基础管理和成本约束制度等。②明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人。③按岗定员并考核业绩，实行奖惩兑现。
(4)采用先进的成本管理方法和手段
随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
首先，在当前经济环境下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。
其次，要抓好企业成本管理各个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
再次，要抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
最后，要提高资金运作水平。努力开源节流，增收节支；要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
(5)进行工作流程的整合，减少不必要的分工
企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。
(6)制订严格的制度，确保成本信息的有效性
制度的制订，关键在于落实和实施，做到有法必依、违法必究、执法必严。要提高企业管理者和会计人员的职业道德水平，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
总之，在企业管理中，成本控制是企业生存 发展 的关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业也才能不断获得市场竞争优势，持续发展。
参考文献：
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[7]2008年度注册会计师考试用教材，《财务成本管理》.
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[关键词]成本管理 控制 措施
一、前言
所谓成本管理，主要指的是对企业在生产经营过程中所发生的各类耗费的管理，这些费用不仅包括财务核算中所记录的历史成本，同时还包含这实际成本以及未来成本，既涵盖了企业内部的资金耗费，亦涵盖了同企业存在经济来往的其他供货商及客户的耗费。一言以蔽之，要实现管理好企业的资金流出的目的，就应当对企业内部及相关的各种耗费加以控制以及管理。面对着激烈的市场竞争的，企业在市场运营中保持不败的重要基础即是选择合适的企业发展战略,然而，要实现成本战略以及差异化战略,最主要的目的即是推动企业的成本控制的实现，控制企业在生产经营过程中会对企业的成本产生影响的各类因素，制定各项消费定额并加以执行，科学合理的制定各项费用预算和费用限额，从而为将费用控制于计划标准范围之内提供保障。
对于一般企业而言，选择和执行某种成本战略在一定程度上关系到企业的生存和发展。然而从历史的角度分析，企业的成本控制更倾向于通过提升企业效率以及减少浪费来实现，然而分析当前企业所面临的竞争环境，成本优先战略及成本差异化战略对成本控制起着更为关键的作用。
二、企业的成本控制
1.企业成本控制的定义
传统的成本控制通常是通过一定的方法控制企业在生产经营过程中所发生的各项，在进行科学的分析以及计算之后，探究企业成本实际发生额同标准间出现偏差的原因，并在此基础上提出并执行相应的对策，以便可以在一定程度控制成本，降低耗费，促进企业财务管理目标的实现。
随着经济的发展以及人们成本观念的改变，当代成本控制往往在强调控制生产过程中发生的耗费同时，更加注重企业在运营阶段所发生各项耗费的全面的控制。从控制的层级来分析，当代的成本控制不仅包括控制产品生产过程的耗费，同时还应当包括对产品的设计阶段以及售后服务阶段所存在的耗费的控制；不仅控制产品本身的耗费，同时还应控制与之相关的质量成本以及服务成本。不仅需要控制日常的成本，同时也应当控制事前成本以及事后成本。由此可知，当代的成本控制所涵盖的内容更加全面。
2.企业成本控制的原则
首先，全面控制的原则。全面控制原则要求企业在进行成本控制时必须从重点关注以下几点：一方面应当是打破部门界限的束缚，开展企业内部全员控制，而不能仅仅是财务部门以及销售部门等单个或几个企业的控制。另一方面，应当进行全阶段的控制，即将成本控制贯彻于产品的整个生命周期中，起于产品的设计，经过产品的试制、生产、销售，终于产品的售后服务，整个链条均应展开相应的成本控制。另外，应当注重成本控制的全方面协调，不能为了单方面的控制，而以其他因素的成本提高为代价。
其次，权责相对原则。所谓权责相对原则，指的是在进行成本控制的过程中，相关人员的权利和责任应当相互匹配。一般而言，在对企业的成本管理目标加以明确之后，应当将该目标加以逐层分解，之后应当对每个具体部门以及个人所应当承担的责任和享有的权利加以明确，并将之视为日常考评的基本标准。权责相对原则的内涵即在于，对主体权利义务加以平衡，从而推动成本控制目标的实现。
第三，最大化收益原则。收益最大化原则，指的是企业在进行成本控制的过程中，应当以获得最大化的收益为基本原则。此处所指收益不仅包含经济收益，而且包括社会收益。
三、当前企业成本控制中存在的不足
第一，成本控制的观念相对滞后。当前一般企业对于成本控制的观念相对滞后。仍然存在一些企业将成本控制的领域限于对企业内部乃至生产领域，忽视了其他与企业存在关联的成本行为的控制。单一地视成本控制的目的为“缩减支出、控制成本”过分注重节约和节省，而没有将产品成本同其给企业所带来的收益进行匹配。有些企业的领导对成本的观念理解不准确，具体表现为在进行产品成本细分时，没有认真地以产品的设计要求为准，而且多倾向于主观臆断，忽视逐级控制，忽视价值链分析。
第二，成本控制制度不完善。诸多企业中参与成本控制的工作人员往往仅限于成本控制的专职人员，在企业中一般是财会部门以及其下属的核算人员，没有涉及到生产等其他部门的工作人员。与此同时，大部分企业将成本控制的目标定义“缩减开支、控制成本”，所以节约成为成本控制的首要基本方法。虽然有些企业业已制定了相应的成本费用审批及控制制度，但是仍未形成对成本的全过程控制。而且，企业通常仅考虑生产过程所发生的成本，而忽视了企业在供应环节以及销售环节的成本费用，最终导致企业的营销、采购费用失于控制。对于企业外部的成本则考虑不多，甚至没有考虑，导致企业的营销费用过高。
四、改进企业成本控制的举措
首先，应当树立现代化的成本控制理念。现代化的成本控制应当是全面的成本控制，它要求企业的全体职工都应参与，并对企业的销全过程所进行的成本控制。从控制所涵盖的范围来看，不仅包括企业内部成本的控制，还应当包括企业所在产业链上的外部成本的控制。从控制的环节而言，不仅包括产品生产过程的成本控制，同时也应当包括产品的设计开发以及售后阶段的成本控制。就参与控制的成员而言，应当由各级管理人员带头，全员参与。
第二，建立健全成本控制体系。基于成本控制的外部环境、企业自身的条件以及行业周期，分析企业的相对成本地位，分析企业存在的外部机遇以及内部资源优势，探讨企业所面临的威胁以及不足，建立和健全企业的成本控制体系。成本控制体系应当把握以下三点：一是把握企业成本控制的环境，包括外部宏观环境以及内部微观环境；二是把握企业自身所具备的条件，即企业所面临的机会及威胁；三是行业内竞争对手的成本控制。
第三，做好基础的成本控制工作。企业应当客观的制订企业的消耗定额。在参考所在行业以及自身的实际情况的前提下，制订客观科学的消耗定额，从而为企业的成本控制考核提供依据。作为机械制造类企业，其生产的过程通常包括铸造、加工、装配、检验等。所以，在确定企业的消耗定额时应当注重辅助材料等的控制。同时，企业还应当对资金的金额进行严格的控制。
参考文献：
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中国上市公司法律风险实证研究课题组组长，北京中银律师事务所高级合伙人
成本控制是企业家最热衷的活动之一。不论企业是大还是小，利润率是高还是低，无一例外，都有强烈的成本控制的冲动。
成本竞争和差异化竞争是现代企业的两大基本竞争策略。差异化竞争策略并非每个企业都有能力和条件实施，所以成本控制成为企业占据竞争优势的最简单直接的方法。何况，成本的减少意味着利润的增加，因此，即便是选择差异化竞争的公司同样会在成本控制上不遗余力。正是成本控制成就了一批又一批著名的企业。
随着企业规模化、多元化和国际化的发展，社会分工的细化以及科学技术等的发展，现代企业开始进入风险时代，企业面临的法律风险数量、种类大大增加，法律风险引起的后果也开始变得越来越致命；不合理的成本控制不仅不能节省成本，反而会增加成本。这是因为，企业虽然节省了生产成本，但却增加了法律风险成本。这时，成本控制已经悄然变成了一把双刃剑：合理的成本控制是企业开源节流占据竞争优势的利器，不合理的成本控制则可能变成企业意外自戕的工具。
在今天这样一个风险的时代，企业成本控制有点像是误入雷区觅食，稍有不慎，就有可能在错愕之间粉身碎骨。然而，我们的企业家们依然保持着传统时代成本控制的惯性思维，这种惯性思维已经在不经意间制造了大量商业界忽视法律风险成本的经典案例。
2012年4月毒胶囊案爆发，涉案的几十家药企为了节省成本，使用工业明胶代替药用明胶制作胶囊，导致胶囊含铬严重超标，酿成严重后果。毒胶囊案中，节省的微小的原材料成本与增加的巨额法律风险成本明显不对称，为什么精明的企业家会犯这样的低级错误？应该承认这其中有具体采购人员为了一己之私，欺瞒企业、铤而走险的因素，部分涉案企业使用毒胶囊并不是由于成本控制本身带来的问题，但是如此众多的药企同时涉案其中，我们很难想象这些精明的企业家都毫不知情。答案只能是他们只看到了节省的原材料成本，却没有看到由此带来的法律风险成本的存在，或是没有认真估算过法律风险成本的大小。因此他们才会在成本控制的惯性思维下，主动选择或是放任具体采购人员使用工业明胶。一旦他们看到了这种法律风险成本的存在并且知道这一成本的大小，任何一个企业家都不会做这样愚蠢的决定。
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在经历了对第三产业的狂热后，回归制造业已经成为世界各国的共识。这其中制造业的成本控制是促进制造业企业发展的当务之急。本文在对制造业成本控制存在分析的基础上，提出了完善制造业成本控制的基本思路。
【关键词】
成本控制；采购成本；库存成本；物流成本
成本控制是制造业企业管理的重要组成部分。中国作为世界工厂，一直以来制造业具有强大的国际竞争力，但必须看到伴随人口红利的损耗殆尽、能源原料成本的飙升，我国制造业企业的压力与日俱增。如何进行有效的成本控制已经摆在中国庞大的制造业体系面前，而目前国内制造业企业在成本控制方面的管理水平发展滞后。落后的管理水平是制约制造业企业发展的重要因素。
一、制造业成本控制存在问题分析
（一）成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制
尽管很多制造企业将成本控制挂在嘴边，但全员成本意识的构建还有很长的路要走。事实上，也只有公司管理层和领导层真正关心和执行成本控制的事。即便在已经开展成本控制的公司，事后控制和末端控制仍然占据主导地位，随意性和主观性很强，缺乏事先和有效的过程控制。在较为严苛的考评与绩效挂钩的环境下，不争的事实是：生产部门对生产的进度、交货期限保持敏感；成本管控部门对技术不闻不问，懂技术的不管成本；基层员工只关注与自身利益息息相关的指标，对所谓成本控制的态度淡薄，成本控制的范围、控制的方式等无人问津，更何谈成本控制的积极性和能动性。这样企业的成本管理无意识无源之水无本之末，取得实效天方夜谭。
（二）成本控制重点不清晰，缺乏针对性
制造业成本控制不是撒网捕鱼，而是应该以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。现实中，很多企业不分缺乏对成本费用项目的细分，不分轻重一概而论，追去西瓜芝麻一把抓的全面控制，但事与愿违，结果差强人意，甚至违背成本效益原则，为成本控制所投入的资源远远大于节约的成本，得不偿失。此外，战略管理思维还没有深入到多数企业的成本控制过程中，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等，这都严重影响了成本管理的效果。
（三）成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视
传统上，大部分制造企业成本控制的最直接办法无非有两类：一是在降耗上做文章。减少成本支出、降低员工薪酬，甚至采取极端的减员增效。这些措施确实在短时间内较为显著的降低了企业的成本费用，但也要看到它给企业长远发展埋下的隐患，特别是极易导致企业技术创新乏力，阻碍长期战略目标的达成。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界；二是在增效上下功夫。加强对供应商与分销商的谈判议价能力，最大限度的转移成本分担风险。这种做法看似简便快捷，似乎把企业成本从核心企业身上剥离出来，转嫁到供应商或分销商，但产品的最终销售价格并不会因此降低，反而可能造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。
二、完善制造业成本控制的对策措施
（一）采购环节的成本控制
（1）VA与VE法即价值分析法与价值工程法。两种方法适用于新产品更为有效，通过对产品、服务功能的研究，围绕最低生命周期成本为中心，透过去除、简化、变更、替代等方法，以实现成本降低的最终诉求。
（2）询价、谈判法。谈判广泛的存在于当前的经济活动中，交易双方本着达成各自目标的需要，追求彼此认同的协商。我们对谈判的理解不能拘泥于单纯的价格要素，某些特定需求也同样适用。通常，谈判的方式一般会使得期望采购价格有5%上下的降幅。
（3）早期供应商参与ESI：在新产品设计研发之初，公司遴选具有合作意向的优质供应商伙伴参与其中，共同组建开发小组。这种早期介入方式能够很好地借力供应商的专业知识，确保新产品的开发与供应商对产品的性能规格要求相契合，及时作出沟通，调整不合时宜的战略，通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，实现成本降低。
（4）价格与成本分析：对一名专业的采购者来说，这是采购的基本工具，它能帮助其完全的弄清成本结构的基本要素。反之，采购者对成本机构不甚了解的话，对所购物品价格公平合理与否就失去了基本的判断，进而就没有进一步降低采购成本的几率。
（二）库存成本控制
准时制（Just in time，JIT）又称无库存生产方式，该系统可以有效实现库存成本的控制。作为一种伟大的生产管理哲学思想，它肇始于上世纪70年代，由日本汽车巨头丰田公司首倡。JIT生产制对零库存有着执着的追求，指出对整个生产流程的按需供给。其核心内容是看板管理，即生产流水线上的零部件或原材料即将用完，看板便会及时被送到仓储部门并要求其根据看板上的材料提供配件和原料。
但需要声明的是，JIT方法并非适用于全部企业，那么制造企业根据情况选择建构符合自身实际的JIT系统就显得尤为必要。总体上，成功构建JIT系统需要大环境的支持，总之，企业能否实施JIT系统需要大环境的支撑、供应链的整合、高素质职工，具备以销定产的能力，具有柔性设备，保证生产的正常运转。这样才能将JIT系统的功能发挥到最大。
（三）物流成本控制
（1）对物流成本进行正确的分类
对物流成本进行合理分类是节省物流成本的基本前提，如此方能将所有的企业物流成本计入，以杜绝“物流的冰山成本说”――绝大多数的物流费用淹没在水下而被忽略。一般的，物流的成本分类有两种标准：从费用的支付主体上看，可分为内部物流费和外部物流费，前者由本企业内部支付，后者是向外单位支付的物流费；按照生产经营流程，可分为供应采购物流费、生产加工物流费、销售物流费和回收物流费等。
（2）整合生产流程，合理规划企业的生产经营活动。任何一个制造企业，物流活动从来都是不能回避的重要环节，它贯穿于原材料的采购供应、生产过程、产品销售乃至废旧物品回收等等，因此有人将企业的生产经营过程与企业的物流过程并列。但是，基于部门利益的考量，企业各部门只对自己负责，导致某部门的物流成本降低了整个企业的物流成本却上升了的怪现状。所以，要树立全局意识，企业各部门应从整体出发整合生产，控制成本减少损耗，加强生产经营管理，合理规划生产流程，力求减少物流环节，降低物流费用。
（3）正确选择企业的物流配送模式
选择适合本企业的物流配送模式也是节省物流费用时需要认真思考的。实践中，有两种物流配送模式较为常用和普遍：自营物流，生产企业自己开设物流配送机构或与其他主体合作建设物流系统，主要负责本企业的物流配送业务。物流外包又称第三方物流，即生产企业将自己的物流业务外包给专业的物流企业，由其承担本公司的物流配送。目前看来，后者在全球领域发展迅猛值得推广，由专业化的物流企业提供高效物流服务，制造企业可将全部财力物力精力用于主打产品的研发、生产与销售，而专业化的物流企业又能很好的满足企业对物流服务的需求，两者分工负责各司其职各尽所能各取所需，是降低物流成本的良策。
成本控制是当前制造业企业发展需要突破的发展瓶颈，在新环境下重视成本控制制度的完善、建立全面预算控制管理体系、重视技术创新等等措施对提高制造业企业成本控制水平有很好促进作用。
参考文献：
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关键词：限额设计工程量清单隐性成本
一、房地产开发成本管理现状
稍上规模的房地产企业都设有成本控制部门，专门负责责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算不是很懂行，财务部门不知道成本的降低点在哪里。很多房地产企业根本回答不出来，房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资等多个环节，所以房地产成本控制越来越难。
二、房地产开发项目成本管理存在的问题
1、缺乏规范的目标成本管理体系及相关程序支持性文件
成本控制就是项目实施过程的全费用支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系。
2、成本控制忽视重点及关键点
只重视“看得见”的控制，比如：工程需要购买物品的费用审核非常严格，能省尽量省，对工程上的很多签证和变更却视而不见，忽略对“看不见成本”的控制，而这一部分成本在整个项目建设中比例不高；理不清成本、工期、质量、安全几者之间的对立统一关系，成本控制工作往往被赶工期、抓质量、抓安全为由被绑架、导致成本控制工作难度大。
3、成本控制的忽视前期阶段
通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而这个阶段成本变化只有5%，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本，多数中小型房地产企业都没有做限额设计工作，就算有也是有名无实。限额设计是一个很重要的环节，钢筋的浪费，设计的不专业导致变更过多，签证过多，不仅浪费工期，更增加了很多隐形成本。
4、建设工程成本管理人员的紧缺
目前从事工程造价活动的注册造价师不超过12万人，而房地产行业对该类人才的需求远远不止这个数字，导致很多非专业造价人员从事成本管理工作，使整个成本管理水平不高；工程系统综合性成本管理人员缺少，建设工程成本组成部分相当多，有的部分成本财务人员懂，有的部分成本管理工程造价管理人员懂，往往是懂财务的不懂工程造价管理，懂工程造价的不懂财务管理。
5、垄断行业对工程造价的影响
从事建设工程的人都知道，一些垄断行业对建设工程造价的影响相当大，比如说在房地产开发活动中，水、电、气、暖、消防等等设计到相关部门的垄断利益，开发商的成本控制手段在这些方面毫无作用。
三、房地产开发项目成本管理的弊端问题
成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而没有事前、事中控制的意识和行动。成本管理基础薄弱，缺少一套标准的完善的切实可行的成本管理制度和标准运营体系一及相关支持性文件。甚至只求形式，不讲实效。考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好的跟市场联系起来；奖罚措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。没有做到全过程成本控制。另外和房地产成本控制人才缺少以及流动性较大有关系。成本控制的关键在于控制隐性成本！很多房地产老板钱到自己口袋的时候都觉得是自己应赚的，员工的奖罚到最后根本得不到落实，导致他的成本管理越来越散。
四、提高房地产成本控制措施
由于房地产开发环节较多，周期长，横纵向交叉业务广，设计专业较广，很难由一个单独的部门去控制。因此，需要公司各个部门相互配合、信息沟通共同完场成。如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系。在项目开发前期尽量准确测算出目标成本指标，再按照不同的项目分解到各个责任部门，进行层层分解，最终落实到人，形成责任成本目标，辅以PDCA信息跟踪、监控、调整等措施，利用好合同措施、管理措施、技术措施、经济措施纠偏最终实现房地产成本的控制目标。
1、成本控制意识观念要用发展的眼光看问题
树立全成本价值观念、确定成本管理体系健康运作标准、开发阶段与成本控制要关联互动、用发展的眼光去看待成本管理、知晓“省钱”“花钱”的误区。成本控制并不是一味的去省钱，它是一门如何去花钱的艺术。
2、制定房地产企业成本管理战略体系
房地产企业想要获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
1、确立“全生命周期成本”管理战略
2、工程招采制度是控制工程造价的核心
3、实行绩效考核方式加强成本管理
五、地产开发项目招投标环节成本控制存在问题及解决措施
招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算合约、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审人员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书编制，敏感点在于资源参考，重点在于评标。现在招标工作也是一个很难控制的阶段，部分工作人员伙同工作单位联合串标，某领导介绍，政府监管不力、施工单位联合串标等等很多情况给成管理带来了很多坎困难。
1、招标方式的选择公开招标、邀请招标和议标
房地长公司控制工程成本最有效的方式是采取外行控制内行的方法！货比三家。加大对拟投标单位的考察力度。一般房地产企业议标的情况比较多，公开招标增加了成本。
2、计价方法的确定定额计价招标、工程量清单计价招标
实行定额计价，项目最终成本没有清晰的标准在量价上容易发生纠纷和扯皮，核对时间长；签证处理难度大，施工方以时间紧任务重为由要求提高新增项目单价；对于不合理的技术经济指标不能及时发现；即使能及时发现也没有整改的可能，对成本控制人员的个人水平依赖性较大，所以对于业主而言，存在一定的风险，房地产开发企业采用工程量清单计价模式，工程量清单计价模式要对前期限额设计非常重视，必须对工程量清单的编制的准确性负责，且必须前期工作开展顺利，图纸齐全，修改可能性小。工程量清单是量价分离原则，由市场整体水应其报价，便于快速合理选择承建单位，缩短中间支付计价流程，规范解决签证量价问题，缩短竣工结算时间，便于房地产开发企业依照市场整体商品进行成本控制。
六、房地产开发项目工程施工环节的成本控制要点
施工环节的成本控制主要应注意以下三点，一是因各种变更、现场签证增加的费用，二是材料价格上涨、价款调整以及因工程款引起的费用；三是工程索赔增加的费用。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。
结语
房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。我们应该对公司各个部门进行培训，部门间相互合作，从每一个步骤做起，我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，还需要创新手段加强控制，才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
⒖嘉南祝
[1]《房地产项目全过程成本细化管理实务》（马楠第10版2013.8）
