人力资源优化建议范文

导语：如何才能写好一篇人力资源优化建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 护理；人力资源配置

[中图分类号] R471 [文献标识码] C [文章编号] 1673—9701（2012）26—0114—01

人力资源是以人的生命机体为载体的社会资源，是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力[1]。人力资源配置就是指在某一具体的组织或团队中，为了组织或团队目标的高效优质实现，而对内部人力资源的统筹和优化。护理人员在卫生服务系统中是一支工作面广、数量多、影响面大的队伍，护理人员配置与护理编制有着本质区别，护理编制是指护理人员数量，而配置指的是如何合理用人，把最合适的人用到最合适的岗位，充分发挥人的主观能动性和创造性，以个人效益的提升达到组织和团队目标的实现。国内外研究表明，如何优化护理人力资源配置，充分发挥作用，直接关系到护理质量和医院效率[2，3]。结合我院现状，对优化护理人力资源配置提出以下几点建议。

1 合理配置护理人员，充分发挥护士潜能

能否做到护理人员的科学合理配置，直接影响医院能否为患者提供高质量护理服务。危芳梅等[4]通过护理工时统计建议，实行按职称上岗，分层使用护士，合理利用护理人力资源。建议我院各护理单元护士长结合临床实际情况执行《包医一附院护理人员班次及层级管理实施方案》，把足量均衡渗透到每个病区、每个岗位、每个班次，让每位护士各展所长、各尽所能。

2 坚持以人为本理念，打造一流护理团队

护理管理者必须坚持以人为本，注重对员工的人文关怀。首先要尊重员工，以平等理念及民主方式和员工进行交流沟通，主动了解员工的心理、情感需要，多了解员工的生活条件、家庭状况等个人信息，适时安慰和鼓励员工，为员工提供援助和关怀。使员工感觉到自己是医院的一部分，而不是游离于医院之外的仅仅是和医院发生经济关系的个人，增强护理人员对医院的归宿感，对护理职业的自豪感[4]。作为护士长，要秉持以人为本的核心理念，用发展的眼光、系统的思想和包容的心态，理清护理专业的前景方向，夯实护理服务的职责定位，规划护理队伍的业务建设，培育服务至上的价值观念，充分调动护理人员的主观能动性，打造理念先进、技术精湛、团结友爱、护患和谐的护理团队。

3 注重人才培训，提升护理质量

作为护理管理者应制定人才保障和发展战略，加强对各层次各专业护士素质和能力的培养，注重“三基三严”训练，实施规范化、合理化的培训，提高护理人员业务素质。同时，院内各科室之间的护士应相互轮转和交流学习，取长补短，共同进步。坚持“走出去、引进来”的思想，积极选送护理骨干外出参加专科护理等各类学习班的学习，紧跟国内外护理专业发展的步伐，有计划、有重点地培养护理人才，使其专业知识更前沿、更广泛、更全面，充分发挥他们优质服务临床的能力和带动激励护理团队的示范效应[5]。统筹“新、老”护理人员的各自优势，既注重“老”对“新”的传、帮、带，又关注“新”对“老”的推、促、转，用老护士的丰富经验提升团队的专业素养，以新护士的青春热情带动团队的专业活力，新老结合，相互促进，协同发展。

4 减负增效，减少护理风险

我院的服务理念是“患者第一，真诚关爱”， 服务宗旨是“一切为了患者”。为护士创造轻松、安全的工作环境是护理管理者的职责所在。护士长一定要权责明确、合理调配，把护士从琐碎、繁杂、反复、无效的“跑腿式”工作中解放出来，真正发挥护理服务内涵和功能，专心做患者需要的事，把护士真正还给患者。减轻护士额外负担、减少护理风险、确保医疗安全、增加医院效益。

5 激励管理，制定职业发展规划

作为护理管理者应为护士提供良好的开展护理工作的环境，调动起护士的主观能动性，树立正确的护理工作观念，为从事护理职业做好发展规划。按照马斯洛的需求层次理论，从感情、需求、尊重、机会、安全、成就等方面建立健全激励机制，为护理人员个人价值的实现提供平台和机会，增强护理人员的从业积极性。如：①开展经常性技能竞赛，对优胜者授予荣誉或其他嘉奖；②对护理管理岗位实行竞聘上岗，为优秀护士脱颖而出提供干事创业的机会。③鼓励开展护理科研工作和开辟新的护理项目，挖掘护理人员潜能，提高护理服务的技术人文价值[6]。

作为护理管理者，应紧跟时展步伐，积极推动护理模式的转变，强化护理管理，持续质量改进，进一步规范基础护理，简化护理文件书写，减轻护士负担，加强医院护患沟通，减轻护士执业风险，认真落实优质护理服务的各项目标和措施，用循证理念进行护理管理并指导临床护理实践，为建设一流的护理队伍和服务好、质量好、医德好、群众满意的和谐医院做贡献。

[参考文献]

[1] 梁裕楷，袁兆亿，陈天祥. 人力资源开发与管理[M]. 广州：中山大学出版社，2004：34.

[2] 高玲玲，张英华，张俊娥. 优化护理人力资源配置提高护理质量[J]. 中国护理管理，2009，9（2）：46—48.

[3] Janet M，Coffman，Jean A S，et al. Minimum nurse—to—patient ratios in acute hospitals in California[J]. Health Affairs，2002，21（5）：53—64.

[4] 危芳梅，刘冰玉. 病房护理工作量调查与护理人力配置[J]. 当代护士，2005，1：23—24，35.

[5] 梁谊，陈菊，陈慧琴. 影响和制约护理服务文化实施的因素及对策[J]. 现代医院，2005，5（9）：118—119.

篇2

背景与内涵

人力资源优化工程是在目标导向、内在期望、强化激励等基础上构建一种新型人力资源管理模式。

工作背景

（1）内外环境，迫使管理创新。近年来，太原公司内外部环境发生了显著而深刻的变化。宏观经济形势对公司经营带来巨大影响，社会对行业要求逐渐增强，国家电网公司、山西公司对大型供电公司有着更高的期望，粗放的管理方式极大制约公司发展质效，员工对打破传统的管理变革与创新充满期待。根据调查，95.6%的员工对“大锅饭”分配方式不赞成，75.14%的员工认为薪酬发放与业绩的对应关系不明显。探索适应发展要求的管理体制，加快发展方式转变，提升企业发展空间，提高专业管理水平，是公司面临的紧迫课题，也是内在发展需要。

（2）形势任务，带来变革机遇。2009年，国家电网公司深入推进“两个转变”，全面部署实施以“六统一”为核心的人力资源集约化管理，为内陆省会供电企业打破旧有管理模式，构建新的管理机制，进一步优化人力资源、夯实发展基础带来重大机遇。太原公司领导班子在认真学习和领会国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求的基础上，综合分析公司面临的形势任务与人力资源管理现状，经过解放思想大讨论、广泛征求意见建议和深度调研论证，决心以贯彻落实集约化管理要求为契机，全面启动人力资源优化工程，对人力资源管理进行变革创新，进一步提升资源配置效率。

（3）系统思考，拟定工作思路。太原公司决定以构建内部市场，落实定员贯标任务为起始。依托管理、技术、工作标准的建立，为绩效量化考核提供依据。充分应用绩效考核结果，按照“多劳多得”原则，对员工进行正向激励。对不能胜任工作要求的员工，进入待岗培训，期满合格后再次通过内部市场选择胜任岗位。各项工作紧密衔接、互为补充、相互支撑，建立起以定员贯标为基础、市场配置为活力、教育培训为支撑、标准化建设为主线、绩效考核为手段、正向激励为导向的全过程、全方位、全层级优化的人力资源管理新体系，兼顾“选、用、育、留”各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。

基本内涵

坚持科学的发展观和人才观，以“三思三晋”工作方式和发展战略为引领，以“三集五大”体系建设为导向，以体制机制创新为主线，以打造“三专队伍”、提升“三项资本”为核心，紧紧围绕公司发展战略，全面构建与坚强智能电网建设、“四化”工作要求和“三集五大”体系相配套的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司“十二五”时期全面完成“两先发展”目标，建成系统一流企业，实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。

（1）工作目标。在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“规模适当、结构合理、机制创新、素质优良、管理规范、环境优化”的目标。即组织机构科学合理，与公司发展要求基本适应；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；全员绩效管理取得成效，薪酬分配更具导向，员工职业生涯发展通道更加畅通，员工激励充分有效；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。

主要人力资源专业管理指标全面优化；人才当量密度进一步提高；保持员工收入稳中有升，拓展多元激励手段；构建一套满足公司发展要求、标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用化程度高、安全可靠的人力资源管理信息系统；对标争先，提升人力资源管理在国家电网公司和省公司系统的水平和序位。

（2）总体部署。按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，太原公司超前谋划，主动探索实践人力资源管理新模式。

深入调研。认真组建专业团队，聘请专业咨询公司，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定工作方案。

全面宣传。积极引导每一位员工参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，真正做到为了员工、相信员工与依靠员工的完美融合。

公开票决。将公司成熟的人力资源优化工程相关方案提交公司职代会，进行公开票决。将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。

组织实施。按照标准化建设先行，人才市场构建跟进，激励机制建设引领，绩效管理考评推动，差异化培训服务的顺序，逐步推动人力资源管理，在1-2年的时间内完成工作任务。

及时评估。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏。

创新提升。不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现整个工程的创新提升。

（3）理论基础。人力资源优化工程应用了PDCA原理、Z理论、需求层次理论，在相互整合的过程中创新了管理。

在工作过程设计上，遵循PDCA循环原理，从确立计划开始，经过优化实施、检查评估、总结分类，再步入下一次循环。在循环过程中，与目标激励挂钩，不断提升。

在工作目标定位上，遵循Z理论，注重对人的潜能细致而积极的开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。推动了以人为本管理思想的创新实践。

在员工动能开发上，遵循需求层次理论，尽可能为员工搭建实现自我价值的舞台，通过“知遇”与“政策”的良好融合，创造“天生我才必有用”的环境，充分发挥员工的主观能动性。

人力资源优化工程的理论模型见图1。

（4）主要特色。

价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。

持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。

有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。

主要做法

建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制

按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。

目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得国家级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。

在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。

调整机构、定岗定员，实施标准化建设

按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。

人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。

实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。

实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。

建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。

绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。

目前，太原公司78.83%的薪酬发放与绩效考评结果挂钩，同部室（单位）员工月度绩效奖金分配最高相差一倍以上，奖金分配从原先的“靠别人分”转变为“由自己挣”。除此之外，绩效考评结果还应用于绩效改进、薪点工资调整、培训激励、评先选优、岗位流动、干部选拔调整、专业技术资格评定、专家评选、奖励性疗休养、体检等方面。2011年，太原公司7个绩效管理试点部室（单位）的500名员工参与了绩效分档，其中，A档75人、B档226人、C档176人、D档23人，分档结果与员工岗位薪点工资调整、培训激励、评先选优等实现了全面挂钩，真正实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

以岗位责任为重点，创新激励型分配制度

突出薪酬导向作用，建立了以岗位责任为重点、以全员绩效管理为基础、以考评结果为依据的激励型工资分配制度，在2010年7月完成了以岗位薪点工资为主的绩效工资制度套改，实现了员工薪酬收入与其工作岗位、实际贡献和能力素质的有效挂钩，做到了以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬。岗位绩效工资由岗位薪点工资、绩效工资、工龄工资、表彰奖励和津补贴、基础工资、其他工资6个单元构成。岗位薪点工资、工龄工资、基础工资、职称津贴4项工资之和占到工资总额的30.61%。

加大对生产一线岗位、关键岗位和优秀人才的倾斜力度，充分发挥薪酬分配对人力资源配置的导向作用，强化对关键岗位和优秀人才的激励机制。在绩效工资分配中，生产一线班组长的绩效考核工资分配，不低于本单位管理人员绩效考核工资的1.2倍，生产技能人员不低于1.1倍；在此基础上，将地区调度值班、县区调度值班、变电运行值班、输电线路运检岗位的班组长绩效考核工资系数调整为1.25，生产技能人员绩效考核工资系数调整为1.15，并对工作负责人、工作许可人、工作签发人等在生产经营活动中担任重要工作的人员，以及从事带电作业等艰苦岗位的人员，在绩效考核工资分配时予以倾斜。

岗位绩效工资的实行，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，更加有利于发挥工资的调节职能和导向作用。以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬的工资分配模式，从根本上解决了岗位技能工资中若岗级不变则岗位工资一成不变的弊病，调动了员工的工作热情。

建设育人成才的差异化员工成才体系

出台《太原供电公司教育培训暂行规定》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。同时，建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。

出台《太原供电公司员工激励暂行规定》，按照获奖途径、专业领域和级别、受众差异等，对各级各类荣誉、业务技能竞赛先进、知识竞赛先进、专业考试（普考及调考）先进、文体艺术竞赛（演讲、辩论、音乐、舞蹈、美术、书法、体育比赛等）先进、科技及技术创新成果、管理创新成果、知识产权（论文、专著、专利、新闻作品、信息作品等）以及继续教育等8方面50类事项，“明码标价”予以精神和物质奖励。实施近三年来，公司已累计兑现各类激励申请1042项，发放5433人次，发放激励奖金691.47万元。在鼓励员工立足岗位、建功立业的同时，激励员工更加全面地提升综合素质和实现自身价值。

效果评估

篇3

亚太区尤其是

“3s”提升服务员工的效率

第一个“s”代表战略(strategy)。2011年，美驰的战略重点是围绕着五个方面展开的，它们分别是：改善财务状况、实现业务和运营的卓越表现、建立更强大的团队、注重产品和技术创新、保持盈利性增长。围绕这样的战略重点，美驰的人力资源部从人力资本规划、人力资源管理流程改进、人力资源管理技术、员工认可、员工参与、人才管理、变革管理和员工关系等八个方面展开了工作。

有效开展工作的前提是高效的人力资源组织，而这正是第二个“s”(struotu re)即组织结构的内涵。美驰的人力资源组织架构分为如下三大部分：第一部分是人才获取与管理，更多注重人员的招募、业绩考核、技能的评估。第二部分是人才服务，更多注重薪酬福利和员工服务，在美驰，员工服务模块被称为“h2r”，h就是hire，2就是to，r就是retire。这意味着人力资源部要为公司的人才从入职到退休，提供一整套高效的服务，让员工有一个非常愉快的工作体验。第三部分就是人力资源的战略伙伴，这一部分的工作重点在于了解公司各级业务领导和职能领导对人才的需求，帮助各部门进行人才问题的诊断并为其提供解决方案。

第三个“s”则是美驰的人力资源管理系统(sys tem)。这意味着人力资源管理的规范化。一旦有一个书面的流程之后，管理就可以系统化，从而提高人力资源运作的效率。该系统的开发对招聘、技能评估、绩效管理、继任和发展计划、培训与发展、薪酬管理和员工效率做了全方位的整合。所有这些模块分别通过peoplesoft、kronos等供应商提供的专业管理软件来实现，而2011年，系统之间的整合成为美驰人力资源 管理系统的工作重点。

美驰的人力资源部也正是通过上述的“3c+3s”采提升人力资源部门的效率，最终帮助员工在公司实现自己的价值。

基于文化调研的流程优化

怎样创建卓越经营的企业文化，美驰有着自己的精细化体系。这个体系包含了文化调研、流程优化、精益生产、六西格玛责任会议等，在这样一个体系中，每一个流程操作的步骤、员工应该用怎样的方式参与等都有详细的培训和介绍。下面将主要介绍其中的文化调研及流程优化。

红黄蓝绿，企业文化一目了然

美驰在全球采用丹尼森企业文化调查模型对公司文化进行评估。该模型从四个方面着手，分别用红、黄、蓝、绿四色代表公司的mission(愿景)，consistency(一致性)，adaptability(灵活性)和involvement(执行力)，从而帮助企业从这四个角度了解员工对公司的认知度和认同度。

员工参与，共同推进流程优化

通过这样一个红黄蓝绿的模型对企业文化进行了深入调研并找到有待改善的方面之后，美驰的hr团队就开始推动公司进入流程优化的实施了。流程优化的实施分三个阶段进行：

阶段一：组建关键小组(focus group)。在这一阶段，hr会将所有参与流程优化的员工按照不同的项目组建成不同的关键小组，并给他们培训讲解赞赏式提问(appreciated inguirv)这一交流工具。所谓赞赏式的提问，意味着参与的成员应该怀着一颗感恩的心去挖掘身边可以改善的问题、用积极有效的态度对待那些可以改善的机会。公司希望所有的参与者对目前存在的问题知无不言，言无不尽，但是要用积极的方式来阐述，而不是把提出可改进问题的会议变成一个群体抱怨和发牢骚的会议。

阶段二：强有力的建议(provocative proposition)。在所有流程优化参与者阐明为什么有些地方做得好，有些地方做得还有欠缺后，强有力的建议阶段就是让所有参与者就目前存在的问题进行深度挖掘，找到问题的根源，并就如何解决问题提出有力度的建议。

阶段三：有影响力的地图(impact map)。这一阶段是要在明确行动目标的前提下，找到具体的方法，组织有效的资源，来实施强有力的建议，从而达成流程优化的结果。

在这样一个过程中，美驰的hr担当着推动者和促进者的角色，包括从不同部门的员工中选取关键小组人选，为所有参与人员进行相应的工具培训，组建不同小组及协调各小组成员的时间等等。人力资源总监吴雪渔认为，企业文化作为雇主品牌的重要组成部分，它的创造就像我们装修一间房屋，与其说由公司把这个房屋装修好了让员工住进去体验，倒不如让员工自己来参与装修，融入自己的付出后，员工对这间房屋中的每一面壁纸，每一个灯组都会有自己的感情。所以，在美驰，雇主品牌是全体员工共同创建的，企业文化也是全体员工共同创建的。

针对流程优化的具体执行，吴雪渔以绿色标识的执行力给笔者举例。比如通过流程优化的讨论曾经发现短板出现在从中层到基层的环节上。许多工作在仓库、维修、物流、生产装配线上的主管们习惯于指派式管理，不在意员工们的看法；而许多员工也习惯于用旧有的方式去理解主管，这种人为制造的隔阂影响了组织内政策的贯通与信息的传达，也无助于和谐健康的员工关系；而公司是希望推动中层主管在一开始就去了解员工“他为什么做或不做这件事情，根源动机在哪里”。

为了帮助中层主管更有效地做好一线管理工作，美驰的人力资源管理团队拿出了一揽子培训模块，包括辅导与认可、沟通倾听与反馈、员工关系与冲突管理等等。通过开设沟通辅导技能的课程，使得主管们能从更宽阔的思路中去寻找激励、表扬下属的办法。大到书面表彰，小到拍一下肩膀，主管们学会了更多适时鼓励的技巧。此外，公司还特别设立了每个工厂的班前会、表彰会、表彰日，让主管们在制度平台上运用和强化培训中学会的各种辅导与激励技巧，将倾听、表达、反馈、辅导、授权等基本管理能力融合在日常工作场景中，切实提升了领导团队的能力。

在开展沟通与辅导培训的同时，美驰还把员工关系与冲突管理作为了中层管理者培训的重点。随着保障员工权益的相关法律法规的不断出台，像美驰这样的制造型企业，在劳动用工上面临着越来越严格的外部规范约束，对每一名员工的离职都必须谨慎处理，稍有不当，一旦员工诉诸法律，就有引起连锁反应的潜在危险。所以，在美驰看来，用工制度与劳动关系的问题虽然看起来是人力资源部的事情，但要处理好人的问题、营造良性循环的内部关系，最终还要依靠一线管理者，为他们举办员工关系与冲突管理的培训既重要又必要。

篇4

关键词：建筑施工企业；人力资本；优化配置

前言

进入二十一世纪，我国建筑业发展势头强劲，相对应的，行业内的竞争也逐步加剧。科技和人才已成为建筑企业发展的重要因素，人力资本的优化配置管理是每一个建筑企业发展要关注的重要问题。我国大部分建筑施工企业的生产经营活动都是围绕施工项目展开，施工队伍人员配备参差不齐，整体素质不高，缺乏科学管理，面临着人才流失的严峻问题。因此，本文将针对人力资本的配置问题提出合理化建议，以便促使建筑施工企业的人力资源管理能够健康发展。

1.西方人力资本相关理论

最早提出人力资本概念的是著名的古典经济学派代表亚当・斯密，他在其1776年出版的《国富论》中指出“社会的固定资本包含所有居民或社会成员的有用才能。”19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。他在《经济学原理》一书中说：“所有的投资中，最有价值的是对人本身的投资”[1]。进入20世纪，西方经济学界对人力资本的研究出现了新进展。美国经济学家欧文费雪在1906年出版的《资本与收入的本质》一书中，第一次提出了完整的人力资本概念，并将其纳入经济分析的理论框架中。

较早的人力资本定义是由加里・贝克尔在《人力资本》（1964）一书中提出的。他认为，所有用于增加人的资源并影响其未来货币收入和消费的投资为人力资本投资，并指出“对于人力的投资是多方面的，其中主要是教育支出、保健支出、劳动力国内流动的支出或用于移民入境的支出等形成的人力资本”[2]。这一提法得到了广泛的认同并沿用至今。

早期的经济学家们通过对人力资本思想的研究，奠定了人力资本理论研究的基础，开创了人力资本学派。在当代经济理论中，人力资本理论作为新开辟的经济研究领域已在众多经济流派中占有重要的地位。

2.建筑施工企业人力资本优化配置的意义

人力资源的科学、合理利用直接关系到施工项目的顺利进行，更关系到项目的成本与质量。在影响施工项目建设的诸多因素中，人力资源是最活跃也是最具创造性的因素，目前来说很多项目中的人力资本没有得到优化配置，暴露出相当多的问题。建筑施工企业技术类岗位居多，不同岗位的技术区别度也高，人力资本的优化配置可以使专业技术人员的能力得到最大发挥，也必将对提高企业竞争力起着决定性的作用。

3.建筑施工企业人力资本配置的现状与问题

由于建筑施工项目大多具有一次性、复杂性和独特性的特点，建筑施工企业的项目管理团队的人力资本配置管理也呈现出该行业独有的特色。随着建筑行业的快速发展，施工企业人力资本配置面临的问题主要表现为以下几方面：

3.1人力资本配置体系不完善。施工企业对人力资源的管理还比较粗放，没有科学的规划和设计，项目的人员、岗位不能根据项目的特点和需求合理配置。企业在人力资本管理不健全的情况下对人员的变化不能及时反应，随意调配施工人员只会降低人力资本的利用效率。

3.2缺乏人力资本的长远规划。施工项目中人员的流动变动几率大，企业如果缺乏系统、科学、有效的人力资本配置规划，简单地根据项目被动、随意地调动人员，会使施工项目团队很难发挥应有的工作效率。

3.3人力资本的精细化程度不高。现在建筑企业的业务范围已不仅局限于房屋建设，随着行业发展，已逐步扩展到路政工程、道桥工程、装饰装修等，对多类别的专业技术人员的需求量也越来越大。有些企业的人力资本精细化分工不明确，出现项目人员的专业配置与项目需求不一致的情况，最终会导致施工项目管理的混乱。

3.4从业人员人力资本理念欠缺。建筑施工企业除高级管理层大多没有意识到人力资本优化配置的重要性，没有建立科学合理的用人育人机制，人力资本的理念也相当缺乏。建筑企业的人力资源无论从数量、种类和技术水平上都是相当复杂而特殊的，管理者如不能重视和丰富自身人力资本的理论和实操能力，将制约整个企业管理水平的提升。

4建筑施工企业人力资本优化配置的建议

4.1建立人力资本配置管理体系

目前我国建筑企业在人力资本管理体系方面还很不完善，建筑施工企业需要从人才培养、激励制度、薪酬体系、培训制度等各个方面综合梳理现有人力资本体系。始终遵从“人力资本是生产力”，人力资源是企业最宝贵的资源，认识到人力资源的重要性。从企业自身出发，广泛吸收优秀人才，注重培训增强员工个人实力，完善激励机制留住人才，以发挥人力资本的最大效用。综合各个方面，提高企业人力管理体系，完善建筑施工企业综合管理水平。

4.2加强员工系统培训

企业员工来自于各个学校或者各种不同企业背景，其理论知识、道德水平、专业素养等各个方面存在较大差异。因此必须根据本企业实际情况，制定一套符合资本的培训体系。首先，制定全员培训机制，即每个员工都要接受基础培训，鼓励员工进修。其次，根据各个岗位需求，注重多样化培训，聘请不同行业的专家对各个岗位员工区别培训，加强专业性。最后要注重企业文化的推广。只有令员工接受企业文化，遵从企业精神，才真正做到内部团结，使员工从内心接受企业战略目标对于战略执行至关重要。

4.3注重人才的培养

随着管理学理论的进一步发展，我们可以得知“经济人”理论已经不符合当前的人力资源管理，越来越多的管理者开始接受并利用“社会人”理论及更先进的相关理论。总之员工并不单单是为了物质而被动消极的工作，他们有自己的主见与理想，愿意承担工作的压力与挑战，并有能力且愿意完成上司交代的任务，进一步追求精神层面的满足。人力资源的培养不是进入社会才开始的，往往从学生时期就应该开始加强培养，才能更好的适应市场的需求。学校需要开始相关职业教育课程，向社会输入合格人才。其次企业也是培养人才的摇篮，一流的企业不断促使员工的进步与成长，使员工变为各个方面的人才。

4.4树立人力资本和以人为本的理念

以人为本是现在全社会都在倡导的理念。人力和物力是社会生产的最基本要素，也是最基本资源，人力资源作为技术的创造者和使用者，已经成为当代科技进步与经济社会发展的第一资源。随着知识经济时代的到来，各行业的知识型人才在逐渐增多，建筑施工企业也在逐步适应这种变化。这就要求施工项目工程人力资源管理要改变过去对人力资源的轻视，适应新时代的要求，把人力资本和以人为本理念引入施工项目人力资源优化配置中来，既要体现在项目组织与员工之间的互相兼容、共进共赢之中，也要体现在尊重管理、理解管理、关心管理、参与管理、柔性管理等各种管理行为之中。从目前建筑施工企业人力资源管理的实践来看，实现工程项目人力资本的优化配置，必须先转变观念，逐步形成符合市场经济体制的以人为本一系列现代化理念，这是做好建筑施工企业人力资本优化配置的首要基础。

5.结语

相对于西方先进的人力资本理论，我国的人力资本研究尚且处于初级阶段。尤其是在建业行业领域，关于人力资本体系整体的研究十分缺乏。本文正是从建筑企业人力资本角度出发，对建筑企业人力资源管理提出建议，改善我国人力资本管理现状，追求精细化人力资源管理。（作者单位：北京建筑大学）

参考文献：

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论文摘要：面对以人才为最终竞争力的今天，农村信用社面临着更为严峻的挑战。因此，研究挖掘人力资源，优化人力资源配置，探索人力资源管理，培养适应金融市场化要求的高素质合作金融队伍，是关乎农村信用社生存和实现可持续发展的迫切要求。本文明确了优化农信社人力资源结构的重大意义，围绕农信社人力资源现状与存在主要问题展开探讨，并给出了优化农信社人力资源结构与管理建议。

1 前言

目前，我国金融业面临着新一轮的竞争和挑战，其中，人的竞争居于核心地位。而对体制尚未健全，金融创新能力相对滞后，无人才优势的农村信用社来说，面临的挑战更加严峻。因此，研究挖掘人力资源，优化人力资源配置，探索人力资源管理，培养适应金融市场化要求的高素质合作金融队伍，是关乎农村信用社生存和实现可持续发展的迫切要求。

2 优化农信社人力资源结构的意义

农村信用社是经营货币的特殊企业，开发人力资源，就是用现代经营理念和现代科学技术知识武装全体干部职工，按照科学发展观的要求，最优化地使用人才，最大限度地发挥人的智慧和潜能，使其转化为经营活动的巨大力量。因此，优化人力资源配置具有十分重要的意义。

2.1 优化人力资源配置有利于向现代金融企业过渡

目前农村信用社大部分员工只能满足传统业务的经营，缺乏具备现代金融企业经营管理、风险管理、市场运作和业务创新等方面专业知识的人才，特别是缺少能够担当改革和发展重任的核心人才。因此，建立现代人力资源管理制度，优化人力资源配置，加快人才队伍建设，尤其是引进和培养高层次复合型人才和核心人才，是农村信用社实现建立现代金融企业目标的当务之急。

2.2 优化人力资源配置有利于提高竞争和可持续发展能力

农村信用社面临着金融行业对外开放的新挑战。目前，多数农村信用社在当地独家提供信贷服务，市场意识、竞争意识淡漠，在同业竞争中处于劣势。

2.3 优化人力资源配置有利于支持社会主义新农村建设

农村信用社只有优化人力资源配置，引进高素质人才，才能不断提高员工队伍素质，在金融产品、服务质量等方面满足社会主义新农村建设需要。

3 农信社人力资源现状与存在主要问题

随着农村信用社改革不断深入，农村信用社法人治理结构和转换经营机制方面迈出了可喜步伐，各项业务发展较快，经营状况明显改善，改革取得了阶段性成果。但是，农村信用社人力资源结构和管理落后，整体队伍素质低，也是一个不争的事实，与建立现代金融企业的要求极不相适应，与国内商业银行相比还有一定的差距，与外资银行相比差距更远。

3.1 农信社人力资源整体素质偏低

随着农村信用社发展壮大，机构网点遍布城乡，人员需求量相应增加，系统内招工、近亲繁殖以及非金融专业入社成为基层农村信用社人员来源的主流，人员素质参差不齐，知识老化，应变能力差，市场竞争力不强，加上地区经济发展的不平衡，部分落后地区的农村信用社存在“大才小用，小才大用，庸才重用”的用人不公现象。

3.2 农信社人力资源结构失衡

我国农村信用社人力资源结构不够合理，大量存在着技术水平低、专业水平低、员工素质差的人才资源，而中高级专业人才，尤其是高级专业人才十分匮乏，造成专业技术力量薄弱，创新能力不强，发展后劲不足。

3.3 农信社人才资源管理落后

由于创新意识不强，导致人才资源管理缺乏活力。特别是终身制现象普遍存在，冗员较多，人浮于事现象十分突出。加上劳动市场僵化、择业机会不平等，致使人才资源浪费严重，限制了劳动者潜能发挥，这些问题成为阻碍农村信用社经营效益提高的的一个重要因素。

3.4 农信社的制度环境不佳

不合理的规定，束缚着员工充分发挥聪明才智，闭关自守的思想使先进的理念和先进的管理办法无法实施，无法实现人力资源各个环节的科学调配。因此，改革人力资源管理办法，努力创造有利于人力资源优化配置，是农村信用社要做的首要工作。

4 优化农信社人力资源结构与管理建议

人力资源管理是农村信用社可持续发展的重要资源，开发人力资源是农信社一项重要工作。因此，农村信用社必须紧紧抓住“用才”、“聚才”和“育才”三个环节，通过创新人力资源管理，优化人力资源结构，加强高层次复合型人才和核心人才队伍建设，建立市场化的人力资源配置和有效的激励约束机制，努力建设结构合理、素质优良的员工队伍，为农村信用社逐步过度到现代金融企业提供人力保证。

4.1 进一步树立“以人为本”的管理理念

要从战略高度审视农村信用社的人才问题，加快人才培养，提高农村信用社队伍的人员素质。对什么是人才，怎样培养人才等一系列问题应有明确的认识和定位。信合员工应当认识对金融业这个知识密集性的行业，最大的财富既不是资产规模，也不是现有的客户资源，而是人才。树立人才第一的观念是现代金融企业经营中的一个重要内容，在经营管理中重视人的能动作用，将培养、选拔和使用人才的工作放在一切工作的首位。要树立科学的人才观，各级领导干部要打破门户之见，拓宽选人视野，广开进贤之路，树立选人的新眼光，用人的新观念，看人的新视角。要改变人才培养观念，从原有的学历教育、单纯的技能培训等旧方式的束缚中争脱出来，积极借鉴国内商业银行和外资银行先进的管理经验，倡导学习型文化，使农村信用社成为学习型团队。

4.2 加快劳动用工制度改革

建立一套干部能上能下、员工能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转移到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是智力引进。把智力引进与人事制度的改革结合起来，不拘一格面向社会引进人才，逐年招收一定数量的金融、计算机等专业的本科以上的高层次人才。这些人员所受的专业教育较多，知识新、观念新、有活力，势必给信用社带来新的生机。农村信用社应对他们委以重任，培养他们的爱岗敬业精神，激发他们的责任心、事业心，锻炼他们的工作能力，提高他们的管理水平，最终达到提高信用社整体经营管理水平的目的。二是员工退出。采取有情操作的方式，推行员工退出机制，鼓励员工自谋职业。信用社根据统一的补偿标准，给予一次性经济补偿，员工与信用社签订自愿解除劳动合同后，与信用社脱离劳动关系。

4.3 加大培训、培养力度

目前，农村信用社系统人员规模大、冗员多，整体队伍素质不高是一个不争的事实，要改变这种状况，必须采取队伍调整和系统培训的办法，一方面淘汰一批素质低，不适应岗位工作的冗员，抓紧引进一批高素质人才，通过人员增量的调节来改善整体素质不高的状况。另一方面，鉴于农村信用社系统主体队伍已经形成，必须立足实际，靠系统性的培训逐步提高现有人员素质。培训要有针对性地强化银行基础知识、管理学基础、金融法律法规和职业道德等方面的“充电”和“补课”。

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关键词：人力资源 开发管理 核心竞争力

随着社会经济的发展，企业核心竞争力的概念开始受到社会各界的广泛关注，人力也逐渐成为企业核心竞争力战略制定的主要资源。人力资源开发与管理就是企业核心竞争力开发的有效措施，同时也是企业核心竞争力的重要组成部分。

一、人力资源及企业核心竞争力概述

人力资源，顾名思义，即来源于人的资源，其中包括了人的脑力及体力等一切其他形式的由人发出来的劳动力资源形式。在企业运作过程中，人力不仅是基础的构成要素，同时也是促进企业发展，决定企业成败的关键因素。当企业的人力投入大于人力回收时，企业的经营状况基本是在走下坡路；当企业的人力投入小于人力回收时，我们则可以认为，企业的人力资源管理取得了一定成效。人力资源开发管理即是采取一切有效措施对企业的人力资源充分利用，从而创造人力价值的一种管理形式，它的目标不仅是追求人力价值回收大于人力投入，而是对人力资源使用的最大化及最优化追求，即用最少的人力投入，追求更大的效益及价值回报。

二、人力资源开发管理与企业核心竞争力

所谓核心竞争力，指的是竞争性市场条件下，企业通过自身已有资源及能力，获取外部可用资源并且对资源加以综合利用，为顾客创造服务与价值的基础上实现自身价值的综合性能力；换言之，即在竞争性市场环境中中，企业所具有的能够超出其他竞争者，能比其他竞争者更有效地向消费者提供服务及产品并保证自身最终获利的能力。从前文相关论述中，我们已经了解了人力资源的含义，究其本质而言，实际上就是企业核心竞争力的组成部分之一，对人力资源进行开发和管理，实际上就是对企业的核心竞争力进行有效培养。

三、加强人力资源开发管理，提升企业核心竞争力的有效措施

既然人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分之一，那么就人力资源开发管理工作的开展来说，实际上就是对企业的核心竞争力进行培养，强化企业在复杂市场环境中的竞争优势，那么在企业的实际管理过程中，我们究竟应该从哪些方面入手，提高人力资源开发管理工作质量，提升企业的核心竞争力呢？

（一）组织文化建设的有效进行

就企业组织文化建设工作来说，是人力资源开发管理工作的重要组成之一。因此，在人力资源开发管理及企业核心竞争能力培养的过程中，应充分发挥组织文化建设的积极作用，树立良好的企业经营理念，引导员工树立企业主人翁的意识，从而激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展，激发企业的发展活力，不断为企业注入新的血液，实现企业的健康稳定发展。企业还应定期组织与其他优秀企业之间的文化交流活动，借鉴和学习别人的优秀文化，为自身组织文化建设工作的顺利开展提供有效参考依据。

（二）优化企业职能结构

除了组织文化建设工作的有效进行之外，还应对企业的职能组织结构进行优化，充分发挥每一位员工的优势和长处，对人力资源进行整合重组，最大化满足企业的发展需求，其具体措施如下：首先，应引入内部的竞争机制，实行优胜劣汰，激发员工求上进的意识；明确奖惩制度。除了竞争机制的引入之外，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后，备选制度的落实。这一制度，实际上是竞争机制的补充，主要是为了充分鼓励优秀员工而采取的激励措施。

（三）有效建立内部培训机制

随着时代的发展，对企业整体知识技能的要求也越来越高，在这一条件下，要想有效提高人力资源开发管理工作的质量和效率，还应建立合理高效的内部培训机制，为企业人力价值的提升提供条件和环境。首先，企业可以根据自身发展的需要，制定相应的培训目标及培训计划，从而保证企业人力资源开发管理工作的基本效率；除此之外，还应根据企业员工自身的爱好倾向及能力开发需求，特设一些具有针对性的能力提升课程，比如就英语能力培训或者是计算机课程培训来说，都是具有培训价值的课程。在内部培训过程中，建议企业还应根据培训的实际情况，制定相应的培训章程，从而保证内部培训工作的有效进行。

四、结语

综上所述，我们可以看到，就企业人力资源开发管理工作的有效开展与企业核心竞争力有效培养来说，实际上是相辅相成的。社会经济的发展，给企业带去机遇的同时，也迎来了系列挑战。就人力资源开发与管理的目的来说，主要是利用科学的方法培养、激励人才，对人的潜能进行最大程度的挖掘，不断进行创新和变革，从而推动企业适应市场的竞争。面对这一发展实际，要想实现企业的健康稳定发展，建议可以从以下几个方面入手：首先是组织文化建设的有效进行，树立良好的企业经营理念，激发员工的工作积极性和工作热情，不断努力探索和发展；其次，还应优化企业职能结构，落实竞争机制，实行优胜劣汰，对企业人力资源进行开发管理，培养企业核心竞争力，还应明确奖惩措施，促进晋升制度的透明化，让每位员工都看到发展的空间；最后企业还应引导员工树立企业主人翁的意识，为企业竞争力的培养作出应有的贡献和努力。

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传统的人力资源管理信息系统因其能提高人力资源管理效率、提高人力资源管理水平、为决策提供信息支持而倍受企业青睐，但管理信息系统主要解决的是结构化问题，对于半结构化问题与非结构化问题则束手无策[1]，智能决策支持系统（IDSS）因此应运而生。IDSS是以信息技术为手段，应用管理科学、计算机科学及专业的理论和方法，针对半结构化和非结构化的决策问题，通过提供背景材料、协助明确问题、修改完善模型、列举可能方案、进行分析比较等方式，为管理者做出正确决策提供帮助的智能型人机交互信息系统。人力资源智能决策支持系统（HRIDSS）是IDSS在人力资源管理中的应用，是全面覆盖人力资源管理各业务领域，系统展现人力资源管理信息，实现人力资源管理深度分析，科学支持人力资源管理相关决策，辅助生产管理报告的专业化、一体化、集成化管理平台。HRIDSS融合了专家知识系统、人工智能技术、神经网络、知识管理、模式识别及系统集成等技术和理论，具备了较好的自组织、自学习和决策支持功能，能根本地改变组织的人力资源管理模式，提高组织的人力资源管理效能[2]。

本文结合笔者工作所在电网企业人力资源管理的现状、特点与需求，深入分析HRIDSS功能定位，提出了建设HRIDSS的架构设计。

二、HRIDSS的功能定位

HRIDSS旨在增强人力资源管理决策支持能力，提升企业人力资源管理价值，业务功能包括多维分析与预测、报表与智能查询、全景展现、监控与督办等四个方面，支持管理报告的结构化、个性化、自动化生成，在信息不确定、不完整，或者制定决策存在风险的情况下，使用HRIDSS可以克服个人判断的局限性，帮助解决复杂的决策问题[3]。

1、多维分析与预测

多维分析从企业组织机构、岗位、人员结构、人工成本、时间序列等多种维度，采用同比、环比、上年同期、同比变化量、环比变化量等方式，实现人员现状、人力资源配置优化、成本效益、管理效率等分析。预测是通过科学的方法和模型，根据企业未来发展与战略规划，对组织规划与人员需求进行模拟预测与分析。常用的分析方法有回归预测法、趋势外推法、马尔科夫模型、图表法、正太分布法、时间序列、决策模型等。多维分析与预测需求指标包括人员配置情况分析、工资总额分析、人工成本分析、人才当量密度分析等涵盖人力资源各业务领域的指标。

2、报表与智能查询

报表是对人力资源日常管理活动的全面展现，分为通用报表与定制报表，通用报表主要反映组织机构与人员编制、人力资源计划、劳动用工现状及人员结构情况、劳动关系、人员招聘与配置及人员减少情况、薪酬与人工成本、农电用工、劳务派遣用工、福利保障等九个业务模块的内容。定制报表是基于人力资源基础库，定制特定内容、时间点、统计口径及约定格式的报表。智能查询主要实现各业务领域、跨业务领域的多维度、自由组合查询。

3、全景展现

全景展现实现对企业人力资源管理业绩、管理成效、发展成果和责任实践的全方位展示，利用先进的可视化技术和展示载体，有选择的面向企业外部环境制定应用场景，是展示企业形象和核心价值观的窗口，面向企业内部各层级、各专业用户开放权限，展示公司人力资源集约化管理成效。

4、监控与督办

针对人力资源管理业务的流程效率、绩效、规范性等指标进行动态监测，实行预警分级制度，通过设定指标阀值、与业务标准比对的方式，实现人力资源管理过程中问题和异动情况的动态监测及自动预警，提醒相关组织单元及时跟踪落实，支持相关问题分析及根本原因的查找。如图1所示，业务监控管理设置包括监控目标设定、异常监控和目标维护与评估三个环节。

图1 业务监控设置流程

针对全过程监控和运行分析中发现的问题、风险点和盲点，以及业务组织提出需要协调的事项，形成督办事项，通过邮件、短信分发给相关组织单元，支持手工录入督办事项并分发。督办任务生成流程如图2所示：

图2 督办任务生成流程

三、HRIDSS的架构设计

1、业务架构

HRIDSS遵循SG-ERP人力资源管理信息系统建设总体业务架构，以人力资源价值杠杆下各领域主题为索引，开展人力资源管理分析与决策，业务架构的构建覆盖人力资源管理各业务领域，包括人力资源战略规划与计划管理、招聘管理、劳动组织管理、员工管理、薪酬与福利管理、教育培训管理、绩效管理、职业生涯管理等业务域。

2、应用架构

如图3所示，HRIDSS应用架构建议采用省级单位统一部署、地县多级应用的方式，主要实现指标体系管理、指标过程管理、指标展示管理，指标体系管理包括指标对象分类管理、指标体系查询、指标属性管理、指标体系信息维护、指标有效期管理；指标过程管控包括指标数据采集工具、指标数据采集频率设置、指标监控、信息监控设置和短信提醒功能；专业分析层包括完善报表与智能查询、多维分析与预测、监控与督办和全景展示功能；运营分析层包括主题报表、监控预警、高级分析、业务诊断等功能；战略分析层包括规划预测、绩效分析、对标分析和模型分析等功能。

图3 HRIDSS应用架构

3、数据架构

遵循SG-ERP数据架构的设计思路及原则，从人力资源整体业务的视角统一对数据进行组织和规划，提高跨系统数据存贮和共享效率。从企业数据资产管理的角度，制定整个数据生命周期中数据的采集、存储、移动和访问环节中的策略、模型、流程，数据架构设计流程如图4所示。

图4 HRIDSS数据架构设计过程

4、技术架构

如图5所示，HRIDSS技术架构分为系统展现、数据集市、数据仓库、基础数据层，通过SAP、SG-UAP等多项技术融合，实现了界面、功能和数据三层融合，实现各业务系统之间的横向集成。其中，主要采用的数据库优化技术包括数据库分区技术、表空间优化设计、数据缓冲区设计、基础数据表物理分表。应用优化技术包括Java堆优化、Java应用服务器优化。

图5 HRIDSS技术架构

5、安全架构

信息系统涉及物理安全、网络安全、系统安全、应用安全、管理安全和数据安全等五个方面，其中物理安全、网络安全和系统安全通常由硬件提供商、系统软件提供商、平台软件提供商提供保证。如图6所示，HRIDSS的总体安全防护方案建议按照第三级系统安全要求进行设计，包括网络、主机、数据、应用和安全管理（运维）五个方面。

图5 HRIDSS安全架构

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关键词人力资源 社会保障 公共平台

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）03-000-02

在生产力的多项要素之中，人是其中至关重要的一个因素。合理高效的人力资源流动和配置，是保障市场经济快速运转的重要条件之一，是促使现代社会经济长期稳定发展的重要支撑力，而要做到物尽其用、人尽其才，就需要一个相对较为健全和完善的社会保障公共平台来进行高效的运作。自进入21世纪以来，公共服务就成为了行政改革的核心理念，基层人力资源社会保障公共平台作为公共服务中的重要内容之一，虽然在探索性发展的进程中取得了一定的成效，但与此同时，也依然在许多层面上存在着不容小视的缺陷和不足，例如工作人员素质普遍较为低下、公共平台运作效率较为缓慢、行政流程不够标准和规范、行政事务不够透明和公开等诸多问题。在和谐社会的呼声越来越响亮的时代背景之下，加强并完善基层人力资源社会保障公共平台的建设就显得十分有必要。本文在参阅多方文献的基础上，仅从公共平台建设的意义和可行性建议两大方面展开尝试性的摸索和探讨，以期为阅读者提供一定的参考价值。

一、加强基层人力资源社会保障公共平台建设的意义所在

（一）对国家经济发展具有深远意义

我国已加入WTO多年，不论是经济水平还是社会发展都已然处于相对稳定的发展阶段。在不断发展和进步的过程中，不同地区之间的贫富差距和经济差异的现象是不可避免的。加强建设基层人力资源社会保障公共服务平台，对于缓解和削弱贫富差距与社会体制缺陷具有不可估量的关键性作用。随着国家改革发展的不断深入和推广，我国农村地区的基层人力资源社会保障公共服务平台的建设项目，已日益成为相关政府部门和社会人士关注的焦点，由于其自身有限的客观条件的限制，服务平台在其建设体制上的漏洞和顽疾迟迟得不到实际有效的解决。只有着眼于基层人力资源社会保障公共服务平台的客观现状，从现实中各方面的缺陷和不足之处入手，加强对服务平台的建设和完善，才能够从根本上提升并平衡我国各个地区的经济收入水平，进而在整体上提升国家经济的稳定和发展。

（二）推进我国人才资源强国的发展进程

在当下信息化和科技化全面发展的新时代背景下，人才已经成为衡量一个国家综合国力强弱的重要影响因素之一，少年强则国家强，人才旺则国家旺，我国是公认的人力资源大国，却还不是人力资源强国，究其本质原因，就是因为基层人力资源社会保障公共服务平台一直未能得到全面的建设和综合的完善。从合理的人力资源配置对国家科技发展和社会进步所具有的重大作用的角度出发考虑，加强基层人力资源社会保障公共平台的深远意义也是显而易见的。建立健全公共服务平台，是促进人才资源高效流动运转的基本前提条件之一，是发挥社会主义优越性的重要保障之一。只有平善了，社会上各行各业的人才才能够顺利、快速地找到发挥自己才智的就业岗位和人生舞台，如此一来，不同的人力资源将能够在市场经济的发展规律的支配下，实现按需分配的优质配置，实现资源利用和市场经济的最大化。

（三）对构建和谐社会发挥重要作用

构建和谐社会一直是人类所孜孜以求的目标和理想，它是同社会主义物质文明、政治文明及精神文明相互统一的。而随着社会的进步和经济的发展，就业压力问题也逐渐成为近年来社会关注的焦点问题。假想一下，如果就业问题一直得不到有效的解决，人力资源一直得不到合理有效的配置，那和谐社会的目标又怎么会在根本上得以实现。因此，简单来说，加强对基层人力资源社会保障公共平台的建设是构建和谐社会的客观需要，相关政府部门应当从最贴近人民利益的就业问题入手，从本质上解决居民最为关注的民生问题，全面推进公共平台的建设进程，争取早日实现不同地区的共同富裕，大力驱动经济社会的全面发展和进步。

二、加强基层人力资源社会保障公共平台建设的建议

（一）针对平台管理问题的建议

有效的管理才能够实现平台的正常运作，要加强基层人力资源社会保障公共平台的建设，首先需要具备相对规范且完善的管理体制。从当前公共平台的管理现状考量，基层平台尤其是乡镇以下的相关机构，普遍存在其工作人员职业素养有待提高的问题，除此之外，多数员工都欠缺充分的工作经验，缺乏专业的操作技能。更为糟糕的是，在人员素质并不高的情况下，还存在一人多岗的现象，这就直接造成了基层工作人员日常业务繁琐但办事效率低下的问题，进而导致对公共平台运行过程中出现的问题不能快速有效地处理和解决。鉴于此，本文从保障公共平台的管理问题的角度出发，建议相关部门在选聘的环节上，要加强对员工工作经验、专业技能及其职业素养的重视，提高聘人、用人标准，尽量做到择优录取。其次，要加强对员工的集中脱产培训，定期或者择机组织员工开展技能学习和职业锻炼等各项活动。最后，明确划分岗位职责，实现术业专攻的人尽其才的高效人力资源优化配置，提高服务的质量和效能。

（二）加强平台信息化建设的建议

随着全球经济的迅猛发展和高新科学技术的不断进步，信息化时代已展露出生机蓬勃的面貌，落实到基层人力资源社会保障公共平台的建设上，就可以看到当前平台在其信息化建设中存在许多不尽如人意的缺陷。从公共平台数据量较为庞大的特征属性考虑，可以建立一套相对完善的数据管理的标准体系，尽量避免各类信息标准杂乱不一的现象。通过对平台运作过程中产生的大量数据进行标准、统一、集中的处理，能够促使各项数据在被利用的过程中更为便捷和有效，与此同时，经过规范化和标准化的数据统计处理，有利于平台信息系统自身的维护和修改。纵观当下互联网的发展趋势，公共平台也应当应时注入互联网的优势和精髓，在平台建设的过程中，要充分发挥互联网的显著功效，设计丰富、多元的互联网信息采集的渠道，使得平台的数据采集和信息处理等各环节形成一个紧凑有序的关联链，实现各项功能融为一体的高效、便捷、整体的综合性平台。

无规矩则不成方圆，按照统一的工程规划，实现不同地区之间基层人力资源社会保障公共平台信息化设备的统一配备，包括所使用的软件和网络设施等都需要实现统一化，在保证信息化统一管理的基础上，才能够实现内部资源利用和处理的高效性。将统一的信息化配备作为一项系统性的工程，有利于实现全面的标准规划和综合管理，有助于达成等级业务协同处理和资源共享的目标，在一定程度上可以显著提高基层人力资源社会保障公共平台服务人员的服务时效和服务质量。

（三）加强服务制度建设

基层人力资源社会保障公共平台建设与人民利益紧密相关，如果平台工作人员的服务效率低下、服务质量拙劣，就会直接影响到民生问题的切实处理和解决。只有健全完善的服务制度才能为周到、便民的服务提供必要的保障，公共平台应当贯彻落实便民、高效、科学、规范的服务理念和服务宗旨，对其工作人员的服务用语、服务行为、操作流程等作出详尽且明确的规定和要求。只有统一的服务标准和高效的服务流程，才能够从根本上提高办事效率和服务效能。与此同时，公共平台应当全面大力推行行政公开，向社会公开其服务程序、服务标准和服务项目，同时为客户提供举报电话，无条件接受社会和群众的监督。本文的探讨层面尚且不够深入和全面，希望后续在知识面更为宽广的时候能够对此展开更深层的探索。

三、结语

综上所述，加强基层人力资源社会保障公共平台的建设是政府为人民服务的宗旨所决定的，公共的利益是它的服务目标，公众的需求是它的服务尺度，公众的问题是它的服务内容。加强公共平台建设，实现政务公开，满足公众就业需求，提供透明、标准服务，促使政府机关从原先的公共事务的管理者何决策者，逐渐转型为以人为本、为民服务的提供者和服务者，最终才能形成小政府、大社会的和谐局面。

参考文献：

[1]常勇斌.人力资源和社会保障的信息化建设探究[J].财经界（学术版），2012（02）.

[2]田振国.加强基础平台建设[J].中国人力资源社会保障，2012（4）.

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[关键词]基层卫生 人力资源配置 医疗卫生服务 新医改

新医改前夕,卫生资源配置的不合理性使得我国约70%的卫生资源集中在城市,其中优质资源又多集中在大中型医院,公共卫生和城乡基层医疗机构资源严重不足;约11%的行政村没有村卫生室,加之服务能力低下,服务质量不高,农村和城市之间差距不断加大,群众不能方便可及的享受基本医疗卫生服务。“看病难”和“看病贵”问题的日益凸显,使得新医改提上议程。新医改方案要求大力发展农村医疗卫生服务体系,进一步健全以县级医院为龙头、乡镇卫生院和村卫生室为基础的农村医疗卫生服务网络―在这一建设过程中基层卫生人力资源的优化配置尤为重要。

一、我国基层卫生人力资源配置的回顾

卫生人力资源配置方面,我国基层医疗卫生服务机构资源配置和城市相比存在着很大差距。《2009年我国卫生事业发展情况简报》表明,从卫生人力资源数量上来看,2009年底,全国卫生人力总量预计达731万人,其中:卫生人员数641万人、乡村医生和卫生员数90万人。与上年比较,卫生人员增加24万人,增长3.9%,然而乡村医生和卫生员减少3万人。2007年乡村医生总数中具有大专及以上学历的仅占4.08%,乡村医生卫生服务的效果和质量由此可知而知,因此,无论在卫生人力资源总量方面还是人员素质方面,我国农村卫生机构卫生服务人力资源均严重欠缺。

二、关于我国基层卫生人力资源配置不合理性的原因分析

1.财政投入不足

我国基层卫生院属于事业单位,虽然经费及时足额下拨,但卫生院还要承担公共卫生及改善房屋、设备等方面进行常态投入等等。基本的医疗服务条件难以改善等经济因素导致乡镇卫生院服务功能弱化,卫生院的社会效益和经济效益差,使得医务工作者待遇不高,工作积极性受挫,人才外流现象严重。

2.激励政策缺位

乡镇卫生院普遍由于工作环境差,医务人员待遇较低等原因,很难引进和留住人才,更难开展新的医疗服务项目,甚至原有的服务项目因为人员流失而被迫停止,远不能满足乡镇卫生院开展卫生服务和新型农村合作医疗的需要。对于基层卫生人力资源,政府未形成更加优惠的政策和有效的激励措施,基层卫生人员工资微薄,甚至难以维持生计,这种现状严重影响其工作积极性,进而在很大程度上造成人才外流甚至转行。

3.城乡配置失衡

相对于城市医疗机构高层次人才集中、设施设备先进而言,我国乡镇基层卫生院基础设施设备落后明显,而且承担着医疗、防保、健康教育等多项任务,业务多样且工作繁杂。城乡之间工作生活环境差别大,多数乡镇卫生院地处偏远山区,经济效益差,使得优秀卫生人才不愿到基层工作,现有的基层卫生人员由于发展空间狭窄、晋级晋职困难等因素不能安心工作,流失严重,更加重了城乡卫生人力资源配置失衡的现状,使得基层卫生院人员整体素质不高的情况更加恶化。

三、对基层卫生人力资源优化配置的建议

1.建立有效的人才激励机制

在物质激励方面,应健全基层人力资源的薪酬体系,在基层卫生院低质量的服务环境中应该加大物质激励,保证其生活需求,也可以吸引更多人才到基层中去。在精神激励方面,要创造惜才、护才的良好环境,尊重人才,使其获得事业上的成就感,自身价值实现与否也是人才流失的一个重要因素,可以采取职称、工资、福利待遇方面的倾斜政策在物质和精神上建立长效激励机制以留住基层卫生人才。

2.建立合理的人才流动通道

各级卫生部门在使用和选拔人才时应注重选拔农村基层人才,应当允许有一定基层工作经验的人才向城市流动。政府应当提供一定的制度保障以监督城市医院优先考虑来自基层的卫生人才,有过基层工作经历的人才,在技术上能得到全面的锻炼,基础夯实,且工作责任心高,这些优势是城市医院自己培养的人才难以具备的,这种做法既有利于吸引人才投身乡镇卫生院,也有利于城市有效改变人才知识结构,拓宽人才来源渠道。

3.增加财政投入

深化医药卫生体制改革,政府需要加大对基层卫生院人力资源的投资,逐步建立乡镇基层卫生院在编人员薪酬福利的保障机制。需加大财政投资以保证基层卫生院的基本建设和人才培养保证乡镇卫生院的正常人员经费,为乡镇卫生院吸引人才和留住人才提供先决条件。财政的投入应该有着制度化的安排和保障,在长期来看,应该随着财力的不断增长同比递增。

要积极探索并完善基层卫生院人才培训引进和用人的激励机制,畅通人才进出渠道,制定落实优惠政策,加大卫生财政投入,营造良好待遇制度留人的氛围,才能最终有效解决乡镇卫生院人力资源配置失衡的问题,实现我国基层卫生事业的高速发展。一支高质量、高效率的基层卫生人员队伍也是缓解我国“看病难”“看病贵”现象的关键,更是新医改得以全面落实的有力保证。

参考文献:

[1]程晓明:卫生经济学[M].北京:人民卫生出版社,2003

[2]韩俊 罗丹:中国农村卫生调查[M].上海:上海远东出版社,2007

[3]国研中心课题组.对中国医疗卫生体制改革的评价与建议[J].中国发展评论,2005(1)

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关键词：公立医院 人力资源 管理体制 改革 创新

一、我国公立医院人力资源管理体制的现状分析

（一）人力资源管理理念相对落后，缺乏人力资源管理专业人才

现如今，存在很大比例的公立医院的人力资源管理部门仅仅是一个行政服务部门，工作重点放在人员招聘、科室考勤、职称评定、档案管理、工资审批以及离退休办理等方面，对人力潜能的挖掘和人才培养方面较为忽视。同时，多数公立医院的人资管理部门都面临着专业管理人才缺乏的问题，其从业人员往往都是由其他岗位硬性转岗而来，人力资源管理的相关经验相对较为欠缺，也缺乏相应的人力资源管理系统培训背景，其管理理念相对较为陈旧。在实际操作中，传统的人事管理模式仍是人力资源管理的主导力量，难以适应现代人力资源管理的发展要求。

（二）竞争机制不健全，选人用人制度不合理

在我国公立医院人事体制中，由于竞争和淘汰机制的缺失，行政手段在人才选拔和人才引进过程中往往会处于主导地位，公立医院的用人自作用难以获得有效的发挥，影响了医院的发展；另一方面也容易让员工产生消极情绪和懒惰心理，不利于人才的成长和合理流动。另外，岗位需求并非是选拔和引进人才的主要依据，常常造成人岗不匹配，无法发挥人力资源的最大效用，这不但是对人力资源的浪费，也加大了人力资源的管理成本。

（三）绩效考核形式化，薪酬分配未体现激励作用

大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员考核制度，没有结合医院的工作实际进行分层次、分类别考核，而是使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统。这种绩效考核机制难以对不同专业不同岗位的医务人员所从事工作的难易程度和风险大小进行量化，也不能真实反映其业绩贡献的大小和工作能力的好坏，缺乏竞争性和激励作用，很大程度上影了医务人员的工作积极性。另外，薪酬分配和奖惩激励并未与考核结果挂钩，没有充分体现其激励人、引导人、提升人的作用。

二、新形势下公立医院人力资源管理体制改革创新的策略建议

（一）转变传统人力资源管理理念，提高人力资源管理队伍的综合素质

作为医院的一种非常重要的战略资源，人力资源对于任何医疗行业来讲都是第一生产力。随着社会的进步，现代人力资源管理部门逐渐由传统的政策执行者向医院人才战略实施参谋机构转变，其职能也不再只是局限于传统的人事管理，而是迅速向人力资源管理、开发、规划和利用等方面拓展。要提升医院的人力资源管理水平，就必须打造一支优秀的人力资源管理队伍，提升人力资源管理队伍的综合素质水平。具体做法是：第一、人力资源管理人员要加强学习理论和业务知识，不断提高个人综合素质，有能力者可以进行人力资源管理方面的学习深造，使个人能力更具专业性。第二、医院应加强对人力资源管理员工的相关知识培训，努力使人力资源管理队伍更趋职业化，以适应现代人力资源管理的发展要求。

（二）基于合理的人才流动进行人力资源优化配置

人才甄选、人力配置是人力资源管理的首要工作和核心工作。建立健全竞争和淘汰机制是医院进行人力资源配置优化的必由之路，也是事业单位改革的重点和难点内容。在实践操作中，公立医院竞争和淘汰机制的构建和完善可以基于下述途径开展：第一，实行全员聘用，公立医院应逐渐摒弃传统的“铁饭碗”制度，改用聘用制度进行人员招聘，对于那些技术、能力要求较高的岗位，可以适当的延长聘用期，对于难以胜任岗位的应坚决进行调岗或者解雇处理。第二，竞聘上岗，职位不但能升，也能降；薪酬不但可增也可减。公立医院应根据自身岗位需求进行岗位设置，在遵循品质优先、能为为主原则的基础上进行岗位竞聘，并基于岗位需求变动和绩效考核情况进行薪酬和岗位调整，以充分激发广大员工的工作积极性和竞争意识。

（三）建立科学合理的绩效考核制度和薪酬分配制度

对于广大员工而言，科学合理的绩效考核制度不但具有监督作用，也具有激励作用，要想让其充分发挥自身效能，医院需重点做好下述几个方面的改革创新：第一，分层、分类的进行绩效考核。根据被考核者的实际工作性质，制定规范的、有针对性的绩效考核制度，对不同岗位、不同科室的实际工作职责和工作内容、技术含量水平、工作劳动强度、风险承担程度等进行充分考虑，基于这种考虑进行相应的绩效考核指标和考核内容确定；第二，量化、细化考核指标。根据岗位设置进行考核内容分解，量化考核结果，以反映相同岗位或者不同岗位的绩效考核情况；第三，将绩效考核与薪酬分配挂钩。将考核结果作为薪酬调整，甚至岗位调整的重要依据。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬、重点向关键岗位、高层次人才、业务骨干和成绩突出的员工倾斜，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

三、结束语

总之，新形势下公立医院要想实现健康、稳定发展，就必须根据时展变化自主进行人力资源管理体制改革和创新，不断优化人力资源管理环境，提升人力资源管理效能，只有这样才能实现人才成长和医院可持续发展的双赢互惠。

参考文献：

[1]任文慧.浅谈现代人力资源管理在医院人才管理中的实践[J].经济研究导刊，2010（32）：173-174

[2]罗冬兰.加强医院人力资源管理的思考和建议[J].中国商界，2010.（11）：240-242