企业并购分析论文范文

导语：如何才能写好一篇企业并购分析论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【论文关健润】企业并购审计风险

【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。

企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、井助中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。

为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、井助后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。

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关键词：多元化战略;核心竞争力;成本约束;企业文化整合;人力资源整合

1企业重组中多元化战略和核心竞争力

在企业的成长发展过程中，多元化战略常常成为企业重组的目标，这既是由于企业发展的内在和外在的压力，也是因为多元化战略所带来的利益。其中的压力主要来自于企业内部闲置资源、对未来企业发展的危机感以及政府的反托拉斯法和市场上的竞争对手等。而多元化战略所带来的利益则表现为：一是可以充分发挥企业资源优势，使企业的资源得到最大限度、最有效的利用；二是可以降低企业的经营风险；三是可以增加企业的经济增长点，提高企业的经营效率；四是可以获得财务、经营、生产、管理和投资上的协同效应。然而，多元化战略在带来收益的同时也带来很高的成本和风险。首先，不管是关联的还是不关联的业务，实施多元化战略的企业都不同程度地涉及到企业所不熟悉的新的业务活动，所以经营风险比较大；其次，多元化会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领域培养重要专长和把握创新的机会；再次，多元化经营必然会分散企业在主营业务上的资源，影响主营业务的核心竞争力；最后，多元化战略会激化企业组织体系中集权与分权的矛盾等等。其中任何一个方面的疏忽，都有可能导致多元化战略的失败，从而影响到企业重组的成败。

通过上述多元化战略的利弊分析可知，在企业重组中盲目实施多元化战略是错误的，多元化战略的实施需要一定的条件。我们认为这一条件就是以企业的核心竞争力为基础。企业核心竞争力是企业市场竞争取胜的关键，以企业已有的核心竞争力为基础，通过企业核心竞争力的进一步提高、强化、扩展和延伸来拓宽企业的业务范围，进行多元化，是企业实施多元化战略的成功保证。因此，企业实施多元化战略，要以有利于利用和扩展原有核心能力为前提，实施过程别要注意以下几个方面：一是多元化经营要以有利于利用和发挥原有的核心能力为基础；二是多元化经营要有利于原有核心能力的扩展；三是多元化经营要有利于企业核心能力的整合；四是多元化经营要有利于企业核心能力的转型与发展。总之，企业重组中的多元化战略同企业原有的核心竞争力是紧密相连的，多元化战略问题从一个则面反映了在企业重组中培育和强化企业原有核心竞争力的重要性。

2企业重组中企业规模的成本约束

扩大经济规模，进而享受由此带来的规模经济是当今企业重组的一大目标。但遗憾的是，近年来，在企业重组的实践中决策者过多地考虑了这种“想当然”的规模经济，而忽视了规模不经济的客观存在，即企业规模的成本约束。结果许多企业在重组前后的成本非但没有下降反而上升，甚至影响了企业本身的生存，企业经济规模扩大在带来规模经济的同时也带来了成本和风险，从而引起企业效率的下降。从根本上讲，在企业规模扩大中出现规模不经济的原因在于：第一、企业规模过大会导致管理层次增多，委托——成本增加，管理的协调性灵活性降低从而引起企业效率的下降；第二、企业规模过大会增加对生产要素的需求引起要素价格上升同时会因产品产出过多造成销售困难，最终导致各项费用的增加成本的上升；第三、从技术上讲，一定的经济规模同一定的生产技术相适应，因此在生产技术相对不变的条件下，企业规模过大必然引起生产技术的不适应，从而导致企业生产成本的提高，效率的下降。第四、企业规模过大使得企业内部的资源配置信息传递发生障碍，传递的信息发生失真，导致资源配置恶化，企业效率下降。因此在企业重组的实践中，我们要慎重考虑企业的规模问题，不要忽视企业规模的成本约束。

在企业成长发展的过程中，企业边界（最优规模）是一个动态的概念，它将随着企业的发展而有所变化。这就意味着在发展过程中，企业可以通过重组的方式来实现和改进自身边界，但是由于企业最优规模是一个复杂的系统，涉及企业的方方面面，因此期望通过重组的方式来实现和改进企业的最优规模需要注意如下事项：一是目标企业的选择。从企业发展战略需要出发，紧紧围绕自身的核心竞争力这一中心来选择重组的目标企业，是企业重组成功的基础。二是重组方式的选择和计划的实施。企业在确定了目标企业后，相应设计出切实可行的重组方案。目前企业重组的方式很多，除了承担债务、出资购买和参股控股外还有上市公司并购和外商企业参与国企重组等等。如何选择，视企业的实际情况而定。三是重组后对目标企业的“整合”。这里的“整合”不单是指重组后企业内部的财务资本、业务和市场等“硬件”的整合而且还包括企业管理、企业文化和价值观等“软件”的整合。只要上述任何一方面出现问题，企业通过重组来实现最优规模的调整就有可能失败。总而言之，企业规模的成本约束是同企业的最优规模进而是同企业的效率相联系的，因此，企业在重组的决策过程中重视它的存在。

3企业重组中企业文化的整合

企业重组作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。但是企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，而且不同企业之间的文化差异又很大，它们相互接触会产生冲突。因此，企业在进行战略重组时应充分考虑企业文化对企业重组的影响。进行企业重组时应考虑企业间的文化差异，找出双方企业文化的异同点，注意加强相互沟通，以避免企业间的文化冲突，并采取适当的方式进行整合，以形成一种双方认同的具有本企业特色的企业文化，从而可以使企业在重组后真正实现“1+1>2”的效果。

企业文化整合的方式主要有以下几种模式：第一、融合式。这种方式是重组双方企业经过相互沟通、渗透和妥协，双方企业文化通过取长补短，使它们之间能有机结合，从而形成一种双方认同的新型文化。这种整合方式由于是经过双方的沟通和妥协，所以优点比较明显，不存在敌对的文化分歧，文化冲突较少，所形成的新文化可成为企业发展的动力。但这种整合方式风险和成本较大，由于缺乏核心推动力，整合的速度较慢，整合成功与否取决于新文化的质量和员工的适应度，整合后还应继续注意不同文化间的细微差异，以防发生不必要的冲突。第二、掠夺式。这种整合方式是由重组中优势企业的文化取代劣势企业的文化，劣势企业的文化完全被吸收进另一方。这种整合模式一般是在重组企业中，有一方企业优势很明显，在重组中完全处于主导地位，而另一方完全处于从属地位时采用。采用这种整合方式，一要注意劣势企业员工的抵抗心理；二要防止重组优势方的优越感和劣势方自卑感的产生和冲突。第三、分隔式。当重组企业的文化差异较大时，短期内无法消除双方的分歧，而双方在技术资源上又具有很强的互补性和时效性时，为防止因文化差异而影响企业重组步伐，在进行文化整合时可先采取这种限制双方接触，保持双方文化独立性的模式。这种方式在短期内效果较明显，但只是一种权宜之计，会为企业的长期健康发展留下隐患。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧。在时机成熟后,要注意及时整合、重朔企业新文化。第四、混沌式。当被重组企业员工既不认同原企业的文化价值观，同时对并购企业的企业文化也不认同时，双方企业在重组时，员工间文化和心理纽带就会断裂，其价值观和行为就会混乱无序。出现这种情况我们应加强对被兼并企业员工的沟通，采取混沌方式进行文化整合，以防止其产生强烈抵触情绪,影响企业重组的效果。

4企业重组中的人力资源整合

第一、人力资源整合准备-整合规划和主体构建。所谓人力资源整合规划就是根据重组后企业环境的变化，分析确定企业组织人力资源需求的数量与质量，并以满足需求为目标而实际合理的活动。人力资源整合规划是整个企业的整合规划在人力资源要素上的分解，应以总体的整合规划为依据，其宗旨是为企业管防卫的整合提供优质的职能服务。

第二、人力资源规模整合-需求预测与规模调整。确定合意的人力资源规模，首先必须充分考虑影响企业人力资源需求量的因素，其次在对人力资源需求预测时，必须慎重考虑企业重组前后企业本身每种变化因素带来的人力资源需求的变化量，最后必须结合企业实际选择经济有效的预测方式。企业重组后的人力资源规模调整主要通过裁减人员和增加人员来实现，因而往往涉及利益在不同群体间的分配问题，所以如何达到合意的人力资源规模就显得尤为复杂和关键。

第三、人力资源配置整合-组织结构变迁与关键员工配置。重组改变了企业的资源约束，必然要求企业对人力资源尤其是关键人力资源重新进行优化配置。关键人力资源对企业发展的重要意义，使其成为重组后人力资源配置整合的重心。因此，首要问题就是采取措施稳住关键岗位上的员工，防止优秀人才流失。这不仅可以减少整合成本，而且有利于企业的长远发展。以董事会、首席执行官以及其他高级管理人员为代表的企业经营管理层是企业发展的舵手，对重组的成败负有最重要的责任，对他们的整合是人力资源整合的重中之重。

第四、人力资源环境整合-制度重构与文化整合。人力资源效率的发挥离不开特定的环境，重组使企业的人力资源环境尤其是包括企业制度与文化的内环境发生了非常显著的变化。当多个企业实体走到一起时，各种独具特色的制度相互激荡，制度重构成为新企业的惟一出路。企业文化整合的基本任务就是塑造一种被全体成员认可的核心价值观念，营造一种有利于调动员工积极性，发挥其才智的工作氛围，引导广大员工产生一种指向组织目标的行为束。在企业文化整合过程中，必须综合考虑企业实体间的战略相关性、各企业员工对本企业文化的认同和依恋程度以及新企业对企业文化的兼容性要求等因素，选择合适的企业文化整合模式。

第五、人力资源激励整合-薪酬制度调整与扩张。对人力资源的激励与维护是人力资源管理的核心,企业重组改变了已有人力资源激励机制的合理适用性。人力资源激励整合就是从新企业的视角重新审视人力资源激励问题，借助物质的与非物质的媒介，建立新的人力资源激励机制。薪酬是“员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿”，重组后，曾经被企业用于构筑竞争力的薪酬差别成为影响员工士气的桎梏，因此，必须对薪酬制度进行合理的调整才能有效地发挥其应有之功。同时让声誉、头衔、工作环境与内容等非物质因素也成为薪酬的重要组成部分使薪酬的含义得到扩张，这有助于扩展薪酬在人力资源激励中的适用范围。

第六、人力资源整合管理的循环-评价与反馈。人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，必须根据后续过程的完成情况不断修正指导行动的计划，进而提高整合过程的科学合理性。要制定科学的评价指标体系，及时对每一整合过程进行评价。同时，必须将评价结果迅速地反馈到各计划与行使部门，并以此作出适当的修正,进而保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程。

参考文献

［1］刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题［J］.管理世界，1999，（2）.

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目前国内企业间的并购发展比较快，并购作为资本运营方式日益增多，其中出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。因此，分析企业并购过程中可能存在的风险，研究相应的措施以防患于未然，对于企业并购将起到积极的指导作用。

1. 并购的含义和动因

企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式取得对目标公司的控制权力为特征。企业并购一般以获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权为目的。

企业并购的动因：

一是谋求未来发展机会。

二是提高管理效率。

三是达到合理避税的目的。

四是迅速筹集资金的需要。

2. 企业并购过程中的财务风险企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它存在于企业并购的整个流程中。

2.1计划决策阶段的财务风险

在计划决策阶段，企业对并购环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。在此过程中存在系统风险和价值评估风险。

2.1.1系统风险。是指影响企业并购的财务成果和财务状况的不确定外部因素所带来的财务风险，包括：利率风险、外汇风险、通货膨胀风险，等等。

2.1.2价值评估风险。价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在做出并购决策时，必须判断自身是否有足够的实力去实施并购，其风险主要体现在过高地估计了企业的实力或没有充分地发掘企业的潜力;对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果因信息真实或者在并购过程中存在****行为，则都会导致并购企业的财务风险和财务危机。

2.2并购交易执行阶段的财务风险

在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。

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关键词：企业并购 协同效应 供应链整合 实现机制

供应链整合研究综述

关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。

企业并购后的供应链整合及其模式

供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。

（一）并购后的供应链整合

在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。

1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。

2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。

供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。

（二）并购后的供应链整合模式分析

并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。

3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。

4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。

供应链整合的实现机制

协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。

定义Pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，Pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：

（1）

并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：

（一）落实内外部供应链整合的责任部门

内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。

（二）信息化平台的建设和统一

提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。

（三）改良供应链物流缺陷

当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系

供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。

（五）加强文化融合并注重风险防范

供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。

综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。

参考文献：

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论文摘要：企业通过并购可以优化企业的组织结构，增强企业抗击风险的能力。本文就新会计准则下，优化企业并购提出了相应的措施。

一、新会计准则对企业并购产生的影响

1、新会计准则对并购企业价值估值产生的影响

对目标并购企业进行合理的价值估值是通过分析目标企业往年企业利润，将依据企业往年利润进行未来收益折现。因此，在企业并购过程中就需要分析新会计准则对企业利润及与企业利润成正比的企业价值的具体影响。首先是发出存货的计价方法。很多企业利用新会计准则中对存货计价可选择的权利来调节企业利润，例如不同时期对先进先出法和后进先出法的选择。这种利润的调节是通过在不同时期下，存货的价格发生波动，由于价格的波动使得不同的计价方法对应不同的当期利润．具体情况要具体分析。其次是资产减值准备的会计处理。多数企业通过利用资产减值准备计提和冲回达到调节企业利润的目的，新会计准则下为了防止企业利用资产减值准备调节企业利润．规定不允许转回已经计提的资产减值准备。再次，公允值的使用影响。目前，由于我国的市场经济还不够完善，公允值受人为因素影响比较大。有些企业利用债务重组交易，实现控制上市企业的当期损益，采取的主要手段就是通过债务重组确认重组收益或者以非货币易中的优质资产置换劣质资产手法。

2、企业选择并购会计政策的影响

从新会计准则的实施过程看，企业并购的两类中同一控制下的企业并购采用的是权益结合法，非同一控制下的企业并购采用的是购买法。对于购买法也做出了很多明确的规定，例如对于公允价值应用．只有在确认被购买方的资产和负债的情况下．才能确认被购买方可辩认净资产的公允价值。这些方法在一定程度上提升了会计信息的质量。新准则充分体现了购买法和权益结合法的选用存在互斥差异，保留购买法和权益结合法并存的格局。但是，新准则中并没有对同一控制做出明确限定。这样给企业进行并购时进行会计政策选择留有很大余地。

3、新会计准则对企业并购模式产生的影响

新会计准则为了防止母公司通过子公司来调节利润做出了规定，采取新的长期股权投资核算方法来减少母公司对子公司利润的调节能力。长期股权投资核算方法中要求用成本核算的方式核算母公司对子公司的投资，有效控制母公司对子公司利润的调节，实现阻断母公司调控自己利润的目的。新准则还对非货币性资产交换做了详细的规定。其中，公允价值和税费构成了换人资产的成本；当期损益包含了公允价值与换出资产账面价值的差额。另外，新会计准则引入公允价值，也给非货币性资产交换创造了利润空间。特别是对投资性地产企业，通过重估地产价值，将可以提高企业的净资产使得企业的市盈率进一步下降。通过重估地产价值也给企业创造了利润空间，使得企业股票的估值得到了提升，进一步增加了企业并购所需要的成本，使得并购时对股权控制模式的选择能力下降。

4、企业并购动机受到的影响

首先。新准则的实施在一定程度上打击了投机性动因的并购。新准则通过规定企业合并后．在当日将资产和负债在被合并方的账面价值计量。新准则不在应用公允价值．对于由净资产账面价值与支付的合并对价账面价值产生的差额．对资本公积进行调整，资本公积不足冲减的。调整留存收益．减少了利润操纵空间。其次，促进了创新类企业并购。主要采用的手段是允许将开发费用资本化，对于无法判断使用寿命的可以进行日后的摊销。通过该方法使得那些需要融资且本身开发成本又比较高的企业．可以提高近期业绩，更好的获取融资，从而增加了并购创新类企业的动力。

二、新准则下优化企业并购的措施

1、新准则给企业并购带来的启示

首先，新的会计准则更注重会计信息的决策有用性．提升企业会计透明度。新准则给企业重组估值就带来很多不确定性．包括账面业绩的波动性和不确定性。企业可以根据会计政策的变更，改变经营行为，提升企业的内在价值。其次。新会计准则对财务报表数据的影响，保证数据的真实性，将给投资者起到重要的指导作用。最后，新准则与国际接轨程度提高，对于弥补与国际会计政策和会计信息的差异起到积极作用。为企业跨国经营、引进外资、并购企业创造了条件。

2、健全优化企业并购的法律政策环境

为了更好的发挥新准则对企业并购的制约与管理，就需要依据我国的实际环境，建立和健全我国的竞争法体系，包括在《反不正当竞争法》中，不断加强和完善企业并购的条例。为防止企业利用规模与实力优势，挤压某些企业。同时。对于企业并购后的善后问题要周密考虑．包括企业并购后的债务问题和下岗失业人员的福利与去留问题，在法律中要进一步的明确。另外，对企业并购要加强政策性引导作用，优化企业并购的政策环境。对于能够改善产业结构、增强企业竞争力的并购方式，国家应该从资金贷款、税收优惠、审批程序等多方面给予支持。适当增强其运作空间。新晨

3、谨慎选择并购目标企业合理评估其价值

首先，新准则的条件下，要谨慎选择并购目标企业，主要考虑的因素有：(1)目标企业的组织形式。(2)并购类型的选择。(3)目标企业的经营地、注册地。(4)采用不同方式合并下，商誉、当期损益的认定处理问题。(5)不同的会计处理方式，在直接相关费用发生当期将对纳税产生很大。目标并购企业确定后要合理评估其价值。新会计准则的实施，制定详细的新的核算准则来规范企业的具体业务。使得企业不合理调节企业利润的现象大幅降低，但是公允价值等方法的引入，也给企业带来新的操作空间。因此，企业在对目标企业估值时．要关注目标企业近几年的经营业绩，合理确定其价值

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【论文摘要】并购审计风险贯穿于并购活动的整个过程，审计部门应从并购前、并购中、并购后各环节进行有效的防范和管理。

企业并购作为资本运营的一种方式，是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段:签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业，进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段，企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性，能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况，包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略，确定并购对象，选择并购类型的基础，若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大;并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现，确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、并购中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险，并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法:每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、并购后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去，则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系，致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作，以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期，应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说，常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合，尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现，尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。:

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论文摘要：并购，是企业、社会资源重新配置组合的一种重要方式，在西方的发展历史已有近百年。目前，我国正处于产业结构优化升级、经济存量调整、与国际接轨的攻坚阶段，并购对资产战略重组、提高企业经营管理水平和增强国际竞争力也具有重要战略意义。在并购被越来越多的企业作为超常规发展手段的今天，正确认识、分析企业的并购行为也显得日益迫切和重要。

一、什么是企业并购

并购包括兼并、收购与合并。兼并(merger)是指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。收购(Acquisition)是指一家企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一家企业的股票或者资产，以获得该企业的控制权的行为。合并(consolidation)是指两个或两个以上的企业互相合并成为一个新的企业。兼并、收购和合并既有联系，又有区别，人们一般习惯统称为并购。并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。并购作为企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式，并以取得被并购企业的控制权作为目的。

二、企业并购的成因分析

一切兼并和收购，其终极目的，无非是提高竞争优势，谋求股东利益最大化。一是追求高额利润的结果，通过获取廉价原料和劳动力，达到降低成本的目的；二是为了拓展营销渠道，抢占市场份额；三是转移风险，寻找新的行业机会，采取多部门经营的方法，进行多样化经营，可在一定程度上降低经营风险，减轻在危机中所受的损失。

三、企业并购的对策分析

1．逐步健全完善法律体系。

目前企业并购问题涉及的法律法规很多，并且是不同部门针对不同问题制定的，许多规定相互矛盾和冲突。现存制度对于垄断行业的并购缺乏完善的限制措施，因此，迫切需要调整和完善与并购有关的法律法规，制定符合市场经济基本规则，适用于国内外投资者、适应当前全球并购投资趋势、适合我国国情，具有统一、透明、可操作性特点的“兼并收购法”和相关的法律及实施细则。同时需借鉴经济发达国家的成熟经验，形成一套较为完备的并购法律法规体系。

2．进一步改善社会经济环境。

随着我国市场化程度的日益加深，政府和企业都越来越按照市场规律办事，企业在并购过程中，政府的参与会越来越少，而企业的自主程度会越来越高，尤其对于强强并购，更是强势企业间充分按照市场规律作出的战略选择，这对于企业的并购过程以及并购后的整合过程都是至关重要的。

3．加强对外资并购国内上市公司的监管。

在跨国公司扩大占有其他国家市场时，往往使被并购企业所在国经济受到很大冲击，甚至会威胁到该国经济安全。由于我国对跨国并购还缺乏一个完整、系统的监管制度体系，跨国公司通过直接投资或并购中国企业的方式，不断扩大市场份额，对许多行业实现了垄断或处在垄断的临界点，控制中国关键行业、敏感行业的战略意图已经相当明显。目前，证券市场正在逐步对外开放，外资必将加入到上市公司控制权争夺中来，虽然有关规定对外资并购设置了行政性门槛，但由于其拥有强大的资本实力，上市公司自身的反收购难度仍然较大，且国内多数并购竞争者在控制权争夺战中处于劣势地位。为防止外资并购对我国经济安全造成不利影响，应由有关部门联合组成跨国并购审批机构，对外资收购我国企业进行审查；建立并购中的国家经济安全预警机制，建立并购经济信息网络、档案管理系统和分析系统。

4．进一步完善并购方式。

并购方式直接关系并购的成败，其多元化发展，对国民经济结构性的重大战略调整，以及发挥证券市场促进资源流动和优化配置的基础性功能和适应股权分置改革后全流通的新局面都将起到积极的作用，从证券市场发展的实际情况来看，必须加大改革力度，为上市公司并购重组提供多种市场化的支付手段和创新方式。目前要尽快开展以新增股份购买资产为主要方式的换股收购、吸收合并试点，以及定向回购与剥离不良资产相结合的资产重组试点。

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论文关键词： 利益相关者 并购动因 控制力

论文摘要：传统的关于企业并购行为解释的理论，主要是从企业运作的角度来阐述的。本文则重点研究利益相关者视角下的企业并购行为，从并购行为选择的动因出发，站在控股股东、管理层、债权人等利益相关者的角度，来分析企业并购的动因。

关于并购动因的研究，学术界提出的多种解释理论都是基于公司或者企业角度，从企业价值最大化的目标或者股东利益最大化的目标出发来解释并购动因，对并购行为的相关利益者主体的研究却甚少。

并购行为的发生，必然会对整个企业产生深远的影响，其中包括企业的利益相关者，即外部利益相关者以及内部利益相关者。外部利益相关者主要有政府、债权人、所处社区居民等等；而内部利益相关者主要有股东、经营者、员工等。本文主要从各内部利益相关者的行为以及他们的利益取向出发，来分析并购产生的动因。

企业并购中股东的行为动机分析

这里所说的股东主要指公司的控股股东，他们的并购行为更加具有代表性。一般而言，他们的并购动机基本上代表了公司的并购动机。同时，他们进行并购行为时，除了考虑到企业整体层面的利益外，对其个体的私有利益也有所考虑。企业层面的利益考虑主要表现在公司效率的提高以及公司对市场的控制力方面，而其个体利益则体现在控制权利益上。

公司效率的提高。控股股东通过实行并购，可以将各公司的优质资源整合到一起，从而实现管理的高效化及资源的优化配置，进而提高效率。并购的经济效率主要来源于协同效应、降低交易费用、获得价值低估的溢价等方面。协同效应主要体现在经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应三个方面。同时，并购的实施将许多外部交易转化为公司的内部交易，这样就可以大大降低谈判成本、监督成本等一系列的交易费用成本。另外，并购公司还可以获得目标公司价值被低估的溢价收益。

市场控制力的扩大。通过实行横向以及纵向的并购，使水平方向的公司以及垂直方向的供应商、经销商等受到并购公司的控制。这样便能够提高管理经营效率，降低交易成本。同时在此基础上，并购公司有可能在其经营的市场领域获得巨大的号召力，甚至形成寡头或者是垄断组织，拥有制定比边际成本更高的价格的能力。这样，并购公司便能够获得由市场控制力所带来的巨额超额利润。

控制权收益。对利益不断的追求是控股股东实行并购的源源动力，通过实行并购，一方面，可以获得经营管理效率的提高以及对市场控制力的提升；另一方面，控股股东通过对目标公司的并购，可以获得从目标公司控股股东转移过来的利用控制权所得的收益。

企业并购中管理层的行为动机分析

管理层的收益一般认为有业绩收益以及控制权收益。公司实行对外并购后，能够获得收益的提高。而管理层在并购中的收益是和企业密切不可分的，公司收益的增加，必然也会使得公司管理层人员的收益得到提升。同时，公司管理层对并购行为的支持并不完全在于此，通过并购，管理层可以得到控制权收益。随着并购的实施，公司规模不断得到扩大，管理层可以拥有更多的可控制资源，具有更多的权力以及职业的保障，社会利益也能够得以提高，从而获取控制区收益。

企业并购中债权人的行为动机分析

债权人主要是为了能够收回债务，同时获得利息收益。在并购前后，公司的债务水平通常是不一样的。假设并购后公司以及目标公司的所有股东都进入到并购后的公司，并购后公司的债务水平应该是原来两家公司的平均数：即原来负债水平较高的公司的债权人，其所承担的风险水平相对下降；原来负债水平较低的公司债权人所承担的风险水平相对上升。因此，除非两家公司的债权人是同一个人，否则就存在风险转嫁的问题。但是债权人是理性的，原来两家公司的负债水平也是他们各自理性选择的结果。负债水平较高的公司，收益可能更稳定，或者债务人所提供的抵押品的流动性更高；负债水平较低的公司可能情况刚好相反。但是，实行并购后，公司的经营能力以及获利能力的提升，使得公司对债权人的债务得到保障，债权人应该没有后顾之忧。同时，特别是对于实行杠杆收购的企业来说，公司大肆举债进行收购本身就可以视为公司能够获得超过债务成本收益的信号。因此，公司的债权人往往会更趋向于选择并购。 转贴于

综上，在公司利益相关者的视角下，企业并购行为的选择，会对他们造成不同的影响。对于并购中影响较大的控股股东来说，他们更看重并购所带来的公司效率的提高、市场控制力的扩大和控制权收益；对于管理层来说，则更关注业绩收益和控制权收益；债权人反而更关心并购对公司债务保障程度的影响。

参考文献

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【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏，在我国提出要扶持大企业，支持并购重组，实施“走出去”发展战略背景下，我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势，提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件，并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。

2008年全球金融和经济危机全面爆发，随着金融危机向实体经济蔓延，各国政府纷纷出台各种政策，希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下，我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》，刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时，也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起我国企业新的并购浪潮。

一、我国企业并购的现状及存在问题

2008年以来，中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下，企业并购对于中国实现产业优化升级，积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高，增幅18％。但是，从我国企业并购的发展历程可以看出，在相当长的一段时期内，中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制，中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史，其中有成功的典范，也不乏失败的案例。据统计，国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二，重组十年后公司仍成功运营的比例只有25％。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断，从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失，都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。

1、我国企业并购中存在过多行政干预

企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中，行政干预色彩一直很浓厚，当政府以不适当的方式介入时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看，我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业，让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳，没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置，有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合，但是，并购后没有进行很好的整合，只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以，多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。

2、管理制度和管理模式没有很好的整合

企业成功并购后，就面临着如何整合，尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施，使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融，这是企业并购后管理者面临的主要问题。

3、人力资源整合难度较大

在我国企业并购的案例中，出现很多由于企业并购后，各企业的员工利益受到影响，员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期，企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此，企业并购后，必须要进行员、理阻力克服与行为整合。

4、忽视并购后的企业文化整合

企业所处的行业不同，其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同，他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合，但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合，总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。

二、金融危机下我国企业并购的有利条件

经济危机给企业并购产生不利影响确实存在，但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用，有些因素正是危机本身的产物，这些因素包括低廉的资产价格，产业重组造就的投资机会，新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等，这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。

1、政策机遇

国家正在推进产业优化升级，而并购是促进产业结构优化升级的重要途径，不但能够给企业带来生产和经营的规模效应，增强协同效应，节约交易成本，而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场，提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中，对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门，开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。

2、我国宏观环境良好

尽管受全球经济整体衰退的拖累，我国经济受到一定程度影响，但在财政刺激方案的刺激下，2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度，2009年经济的内在活力开始恢复，整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。

3、市场机遇

金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。

三、金融危机下国内企业并购的发展趋势

金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏，2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况，资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前，中国企业并购正显现出以下四大趋势。

1、企业纵向并购日益活跃

在当前金融危机情况下，企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本，提高企业经营效益，增强企业发展动力，以整合生产下游要素，构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里，纵向并购仍会以两位数增长。

2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开

我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来，同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看，成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年，以1O大产业振兴规划为契机，企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。

3、大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入

我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团，实现产学研一体化，提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合，以实现主业板块或集团整体上的目标，也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标，大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。

4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃

大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作，异地并购的不断展开，将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置，加快中国经济的转型升级步伐，实现国民经济又好又快的发展目标。

四、更好地发展我国企业并购的建议

1、进一步健全企业并购的法律体系

建议制定一部《企业并购法》，对于我国企业并购做出专规定，作为并购法律体系的核心，完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外，应该减少我国并购法与其他法律的冲突，尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时，也应考虑到企业并购的因素。

2、转变政府角色，使政府成为企业并购的引导者和监督者

政府对企业并购应在宏观上进行指导，运用产业政策指导企业并购，避免企业盲目并购，使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的，因此，有可能只有利于并购双方，不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此，在企业并购中，政府的作用体现在为企业提供良好的环境，制定经济规划、产业政策方面。

3、做好企业并购后的整合工作

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论文摘要：并购是市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径之一，然而从现实情况来看，企业整体并购效果差强人意。忽视并购目标的定位是并购——绩效不佳重要原因之一。企业在选择并购战略模式时，应以并购战略目标为导向，选择适于企业的并购战略模式，提高企业并购的绩效。

并购是企业发展的需要，但并购却不一定能促进或导致企业发展。米尔韦斯和马克斯研究发现，在所有的公司兼并和收购活动中，有2／3至3／4是不成功的I。我国从20世纪80年代中期以来，企业并购行为热忱不减。但通过并购成长起来的企业却寥寥无几，有的企业甚至因此背上了沉重的包袱，严重阻碍了企业发展的步伐。导致我国企业并购如此高的失败概率原因是什么呢?这是困扰学术界由来已久的问题，许多学者研究认为，我国并购实践经验少，相应的法律、法规不完善，并购计划不周及之后整合不完善等，是引致并购成功率低的根源。上述诸因对解释企业并购的成败或多或少有一定的说服力。但笔者认为，忽略战略目标驱动下的并购战略选择是导致企业并购失败的关键之一。

一、并购战略目标的解释

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。而并购的战略目标是在分析内外环境基础上做出的，对企业战略并购活动预期取得的主要成果的期望值，简单来说，就是战略并购意欲达到的宗旨。并购的战略目标是企业并购战略思想的具体化，又是制定战略措施的重要依据，是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思想和方向指引。它对并购活动具有长期性、指导性和概括性的作用。

并购战略目标的确立既是制定企业并购战略的核心内容，也是制定并购战略的关键环节。有了明确的并购战略目标，才能界定战略方案选择的边界线[2io6-o7，从而排除偏离企业发展方向和并购目标要求的战略选择。并购战略目标是企业并购活动能否成功的关键驱动因素之一，一个战略目标清晰，层次感强的企业并购，其成功的可能性会大大增加，因为企业在用脑子打仗。正如美国《商业周刊》在评出“80年代最为成功与最为失败的交易”时评论道：“收购活动只有在它有一个精心限定的战略目标时，才会对一个公司有利。”

二、企业并购战略选择的基本原则

企业并购战略选择是一个艰难的决策过程，并购战略选择的合理与否，直接关系着企业并购的成败，所以在选择企业并购战略时，应遵循以下原则：

(1)战略目标导向原则

企业在实施并购时，应以战略目标为导向来选择企业并购战略。首先围绕并购的战略目标对本企业进行深人、详细的分析，明确企业并购的战略目标是什么，是获取战略资源，谋协同效应，还是提升核心竞争力；是其中的两种组合，还是三者均而有之。之后考察目标企业是否拥有主并企业所需的资源，是否有助于主并企业的战略发展。如果一个企业与主并企业并购的战略目标相距甚远，或根本没有任何关联，价格再低也不能成为明智企业购买它的理由；相反，如果一个企业对主并企业的战略目标实现起着至关重要的作用，那么对企业目前业绩的影响再大也应予以考虑。然后根据并购战略目标的不同，选择并购的战略。

(2)系统性原则

运用系统化原则来指导战略目标驱动下的企业并购，应从全局出发，洞察并购所涉及的各个领域及其影响并购战略选择的有关因素。从静态的角度分析各种因素的相互作用和对并购战略选择的影响，进而寻求一种动态的平衡，帮助企业选择一种最优的并购战略，最终实现企业并购的战略目标。

(3)谨慎性原则

企业在进行并购战略选择时，应坚持谨慎性原则，即根据企业并购的战略目标，既不高估所选战略带来的预期收益，而盲目地提高收购成本；也不低估所选战略需要的成本，而导致作出超过企业经济实力的并购战略，以致最终因财力不足半途而废。所以，企业在选择并购战略时，一方面，要充分考虑到所选战略隐含的种种风险及未来的不确定性，对交易的成本要进行深人的研究，使并购战略成为实现企业并购战略目标的快捷手段；另一方面，要对目标企业进行尽职调查，全面、深人地对目标企业进行考察，并购双方之间应存在战略匹配关系，力求保持稳健的态度，借以提高企业并购成功的概率。

三、战略目标驱动下的企业并购战略的选择

企业选择并购战略模式时，应根据企业各个模式的具体标准来进行选择。

(一)企业并购的战略模式．

1．一体化战略

一体化战略又称产业整合战略。从本质上而言，就是一个企业对与其所处同一产业平面内的产业进行的战略整合。按其在产业平面整合方向的不同，可分为纵向一体化战略和横向一体化战略。所谓纵向一体化战略(产业垂直整合战略)，是指企业本着控制该产业的每一个产业链，有效组织产业内的生产要素，以期获得长期竞争优势[41o5。通过并购以实现从初级原料产品线到最终产品的自行生产或控制，主要涉及的是相关但不同生产阶段产品的多样化。通过纵向一体化，实现产品交易的内部化，降低产品的交易成本，寻找产业链上的增值空间，谋求协同效应。

横向一体化战略(产业横向整合战略)是指通过并购获取相同行业企业的所有权或控制权，提升本企业的行业地位，加强对同行或竞争者的控制。该战略是基于以扩大企业生产规模、降低生产成本、扩大产品的市场份额的目标，从而提高企业的竞争优势。该战略是以产业为核心的点状辐射，越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措，如海信并购科龙、华源集团的收购、TCL集团的对外扩张。企业试图通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

2．多元化战略

多元化战略有相关多元化和非相关多元化战略之分。相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展自己已有的资源和核心能力，进入与原经营领域有一定关联的新领域。如企业进入与现有产品有很多共性的产品生产，以充分利用企业的生产能力，比如电视机制造厂商进入电脑显示器生产行列。即在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。而非相关多元化战略则是进入与原业务不相关的行业。主要基于提高对市场风险和环境不确定因素的防范意识，减少某种不可预测因素冲击而实施的并购战略。然而这种并购战略的实施对管理层及企业实力要求极高，成功的几率很低。迈克尔·波特曾对美国企业并购的失败率作过统计，非相关领域失败率高达74％这其实就是要求兼并双方业务要有相关性和互补性。

要提高企业并购成功的几率，应以并购的战略目标为出发点，选择多元化的并购战略?抑或选择一体化的并购战略?因其而定；即必须有助于企业核心能力的强化或扩展，或利于协同效应的产生，或利于企业获取所需的战略性资源。

(二)企业并购战略模式选择的标准

企业在选择并购战略模式时，应以并购的战略目标为导向，从实际出发，结合企业自身内在的资源状况、产品经营方式、产业位势和行业地位等方面的互补关系选择相应的并购战略模式。

1．一体化战略

企业并购选择一体化战略时，应考虑以下几点：一是该战略是否能够降低企业的竞争成本，产生协同效应，扩展企业利润增长的空间，提高企业的整体价值，增强本企业的竞争优势；二是该战略是否有助于使企业获得所需的战略性资源，比如，关键技术、供应网络、营销网络等等；最后是否有助于构筑或强化企业的核心能力，增强企业的竞争能力。同时应注意到一体化战略也存在许多问题，如常因需要大量投资在某一特定行业里，降低了未来向其他产业转换的弹性，增大了企业投资的风险，增大管理难度等。

2．多元化战略