供应链管理及采购管理范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理及采购管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化

【中图分类号】C931.2【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重視程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1.采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2.采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。

（2）外包战略：简单来看，外包就是将自己做不好或者做不了，或者别人能够更便宜的完成、做的更好的事情放手让别人去完成，对于企业来说，就是向外承包企业中非核心竞争力的业务。外包属于一种新型经营理念，它的出现使得企业需要重组现有模式，注重核心竞争力的提升，而外包出去的非核心业务也可能出现新的商机。以往管理模式纵向一体化不再能够和现今竞争全球化、投资成本高、技术更快更新的制造环境相适应，当前企业对于高价值的生产模式更为看重，追求革新、灵活性、专门知识以及速度。[7]企业进行业务外包后将全部企业资源都集中到企业的核心业务上，即在企业专属的知识以及技能上集中更多的企业资源，另外将同样重要并不属于核心的业务外包给其他企业，同时注重和外包企业建立合作关系。这样企业就能够将自己企业的整体运作不断提升，同时还可以减少相应的投资。

3.供应链模式下的采购方法和变化情况

采购职能以往的采购管理中多比较被动，首先一般是由企业管理层制定策略，然后企业采购人员直接根据制订好的策略完成采购相关工作。现在到了采购管理的交易阶段，对采购成本的认识越来越深入，企业采购不仅注重价值，还注重质量，通常实现方式包括间接、直接、多源、竞标等集中采购方式。当前由于信息化程度的加深，企业逐渐应用写作采购、电子化采购、准时之采购等方式，这种时候企业不仅关注采购的价格，同时注重控制采购的成本以及总成本。当前逐渐有更多的企业逐渐开始从战略角度开始采购行为，做好采购管理工作能够帮助供应链创造价值这一功能得到实现，同时相应出现了新型采购策略，具体有联合采购以及供应商整合采购等几种。

二、新背景下采购管理的优化措施

1.优化采购流程

采购流程是采购管理的重要组成部分，采购流程有没有保证合理设计会对采购成本以及企业绩效形成比较直接的影响。传统的采购流程不适应当前供应链管理模式，所以必须进行重新的优化设计，尤其是要与客户需求快速响应这一目标相适应，与持续变化的外部环境相适应。采购流程运行的高效需要重组传统采购流程，改进传统采购流程的信息化程度。重组采购流程首先需要对内部采购的流程以及标准进行统一，强化各个部门的协同以及合作，且要保证企业与外部客户，企业与供应商之间相互的良好沟通，保证获取一致的采购信息，使得整个流程中有效、快速的完成信息传递，对采购运作机制实行了进一步的优化。此外，还要进行信息化改革，应用共享数据库、网络技术、先进计算机设备、电子商务等促使信息传输质量以及效率得到提升，减少信息传递中出现的牛鞭效应，实现对市场客户需求的迅速响应。

2.优化采购成本

基本供应链管理模式，将交易的决定因素放在低价格上是不合适的，当前市场竞争激烈程度越来越高，企业如果需要获取竞争优势，必须从总的供应链角度考虑，使成本得到降低。最重要的是基于供应链模式下的采购战略重建采购成本的朝鲜，将采购成本管理提升到更高的战略高度，保证和供应链企业之间实现信息共享，整合优势资源，实现战略合作，最终实现采购成本的优化，促进企业经济效益得到提高。

三、结束语

当前新环境下促使企业竞争上升到供应链上，供应链管理前提下的采购管理，实际是将采购作为策略，将其立于供应链环境下进行设计还未考虑，将供应链管理要求中的集成性、同步性、协调性体现出来，确保供应链运作的精细化以及同步化。在供应链管理模式下做好采购管理工作是当前企业必须接受的挑战，所以企业应该正视挑战，不断提升自身核心竞争力，实现企业的长久稳定发展。

参考文献：

[1]刘继昌.供应链管理模式下的采购策略——以小米科技为例[J].中国商贸，2014，（13）：107-108.

[2]宋之好.浅谈供应链管理模式下采购管理地位的变化[J].时代经贸，2013，（03）：29.

[3]尚佳，郑玉香.供应链管理模式下采购管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.

[4]杨琳，李斌，李晶等.论述基于现代供应链管理的中小餐饮业采购管理存在的问题及对策[J].经贸实践，2016，（15）：203-204.

[5]张璨，朱玉杰.基于供應链管理模式下的采购评价指标研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.

[6]姚芳虎.供应链管理模式下钻井企业采购管理方法研究[J].中国化工贸易，2015，7（25）：51.

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【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

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摘 要 目前，供应链管理已经成为当今研究的热点问题。采购管理作为供应链管理的重点内容之一，在供应链管理的环境下将由库存采购向以订单驱动方式进行。JIT采购是在供应链环境下产生的一种新型的采购模式。本文重点分析供应链管理下的JIT采购优点、JIT采购的策略，以及JIT采购的实施方法，并与传统采购方式进行了系统的比较。

关键词 供应链管理 采购管理 JIT采购

在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。准时采购是基于供应链管理环境下的采购方式。所谓供应链管理，是利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。它把整个供应链看成一个实体，用系统的观点进行优化，以提高整个供应链的竞争优势。

一、准时采购的概念及基本思想

准时采购（JIT采购），它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．最好的满足用户需要 准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费．从而极大的降低企业的采购成本和经营成本。

二、供应链管理下JIT采购的主要优点

1．有利于暴露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效益。JIT采购认为，过高的库存不仅增加了库存的成本，而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来。JIT是一种理想的物资采购方式，它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零，质量缺陷为零。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的有效途径，即降低原材料和外购件库存――暴露物资采购问题――采取措施解决问题――降低原材料和库存。

2．消除了生产过程的不增值过程。在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

3．进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平。JIT采购不仅是一种采购方式，也是一种科学的管理模式，JIT采购模式的运作，将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。有利于企业减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用空间，从而降低库存成本。

4．使企业真正实现柔性生产。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具有真正的柔性。

5．有利于提高采购物资的质量。一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。

三、供应链管理下JIT采购的策略

1．减少供货商的数量。最理想的情况是，对某种原材料只从一个供应商处采购，这种作法称之为单源供应。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

2．小批量采购。由于JIT采购旨在消除原材料的库存，采购必然是小批量的。采购批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费的上升。必须相应改善供应物流系统。

3．合理选择供应商。JIT采购采取单源供应，可以说，选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。在选择供应商时，需要对供应商按照一定标准进行综合评价，这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。

4．对交货的准时性要求更加严格。JIT采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。

5．从根源上保障采购质量。实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起，也就是说，质量问题应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。这就从根源上保证采购质量。

6．对信息交流的需求加强。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。

7．可靠的送货和特定的包装要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生线的停工待料。因此，可靠送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，和应变能力。

四、供应链管理下的JIT采购方式和传统的采购方式的区别

1．传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

2．在供应商评价上，传统采购只评价合同履行能力；准时采购对合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等，进行综合评价。

3．在交货方式上，传统采购由采购商安排、按合同交货；准时采购由供应商安排，确保交货准时性。

4．在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

5．在采购批量与运输上，传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，减少了库存资金占用。

五、供应链管理下JIT采购实施方法

1．创建准时化采购班组。专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。

2．制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

3．精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4．进行试点工作。先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

5．搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。

6．向供应商颁发产品免检合格证书。准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。

7．实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

8．继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

实施JIT采购不但取决于企业内部，而且取决于供货商的管理水平，取决于全社会的管理水平。因此，JIT采购对企业的采购管理提出了新的挑战，企业需要改变传统的为库存采购的管理模式，提高柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。

参考文献：

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关键词:供应链 采购管理 策略

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003

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关键词：企业采购管理；供应链集成化；发展趋势

企业采购包含很多方面的内容，像原材料、生产或销售所需要的设备设施等。由于通过压缩采购成本节省下来的资金可以直接转化为利润，采购管理在企业管理中的重要作用渐渐突显出来，得到了更多的关注和重视。作为供应链管理中的重要环节，供应链集成化下的采购管理需要解决供应链中核心企业与众多供应商之间的联系问题[1]。提高采购管理效率，打破原有传统的供需模式，成为新形势下企业采购管理发展的新趋势。

1.企业采购管理发展现状

1.1发展现状

本篇文章提到的企业采购是指狭义的采购定义，是指为以营利为目的的企业公司生产最终产品和服务提供生产原料的活动。

制定合理、适当的采购目标是采购管理的关键步骤。首先是对供应商的选择，供应商的合适与否与企业的生产销售关系紧密，需要通过多方面、多角度对供应商的实力、信誉、行业评价等方面进行分析比较，选择适合企业发展的供应商，建立合作、共赢、稳定的合作关系，以防止供应商恶意抬高原材料价格、产品生产偷工减料、延长交货期限等现象发生。目前，企业的采购重点一般放在供应商所品的价格上，采购部门在选择供应商的问题上考虑价格因素会多于其他像供应商信誉、实力、产品质量、交货期限、售后服务等因素。有些企业对采购时间把握不够准确，无法保证合理的库存。有时候过早采购，造成仓库积压，浪费空间；有时候采购滞后，影响生产的连续性，企业生产线被迫停工。这些都是目前企业在采购中经常发生的问题。

1.2存在的问题

1.2.1缺乏重视

当前，超过百分之八十的企业都将销售板块作为管理的重点。更多的关注在如何将企业生产的产品销售出去，集中大量的资金、人力、物力在产品的宣传推广上，而对采购环节却缺少应有的关注和重视，往往忽视采购对产销的直接作用，把“采购”这一前期保障与后期销售不能同等对待。

1.2.2盲目采购

在我国的企业，特别是以产品原材料为主要采购内容的工业生产企业来说，存在着一种较为普遍的现象――灰色采购。采购人员在利益的驱使下，盲目地选择供应商，直接造成采购主体的经济损失，使得一些以次充好的原材料应用到生产当中，对生产产品的质量造成了直接影响，给企业的声誉带来损失。近年来，各地频频发生的安全事故、食品事故等多是源于采购的原材料存在质量问题。

1.2.3打压供应商

企业采购活动的主要参与对象是采购人员和供应商。采购人员为了降低企业运营成本，在购买材料的过程中会对供应商给出的价格进行议价、还价、压价，一味地追求显性的价格最低化，而忽视隐性的综合成本最低化。针对行业内的大型企业而言，规模大，需求量大无疑是企业的生存优势。采购人员也比较善于利用这些买方优势条件一再压低供应商的价格[2]。另一方面，供应商为了维持合作关系，处于劣势的境地只得降低报价，但是这也为两者间长期稳定合作埋下隐患。企业拖欠供应商货款的事件也时有发生，特别是在国内的知名企业，例如沃尔玛集团在中国各地都存在拖欠供货商货款的问题，而在美国本土这种情况则是不会发生的，因为拖欠货款会产生一笔高额的赔偿金。

1.2.4采购效率低下

采购环节效率低下严重影响了企业的效益，企业内部管理、运营制度不健全，导致在采购审批过程中花费大量的时间和人力，不能对供应商及时下单，原料就会延迟发送，最终影响生产。缺少监督机制是企业采购效率低下的另一个原因，企业用于采购的专项资金被人挪用甚至占为己有，会直接导致采购活动无法进行。

2.供应链集成化

2.1供应链集成化概述

在传统的概念当中供应链就是指原材料的转运，现今，供应链有了更丰富的内涵。供应链是联系原材料、产品、客户三者之间的网络。供应链内各成员为了实现整体绩效，进行信息、资源的协调整合。集成过程在企业内部会经历三个步骤：（1）初始阶段、（2）功能集成阶段、（3）内部集成；供应链集成主要集中表现在外部集成阶段。供应链集成化由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组合成作业回路；顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成策略回路；作业回路形成每个作业性能评价与提高回路，供应链集成化就是围绕着三个回路展开，形成一个相互作用的整体。

2.2供应链集成化的实施应用

由于市场经济的发展，“买方市场”已经取代了“卖方市场”。角色的转变，也改变了生产者与消费者之间的关系，买方主体对商品或者服务的要求更加多样化。为了适应新变化、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不断改进自身产品的质量，缩短产品更新周期。供应链集成化则可以将企业之间以及外部的采购协同组合起来，提高供应商的应变能力，同时可以及时反映消费者的个性需求。

3.供应链集成化下的采购管理

3.1重视信息技术应用

企业的采购人员在供应链集成化条件下，首先要对供应商进行寻找鉴别，为企业选择长期、稳定、可持续发展的商家建立合作关系。解决采购效率低下的问题，必须依靠信息技术。企业与供应商就所需采购产品的价格、数量、质量、到货期、售后服务等信息进行协商确定后，及时将采购清单发送给企业各部门和供应商，方便企业对生产和库存的安排。

3.2转变采购思想

摆脱传统的以补充库存为目的的采购思想，采购部门应该针对生产的进度和对原材料的要求制定相适应的采购计划。增强采购的主动性，参考或使用准时化采购模式能够有效避免因库存过剩而导致的企业储存成本的增加。

3.3转变合作关系

企业与供应商之间由一般的合作买卖关系上升为战略合作关系，两者之间优势互补，互通有无。利用供应链集成化的优势，增强竞争力，共同发展。要想转变企业与供应商之间的合作关系，企业首先要抛开自身的单一利己思想，消除无条件对供应商价格的打压、拖欠货款等行为，以合作共赢的态度看待与供应商的合作。这样，一方面供应商可以拥有稳定重组的市场需求；另一方面企业也可以在保障产品质量的条件下降低采购成本、减少库存积压的风险。作为企业，可以对建立战略合作伙伴关系的供应商在资金资源、技术等方面给予援助，使供应商在与企业的合作中提升自身在众多供应商之间的实力，与企业一起达到“强强联合”的效果。

3.4强化激励政策

无论是对供应商，还是企业内部的采购员工，都需要实施行之有效的激励制度，企业通过树立积极向上的企业文化，使员工认同企业文化，认识到自己企业的重要性，从主观意识上加强采购部门员工的工作热情；企业采取奖金、带薪假期等福利政策激励采购部门员工提高采购效率，获得更多的利润[3]。对于供应商，能够确保持续高效的订单就是对供应商最大的激励，企业可以对长期合作、信用较好的供应商分配更多的订单，实现结构优化配置[4]。

4.总结

供应链集成化顺应了经济全球化的发展，企业采购管理在供应链集成化条件下，也向着科学化、人性化、系统化趋势发展。企业采购部门从内部、外部两个方面寻求改进措施，结合运用新的管理技术手段，转变传统思想，促进企业同供应商之间“黑暗时代”的终结，与供应商建立互利共赢为宗旨的战略合作伙伴关系。采购管理的新变化势必会从长远和宏观的层面上促进企业发展壮大，从而使企业实现利益最大化的追求目标。

参考文献：

[1]薛岭，蒋馥.供应链的模式与协调研究[J]，系统工程理论方法应用，2008，7（3）：34-36.

[2]陈志祥，马士华.供应链中的企业关系[J]，南开管理评论，2001，2（3）：56-59.

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[关键词]业主；项目；多项目管理；资源；供应链；研究

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01

相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。

1 多项目管理的概念

所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。

多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。

2 物资采购管理和供应链管理

在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。

供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。

物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：

1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。

2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。

3 多项目业主采购和承包商采购的区别

3.1核心采购组织由承包商转移到业主

现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。

3.2采购范围不同

工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。

4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究

4.1非业主核心

现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。

4.2多项目供应链战略

在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。

5 结束语

综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。

参考文献

[1] 王兵，徐小斌，郑洪帖. 基于供应链的采购管理[J]. 商业研究. 2002（10）.

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关键词：供应链管理；采购管理；ABC物料分类；供应商评价指标

在当今社会中，传统的企业采购管理模式已经处于落后状态了，必须有一种先进的管理方法来接替它，不然企业就需要承担高额的采购费，还可能会因为企业的采购费用过高而无法获得利润，使企业停留在原地，最终被其他竞争对手打败然后消失在市场中。所以运用供应链管理可以克服企业高额采购费用问题，使得企业利润得到增加。供应链管理可以得到其他企业的信息，从而克服企业信息的闭塞，使企业之间进行更有效地信息交流，使得整个采购管理更加有效的进行。

一、供应链管理概述

1.供应链管理的概念

供应链管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司边界的整体化管理模式，管理从原材料供应商，通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯（Evens）认为，“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦（Phillip）认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率，注重企业之间的合作”。

2.供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面：供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理，例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润，并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3.供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果，使线上与线下更好的结合，为企业节省不必要的额外开支，同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证，更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短，在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域，很少把它与企业的发展战略联系在一起，使得企业采购存在一些问题，如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动，虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了，但重点还是在于价格。

1.传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博

过程。在企业传统的采购模式中，采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多，他的竞争力就会越大，这就会使得采购方处于不利环境。同样的，供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换，所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2.传统的采购关系是一种临时性的合作，并且重在竞争、轻于合作。在企业传统采购模式中，采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调，在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情，因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力，把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3.对于客户的需求反应迟钝。在企业传统的采购模式中，因为供需双方之间的信息共享量少，在变化莫测的市场中，采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同，也就会造成采购方在市场需求减少的时候，会库存积压；而在市场需求增加的时候，会供不应求。

4.采购的目的只是为了能够按时补充库存。在企业传统的采购模式中，采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解，在采购过程中缺少主动性，采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量，为了采购价格更低，订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分，采购管理则是其中一个很重要的部分，它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理，在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理，再选择适当的供应商，最后要开发与维持供应商的合作关系。

1.把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说，它们要生产产品就必须有各种各样的原材料，它们不仅是种类不一样，购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大，然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限，以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制，且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制，使采购各环节更好管理，确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理：按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类，然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段，对A类材料必需进行重点管理，而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点，又兼顾一般。

（1）以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类（关键材料）―它是企业生产所需要的关键材料，是产成品的使用性能与安全性能的决定因素；占采购物资中总价值60%～80%、种类占5%～20%。

B类（重要材料）―它是企业生产所需要的次重要材料，对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些；占采购物资中总价值10%～25%、种类占20%～30%。

C类（一般材料）―基本上就是可以用其它材料来代替的，对产成品没有多少质量上的影响；占采购物资中总价值15%以下、种类占60%～0%。

（2）对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点，详细记录检测信息，加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间，一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性，就稍微兼顾一下就行了。

2.选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行，就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求：

（1）供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度，通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成，从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴，一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求；还可以通过对供应商的财务状况进行评估，如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好，也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作，所以造成采购者对供应商的依赖程度很高，因此采购者必须选择好供应商，以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作，使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分，当从供应商那里采购的产品出现问题的时候，制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话，供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司（Alcoa）对供应商的质量要求有四个方面：管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO（国际标准化组织）9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户，因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益，而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益，而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平，是决定供应商所提品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素，所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题，所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感，并且在处理意外事件时必须快速冷静处理，这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平，供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商，这样才能符合企业规划的长远发展战略。

（4）价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比，在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品，以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素，一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产，如果供应商不能及时为企业提供材料，就会导致企业无法正常进行生产，使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者，从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压，造成库存成本增加，使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产，使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

（2）供应商选择方法

供应商选择方法有很多种，但本文只用层次分析法，层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为：最高层A，表示需解决的问题，即选择的最佳供应商伙伴；中间层B，表示采用某种法案来解决问题所需要的指标，即五种评价指标：B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力；最底层P，表示解决问题所选的方案，即各个候选供应商：P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3.开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调，这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化，并根据所了解到的内容对自身进行改善，提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂，使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

（1）合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调，在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员，让大家一起享受合作带来的好处，使得大家都能在工作中更加积极。

（2）合作双方应经常对合作中涉及的一些因素（如成本、作业计划、质量监控等）进行讨论并进行调节，这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

（3）供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品，这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求，并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求，为消费者提供高质量的服务。

（4）使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高，对物质自量要求也提高，促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐，这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动，要让供应商感受到你的积极与能力，要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作，积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖，双方之间互惠互利，在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链，而一个好的供应链要有好的管理，好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理，因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上，统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富，在财富的积累下使企业更加的壮大。

参考文献：

[1]王道平.杨建华.供应链物流信息系统[J].北京：电子工业出版社，2008.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.

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[关键词]ERP；物料管理；供应链管理；供应商管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01

1 引 言

1.1 供应链管理系统建设背景

为全面落实《中核集团公司“十二五”发展规划》基于经营/利润中心的定位，解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成化水平较低的问题，2013年中国核电制定了未来5年信息化规划，决定启动人财物一体化平台（N1-ERP）建设，彻底解决新项目信息化从头开始、重复建设的问题。业务范围包括需求管理、采购管理、质量管理、库存管理、供应商管理和基础信息管理等。项目建设的途径在于从基础数据标准和规范化入手，统筹标准化业务流程建设和业务协同运用，构建符合中国核电管控体系要求的，业务规范统一、安全实用的供应链信息化管理平台，从而不断提升中国核电及成员单位供应链管理水平。

1.2 信息化系统对于中国核电供应链管理的意义

1.2.1 满足单位供应链管理业务需求

中国核电原有各成员单位的供应链信息化管理水平不一，日常业务依旧存在纸质单据流转、效率低下，数据无法共享、无法为决策和分析提供依据。通过实施集成供应链系统，可有效提高整体供应链运作效率、减少跨模块业务接口工作量，将业务操作提前，为后端业务执行打好基础。

1.2.2 满足中国核电业务发展需求

随着中国核电业务不断拓展，上市的要求更加迫切，新建电厂的不断成立，使得中国核电对物资分类体系、供应商库统一管理、库存总额控制等管控性需求愈加急迫。在人财物一体化项目实施前，业务数据的收集只能通过体外的方式，耗时耗力且准确性不能达到预期。通过实施ECC、SRM、BPM、BI等系统，中国核电可按照需要直接提取数据，为实现快捷、准确的决策提供强有力支持。

2 供应链管理实施方法

2.1 项目实施方法论

ASAP是SAP公司推出的一套使项目的实施更简单、有效的快速实施方法，包括使项目得以成功地实施所有基本要素的完整实施方法，例如：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。路线图共有5步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、启动与技术支持。

3 供应链管理系统应用效果

3.1 固化业务流程，建立供应链管理标准规范

项目构建起全过程的采购管理系统，实现贯穿“需求计划――采购执行――采购结算”各环节的采购管理流程标准化、规范化，提升了中国核电与成员单位的采购管理能力。通过梳理供应链各环节的业务领域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中国核电与成员单位的供应链管理需要。

与供应链管理相关的业务领域较多，经过项目组的蓝图设计、合理的系统配置和相关开发，将系统以流程的形式加以固化。通过系统实施，将物资和供应商分类等在中国核电层次实现统一，所有成员单位在使用ERP系统时能提供同一口径和度量的数据，为后续的数据分析利用建立基础。此外，通过ERP的物资管理模块，为中国核电建立起统一透明的物资库存视图，提高库存可视化水平，并利用强大的平衡利库功能，将所有物资需求纳入计划管理，提升物资计划的准确性。

3.2 建立一体化的供应链业务协同平台，实现全过程管控

ERP系统提供了供应链的业务协同平台，实现了对采购计划、采购寻源、合同签订等环节的集中管控，能及时反馈采购进展异常状况，提升供应链的快速反应能力；系统支持对合同执行、到货计划、物资入库、采购结算的跟踪，以便提高采购到货及时率。

系统通过SAP BPM平台作为统一的业务审批平台，除服务验收在ECC端执行审批外，其余采购文件审批均在BPM系统中完成。SAP系统ECC/SRM与BPM审批系统进行集成，根据审批策略在BPM中进行相关审批操作，且审批结果回传至SAP ECC/SRM。通过ERP实现物资管理业务与财务核算一体化以及工程项目、设备维修的统一集成，将物资业务和其他业务做到真正的协同和集成，消除信息孤岛。

3.3 建立决策支持平台，提升决策效率

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关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。

1、关于战略采购与常规采购的意义区别

战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。

2、关于战略采购管理的实施方式的分析

目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。

2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想

没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。

2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。

寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：

2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系

在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。

2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道

内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。

2.2.3签订战略合作协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。

3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。

4.产品管理和服务管理统一化

为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。

参考文献

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[12]徐广成. 战略成本管理与企业价值链[J] -财会研究2006(09)

篇10

关键词：新技术；运输企业；物流；供应链管理

近年来随着经济市场的大幅改革，各大企业对于自身发展方向重新做出了调整，由于市场份额变小，市场竞争变大，企业在提升自身效益的同时，还需要通过运用一些新技术控制运营成本，从而达到开源节流，控制风险的目的，运输企业的主要成本来源于物流供应链管理，根据市场需求和企业自身发展，运用新技术提升供应链管理水平，为企业的发展寻求新的出路。

一、运输企业物流供应链管理的主要工作

运输企业物流管理是一项系统的工作，主要包含了采购管理环节、仓库管理环和运输配送三个方面，运输管理的全过程是相互影响的，其中的联系相当紧密，要做好供应链管理，就要从这三个角度开始入手，既要做好各环节的分项管理，又要做好三者之间的统筹管理，才能有效地提升供应链管理的效率。采购管理主要是对物品采购的全过程进行管理，包含全部的采购环节，从采购任务的下达到产品的检验，每一个环节都要做好。仓库管理首先要做好供应链上下端的统筹管理，建立两者之间的联系，并且要做好进出货物的登记、交接等工作。运输管理是对货物的运输过程进行管理，做好交接手续，保证货物的完好无损，并且要根据情况应对一些突发事件，像一些特殊货物，要采取特殊的手段进行保存，如一些食品类，需要做好冷藏，防止运输过程中食品发生变质，并且要确保货物按时到达指定仓库。供应链管理过程中有多个环节，运输企业只有不断的优化供应链模式，采取先进的管理手段，才能减少成本的输出，提升企业管理效率。

二、运输企业运用新技术优化供应链管理的意义

随着经济市场的全球化发展，运输企业所面临的竞争压力越来越大，只有通过运用新技术优化供应链管理，才能提升企业的实力，才能确保运输企业在竞争如此激烈的市场环境中占据一席之地。供应链是运输企业的生命线，优化运输企业的供应链管理，不管对于优化企业的软实力和经济实力而言，都有着极为重要的意义，在现代服务至上的市场竞争中，优化管理模式，无形之中就优化了企业的服务水平，有利于企业快速的占据市场份额，树立良好的服务形象，运输企业是以服务为核心的企业，只有重视管理，优化管理模式，才能不断的提升服务质量，打开更加广阔的运输市场。目前，市面上的运输企业在物流系统的构建上由于受到地区、地理环境等方面因素的限制，使得物流系统存在明显的缺陷，通过优化供应链管理，能够迅速的帮助企业找到物流系统中的核心问题，从而减少地区在服务质量上的差异，促进运输企业服务质量在区域上的平衡发展，因此，在复杂的市场环境中，构建完善的物流供应链系统十分重要，对于企业的长远发展有着重要的意义。

三、运输企业物流供应链管理中存在的问题

（一）采购管理有延迟性

在传统的物流供应链管理中，供应链的核心点是生产商，生产商决定了产品的特性、产品的特点，供应商物流采购等方面的工作都是以生产商产品的特性和生产量制定工作计划，确定工作策略。因此，传统的企业采购具有一定的延迟性，采购环节都依据生产而作业的，但是在实际的生产中，生产商提供给企业的产品与市场所需总是存在着明显的差异，不管是在质量上，还是在产品特性上，由于生产商和消费者无法直接对接，生产商无法获得一线的消费者需求，因此提供给企业的产品便存在着一定的差异，导致了生产商无法精确把控产品特质，造成了采购管理的延迟。

（二）仓库管理模式落后

仓库管理是物流供应链管理中的核心部分，仓库管理主要是对进货量、剩余库存量和发货时间等数据进行统计和管理，企业如果无法准确地掌握仓库基本情况，就会直接影响到服务质量，影响企业的信誉度，同时也增加企业仓库管理的成本，造成库存积压，给企业造成较大的影响。传统仓库管理模式已经不再适合现有市场，对于市场的把控能力较低，同时，难以预见后期市场的变化，比如，市场中所需要货物比实际库存要大，但是这个时候库存中却没有货物，或者有可能出现相反情况，库存积压，这都会给企业带来严重的损失，增加企业的成本支出。因此，信息时代，对于仓库管理的主要优势在市场分析准确，能够为仓库管理、仓库进货出货提供有力的数据保证，从而为企业减少成本支出。

（三）运输信息对接延迟

在企业物流供应链管理中，运输信息堆对接延迟，直接影响了运输的效率，在运输过程中，需要将货物首先进行包装、然后在进行出后，最后确定货物信息安排运输，整个过程中，信息的对接要及时准确，保证运输的通畅及时，确保货物运输动态能够被消费者、企业、供货商所掌握，但是在实际的货物运输中，信息对接有一定的延迟性，影响了企业的服务质量。

四、新技术条件下运输企业物流供应链管理策略

（一）创建现代化信息平台

随着信息化的普及，现代企业在物流供应链管理方向上要进行调整，依据现有情况构建现代化信息平台，实现客户和生产商、企业之间的信息共享。第一，可以根据客户需求建立采购平台，转变传统的作业理念，建立以客户为核心的采购管理模式，将客户放在整个采购环节的中心地位，定期的统计消费者的需求，了解市场走势，并且根据现有数据统计和分析出下期产品的特性和需求结构，并且将这些信息通过互联网反馈给生产商，从而实现需求和购买的高度统一和融合，提升采购管理的效率。企业通过建立信息平台，构建了一个消费者和客户沟通的桥梁，有效地提升了销售效率，减少了库存成本。第二，创建供应链信息管理系统，构建信息共享平台。企业要根据自身规模和发展战略，引进与自身管理模式匹配的信息管理系统，实现产品从入库到发出，再到客户手里的全方位动态化管理，利用扫描软件对产品入库扫描跟踪。完善的信息管理系统，可以搭建起一个以客户为中线的产品动态流动网，不管是仓库、企业、运输部门度可以通过系统掌握产品的运输动态，从而根据实际状况制定运输计划。

（二）优化物流共享模式

对于运输企业而言，信息共享可以为企业创造更大的价值，企业可以根据大量的物流信息制定企业发展策略，分析市场走向，评价出客户对于产品的客观态度，并且可以根据评价结果调整企业的产品生产或者是管理模式，从而减少企业的库存压力，做好仓库管控，减少企业的风险。物流信息本身就具有较为明显的商业价值，在信息共享问题上，企业依据情况收取费用，也可以与其他企业交换信息，依据这些信息，可以进行分析和总结，分析出同一产品或者是不同产品的市场数据，从而利用市场数据制定销售策略，做好仓管库存管理，企业还可以根据物流数据挖掘更多的潜在客户，并且可以从中分析出客户流失的原因，从而重新制定销售策略，企业可以在信息共享平台中增添物流动态、运输方式、价格查询等，吸引其他企业与部门对平台的关注。在现代的运输企业物流供应链管理中，企业要借助大数据不断的开拓市场，提升信息技术，实现资源共享。

（三）利用信息技术拓宽网络渠道

传统的运输企业在拓宽网络渠道的过程中面临诸多的障碍，但是现在是信息化市场，企业可以充分利用信息技术，实现线上和客户的零距离对接，了解掌握客户的信息，从而为仓库管理、市场分析、客户需求把控提供理论基础。运输企业要有效的运用信息技术拓宽网络渠道，就要大力的发展信息技术，构建信息技术平台，整合线上资源，合理的利用线上的所有资源，构建一个系统的网络销售渠道，并且利用信息技术优化中断服务，加强企业和消费者之间的沟通和交流，实现消费者和企业之间的直接对接。在运用信息技术拓宽网络渠道时，企业可以从两个方面进行优化，一是建立零售网点，构建连锁式的经营模式，连锁式的经营模式不仅可以减少企业的成本，而且还可以提升运输企业的在管理上的规范化，确保企业可以随时了解各连锁店的实际运营情况，二是建立专业的物流配送体系，加之以信息技术的深层渗透，进一步的扩大市场的接触面，专业的物流配送体系不仅可以对接供货商，而且还可以直接接触到客户，因此可以从一线直接了解到市场的需求和客户的情况，进而通过市场总结和归纳，反馈给企业，企业再根据反馈结果调整物流策略，从而不断的优化物流服务水平，优化物流供应链整体运营架构。

（四）构建线上线下结合式平台

运输企业在近几年来受到电子商务的冲击，如果不加以改变，终会被市场所淘汰，因此，运输企业发展网络多元化营销渠道，构建线上和线下的销售平台，通过二者的有机结构，达到去库存，减少企业消耗的作用，从而为企业的发展创造良好的运营模式，其实，对于运输企业而言，其核心点在于库存，再者就是销售，线上营销模式减少企业成本，线下的影响可以让客户进行零距离体验，可以进一步地让企业从中了解到市场的走向，从而做好库存管理。现在由于线上销售模式的转变对于运输企业的影响十分的明显，线上销售模式应该多角度发展，不仅重视线上零售发展渠道，更要注重线上疲乏销售渠道，通过两者的有机结合，才能确保线上销售渠道的完整转型，进而达到拓展业务的要求。五、结语总而言之，由于现在运输企业竞争压力极大，运输企业要想长久在市场中立足，就需要在服务上进行不断的优化，提升服务质量，注重新技术的应用，才能提升企业效益。

参考文献：

[1]黄渊.新技术条件下的运输企业物流供应链管理[J].物流工程与管理,2019,41(09):108-109.

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