企业成本控制范文

导语：如何才能写好一篇企业成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要:通过对企业成本控制的探讨,提出了实现有效的成本控制的办法,最终提高企业的竞争力。

关键词:当今企业;成本控制;竞争力

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:16723198(2009)15018801

1加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法

1.1加强材料消耗控制

(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。

(2)加强对库存材料的现场管理。

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。

(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。

①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。

③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。

(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。

主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核,建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。

1.2加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入 。

合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。

(2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。

企业在制定年度工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。

(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。

在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

1.3加强期间费用管理,控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用,在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制,除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外,还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

(1)将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用。

由于固定费用在一定时期内相对较稳定,因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

(2)日常支出费用出入库研讨。

对于企业日常支出较多费用的消耗物品,无特殊情况外,一律采取出入库的形式结算,不得以现金报销结算。

(3)话费等采用定额补助的形式。

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出,为了免除涉税风险,可采取在定额补助内凭票报销的方式。

(4)销售费用的固定和提成的方式。

对于销售费用,采取按销售额和回款额挂钩,并按定额提成的方式结算,同时为了免除涉税风险,也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

(5)实行严格的费用开支审批制度。

建立健全严格的费用开支和报销审批制度,将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用,一切开支都要在预算额内进行,不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用,必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等,必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计,确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。

2加强监控是企业成本控制的有力保证

加强监控分两方面,一是成本核算、分析、考核;二是审计控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,这在上文中已详细论述。

其次是成本分析,这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料,与本期计划成本进行对比,通常采用产品的结构分析法来确定成本差异,并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任,以便采取措施,改进生产经营管理,降低成本费用,提高经济效益。

再次是成本考核,这是在成本分析的基础上,定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。企业应定期对生产及各职能部门制定的成本计划进行分析、考核,并与“奖惩制度”相结合,做到“有功必奖、有过必罚”只有这样才能增强员工的成本控制意识、充分调动员工执行计划的自觉性,为新一轮成本控制提供依据。

2.2审计控制

审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定规定的措施是否贯彻、合理有效,目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计,此外,还可以请外部审计事务所进行审计。

3强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段

3.1应收账款控制

应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例,防止形成呆账,减少企业不应有的损失.应收账款控制,主要包括两方面:一是对所有经销商逐一进行信用分析,建立起既适合于本企业实际情况,又适合于经销商利益的双赢的信用政策;二是做好应收账款的清理工作,采取月月对账,确认债权工作,以达到减少企业损失,控制成本。

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关键词：成本控制；成本管理；企业管理

中图分类号：F275.3　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)02-0194-02

1　成本控制的特点

成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的。也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制等。

成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。

2　成本管理过程中存在中的主要问题

2.1　成本管理观念落后，缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。

2.2　成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3　不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。

2.4　成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。

3　加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、

生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本；④提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

(6)进行工作流程的整合，减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法

由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。

5　增强成本观念，实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

6　充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用

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“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人力成本等。成本控制是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。成本控制直接关系到企业的生存与发展。成本控制主要目的是降低成本，提高企业的经济效益。企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流”两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。

在现代经济社会中，成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

一决策成本的管理与控制

决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策的成本容易被人忽视。例如某种原材料经分析价格有可能上涨较多，假设本月价格为2000元/吨，下月为2500元/吨，本月多购买1000吨，这1000吨的差价为500000元，扣除仓库、资金投入费用，这就是决策赢的利。如果失去了机遇，没有及时做出正确的决策，那么不仅不能盈利，反而要亏损。同样的道理，如果物价呈上涨趋势，跟销售客户签订合同时，数量不宜过大，否则企业就会亏本经营，严重时可能为企业埋下破产的因素。

一个企业的选址的决策也很重要，假如一个企业需要一百名生产工人，企业厂址设在深圳，一个工人工资大概1200元/月，而厂址设在香港，一个工人工资大概要8000元/月，那么每年工人工资支出这部分就节省了(8000-1200)×100×12=816万，也就是说在选厂址这个决策上选择不同的厂址能决定企业每年能否多盈利816万元。

企业高层领导如果做出了正确的决策，就为企业赢利奠定了良好基础。因而作决策时不但要有长远而准确的眼光，而且要果断而且要慎重。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此在考虑投资决策时，从成本控制的角度出现，要做好以下四点：

第一，自觉遵守经济规律。许多企业做出过失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“政治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地做出投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的会拖垮企业。这一种投资方式在企业的投资决策失误中占了40％左右。另一种投资决策失误是投资决策者素质差，企业决策机制不健全，，独断专行，自己不懂装懂做出的决策。这种投资方式在投资决策失误中约占50％。

第二，严格按市场规律办事、按国际惯例办事，依法办事。投资决策要有科学的管理程序。投资决策是一个过程，在做出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事。对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明，合同要严格把关，要符合有关法律手续，切不可留有隐患。

第三，严格按投资管理程序办理，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需上级部门审批。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。

第四，做好成本控制，规避投资风险，提高投资收益。投资的目的是要有效益，要赚钱，因此必须实行投资成本控制。进行投资成本控制，要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。

二资金成本控制

资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。二是盲目投资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费。四是资金入不敷出，存在资金缺口。五是资金被挪用、被挤占。六是叫人头疼的“三角债”。

纵观以上种种行为，分析其根本原因是企业缺乏财务管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。为此资金使用要“四个到位”：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费要按规定分解到位使用，不得拖欠。

总之，资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。

三人力成本的控制

在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。企业如何将人力成本控制在合适之处呢?主要有以下几点：

(一)消除企业过剩人员

如果企业内存在过剩人员，每个人承担的工作只能是很少的一部分，这样不但人的能力根本没有机会充分发挥，而且会降低企业的效率，长此以往，形成一种低效率的企业文化，这种文化的产生对企业是致命的。过剩人员造成的人事费用的浪费对企业乃至整个社会都是一种巨大的浪费。

(二)让员工的能力充分得到发挥

根据马斯洛原理，人有五个层次的需求，即生理需要、安全需要、归属需要、得到尊重的需要以及自我实现的需要。若要使员工的能力充分发挥出来，就必须针对其不同层次的需要，投其所需、所好。

1.物资激励。物质激励是让员工的能力得到充分发挥的最基本策略，它的原理在于将员工的收入分成两部分，一部分为基本工资，另一部分为奖金，其中奖金是与企业的经营业绩密切联系在一起的。可以按企业本月的净利提成来分配给员工。一些大型企业还可采用年薪制和股票期权制来对高层领导进行激励和约束。

2.精神激励。人除了最基本的物质需要外，还有更高层次的精神需要。所以企业在管理中必须遵循三大原则：第一，委之以责，授之以权。第二，给予员工充分的信任。第三，用人之长，容人之短。

企业必须做到识才、容才、重才，给员工提供适合他实现自我的平台，作到人尽其才。只有这样，员工才会尽力工作，才会心甘情愿地为企业打拼，才会将自己的能力充分发挥出来。

四财务监督成本控制功能

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【关键词】成本核算，问题，对策

成本核算是对生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的核算，进行成本核算，首先要审核生产经营管理费用，看其是否应当发生，是否已经发生;其次是对已发生的费用按照用途进行分配和归集，计算各种产品的总成本和单位成本，为成本管理提供真实的成本资料。

一、成本核算的内容和意义

1、成本核算的内容。主要包括三方面，一是完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费。二是正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额。三是科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。

2、成本核算的意义。一方面，成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。另一方面，通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。

二、企业成本核算存在的问题

1、企业管理层对成本核算不够重视。企业管理者一般对财务核算不是太懂，全权由会计账务人员负责。为了体现效益大于成本的原则，企业会计机构设置简单，配置的财务人员不是正常需求，对于成本核算相当重要的生产车间、仓库不配备专门成本会计人员，而由其他会计人员同时兼任。会计人员天天只忙于记账、算账、报账，对成本控制不能全面顾及，导致成本核算资料混乱，错误百出，甚至严重缺失。此外，兼职会计现象非常普遍，到了月底，为了应付纳税申报和账务处理，会计工作只求从简，不按规定进行成本核算，而是根据主观意愿进行成本结转。

2、财会人员素质参差不齐。企业一些财会人员虽然具备一定专业知识和技能，但缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，不能及时更新成本核算的方法。对企业成本核算的各个部门不去认真分析成本占比多少的原因，仅仅是到月底结转账务，提不出有利于企业长久良性发展的合理化财务建议。另外，有的财务人员不遵守会计职业道德，不真实反映企业的经营情况，而是听从管理者的命令作假账，设立企业小金库。

3、成本核算监督不到位。企业成本的多与少没有一个衡量标准，成本核算发生变化时没有可以追踪的责任人。生产企业中，包括采购，领料，分配，废料回收，成品质量等没有明确的责任人。

三、加强成本核算的方法

1、企业管理者应该强化成本意识。企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“任务型、控制型”为“效率型、管理型”，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，提高员工的成本意识，调动了全体人员管理成本的自觉性，从而不断降低成本，获取更大的利润。在拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

2、提高会计人员素质。会计人员要不断更新专业知识，企业可为会计人员提供学习机会。作为企业成本核算会计一定要熟悉法规，会计工作不只是单纯的记账、算账、报账工作，还要时时、事事、处处都要遵守相关法律法规。按实际情况反应企业成本，不能为了顺应管理者，提供不准确的会计信息。要树立自己职业的形象和人格的尊严，敢于抵制歪风邪气，同一切违法乱纪的行为作斗争。会计人员在办理会计事务中，应当实事求是、客观公正。做好会计工作，不仅要有过硬的技术本领，也同样需要有实事求是的精神和客观公正的态度。否则，就会把知识和技能用错了地方，甚至参与弄虚作假或者通同作弊。会计人员由于会计工作性质的原因，有机会了解本单位的财务状况和生产经营情况，有可能了解或者掌握重要商业机密，因此必须严守秘密，泄密，是一种不道德行为，会计人员对于自己知悉的内部机密，在任何时候、任何情况下都严格保守，不能随意向外界泄露商业秘密。

3、强化成本核算监管。建立以责任成本为中心的成本核算体系。为了解决当今成本核算存在的问题，使企业成本核算符合新颁布的《企业会计准则》和相关会计制度的规定，防止成本核算混乱局面的出现，建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本制度是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次，建立责任成本中心，按责任成本指针控制成本耗费，传递、考核、报告成本信息，从而把经济责任落实到各部门，各层组织和执行人，按照经营决策所规定的目标，进行事前指针分解、事中行为控制和事后成效考核的一种内部经济责任制度。责任成本就是按责任归属，归集成本资料，计算责任者的成本。原则上使干与管一致，也就是说要按照产品成本的可控性归类，干什么就管什么，管什么就对所管范围发生的成本负责。实行责任成本制，要根据企业生产技术组织特点，把横向和纵向两个方面的责任成本管理有机的结合起来，建立以责任制为中心的成本管理体系。只有这样，才能充分体现成本核算改革的要求，使成本管理与经济责任密切挂钩，弥补了传统成本核算的缺点，打破了成本责任的“大锅饭”，做到权责分明，有效地控制成本，不断改善经营管理，提高经济效益。实行责任成本核算的一般步骤和实施方法主要有以下几点：

第一、正确划分责任成本中心。责任成本中心是指成本发生的区域，任何对成本负有责任的单位都有一个相对独立的成本中心，在大中型企业中一般要设置三个层次的成本中心。第一个层次是由厂部和各科室组成，以财务部门为主，并具体指导各责任中心的核算，汇总各级责任成本的实际报告。第二个层次是车间一级，每个车间都是一个成本中心，并具体指导中心所属各班组的责任成本核算和实际报告的汇总。第三个层次是班组，每一个班组都是一个成本中心，这样就形成了一个上下左右纵横联系的责任成本体系。

第二、严格确定责任范围。按照责任单位的职权范围和生产经营管理活动的内容， 确定衡量的责任目标考核范围。责任成本是由可控成本构成的，各成本中心的可控成本，就是该中心的责任成本。

第三、实现目标成本到责任成本的转化。即成本指标分解落实的过程。在制定目标成本或编制成本计划时按步骤进行。制造费用既要按步骤采取一定方法编入成本计划中， 又要按部门编制，做为各单位的责任费用标准。

篇5

按资本运动规律控制成本

我们知道，商品的价值构成是C＋V＋M，C是不变资本，V是可变资本，M是价值增值部分，可称为盈利。

按照投入产出的概念，C＋V是投入部分，M是产出部分，C＋V可作为分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入产出效益就越好，反之，投入产出效益就越差。因此，如何控制成本，就成为投入产出中的一个非常关键的问题。

在C＋V中，C是指购买生产资料机器设备的不变资本，是商品价值中的重要组成部分，在控制成本中，应特别注意购买同类生产资料，机器设备的价格，注意有无物美价廉的产品，尤其在市场经济条件下，在竞争机制作用下，如果采购时货比三家，购买到同质优价原料、机器设备，不仅能使自己的产品获得竞争力，而且也能有效地控制成本，这也是许多工厂都把精兵强将放在原料采购部门的主要原因之一，因为这样才能有效地把好商品生产的第一关———进料价格。

V是支付给劳动者的价格。劳动者本身的价值由三部分组成，一是维持劳动者本人的费用，二是保持劳动者家庭的费用，三是对劳动者技能培养的费用。

在不同的国家，由于经济水平的差异，劳动力价格有不同的水平。

但是，有一点是共同的，在劳动力价值中，劳动者技能培养费用所占的比重也日益扩大，越来越多的简单劳动被复杂劳动所代替，以至于在西方许多国家中，如果不完成九年义务教育，都无法从事许多工作。

在控制成本中，V是一个重要的因素，V的高低直接与成本高低有关。

但是，V是不可能无止尽降低的，也就是说，V是有下限的，这个下限是在同类劳动力市场上，劳动力供给方与劳动力需求方都能接受的价格，低于这个价格，企业无法找到合格的劳动者。

另外，应该以动态的观点而不是以静态的观点来看待劳动力成本。

以动态观点，在支付劳动力成本时，不仅仅看到支出的货币，更要看到劳动力创造的价值，要用投入产出法来分析支付给劳动者的工资是否合理。创造价值越高，支付劳动者的工资也应越高，这才符合劳动力市场的客观规律，如果违反了这一规律，即使一时得到高质低廉的劳动力，但由于市场的流动性，最终还是无法长期在企业中保留高质量的劳动力，最终也会因为高质量劳动力的离去而影响企业资产价值量的增加。

因此，任何一个企业控制成本是必要的，但任何成本都有一个下限，这个下限就是它的合理水平，保持在这个水平上，企业能以最小的投入得到最大的产出，低于这个水平是违反客观规律的，但高于这个水平，又会直接影响企业的经济效益。

外贸企业控制成本的特点

外贸企业处于商业流通领域，使用的资本金是商业资本。商业资本运作的特点与产业资本、货币资本不一样，而商业资本在外贸领域的运作与内贸领域的运作也不一样，有着它独特的特点：

从单个资本循环看，外贸企业收购工厂的出口商品。对工厂来说，该商品被收购后，得到了报酬，它的价值已被实现，可以视为商品在国内市场实现了价值，但是对外贸企业来说，收购的出口商品的价值要在国际市场上实现，才算真正最终实现。

因此，当出口商品被外贸企业收购后，它的价值增值过程并没有结束，只不过价值增值的空间和劳动过程的空间从工厂的生产领域转移到外贸的流通领域。

从外贸企业运作成本看，它是由两部分组成，即外贸企业的固定资本和部分流动资本投资。固定资本投资包括购买办公大楼、办公设备、运输工具、仓库等，这部分投资的特点是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折旧的。还有一部分包括办公费用，即进出口业务需要支出的经营费用，如出差费、验货费、样品费、通讯费等等，这些费用属于流动资本投资，它的特点是一次性投入，时间短，周转快，3到6个月可以收回。流动资本的价值转移也是一次性地全部加入到商品价值中去。

还有一部分流动资本，是用于支付给业务员的工资和奖金。外贸公司的业务员绝大多数是大学毕业生，主要来源于外贸专业、外语专业和财务专业的大专院校，对于大学毕业生的工资，各个公司有不同的规定，但总体水平差不多。

而奖金部分的差异却很大，经济体制改革后，每个进出口公司都制定了对职工的激励机制，奖励创造价值多的业务员，并把奖金的高低作为拉开收入档次的主要手段。因此，外贸企业的成本中，支付给业务员的工资与奖金也是成本中相当重要的组成部分。

从总资本构成看，外贸企业资本构成存在“三多三少”，即负债多、权益资本少，流动资本多、固定资本少，短期贷款多、长期贷款少。这样的总资本构成，使外贸企业在降低成本方面更具有行业特色。

正是由于具有以上几个特点，外贸企业降低成本可通过以下几个途径：

（一）控制出口商品收购价格，是控制企业成本的重要环节。

目前大多数外贸企业对工厂的出口商品仍然采用收购制，那么收购价格的高低就成为控制成本的关键点。经济体制改革中，国内的竞争机制正在形成，这种竞争机制为外贸企业挑选优质低价的出口商品提供了广阔的空间，也为企业降低出口商品的成本提供了机会。

因此，各个出口企业应充分重视货源采购工作，坚持同类商品优质低价优先收购原则，并有意识地培养一批优质出口商品的货源工厂，应用经济利益机制使这批货源工厂为外贸企业提供物美价廉的出口商品。

同时外贸企业还可以用参股、控股的方式，将资本渗透到工业企业中，用资产纽带关系把外贸企业与工业企业的利益有机结合在一起，通过利益机制来控制成本，有利于使工贸双方都以最小的投入得到最大的产出。

（二）通过有效控制库存和应收账款，加快流动资本的循环与周转。

在外贸企业的流动资本中，有相当大部分用于收购出口商品，由于出口商品的时间性、季节性很强，许多商品收购后，或多或少都要在仓库存一段时间，形成库存商品。当然，库存有合理库存与不合理库存之分。

一般来说，存货周转率高，说明存货速度快，占有流动资本少。同量的流动资本，由于周转速度的快慢，能带来不同的经济效益，因此，每个企业都力求加快存货的周转速度。但是，存货周转率太高，则反映企业库存不足，如果库存太少，不足以满足出口需要，也会影响企业的正常运行。因此，存货周转率适中比较合适。至于什么样的存货周转率比较合适，根据不同的商品，不同的市场，不同的销售对象而有所不同，每个外贸企业可以根据自己公司的业务状况和商品特点来制定。

应收账款也是外贸企业流动资本中的重要组成部分。应收账款分为对国内工厂企业的放账和对国外客户的放账，建立合理的应收账款可推动进出口业务的发展，但是应收账款收不回来，又是造成外贸公司亏损的重要原因。

总之，由于外贸公司的流动资本大部分是从银行货款而来，因此，银行的利息负担将要计算在出口成本中，所以，加快流动资本的循环与周转，将是外贸企业控制成本、增加收益的重要手段。

（三）盘活固定资本投资，可间接降低企业的成本。

外贸企业的固定资本投资主要表现在购买办公大楼、职工宿舍、交通工具、通讯设备、仓库等方面，而购买的物业——办公大楼、职工宿舍、仓库占用的资金量最大，构成固定资本投资的重要内容。

按照传统观点，这些固定资本一旦投入，只有通过折旧的方法，过若干年后收回。但如果我们树立了资产经营价值观，那么以这些固定资本投资的物业，在折旧完成以前，也能为公司带来一定的收益。

例如，自己投资建好办公大楼、职工宿舍、仓库，办好产权证明和相关的法律手续后，将它们抵押给银行，可以得到优惠利率货款，货款作为流动资本，投入进出口贸易当中，由于利率的优惠，能为出口公司带一定的收益。

又例如，在产权市场上，公司的物业资产也可以进行交易。公司可用参股、控股等形式，将物业作为对其他企业的一种投资方式，使形态固定的物业资产在价值形态上流动起来，也能为公司带来收益。

（四）降低办公经营费用，也是控制成本的重要环节。

外贸公司经营费用支出，是构成外贸企业成本中相当重要的一部分，在计划经济体制时，由于吃“大锅饭”，这部分费用未被重视起来，经济体制改革以后，尤其是从实行承包责任制以后，办公经营费用作为成本支出的一项重要内容，与职工创造的利润，以及完成任务后的资金分配都牢牢挂起钩来。

有些进出口公司将费用支出指标、利润指标和奖励指标落实到个人（如上海基地进出口公司的陆长生管理法），这种用投入产出法将支出费用和创造利润联系起来的制度，无疑对最大限度降低办公费用起了决定性的作用。

有的进出口公司采用此方法，仅电话费用，就节省了几万元人民币，而且对每个业务员来说，这种机制使他们的头脑中都上紧了节约费用开支这根弦，于是能写传真联系业务就不用电话，能坐火车就不乘飞机。

办公费用的节省，不仅为公司节约了经营费用，也为业务员本身带来了经济效益。

在投入产出公式中，办公费作为投入部分，是分母，产出部分是分子，当分母缩小时，即使分子不变，收益仍然会增加。

（五）适当制定业务员工资与奖金的比例，也能有效控制成本。

在外贸公司，业务员的经营活动直接为企业创造经济效益。因此，业务员的经营能力、外语水平、对市场的了解程度、对商品特点的熟悉程度，以及对国内工厂和国外客户网络的掌握程度等等，都成为他们为企业创造利润的重要因素。在掌握等量流动资本后，素质高的业务员可以比一般素质的业务员多创造几倍甚至几十倍的利润。

因此，建立有效的激励机制，外贸公司尤为重要，这也是外贸企业留住人才的有效途径之一。

在支付业务员的工资与奖金中，两者的比例的制定对控制成本有重要意义，如果两者关系是3：7，那么业务员只在创造一定量利润后，才能得到相应的奖金，这样在投入产出比例中，由于产出的加大，会使企业成本相对降低。

篇6

关键词:企业;成本控制;方法

成本控制是企业财务管理的重要内容。企业成本控制方法就是企业在选择与确定市场竞争过程中,利用已掌握的成本资料,从战略的高度进行分析、选择、优化企业成本的过程,它是以企业市场竞争所需的成本为核心,是企业财务管理的重要环节。企业成本控制是全员、全过程和全方位的成本控制。企业根据自身的具体情况和特点,建立管理信息系统和成本控制模式,确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的成本控制体系,实施目标管理与科学管理结合的成本控制制度。

一、影响企业成本控制的因素

成本是企业素质的集中表现,生产经营的每一个环节、企业每一名员工的素质以及某项管理决策等,都对成本的形成及水平造成影响,成本是企业生产经营活动过程中,外部环境因素和企业内部环境因素相互作用的结果。外部环境对企业产生双重影响,一方面为企业的发展提供机遇,另一方面又制约着企业的经营活动,给企业带来生存、发展和经营上的风险。由于成本控制活动基本上深入到企业的各个环节,企业内部因素也会对成本控制活动产生影响。

1.影响成本控制的外部环境因素。企业的外部环境因素影响着企业的管理过程中的诸多要素和管理效率,而管理效率决定企业效率。首先,宏观环境因素。宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素。宏观环境对企业生存与发展及日常的经营活动有着深远的影响,它对相同类型的企业有着基本相同的影响,也就是企业的系统风险因素,这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素七个方面;其次,产业环境因素。产业环境因素是指企业直接参与日常竞争,相同类型的企业之间用类似的产品和服务,为同一个特定的市场提品和服务的企业群体。产业是否有发展前景,不在于产品的品种、规格及样式,也不在于它的技术含量、技术水平的高低与多少,而是由产业的结构决定的。对企业产业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。

2.影响成本控制的内部环境因素。在确定的市场竞争环境下,企业要想在市场竞争中取得优势地位,就必须取得和保持成本领先的局面,同时还得具备良好的环境适应能力。企业内部的各种因素同这种适应能力相结合,形成的整体整合能力,也可以影响成本控制。这些因素大致可以分为企业的组织结构、战略、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职工的成本意识和降低成本的主动性等。

二、企业成本控制的方法

1.加大成本管理工作的宣传力度,增强全员成本意识。企业的成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,这样人人关心,处处把关,层层控制,只有全心全意依靠广大工人,调动职工的积极性、主动性、创造性,才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员成本责任意识,才能使成本得到有效控制,实现成本控制的根本转变。

2.建立完善成本控制系统。由于成本控制对象不同,其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系,首先要依据不同行业、不同管理要求、不同的生产组织体系,确定成本控制对象。然后按照成本控制对象,建立和完善相应的成本控制体系。

3.强化成本预算约束。企业在实行全面预算管理过程中,成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制先进合理,确保预算完成,需要建立各项成本费用的预算标准,并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化,应当尽可能建立弹性成本预算,并对费用预算实施定期的零基预算调整,确保成本预算发挥应有的作用。

4.严格控制非生产性开支。非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往具有很大的伸展和压缩的空间,它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

篇7

关键词：外贸企业；成本控制；原则；问题；策略

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年9月23日

一、外贸企业成本控制的意义

（一）有利于提高经济效益。外贸企业成本控制能够降低企业运营各个环节的成本，进而扩大企业的利润空间。具体来说，企业外贸企业加强成本控制能够减低生产成本，减少人力、物力和财力的消耗，增加企业的利润，提高企业的经济效益。

（二）有利于提高外贸企业竞争力。外贸企业加强成本控制有利于促进企业可持续发展，提高企业的整体竞争力，对企业发展有着重要意义。在对外贸易中，国际市场竞争主要依赖于商品的质量和价格，而商品的价格取决于商品的成本。因此，只有加强控制商品的成本，才能增强价格优势，提高外贸企业的竞争力。因此，外贸企业成本控制工作有利于提高外贸企业的竞争力。

（三）有利于提高外贸企业管理水平。外贸企业的商品成本是评价企业经营活动的重要依据，能够间接反映外贸企业的管理情况。外贸企业加强成本控制能够增强企业员工的成本控制意识，提高企业员工的产品改进意识，改变传统的企业经营管理方法，创新企业管理模式，完善企业管理制度，提高外贸企业的综合管理水平。

二、外贸企业成本控制的原则

（一）成本效益原则。成本效益原则要求外贸企业在成本控制的过程中要正确对待付出与收益之间的关系，使企业的收益高于企业的服务。同时，成本效益原则要求企业的成本控制工作加强对成本的重视，增强成本的可控性和企业的利润弹性。并且，外贸企业在开展成本控制工作时，要积极考虑政府的财政政策和财务制度，根据政府的财政政策和财务制度开展成本控制工作，提高成本控制工作的合理性和科学性。另外，外贸企业的成本控制应具有较强的使用性，能够降低成本，纠正企业在生产和运营的过程中出现的成本偏差，实现企业成本的降低和经济效益的提高。

（二）因地制宜原则。因地制宜原则要求外贸企业的成本控制工作以企业的生产经营状况、企业的成本项目及企业的岗位和部门设置为依据采取成本控制措施。首先，企业成本控制工作要根据企业在不同发展阶段的不同特征进行及时调整，使企业的成本控制工作符合企业的发展；其次，外贸企业成本控制工作要根据企业部门和企业岗位的设置，明确各部门和各个岗位的职责，进而控制其运营成本。并且在成本控制的过程中要针对不同岗位和不同部门采取不同的控制措施，使企业的成本控制工作符合企业部门和岗位的设置；最后，企业成本控制工作要符合企业成本项目的特点，能够反映企业成本项目的内容和性质，促进企业成本项目的发展。

（三）全面控制原则。全面控制原则要求全员参与企业的成本控制工作，并对企业的生产运营全部环节实施成本控制，提高成本控制工作的全面性。首先，外贸企业要对运营所需的全部要素进行成本控制，避免生产材料、财力和人力资源的浪费；其次，外贸企业的成本控制工作要对成本的形成过程进行控制，使成本控制工作贯穿企业运营全部环节；最后，外贸企业应充分调动员工的积极性，鼓励全体员工参与企业的成本控制工作，加强对企业成本控制的监督，提高企业成本控制工作效率。

（四）管理层推动原则。管理层推动原则要求外贸企业管理层充分认识到成本控制对企业竞争力和经济效益的重要性，加强管理层对企业成本控制工作的重视，加大管理层对成本控制工作的支持力度。同时，企业管理层应积极了解企业成本控制工作的计划和目标，以身作则，加强对企业成本控制工作的监督。另外，企业管理层应积极参与成本控制工作，指明成本控制工作的发展方向，协调成本控制工作中的矛盾，提高成本控制工作效率。并且，企业管理层应充分了解关于成本控制工作的惩奖制度，积极落实激励机制，对成本控制工作表现优秀的员工进行表扬，并予以资金奖励。同时，也要对在成本控制工作中表现懈怠的员工予以相应的惩罚，以加强员工对成本控制的重视，提高成本控制工作效率。

三、外贸企业成本控制存在的问题

（一）组织结构不健全。部分外贸企业将成本控制工作分散到企业的各个部门，并且各部门有着单独的成本控制目标和成本控制重点，而企业各部门之间缺乏沟通与合作，导致企业成本控制工作缺乏系统性和全面性。同时，企业各部门单独负责成本控制工作容易导致各部门以成本控制重点为核心开展成本控制工作，企业各部门的成本控制不平衡，有些部门成本控制工作效果较好，而有些部门的成本控制工作效果不明显，不利于企业部门之间的平衡发展。组织结构不健全严重影响了企业成本控制工作效率的提升。

篇8

摘 要：针对目前我国企业成本控制中存在的问题和产生问题的主要原因，提出现代企业应建立健全责任成本控制系统及其他有关责任控制的对策和措施。

关键词：责任成本；责任成本控制系统；环境成本；环境成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0038-01

目前，我国许多企业对成本控制做了大量工作，取得一定成绩，但未能有效地控制成本，其主要原因有以下三个方面：一是企业员工成本意识淡薄，认为成本控制只是财会人员的事情，与其他人员关系不大；二是企业成本控制责任制不够健全，没有建立起科学、合理的责任成本控制系统；三是企业对产品成本之外的其他成本控制考虑甚少。本文就现代企业成本控制有关问题进行初浅探讨。

现代企业主要特征是所用权与经营权相分离。为保证我国现代企业制度产权清晰、权责分明、政企分开、科学管理的实现，其主要目标是企业在依法经营前提下，最求投资者资产达到最大的保值和增值能力，要求经营者创造出所经营资产最大获利能力。在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争优势的日趋激烈，企业以低成本战略取得产品竞争优势，使成为企业在竞争中提高获利能力的关键。企业要取得成本优势，必须强化成本控制工作。

1 建立健全责任成本控制系统

责任成本控制系统是为实现企业成本预算目标，在企业内部划分若干成本中心，将企业成本预算指标分解落实到个成本中心，编制各成本中心责任成本预算，对各成本中心责任预算执行过程进行分析控制，对责任预算执行结果进行考评与奖惩。

1.1 成本中心的划分

成本中心是指企业内部对成本附有责任的单位。他应以企业内部自治机构为基础，结合所处那里层次高低、责权范围大小划分，如企业分总公司、分公司（或分厂）、车间、工段和班组五级管理层次，那么，总公司为一级成本中心，分公司（或分厂）为二级成本中心，车间为三级成本中心，工段为四级成本中心，班组为五级成本中心。

1.2 责任成本预算的编制

责任成本是各成本中心的可控成本。成本可控与不可控是相对而言的，较低层级成本中心的不可控成本往往是较高层级成本中心的可控成本，就整个企业来说，所有成本都视为可控成本。因此，在编制各成本中心责任成本预算时，应以编制企业总预算（包括产品生产成本、管理费用和财务费用预算，以及销售费用预算）为基础。成本总预算应由企业预算委员会根据企业发展规划和预算年度生产经营活动安排，拟定出预算年度成本总预算，再以成本中心为对象，将成本总预算指标层层分解，初步确定各成本中心责任成本预算（既包括本中心自身的可控成本预算，也包括所属下一级成本中心的责任成本预算），并下达各成本中心讨论。各成本中心按照各自生产经营特点，对预算委员会下达的责任成本预算提出修改建议，上报预算委员会。预算委员会经过审核，再与各成本中心反复协商，最终确定各成本中心责任成本预算，并下达执行。为确保责任预算权威性和有效性，预算委员会还应与各成本中心负责人签订成本责任书。

1.3 责任成本的控制、考评与奖罚

为保证责任预算的完成，各成本中心应对责任预算执行过程中有关成本数据进行收集、传递、记录、计算和汇总，将当期发生的实际成本与责任成本预算对比，找出成本差异，分析成本差异，使责任成本得到有效控制。

对责任成本预算执行结果，要编制月度责任成本报告，从最基层成本中心开始，逐级向上汇编，直到最高层成本中心。每一级责任成本报告既包括成本中心自身的可控成本报告。也包括下一级成本中心转来的责任成本报告，在责任成本报告中，应揭示当月各项责任成本预算数、实际数和差异数，分析当月责任成本节约或超支的具体原因，并归属经济责任，对各成本中心业绩作出客观、公正的评价。

为调动各成本中心的积极性和主动性，应建立相应的激励机制，对完成责任成本预算好的给予一定奖励，对完成责任预算差的给予合理的惩罚，做到惩罚当月兑现，张榜公布，接受群众监督。

以上责任成本控制系统中有关责、权、利关系和要求等内容，应通过制度形式固定下来，建立起责任成本控制制度，以便在实际工作中有章可循。责任成本控制制度和贯彻执行必须在企业高层管理者高度重视下，依靠企业内部管理人员和全体员工共同努力。因此，在责任成本控制时，不能只根据实际成本与责任成本预算差异原因分析，消极地限制人们的行为，更重要的是充分发挥人们的主观能动性。为此企业应加强员工培训，不断提高他们的技术文化和职业道德修养，使他们牢固树立强烈的成本责任意识，能够自觉遵守，模范执行责任成本控制制度。

2 与责任成本控制有关几个问题

2.1 成本与收益问题

上述责任成本控制是以企业内部各成本中心为主体，对各成本中心责任成本实施有效控制，起到节约成本、增加收益的作用。但建立责任成本控制系统需要投入一定的人力、物力和财力，会增加少量的管理费用，如果以整个企业为主体进行成本控制，也必须权衡所投入成本和预期产出收益。当某些成本增加也会增加企业收益时，就不能单纯考虑成本发生额大小。比如企业进行自主创新或引进先进技术、设备项目，从短期来看，是需要付出较大的成本，但在今后若干年使用过程中，则可缩短产品生产周期，增加产品产量，提高产品质量，增加企业收益。再如，企业增加广告费、展销费等销售费用项目，就会扩大产品销售量，增加销售收入等等。只要增加的收益超过其增加的成本，增加成本项目也是可行的。当然，对增加的成本也应进行责任成本控制，力求使增加的成本降低到最小限度。

2.2 环境成本控制问题

近年来，国家为保证企业可持续协调发展，制订了许多环境保护方案，提出了一些约束性污染控制指标。于是对环境成本控制问题研究刻不容缓。所谓环境成本是指企业为预防和治理环境污染而发生的各种成本,以及由此而承担的各种损失。最主要包括环保产品科研、环保设备构建、使用绿色材料、采用环保生产工艺、为减少或消除废水、废气、废渣排放和废弃物回收再利用所发生的成本，以及应造成环境污染所支付的违规罚金等。

对环境成本控制时应首先制定企业各项环境成本标准，然后收集、记录、计算各项环境成本实际发生数据，再将实际与标准环境成本指标对比，找出成本偏差，并分析环境成本偏差形成原因，采取有效措施加以改进，使环境成本得以有效控制。

总之，随着我国市场经济的发展，现代企业经营环境日益复杂，成本控制在企业管理中地位与作用也日益突出，只要从本企业生产经营实际出发，建立、健全行之有效的责任成本控制制度，就会使企业成本控制水平上一个新台阶。

参考文献

［1］王满,贺鹏.神东煤炭公司四级成本管理体系的实施［J］.财务与会计,2009,（7）.

篇9

强调企业管理当中存在的问题和解决这些问题。就煤炭企业而言，利用精细化管理理念和方法对企业的生产成本、运营成本以及管理成本进行精确、细致的预测和规划，对于改变煤炭企业成本控制工作由粗放型、无序性的管理现状逐步向着精细化、制度化方向转变有着十分重要的作用。

2当前煤炭企业成本管理存在的问题

2.1成本控制管理意识有待提高。企业只有提高对成本控制的管理意识企业才能实现对成本的优化管理，也就是说企业成本管理意识的提高是企业实现成本优化管理的前提条件，然而，在实际生产当中有很多煤炭企业对于成本控制管理的意识并不是很强，往往是重视了对生产成本的控制却忽略了对销售成本的管理，注重对产品生产的控制却忽略了对产品质量控制的现象十分严重。总而言之，正是很多煤炭企业对于成本控制的管理意识不强，造成了很多煤炭企业在煤炭生产和经营管理方面很难做到统一化的管理，进而使得很多煤炭企业无法获取到理想的经济效益，因此也就使得企业的资金成本越来越高。2.2成本控制管理手段较为落后。从我国煤炭企业所使用的成本控制管理手段来看，很多煤炭企业的成本控制管理措施并没有做到与时代接轨其手段和措施仍旧较为落后。具体表现在两个方面。第一，所使用的成本控制管理措施不能与时展的步伐同步。例如，企业用于成本控制的考核手段仍停留在依靠政策的约束力和奖惩制度来推广实施。其次，企业在进行成本预算控制时，对于作业环节给成本因素造成的影响估计不足，进而出现非常明显的人为造成的预算差异。第二，煤炭企业所使用的成本管理模式与现代化管理要求存在着很大的差异性。2.3成本控制范围及深度不足。从煤炭企业成本控制的范围来看，目前煤炭企业对于外在因素给企业成本控制造成的影响考虑的并不是很周到，这主要是因为煤炭企业把成本控制的目标重点都放在了对成本构成要素的控制上。按照对成本的深层面控制分析，煤炭企业在对生产成本进行控制过程当中有时并不能与产品的质量、技术和安全达成一致，进而不能使成本控制达到最优化。而从对成本控制的广度层面来分析，由于企业在成本控制上的力度不够，导致成本控制落实难的问题非常严重，例如，缺乏事前预测决策，事中的控制协调能力较弱，事后核算的内容繁多。

3煤炭企业成本控制精细化管理的途径

3.1强化精细化成本管控理念。企业员工的积极配合是企业实现成本精细化管理的关键，所以加强对全体员工在思想上教育和塑造员工精细化管理理念对于精细化管理的实施有着非常重要的作用。对此煤炭企业在加强员工思想教育和塑造员工精细化管理理念时一定要做好对精细化成本管控理念宣传与教育，采取多种形式来强化企业员工的成本意识和精细化管理意识，确保全体员工能够积极主动参与和配合到精细化管理的实施当中，把精细化管理打造成为全员都积极参与都积极配合的成本管控模式。3.2实行预防性成本管理。预防性成本管理，是指在成本管理当中通过科学的预测手段对企业的成本管理进行预测，制定预算，进而对成本控制的精细化管理进行强化，通过对成本管理的预测性分析得出成本的大小并有针对性的制定成本控制计划。煤炭企业预防性成本管理应以矿区、班组和个人这三个层面为准，来科学合理的创建成本预防性控制体系。而各个矿区和班组的财务部门在制定其成本预算计划书时务必要充分结合自身所担负的生产责任和考虑到自身的情况，实事求是的制定成本预算计划，并交由企业总部成本控制部门进行审核。3.3依靠信息系统实行精细化智能化管理。随着科学技术的发展现代企业已经实现了信息化管理，对此煤炭企业应借助信息化手段来建立适合企业发展要求的信息网络系统，形成对成本控制的智能化和科学化管理。利用数据处理软件来辅助配合精细化管理的有效落实。3.4重视物资供应管理。煤炭企业在进行物资设备采购时务必要做好对物资设备等的质量控制与管理。安排采购人员深入到市场当中对设备在市场当中的行情进行摸底和了解，按照集约经营的理念，做好对各类新型材料在投资上的预算工作，通过其未来经济价值，做好对大型设备投资的控制与管理。

4结语

综上所述精细化管理是现代企业管理模式的一种较为先进的管理模式。煤炭企业要想有效控制成本就必须要高度重视精细化管理在企业管理当中的作用并加以深刻的认识。煤炭企业引入精细化管理应充分结合企业的实际情况，科学的利用精细化管理手段来有效的解决企业经营管理当中存在的问题，严格控制成本，消除传统成本管理方法所产的弊端，确保煤炭企业预期经济效益的最大化和促进煤炭企业健康长远的发展。

参考文献：

[1]申利平.基于ERP环境下的企业成本控制探索[J].产业与科技论坛，2017，(15).

篇10

关键词：企业，财务，成本控制，建议

Abstract: under the conditions of market economy, the enterprise only strengthen cost control, reduce cost, to improve profit level, get the advantage in the competition. This paper analyzes the present situation of enterprise cost control, focus from consciousness, organization, technology, economy and internal control system and puts forward some Suggestions of enterprise financial cost control.

Keywords: enterprise, finance, cost control, the proposal

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

在市场经济全球化的条件下,企业面临国内外的竞争也越来越激烈, 想要在竞争中占据有利位置,有时会采取降低价格的方式, 而严格控制生产成本提高产品质量, 来赢得降价空间。而控制成本不仅仅是为了抵抗内外压力,更是生存发展的主要保障, 现代的企业外有同行竞争、 经济环境逆转等不利因素, 内有职工待遇的改善和股东分红的压力。企业只有通过降低成本, 提高产品质量, 创新产品设计和增加销售量来提高企业资金回笼的速度。这样, 不仅有利于企业的正常运转, 还有利于企业扩大再生产。

一、企业成本控制的现状

1、 企业参与成本管理的积极性不高。

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要, 但是有些企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本控制的条例的遵守和执行上,成本管理只重视宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。成本管理呼唤日常化、 企业化; 一个企业只有通过成本的自我管理, 来提高产品的成本优势,从而提高产品在市场中的竞争能力。

2、成本控制的管理不完善。

目前, 企业对成本控制的管理缺乏全面性、 系统性、 深入性, 一些企业只重视投产后的成本核算而忽视了投产前的生产和产品设计等方面的成本控制; 另一些企业对成本控制认识不到位, 认为成本控制可有可无, 对成本预算和结算缺乏制度性和规范性。所以, 企业在成本控制的管理方面,手段落后、 缺乏先进的管理理念和管理手段。许多中小企业还是采用传统的手工操作, 落后的管理方式很难达到成本管理的准确性、 及时性和全面性。

3、企业成本控制方法陈旧落后。

近几年来,由于生产资料和能源的价格不断上涨, 在加上企业对物流管理的不重视, 造成了企业资源浪费严重, 从而使企业成本大大提高。而我国成本管理的方法又传统落后,受到很大的局限, 只局限于生产领域, 忽视了对产品的研究开发、 销售和售后服务等过程的成本控制。所以, 企业的成本控制也一直居高不下。随着科技的高速发展, 很多企业依然手工做账, 这就导致了整个企业成本管理水平低下,所提供的财务信息缺乏全面性和准确性, 甚至, 有的企业利用自制的表格来统计成本数据, 且表格设计不合理、 不规范, 在使用上造成了很大的差异, 产生分歧。

二、企业财务成本控制的建议

成本控制基础性工作概括起来可以从意识、组织、技术、经济、内部控制制度等几个方面采取措施控制。

1、培养全部人员的成本意识

（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

2、 强化组织措施控制成本

要明确各个机构设置与人员配备，明确各车间、部门、班组之间职权关系的划分，建立健全严格的费用审批制度，提高成本核算信息的及时、真实和完整性。

（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织和各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个职能部门，既要完成其他部门分配下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行部门，从而形成一个纵横交错、人人负责的成本控制体系。根据责、权、利相结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自。

（2）建立严格的费用审批制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后方能支付，即使预算内费用列支，也要经过申请和批准。这样做有利于一切费用在将要发生以前再进行一次深入的研究，根据新变化的情况，再一次确定费用列支的合理性，以保证一切费用的使用效果。

（3）加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本实际发生情况的数据，就是进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，以满足监督程序的需要；数据的传递要有正确的路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。

3、采用新技术措施控制成本

（1）采用节耗技术，提高机械化操作程度。在科技高速发达的经济时代，随着科学技术的不断发展，企业在生产过程中要求使用一些新的技术和设备，不仅可以节省材料而且可以节约时间，大大的削减工程成本，缩短工期，生产出高质量高技术的精品，这样才能在激烈的竞争中站稳脚跟，从容应对WTO带来的冲击和影响。采取技术措施是充分发挥技术人员的主观能动性，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（2）电子信息技术控制。电子信息技术控制方法要求单位运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，减少和消除人为操作因素，确保内部会计控制的有效实施；同时要加强对财务科技电子信息系统的开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。

电子信息技术是工业革命的结晶。电子信息技术控制方法就是用电脑和网络把单位所需要的经营管理信息记录下来，迅速汇总、加工、处理，形成象大脑神经系统那样高速运转和流动的信息流。由于信息化具有灵敏、准确、集成、共享等特点和优点，因此，可以为单位的决策、生产和销售环节等更好地服务。

以节约成本费用为例，联想集团近5年通过企业信息化建设，平均每年降低成本6亿多元。信息化控制后，联想电脑销售周期由过去的11天降低到5天；信息化控制使原材料库存大为减少，周转天数从72天降到22天。联想集团由于信息的灵敏、准确，使企业生产、销售和财务各环节运转大大加快，从而大大节约了成本。信息化建设使联想企业管理运营方式全面创新，生产效率显增，经营成本大降，企业效益有了大的增加，参与国际市场竞争能力有了大的增强。

4、从经济管理方面控制成本

（1）人工费控制：人工费也是成本的主要组成部分，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制成本的目的。也可通过考核劳动生产率来控制人工成本，工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度。改进生产组织形式，改进操作方法，提高人工作业率，提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径。

（2）材料费的控制：材料费一般在成本中的比重相当大，材料费控制的好坏直接影响到总成本和经济效益。

首先是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

其次是对材料进价和进量进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。另外，依据设计选择合理的采购时间，保证能够使生产顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压。

再次是培训和选择优秀的采购人员。材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。尤其材料采购人员的素质的高低，决定了材料选择和使用的效果。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案，保证在相同的条件下选择到价格最低的材料。

最后是严格管理现场材料的领用。认真填写材料领用单，应按照生产进度领用所需材料，可以采取一定的奖励办法来鼓励各部门人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。

（3）机械费的控制：尽理减少生产中所消耗的机械台班量，通过生产组织来合理进行机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

（4）加强质量管理，控制返工率。在生产过程中，要严把产品质量关，始终贯彻 “至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强各工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到产品一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5、建立完善的内部控制制度

建立完善的内部控制制度，加大审计监督力度。要制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制主要应该从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。此外，应该严格核算和控制各种经费，在保证生产顺利进行的同时，合理降低办公费、车辆使用费等。企业的审计、纪检等监督管理部门要定期对分公司或者项目部的各项费用支出、预算执行、成本控制等情况进行监督审计，尽可能的降低企业成本。