战略分析范文

导语：如何才能写好一篇战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：电力企业；战略发展

随着电力行业改革的不断深入，电力企业彻底告别了计划经济时代“衣食无忧”的日子，进入到了激烈的电力市场竞争浪潮中。当电力企业转变成为一个“自负盈亏”的经济实体后，可以说，企业发展战略成为了首要关注的问题。特别是近些年电力系统规模的不断扩大，技术更新的日新月异，以及能源结构的巨大调整，使得电力企业需要根据国内外电力市场行情以及企业内部实际情况制定出科学的战略发展策略，这对于电力企业经济效益的提高以及可持续发展都具有重要的现实意义。笔者主要结合目前电力企业发展现状，前瞻性的从企业内部管理和外部市场两方面制定出以下电力企业战略发展策略，可为各地区电力企业的发展提供参考。

一、内部管理战略发展策略

在电力企业战略发展策略体系中，企业的内部管理是一个重要组成部分，也是一个复杂性的综合体，就笔者的总结归纳主要包括以下几个方面的内容。

1.集约化运营管理战略。集约化运营管理不仅可以规范管理，优化资源配置，还能实现效益规模化，促进电力企业健康发展。因此，推进集约化运营管理是电力企业战略发展的重要举措之一。可以从以下几个方面来提升电力企业的集约化管理水平：首先，规范规章制度和业务流程的制定标准，确保制度及政策体系的统一，明确各层次机制效力等级和制约关系。其次，加强营销管理、人力资源管理、物资管理等基础信息化系统的建设，符合国家电力系统发展统一部署，为电力企业各项信息的完整掌握和发展决策的科学制定提供参考。最后，建立统一的公共关系管理体系、长效优质的服务机制以及标准的企业品牌标识，以构建完整的电力企业文化体系，为企业的战略发展注入精神动力。

2.智能电网建设战略。智能电网是未来的电网发展主流趋势，当然基于电力企业战略发展视角而言，智能电网建设是不可或缺的，直接影响着电力企业核心竞争力的提高。为了实现电网智能化，各种电力资源要做到优化配置，并优先利用太阳能等清洁能源。不断提高供电能力，满足经济及社会发展需要。同时做到电网风险的快速评估、快速反应，实现电力设备的状态检修及全寿命周期管理，保证供电可靠性和电能质量等指标达到最佳水平。

3.人才发展战略。人才是电力企业战略发展过程中的关键部分，必须制定人才强企战略。根据电力发展战略需要，构建科学、顺畅、高效的组织体系，通过对岗位配置的优化，不仅保证人才结构的合理，还能合理的控制员工总量。同时，建立以需求为导向的人才引进机制，以保证主营业务对专业人才的需求。另外，通过对电力企业人力资源现状和需求的分析，细化各专业人才培养计划，将培养目标人才定位到各个专业，有针对性地建设电力人才队伍，为电力企业发展提供强有力的智力支持和人才保证。为了保证人才战略的实施，还需完善人力资源管理平台和各项管理制度，以提高员工的工作绩效，形成更为有效的人才培养机制。

4.科技创新和信息化战略。电力企业属于资金技术密集型企业，技术创新和应用是企业发展的基石。应加大对科技创新和成果转化的投资力度，特别重视风能、太阳能等可再生能源发电技术、零排放燃煤电站及二氧化碳捕捉技术、智能电网、电网储能技术的创新，提高企业生产经营过程中的科技含量，从而增强企业竞争力。另外，促进已建成专业信息系统的推广和应用，全面提升电力企业信息化管理水平，并加强数据化管理，逐步实现基础资料的数据化，实现企业信息资源共享，为生产经营提供信息支撑。

二、外部市场战略发展策略

对于电力企业而言，除了内部的管理外，还需重视外部的市场经营，因此，外部市场战略也是必不可缺的，可以从以下两个方面加以实施。

1.提升客户服务品质。随着市场经济时代的到来，服务品质的提高是企业实现营销、获取经济效益的关键，对于电力企业也同样如此，为了提高客户服务品质，需要建立以客户为中心的电力服务分析体系，实现对差异化客户用电特性、服务需求、满意度标准的精准把握，从而指导电力营销活动，优化终端能源消费结构。在电力产品方面，针对不同的客户设计差异化的特色电力产品；在电价管理方面，建立基于“量、价、费”的电力营销管理模式，提高平均售电单价；在服务策略方面，针对不同的客户群体，采取差异化的服务方式，特别是大客户，可提供个性化的电力服务，而对于居民用户，可参照日本推行的“全电力家庭”用电模式，开拓居民用电市场。

2.挖掘新的效益增长点。根据目前电力市场发展需求，加大清洁、可再生能源发展和使用的力度是大势所趋，这也是电力企业未来战略发展中的重要方向之一。因此，电力企业需抓住机遇、攻克挑战，并加强相关政策的跟踪研究，使支持和推广新能源发展成为企业新的经济增长点和履行社会责任的切入点，从而推动电力企业创新业务的发展。在具体的实践过程中，电力企业可以充分利用自己的技术、资金、信誉等优势，有序的进入新能源和可再生能源的开发、利用，向分布式能源建设项目等新型市场领域扩展。

三、结语

对于电力企业而言，战略发展意识和策略是必不可缺的，文章结合笔者认识主要从两个方面对电力企业战略发展策略进行了分析，在具体的战略策略制定过程中，还需结合企业实情及电力市场发展状况、趋势加以实施。

篇2

关键词 技能战略；职业教育与培训；英国；澳大利亚；美国

中图分类号 G719.3 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）01-0083-06

收稿日期：2013-10-29

作者简介：谷 峪（1964- ），女，吉林长春人，东北师范大学教育学部教授，博士生导师，教育学博士，研究方向：职业技术教育；李玉静（1981- ），女，山东德州人，吉林省人文社会科学重点研究基地吉林工程技术师范学院职业技术教育研究院助理研究员，研究方向：职业教育，比较教育。

基金项目：吉林省哲学社会科学规划项目《吉林省职业教育体系化发展研究》（2011B071），主持人：谷峪。

一、技能发展：世界经济社会发展的核心战略

2007年以来，世界经济发展经历了20世纪30年代以来最严重的危机。危机对全球经济和劳动力市场产生了巨大冲击，世界各国开始思考实现经济社会长期可持续发展的战略。在这一背景下，加强人力资本投资，通过教育与培训培养劳动力市场需要的技能型人才，已经成为国际社会的共识。自2008年以来，包括发达国家和发展中国家在内的全球主要经济体和重要国际组织纷纷从提高全民技能水平的角度，制定技能开发政策，并把其作为经济社会发展的根本战略[1]。

2009年，印度政府《国家技能政策》，提出到2022年创建一个在性别、城乡、组织及现代化程度等方面高度包容化的技能开发体系。2010年，南非高等教育与培训部《国家技能发展战略》，突出技能人才培养在经济发展中的重要性。2012年10月，联合国教科文组织（UNESCO）在法国巴黎主题为“青年与技能：拉近教育和工作世界距离”的《全民教育全球监测报告2012》，报告首次把关注点投向技能人才培养。报告提出，青年人的幸福与成功比以往更加依赖于教育和培训所能提供的技能。报告根据对青年人口众多的46个中低收入国家的分析指出，这些国家有一半曾经或正在制定一些侧重于技能培训的政策文件——要么是职业教育与培训战略，要么是更广泛的技能培训战略[2]。

而从发达国家的态势来看，以经济合作与发展组织（OECD）、英国、美国、澳大利亚等为代表的发达国家普遍制定了综合性的技能人才培养战略。2012年5月，OECD《更好的技能、更好的工作、更好的生活：技能政策的战略途径》。战略提出，在失业率升高及全球经济竞争加剧的背景下，实现劳动力技能的充足供给及其有效利用，形成完善的技能发展战略是促进就业和经济增长及实现社会和谐的关键。因此，应把技能置于国家和国际发展议程的重要位置[3]。2013年3月，欧盟题为“重新思考教育：加强技能投资，实现更好的经济社会发展”的政策报告。报告指出，对教育与培训的投资是实现社会发展及增强经济竞争力的关键[4]。而根据目前国际社会的探讨，已经初步把公民素养、就业和技能发展作为2015年后世界教育发展的核心关键词。

由此可见，技能人才培养已经成为世界各国产业及经济振兴战略的重要部分。近年来，我国也高度重视技能人才的培养。自2001年以来，我国就把人才强国战略作为国家发展的重要战略之一。十报告提出，到2020年，我国“全面受教育程度和创新人才培养水平明显提高，进入人才强国和人力资源强国行列，教育现代化基本实现”。未来一段时期，在建设人才强国和人力资源强国的背景下，提高全体公民的基本素质和技能水平是我国教育发展的重点任务。本文以澳大利亚、英国和美国这三个典型发达国家为中心，探讨其近几年来具有代表性的技能战略，以期为我国提供借鉴。

二、澳、英、美国家技能战略的比较

（一）澳大利亚

表1 澳大利亚近几年的技能战略

2010年5月，澳大利亚议会通过《澳大利亚未来劳动力：国家劳动力开发战略》，提出澳大利亚经济社会发展面临一系列严峻的挑战，要通过提升劳动力的技能水平缓解劳动力市场上的技能短缺问题，促进经济增长、提高社会生产力水平，实现一个更加可持续性及包容性的未来。

作为一个综合性的人才资源开发战略，《战略》对职业教育的改革发展提出了具体要求，主要有：进一步增强职业教育与培训体系的灵活性，采用更加创新性的方式，向低教育背景的成年人及失业、社会经济状况较差的学生提供更多的职业教育机会；把处于教育与培训边缘的青年人、现有工人、老年人以及处于失业风险中的人群纳入到职业教育与培训体系中来；增强职业教育与培训师生员工的灵活性、创新性和反应性，在机构内部和工作场所背景下设计出创新性的教学策略，在教学中进一步加强与行业企业的密切合作，扩大与工作整合的学习，提高所培养人才的适应能力；加强政府、行业与企业的合作，采用一个合作性的技能人才开发路径[5]。

在劳动力开发战略的基础上，2011年5月，澳大利亚技能署（Skills Australia）其对于国家职业教育与培训体系的综合性评估报告《为了繁荣的技能——澳大利亚职业教育与培训路线图》，报告强调，澳大利亚的经济发展目标只有通过满足对技能的需求以及确保这些技能得到有效运用才能实现，基于此，职业教育与培训发展的根本目标是满足未来技能需求，从而提高企业生产力、促进社会融合。报告为职业教育改革发展提出了一系列建议，具体包括：把学习者和企业作为职业教育与培训体系的核心，建立一个更加简单、灵活和市场导向的职业教育与培训体系，使其为企业、学习者等重要利益相关者提供更加灵活和适应性的服务，从根本上提高技能人才的供给质量和优异性；宣传职业教育与培训对于经济社会发展的重要贡献，提高职业教育的社会影响和吸引力；在职业教育和培训、普通教育与高等教育等不同教育部门间形成更加灵活、有效的转换路径；通过持续、均衡的投资实现职业教育与培训体系的繁荣和可持续发展[6]。

2012年3月，澳大利亚联邦政府《面向所有人的技能：实现更具竞争力和活力的经济发展》的政策报告。这一政策指出，技能型劳动力是澳大利亚未来经济和社会繁荣的基础，更是企业生产力和包容性社会发展的支撑，是未来的立国之本。澳大利亚必须加强对技能培训的改革，以帮助个人通过学习新技能获得更好的工作，发展更具竞争力的企业，建立更强大、包容和公平的经济[7]。为应对经济战略转型、人口老龄化、就业不足与技能短缺并存等挑战，澳大利亚要建立一个惠及全民、高效灵活的职业教育与培训体系。主要改革举措包括：设立面向全民的国家培训资助制度，确保所有工作年龄人口都有机会获得三级国家资格证书；将“按收入比例还款”贷款覆盖面由大学生扩大到职业教育领域的文凭、高级文凭学生；加强土著居民、残疾人、偏远地区和社会经济水平较低居民、长期失业者、过早辍学者、单亲或年轻父母、年老工人等对职业教育的参与；加强对TAFE学院等职业教育机构的评估和认证，提高职业教育质量，增强其吸引力和社会认可度；为企业和学生提供更加透明的信息服务，使其作出明智的培训选择；将政府的投资重点向技能短缺领域倾斜，将产业需求置于培训的中心，建立一个更高效的国家培训体系[8]。

（二）英国

表2 英国近几年的技能战略

自2009年以来，英国政府就一直把改革技能供给作为国家优先战略领域，接连出台一系列技能培训战略，在加强技能体系方面取得了很大进步。

2009年10月，英国就业和技能委员会《2020目标：发展世界一流的技能和工作》的政策报告。报告提出，英国未来的繁荣依赖于经济的成功，而经济的成功依赖于技能型劳动力。到2020年，要进一步加强技能、就业和经济政策间的联系，实现技能开发体系的连贯性、平衡性和整体性，使英国在技能、就业和生产力领域成为世界上最先进的国家之一[9]。

在《2020目标》的基础上，2009年11月，英国企业、创新和技能部《实现2020目标：技能、工作和经济增长》及《为了可持续发展的技能：国家技能战略》两个文件。《国家技能战略》提出，技能是实现经济复苏及可持续增长的关键。全球化知识经济中的现代工作需要技能型人才，技能型公民具有更强的生产力和创造性，只有通过受过良好教育、有事业心及具有良好技能的公民提高企业的生产水平，才能实现国家的美好未来。《战略》将英国的技能人才培养与未来社会发展紧密联系在一起，提出了技能开发的两个原则：一是为公民提供更广泛、灵活的接受各层次技能培训的机会；二是更加关注现代工作世界所需要的技能，大力发展学徒制，把职业教育路径纳入到高等教育中。在此基础上，《战略》提出了技能人才培养体系的改革举措：首先，发展有利于经济繁荣的技能，其基本要素包括四方面：确保实现技能人才供需的匹配；确保开发的技能对于雇主具有经济价值，能够直接提高企业的生产力水平；把就业和技能培训结合起来，确保培训后能够提升公民的就业能力；开发更多行业认可的资格，并把其作为衡量技能人才的指标。其次，发展、扩大高级学徒制，对有利于未来经济发展和创造就业所需要的技能进行投资，建立一流的技能人才培养体系，提高技能人才培养质量。第三，提高企业对技能投资的认可度，提供相关支持机制，使企业更有效地运用技能，促进企业生产力的提升。第四，引进技能帐户，把学习者的选择作为技能体系改革的核心因素，确保更多的人能够在最好的培训机构接受培训，确保对于技能体系的预算能够用于最能推动经济和就业增长的领域，以使技能人才培养体系满足企业的需要[10]。

为支持《国家技能战略》的实施，2011年，英国商业、创新与技能部又《新挑战、新机会——继续教育和技能体系改革计划》，提出如下改革策略：一是把学习者放在继续教育和技能体系的中心，为各个类型和层次学习者提供其所需要的从基础技能到高级技能的各层次、全面的培训机会；二是使雇主充分参与到技能人才培训体系中来，确保技能培训的适切性，满足行业不断变化的技能需求；三是开发适应性强的重点培训项目和资格，增加重点行业的学徒位置，提高学习者的学习结果和就业能力；四是废除、减少、合并一些对继续教育部门进行管理的政府机构，撤销对培训机构的不必要管制，增强培训机构及技能培养体系的自和灵活性；五是实行更加简单、有效的经费拨款制度，增加对重点技能开发领域的拨款数额；六是进一步加强对继续教育机构硬件的投资，促进其设备设施的更新、现代化及合理运用；七是加强继续教育与技能培训体系的质量保障、透明性和数据管理，加强学生指导，使学生作出明智的培训选择；八是加强继续教育体系的创新性和反应性，向学生和雇主提供高质量的继续教育；九是提升继续教育的国际化水平，支持相关继续教育机构开发国际市场，加强技能培训，特别是雇主导向和工作本位学徒制向中国、印度等发展中国家的出口[11]。

在全面改革战略的基础上，2013年4月，英国企业、创新和技能部与教育部共同新的技能战略《增强技能的严格性和响应性》。战略提出，在未来的改革中，要把严格性（rigorous）和响应性（responsive）作为技能体系的核心要求，使雇主和学习者能够主导自己的培训，并为所有的培训机构创造激励机制，使其提供更优异、高质量的培训。报告为实现上述目标提出了六个重要工作领域：提高标准，改革学徒制，创立受训生制，增强资格的适切性、严格性和认可性，提高拨款的适应性，提供更有效的信息和数据支撑服务[12]。

（三）美国

表3 美国近几年的技能战略及政策行动

2009年，美国第112次国会通过《技能战略：确保美国工人和行业形成具有竞争力的技能》，这一战略主要围绕行业伙伴（Partnerships）、生涯路径（Pathways）、根据劳动力市场需求的合理投资（Proportionate Investment）发展而来。战略提出，每个美国工人都应有机会获得至少两年的高中后教育与培训——并通过此获得职业资格证书及进入高等教育机构的学习机会。报告提出如下政策建议：

首先，加强各部门间的合作伙伴关系，满足所有行业企业对技能型劳动力的需求。针对劳动力市场上面临的雇主很难找到适合特定岗位的技能型工人，以及工人缺乏雇主需要的特定行业技能这一困境，必须确保对教育与培训的投资能够全面指向行业的技能需求，以及与这些行业相联系的所有利益相关者都能够参与到培训中来，从而确保工人、企业和行业获得最大收益。具体措施包括：一是根据《劳动力投资法案》的相关规定，创立新的行业伙伴关系，使地方相关利益群体共同制定行业劳动力发展计划；二是在立法范围内为特定行业培养足够的技能型工人，如交通、设施和能源等行业，以满足其最近和未来的技能需求。

其次，确保每个美国工人都能通过完善的生涯路径获得21世纪需要的技能。使在各种培训项目和培训机构间的过渡更加顺畅，扩大对教育与培训的投资，提供相关支持和服务，使进入教育与培训体系的个体都能获得成功，最终目标是提高教育与培训系统满足工人和雇主需要的能力。具体政策建议为：一是改善目前法律规定的一些培训项目——《劳动力投资法案》《高等教育法案》《行业调整法案》《贫困家庭短期资助法案》等，加强这些项目间的联系；二是为州相关部门提供拨款，使其把成人教育、工作培训与高等教育政策联系起来；三是创立联邦跨部门工作小组，关注各行业的劳动力教育与培训。

第三，实现联邦技能投资与劳动力市场需求的匹配。发展一个资源筹集及技能投资的国家战略，培养各行业需要的各种类型的技能型人才。具体政策建议有：一是不再削减对劳动力教育和职业培训项目的拨款；二是建立年度“人力资本投资”指标或报告卡，向总统和国会定期报告对于劳动力教育与培训的各种类型的经费使用情况；三是采取新的措施，开发中等水平技能证书，形成新的标准和数据收集机制，以评估各种联邦培训项目的效益，以及他们与劳动力市场需求之间的关系[13]。

为促进《技能战略》中各项政策的有效落实，美国分别针对社区学院和生涯教育具体的改革方案。2010年10月4日，美国总统奥巴马启动名为“为了美国未来的技能”的政策行动，这一行动的直接目的是加强行业与社区学院的伙伴关系，确保社区学院学生获得劳动力市场需要的技能和知识。2012年4月，美国教育部题为《投资美国的未来：生涯和技术教育改革蓝图》的政策报告。改革蓝图提出，要以联合（Alignment）、合作（Cooperation）、责任机制（Accountability）和创新（Innovation）为基本原则，扩展生涯和技术教育项目，并提出了一系列计划，激励学校和雇主之间加强合作，培养出适应经济社会发展需要的技能型人才。具体改革策略包括：在职业教育项目与劳动力市场需求间建立有效的联系，为学生进入高增长行业作准备；在中等和中等后教育机构、雇主及行业间建立密切的合作关系，提高技术教育的质量；建立有意义的责任机制，在对生涯和技术教育项目成就标准进行共同定义的基础上，改善生涯和技术教育项目中所有学生的学术成就，并提高其技术水平和就业能力；通过政策和实践的改革创新，支持生涯和技术教育项目在各地的有效实施[14]。

2013年3月，美国国会又题为《支持知识和终身技能投资法案》。法案强调，要改革和加强国家的劳动力投资体系，培养更加强有力的技能型劳动力，增强美国的竞争力。

三、澳、英、美国家技能战略的特质分析

通过对美国、澳大利亚、英国技能战略的比较可以看出，尽管这些国家相关技能战略的出发点和内容不同，但各国政策的核心理念是一致的，即充分发挥技能人才培养在促进就业、经济振兴、实现社会和谐与包容中的作用，并把职业教育与培训体系的改革发展作为技能人才培养的核心战略。

（一）建设开放、灵活、层次完善的职业教育与培训体系是各国技能战略的核心内容

从各国战略的具体内容来看，建立以学习者和企业为核心的职业教育与培训体系，发展全民的技能是各国战略共同强调的核心内容。其特征体现在三个方面：一是强调以终身教育理念为基础，建设包容性、开放性、灵活性的职业教育与培训体系；二是重视发展完善的包括各种层次和类型技能人才在内的职业资格制度，以及与技能人才培养相配套的人才聘用制度，提高职业教育人才培养及使用的效率和效益，满足各行业发展对技能人才的需求；三是重视加强以提高质量为核心的教育教学改革，重视发展针对学习者的生涯辅导和就业服务体系。

（二）面向全民的技能人才培养已经成为各国经济社会发展的核心战略

从技能战略的出发点来看，英国、美国、澳大利亚普遍将技能人才培养置于人口、劳动力市场、科技进步、气候变化等经济社会发展的综合背景下，把其作为经济社会长期发展战略的重要因素。从这一角度出发，各国普遍将职业教育发展置于更广泛的公共政策视野下，并把其与积极的劳动力市场、健康和社会福利、行业发展、科技及青年政策结合起来，从整体上促进整个社会终身学习、创新性、可持续发展及公民幸福的实现。为此，各国普遍强调如下策略：一是积极促进职业教育与培训规模的发展；二是通过多种形式增加或稳定对于职业教育与培训机构的投资；三是发展面向全民，特别是开发更多面向经济社会地位较低、失业人口、青年人的培训机会，促进他们积极的社会融合。

（三）通过加强多方合作伙伴关系提高培训的社会适应性是各国技能人才培养的核心举措

从各国技能人才培养的实施策略来看，基于企业对技能人才的需求，加强职业教育和培训机构与行业企业的合作伙伴关系，提升技能人才的劳动力市场适应性和就业能力是各国的核心策略。如美国技能战略和生涯教育改革路线图的核心改革理念就是“行业伙伴”和“联合”；使雇主充分参与技能人才培养体系是英国技能战略的核心内容；澳大利亚提出，加强政府、行业与企业的合作，采用一个合作性的技能人才开发路径。这表明，加强行业企业等利益相关者对职业教育与培训实施的参与，已经成为国际技能人才培养的基本规律。其具体策略是：从企业的角度开展技能人才需求的评估及预测；重视让学习者体验工作本位学习；使行业企业参与教育与培训内容的开发。

借鉴澳大利亚、英国、美国等国的经验，我国也应尽快制定针对更广泛的、动态的、需求本位的，并与政府的经济增长、就业促进及社会发展政策紧密相联的技能培训战略[15]。一是从经济社会可持续发展的角度出发，把职业教育作为国家发展战略的重要组成部分，在宏观上适应国家建设小康社会和增强创新能力的要求，关注弱势群体和社会重点发展目标，制定针对行业企业的技能人才培养战略；二是从教育发展的角度，构建层次完善、结构灵活、形式多样的职业教育与培训体系，充分发挥职业教育作为一种教育类型在教育体系构建及满足公民学习需求方面的功能；三是从职业教育自身发展角度来说，全面提高教育教学质量，加强自身管理体制和办学模式改革，解决自身存在的问题，并在此过程中逐步提升自身的社会影响力和吸引力。

参考文献

[1][15]李玉静. 关注全民化的技能开发[J].职业技术教育，2012（25）：1.

[2]UNESCO. Youth and Skills： Putting Education to Work——EFA Global Monitoring Report 2012[R]. Paris， France： UNESCO， 2012.

[3]Better Skills，Better Jobs，Better Lives：A Strategic Approach to Skills Policies[R]. OECD 2012.

[4]Communication from the Commission to the European Parliament， The Council， The European Economic and Social Committee and The Committee of the Regions. Rethinking Education： Investing in Skills for Better Socio-economic Outcomes[R]. COM（2012） 669 Final Strasbourg， 2012-11-20.

[5]Skills Australia. Australian Workforce Futures：A National Workforce Development Strategy[R]. Commonwealth of Australia， 2010.

[6]Skills Australia. Skills for Prosperity： A Roadmap for Vocational Education and Training[R]. Commonwealth of Australia， 2011.

[7][8]Skills for All Australians：National Reforms to Skill More Australians and Achieve a More Competitive， Dynamic Economy[R]. Commonwealth of Australia， 2012.

[9]UK Commission for Employment and Skills. Ambition 2020： World Class Skills and Jobs for the UK[R]. 2009.

[10]Department for Business， Innovation and Skills. Skills for Sustainable Growth： Strategy Document[R]. November 2010.

[11]Department for Business， Innovation and Skills. New Challenges， New Chances： Further Education and Skills System Reform Plan——Building a World Class Skills System[R]. December 2011.

[12]Department for Education， Business， Innovation and Skills.Rigour and Responsiveness in Skills[R]. April 2013.

[13]National Skills Coalition. Toward Ensuring America’s Workers and Industries the Skills to Compete： Partnerships Pathways， Proportionate Investment [Z]. 2009.

[14]United States Department of Education Office of Vocational and Adult Education. Investing in America’s Future：A Blueprint for Transforming Career and Technical Education[Z]. April 2012.

Comparative Analysis on Skills Strategies

——Centered by the Australia， UK and USA

GU Yu1， LI Yu-jing2

（1.Northeast Normal University， Changchun Jilin 130011；

2. Jilin Teachers’ Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

篇3

【关键词】沃尔玛，扩张战略

一、背景分析

1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍，在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。作为世界第一大零售商巨头，沃尔玛一系列的并购扩张吸引了业界对其战略选择的深入探讨。

二、详情解构

（一）SWOT分析

企业战略选择的决定因素主要有：（1）外部环境，强调外界环境的机遇和威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；（2）内部资源和能力，强调合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力。要分析沃尔玛内外部环境和组织优、劣势，运用SWOT分析易于帮助我们形成对沃尔玛内外环境的总体了解。

1、优势――沃尔玛以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。其核心竞争力之一是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。这同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

2、劣势――尽管沃尔玛在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

3、机会――沃尔玛采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。它的卖场当前只开设在少数几个国家内。因此，它在拓展市场方面还有很大潜力。

4、威胁――沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国遇到政治上的问题。另外，恶性价格竞争也是一个威胁。

（二）波特五力分析

仅了解企业总体情况是不够的，还有必要运用波特五力模型来分析其产业环境及竞争者状况。首先，正确界定产业边界。沃尔玛作为国际零售商，其在零售业基本已属于所向披靡。但是，零售业本身的激烈竞争提醒沃尔玛要对行业动态保持敏锐的嗅觉，否则稍有不慎将一败涂地。其次，分清竞争对手和替代品生产者。目前，沃尔玛的主要竞争者有：欧洲第一大零售商家乐福、西尔斯、乐购等。所幸，它只有较少的替代品竞争者。再次，确定公司的关键成功因素。以上也有提到，沃尔玛有让其他国际零售商望而却步的核心竞争力――天天平价和信息技术所支持的卓越物流系统。最后，评估企业目标。在保有目前市场份额的基础上，沃尔玛采用扩张战略并购其他零售集团，在国际范围内扩大市场份额。

三、沃尔玛扩张战略解析

本文认为，作为世界第一大零售商的沃尔玛，其成功源于整合自身核心竞争力和信息技术基础上的扩张战略。下面就详细剖析一下沃尔玛的扩张战略。

（一）成功之处

下面就将以沃尔玛收购艾斯达（ASDA）一例，来分析沃尔玛扩张战略的成功之处。

1.企业文化的“完美契合”。1999年9月，沃尔玛收购了英国零售业的巨头之一艾斯达集团。实际上，艾斯达很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎无需进行企业文化方面的改造。可以说，艾斯达的一些经营理念与沃尔玛如出一辙。

2.人员安排。在艾斯达，由沃尔玛总部调派高管人员负责其高层管理，以确保其总体经营目标与沃尔玛本体保持一致。同时，通过这种派遣领导层的方式，沃尔玛可以进一步向艾斯达原有员工灌输其企业价值观和文化内涵，帮助艾斯达更快成为沃尔玛真正的一部分。

3.大力扶持，追求共赢。以其卓越的人力资源开发和管理方式以及先进的物流系统，沃尔玛帮助艾斯达解决重重困难，并突破一些原有的阻碍，进一步实现了共赢。这符合沃尔玛的长远市场拓展战略。

沃尔玛此次并购案曾被认为是其全球收购案中最漂亮的一笔，它也因此巩固了其全球零售业霸主的地位。此后，艾斯达以近10%的年增长率迅速将公司的市场份额扩大了一倍，并远远超过英国最大的超级连锁之一的JSainsbury，居英国零售商排名二位（Tesco居第一）。

（二）扩张过程中出现的问题及应对

当然，此并购案中也存在着一些问题，沃尔玛也面临不少的挑战。1、业竞争中的价格战。据悉，Tesco为招揽顾客，采取了沃尔玛在美国最常用的策略――压低供应商的供货价格，以向顾客提供更优惠的价格；英国排名第三的JSainsbury同样也加入了这场价格战。照此势头发展，一年之后的JSainsbury必将超过沃尔玛，重夺英国零售业亚军的宝座。2、缺乏小型超市和便利店。和欧洲许多国家一样，英国对设立在市郊和农村的大型超市采取了多种限制措施，沃尔玛正属于此类大型超市，而Tesco旗下的连锁店有三分之二是中小型超市，从而适应了政策环境并赢得了顾客。3、另外，Retail Forward的分析师Steve Spiwak也表示，“Tesco的盈利能力更强，即使沃尔玛ASDA所有的大型超市都经营状况良好，也无法按照Tesco的模式增加市场份额。”

针对这些问题及一些潜在问题，沃尔玛可以采取一系列应对措施：1、创新产品。公司可以致力于开发独特的新产品，以新市场开拓弥补价格战导致的市场流失；2、增设内部店面和设施。公司可以在ASDA内部设立与顾客相关的配套商业设施，这样一来，不仅可以增加公司租金收入，还可以给顾客提供更完善的购物体验；3、做好财务分析。根据已有财务数据，公司可以通过分析这些数据来挖掘目前运作流程中存在的问题。从而，公司可以防微杜渐，防止盈利大幅下滑的可能。另外，领导层也应对思考保持盈利率稳中有升的途径。

篇4

关键词 名牌；案例；对策

引言

随着中国全面融入WTO，国内企业获得了和外资巨头同台竞技的机会，我们在脱口而出耐克、苹果、奔驰等等这些国外名牌产品的当务之急是要打造出自己的名牌产品，让国内企业走向世界，让国内名牌产品享誉世界，成为真正的世界级名牌。本文就名牌战略做了一个抛砖引玉的分析。

1 名牌战略的含义及意义

名牌战略作为一个企业的战略布局和提升竞争至关重要。名牌战略含义即企业所生产的产品面对市场激烈的竞争以及消费者的不断变化，为求得长期持久品牌竞争优势，保持消费者的品牌忠诚度并使品牌得以发展，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体谋划。

一个企业从无到有，从小到大，能否做大做强，都与名牌战略的实施息息相关。如果把企业比作一个人，产品就是这个人的核心，那么品牌就是人的外表。产品能否卖得出去，与品牌是否响亮有重要关系。据研究表明：品牌已成为企业被消费者认知的第一因素，能够为企业在市场营销中赢得知名度，带来巨额的超值利润。所以作为一个有目标有做大做强想法的企业一定是非常重视名牌战略的。

2 打造名牌企业

2.1商标和品牌。

品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。商标是用来区别一个经营者的品牌或服务和其他经营者的商品或服务的标记。经营者在其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品上或者服务的提供者在其提供的服务上采用的，用于区别商品或服务来源的。商标是由文字、图形、字母、数字、三维标志、颜色的组合，具有显著特征的标志。只有经过我国工商局注册的商标，才具有合法的权益。品牌要获得法律的保护，注册商标是必不可少的。

商标的设计应该是简单、明了，能明确的传达出产品的信息。同时具有内涵和美观的。比如世界著名体育用品NIKE的商标就很有内涵和美感。耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。再比如世界著名户外用品提供商NORTH FACE的商标也同样如此。

2.2名牌战略的规划和实施。

名牌战略的规划和实施首先要明确产品的市场定位和目标人群。面对不同的目标人群，我们在宣传的时候就要采取不同的渠道。就拿食品行业的名牌产品双汇和汽车行业的名牌产品奔驰来说，前者的市场定位和目标人群是所有的普通百姓尤其是家庭主妇，所以我们在投放广告的时候一般会选择地方卫视或者像央视六套这种以播放电影和电视剧为主的媒体。因为这些媒体的受众更多的是一般老百姓尤其是家庭主妇。而奔驰的市场定位和目标人群是则是有一定社会地位的成功人士，尤其是一些成功的商业人士，所以我们看到奔驰的宣传渠道有中央二套和五套这种商业人士关注得比较多的媒体。还有在奥运会场以及F1方程式赛车的赛场的跑道上我们也随处可见名牌车的巨大展板，显然比较成功的商业人士比普通老百姓更有机会出现在奥运会和F1方程式赛车的观赏台上。

随着科技的不断发展，产品的推广方式也愈发多样化，除了上面提到的两种比较传统的方式外，现在的电梯楼宇广告、互联网广告也越来越受到商家的热捧。其实不管品牌的推广方式如何日新月异，只有明确产品的市场定位和目标人群，我们才能找到适合的推广方式。

2.3名牌的保持与维护。

在某一时成为名牌并不难，难的是不管风云如何变幻都能保持名牌产品的称号。比如我们曾经耳熟能详的VCD品牌“爱多”到现在已基本只剩下它的传说。“爱多VCD”由胡志标创立。20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。我们在扼腕叹息一个名牌的消失时更应该总结它失败的经验，以警醒后来者。经过我们查阅大量资料，我们将“爱多”的没落归结为以下几条：

一：没有一套完善的管理制度。

二：决策机制不科学。

三：对市场变化的把握不够敏感。

除了这三条可归纳的原因外，还有一些具有中国特色的原因，比如我们当前比较出名的一些品牌的创始人都是改革开放后的第一代企业家群体，那是一个草莽丛生的年代，创始人的性格特征也被刻进了品牌的灵魂里，而胡志标喜欢狂飙突进的做事风格或许也为“爱多”的发展埋下了隐患。关于企业创始人对品牌的影响我们认为最值得研究的是苏宁电器和国美电器，两者都是中国家电连锁最著名的品牌，但两者发展到如今风格越来越不一样，国美给人的印象是强势霸道追求速度与规模，这与黄光裕作为潮汕人那种熟谙丛林法则的思想是分不开的。而苏宁给人的印象是低调务实，稳扎稳打，这与张近东的个人风格是分不开的。所以一个品牌的维护还应该注意企业文化的建设，因为在某种意义上说，一个品牌表达的是一个企业的文化和风格。而企业文化则是创始人或管理层意志的外在体现。

3 结束语

总结以上经验，我们在发动品牌战略时应该明白创名牌不是一朝一夕的事，而是一项长期复杂而艰巨的系统工程，是企业不断创新发展的结果。纵观名牌产品、名牌企业的创业史，均是从一般的企业、普通的品牌，通过十几年，甚至几十年、上百年的历史洗礼，革故鼎新，才脱颖而出，成为当今鹤立鸡群的名牌。要实施名牌战略，创出名牌，必须统一思想，坚定信心，精心组织实施。在产品的名牌地位确立后，还要花心思去维护与巩固。正所谓守江山比打江山难，只有经得起时代潮流检验的品牌才能成为真正的名牌。

参考文献

篇5

关键词 马铃薯主粮化；粮食安全；农业发展方式

中图分类号 S532 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2016）06-0302-02

Strategic Analysis of Potato Staple Food

NIE Tao

（School of Economic and Trade，Henan University of Technology，Zhengzhou Henan 450001）

Abstract This paper introduced the importance of Potato staple food strategy，and it analyzed the problems of potato staple food.At last，it proposed the development thinking，so as to promote the implementation of potato staple food.

Key words the staple food of potato；food safety；agricultural development mode

我国将推行马铃薯主粮化战略，“马铃薯或将成为主粮”这一消息一出，迅速成为大众谈论的话题。在我国，马铃薯的定位一向被认为是属于蔬菜鲜食类，而今后，马铃薯将成为小麦、玉米、稻米之外的第四大主粮作物，预计在2020年，主粮消费中就会有50%以上为马铃薯。对马铃薯定位的转变，有助于确保粮食安全、减少资源消耗压力、改善居民膳食营养结构。

1 我国启动马铃薯战略的重要性

传统饮食中，我国通常把马铃薯作为蔬菜鲜食，但是从营养组成上来看，它则与小麦、大米更为相近，与蔬菜则相去甚远。随着人民生活水平的提高，人们不仅仅满足于饱食，而更加注重健康、营养、美味。更多的粮食作为饲料生产肉、蛋、奶，满足了消费者对饮食的追求，同时也增加了对粮食的需求量，在人口不断增长的环境下，需要更多的粮食，粮食安全成为一个全球社会问题。

1.1 营养价值高适应性强，主粮化潜力大

马铃薯种植在我国已经有400多年的历史，它是一种呈碱性的食品，更有利于人体健康，其中钾、镁含量都要高于精白面、米粉。马铃薯中包含丰富的赖氨酸，而蛋白质含量只有2%，但蛋白质质量较高。食用马铃薯能够让人体获取足够的氨基酸，有利于人体健康。马铃薯中包含了大量的VC，V■、V■、镁和磷含量比苹果高很多，马铃薯中的膳食纤维对肠胃的黏膜没有刺激性，有助于人们控制体重、预防高血压、高胆固醇及糖尿病等。

与小麦和玉米相比，马铃薯的种植范围可以更广，它的适应能力更强，我国大部分地区都能种植，马铃薯具有耐干旱、耐盐碱等特性，而且受季节限制较小，在冬季、春季、秋季都可以种植。相比其他主粮作物，马铃薯所需水肥农药的量低。对比马铃薯、小麦、水稻的最低蒸腾系数（需水量），马铃薯最低蒸腾系数为350，小麦为450，水稻为500。种植马铃薯具有节约水资源、占地少、省农药的特点，马铃薯相比于小麦、玉米更加易于储存，马铃薯全粉能够储存15～20年。

1.2 马铃薯主粮化为粮食安全添砖加瓦

农业部种植业管理司副司长潘文博在马铃薯主粮化发展战略研讨会上有句话说“可以负责任地讲，我们粮食连年增产，供给是充足的，国家粮食安全是有保障的。”可以看出我国现阶段粮食安全问题是有保障的，近年来中央持续推出惠农政策，不断增加了农民的种粮的热情，粮食总产量更是连续增加。2014年我国粮食总产量达到6 071亿kg，比2013年增长了51.5亿kg，增幅为0.9%，而此时提出马铃薯主粮化一方面是为了保障国家粮食安全开拓道路，另一方面是由于受耕地面积限制，小麦、玉米等粮食作物的增产潜力和空间越来越小。因此，粮食持续增产的好形势下，并不能完全对粮食安全问题放松警惕，而是应该居安思危，越是在好的形势下，为农业可持续发展考虑，在粮食总量增长的大好时机，运用科学的战略部署农业生产。保障粮食基本自给、粮食绝对安全，粮食生产就必须要求保障耕地面积和产量的稳定，而为了粮食安全，我们需要消耗更多的淡水、化肥、耕地等资源，将马铃薯作为我国第四大主粮，就为我国粮食安全多了一道保障。

2 马铃薯主粮化存在的问题

2.1 马铃薯育种研发体系有待形成

让马铃薯成为主粮，不管是成为餐桌上的主食，还是成为粮仓里的储备粮、战备粮，这都需要将马铃薯加工成为全粉。我国培育的新品种中仅有5～8个能够全粉加工，生产中种植的大多是鲜薯类型，很难适应生产和主粮化加工需要。影响全粉加工质量的因素很多，包括薯块中干物质含量，以及芽眼深浅、还原糖含量以及龙葵素含量、多酚氧化酶含量等等。龙葵素含量高则去除毒素就很费力。马铃薯中干物质多则会增加出粉量。马铃薯全粉加工的品种，还需比较有益物质、营养品质等指标，例如维生素含量、胡萝卜素含量等。

我国马铃薯产业，长期采用传统种植方式，目前我国马铃薯种植面积533.3万hm2，其中466.7万hm2处于低产状态，还存在很大的产能潜力。优质脱毒薯推广率比较低，应用于20多个省市自治区，目前优质种薯的覆盖率为35%左右，而使用脱毒种薯生产上才能保持较高的产量。薯类生产体系缺乏，对种薯生产的基地建设以及技术开发投入较少，导致种薯生产能力不足。影响马铃薯生产的重要因素是病虫害，晚疫病在马铃薯主产区东北和西南地区发生，对提高马铃薯的产量和品质带来了障碍。因此，对马铃薯抗病虫害研究以及选育和种植抗病品种是最经济、最有效的方法。

2.2 价格因素成马铃薯主粮化的障碍

据统计，我国近些年马铃薯种植面积保持在533.3万hm2左右，主要产地为东北、西南、西北等地区。2013年全球马铃薯总产量为3.68亿t，我国马铃薯产量达到8 892.5万t，占到全球产量的24.2%，但是由于农民的盲目种植，致使马铃薯价格波动较大，再加上农民没有良好的储存马铃薯的环境，马铃薯收获后即出售，不利于马铃薯产量的稳定，不利于马铃薯主粮化的进程。

马铃薯全粉价格偏高，与传统主粮相比，市场竞争力不高。马铃薯全粉相对于普通面粉价格高了3倍多。相对于小麦、玉米等全粉加工，马铃薯全粉加工还没有形成规模化生产，现阶段我国马铃薯加工全粉的企业寥寥无几，加工水平较低、加工设备依赖进口、加工企业投入较多。因此，马铃薯主粮化战略的推行，将会拉动全粉加工的技术设备研发，促进全粉加工规模化生产。

2.3 马铃薯主粮化对化肥提出新需求

我国东北、西南地区，马铃薯种植的面积和水平日益提高，马铃薯主粮化政策出台，全国范围内马铃薯种植面积进一步扩大，对于华北等地区，除了大范围种植传统的小麦、玉米、水稻之外，也会种植一定面积的马铃薯作物，种植结构会有一定的调整，给复合肥产品带来了销售机遇和新的消费需求。由于我国近些年过度使用化肥，降低了土壤的自我解毒能力，土壤酸化以及土壤板结等问题严重，易涝易旱，降低了益生菌的存活环境，影响了马铃薯的生长，而马铃薯生长需要土壤排水透气性好，目前部分区域采用含有硝酸钾和硝酸钙镁钾的肥料，补充马铃薯对于钙和镁的需求，有利于马铃薯的品质提升和高产。

3 开拓马铃薯主粮化战略思路

3.1 认识

薯类加入主粮行列，能够充分开发耕地潜力，有利于减少农业用水量。因地制宜地扩大马铃薯种植面积，同时坚定不移地坚守1.2亿hm2耕地面积，在不影响三大主粮的前提下，将马铃薯种植面积由533.3万hm2左右扩大到1.2亿hm2。我国粮食产量持续增长的同时，粮食需求也呈上升趋势，这时提出马铃薯主粮化开发，从改变资源高消耗的粮食增长方式寻找新道路、新突破，在农业结构中寻求新途径，在粮食生产能力角度，开发新思路、新方法。马铃薯主粮化既是国家战略、政府战略，它更是一种经济策略，具体是在市场经济下实施的战略，必须发挥市场的作用，政府利用政策导向，发展马铃薯主粮化。马铃薯主粮化是我国转变农业发展方式的重要举措，虽然我国近几年粮食产量持续稳定上升，但是传统粮食产能面临着天花板限制，增产的潜力已经不大，同时面临着耕地土壤退化和污染的不利因素，对于粮食安全具有很大的隐患，因此，促使我们追求高产、增产，为粮食发展开拓新模式提供了新要求，提倡健康、绿色、有机食品消费理念，倡导农业的可持续发展，马铃薯主粮化有助于缓解粮食安全问题压力。

3.2 生产

通过积极发展马铃薯产业，使马铃薯种植面积、种植产量、品质，以及主粮加工方面有新的突破，在消费市场比重有较大的提高，逐步实现马铃薯加工生产的专用化，生产的区域化，形成马铃薯与其他三大主粮协调发展的新形势。一是明确马铃薯产量要求，统筹规划马铃薯种植面积。二是明确种植品种、种植区域。划分马铃薯生产产业区，通过开发新品种、新技术，实现规模化马铃薯种植。三是提高科研能力。根据种植实际条件，培育具有良好适应能力的品种，提高马铃薯抗病虫害能力，稳定产量，提高品质。大力推进机械化生产，传统马铃薯种植依靠人力和畜力，劳动效率低，而采用机械化作业，能够降低损失2%～3%，能够大大提高劳动生产效率，节约人力，有利于马铃薯商品率的提高，减少由于收获过程的损耗与浪费。

3.3 流通

目前，我国的马铃薯收购一般以马铃薯加工企业和中间商为主，农民零售为辅，经常出现马铃薯滞销，以及价格波动大的现象。农民生产消息不畅，信息不对称，极大影响了农民种植马铃薯的积极性。政府需要更多的采取财政政策鼓励加工企业、中间商积极开展马铃薯收储，带动市场生产积极性。加强马铃薯收储体系建立，与其他主粮相比，马铃薯全粉的储藏时间更久，大概能储藏15年左右，很多国家将马铃薯全粉作为国家战略储备作物粮。收储体系的建立需要财政的支持，在马铃薯主要生产带建立严格的标准收储仓库，提高收储能力，加强收储管理。

3.4 加工

马铃薯主粮化的内涵，就是将马铃薯加工成消费者认可的面食主食产品，实现马铃薯从大众传统观念中的鲜蔬副食消费，转变为主食消费。要求有更多的马铃薯加工制品，转变大众营养消费结构，明确马铃薯定位，提高马铃薯地位，使其成为我国继小麦、玉米、水稻之后的第四大粮食作物。扩大马铃薯的加工扶持力度，实现马铃薯加工的规模化生产，提高马铃薯加工业的社会劳动生产率，降低马铃薯全粉的价格，培养人民对马铃薯产品的兴趣。发展马铃薯产业链，提高马铃薯加工制品的附加值，目前我国马铃薯加工企业效益较低，产品的附加值低，可以将鲜薯经过加工，利于贮存和运输的成品，提高抗风险能力。

4 参考文献

[1] 谷悦.马铃薯主粮化为国家粮食安全战略重要一步[J].中国食品，2015（3）：36-39.

[2] 王小萱.中国大力推进马铃薯主食产品及产业开发[N].中国食品报，2015-08-05.

[3] 国语摄，国彪.别拿土豆不当干粮：农业部公开解答关于马铃薯主粮化问题[J].绿色中国，2015（4）：42-45.

[4] 郑励志.马铃薯要进主粮流通加工需跟上：为“土豆翻身当主粮”建言献策[J].黑龙江粮食，2015（2）：17-18.

篇6

关键词：外资影院；财务战略；投资

近几年来，中国电影产业取得了较大的进步，在国际电影展上中国电影的身影逐渐增多，中国电影票房的增长速度也几乎全球第一，显现出了巨大的发展潜力，但中国的观影环境却一直比较落后。国内外资本敏锐的感觉到中国电影发展的黄金期已经来临，纷纷瞄准中国电影产业的薄弱环节―影院建设，将其列入未来投资规划，从2001年开始，外国资本就发现了中国影院的巨大商机，美国柯达、华纳在中国的上海、北京投资发展影院。之后国内的影视公司也纷纷试水，推动了影院投资的一轮又一轮的。而2006年华纳影院宣布退出中国市场，由此引发了对外资影院经营模式的极大关注。

一、中国影院发展现状及外资影院面临的挑战

中国电影市场近年来经历了最快的发展期间，电影数量剧增，电影票房记录不断攀升，创造了中国电影发展史的繁荣。与繁荣相对比的是，中国影院建设的不足却成为电影产业发展的一个障碍，观影环境的落后成为电影产业的薄弱环节，很多投资者看到这一商机，开始关注影院建设。2006年以前，外资在影院建设所占份额较大，之后国内的一些大型影视集团逐渐发力，纷纷加入到投资队伍中来，开始占据国内影院市场的半壁江山。可以说，当前外资影院经营压力日益加大，面临的新的挑战。

首先，外资影院面临着越来越多的中国本土的竞争对手，市场竞争日益激烈。相比较而言，中国本土的影院具有一些发展的优势，一是经营受到政府政策的限制较少，比如外资控股影院的比例有最高限制，而中国影院没有，因而具有自由的发展空间。二是更加了解中国电影市场，可以较好的把握消费者的心理需求而得到认同，从而经营更有效率。

其次，国内影视集团的强强联合使得外资影院的优势不在。外资最大的优势就是雄厚的资本，但随着国内经济的发展和电影产业的繁荣，国内影视集团也实现了一定的资本积累，通过强强联合足以与大型的外资影院相抗衡，克服了资本能力弱小的缺陷。而且国内影视集团可以以较低的成本更好的利用各方面的资源，尤其是商业地产，实现不同产业的联合，进而竞争实力日益增强，对外资影院构成了威胁。

第三，外资影院经营管理模式有待改观。一些外资影院采取外国公司提供管理技术与经验的方式与中国企业联合，也有一些是外商独资的影院，他们的经营方式主要来自西方国家，虽然短期内在中国市场取得了一定的业绩，但长远来看并不会持久，容易在内部形成管理矛盾，而且中国观众的消费理念时刻在变，外资影院经营也应因势利导，避免出现象华纳撤出中国的尴尬局面。

综上所述，外资影院要在竞争的洪流中逆流而上，需要审时度势，对经营战略进行重新反而分析与规划，准确掌握影院发展方向，提高管理效率和效益。

二、新形势下外资影院财务管理战略分析

外资影院作为盈利的企业实体，企业价值最大化依然是财务管理的基本目标。在几近白热化的中国影院院线竞争中，如何保持先发优势，首先要从加强内部的财务管理上着手。

（一）财务组织管理

财务组织是实施财务管理的主体，完善的财务管理组织体系是外资影院财务管理有序进行的基础。对投资公司来说，外资影院是跨国性质的企业，会比较注重财务组织控制，部门设置上，由集团总部财务部门领导，一般是总部的CFO，然后在中国国内设置区域执行CFO及下属的财务部门。权限的管理有两种形式可以选择：集权式财务管理策略和分权式的财务管理策略。这两种策略各有利弊，外资企业应根据经营实际和期望达到的目标灵活的进行选择，比如若外资影院是合资经营的，那么财务管理分散化更能满足经营要求，若是独资的影院院线，那么财务管理更倾向于集中管理，同时也要考虑公司总部的资金及财务实力。

（二）收入增加管理

增收是任何企业财务管理的重点，从影院经营来看，其收入来源有票款收入、卖品收入、广告收入及其他衍生服务收入，影院在票价收入扣除8.5%的税费后按照制、发、放的约定比例取得分账利润。中国影院与外国影院在收入分成比例上存在很大差异，票款收入占到影院收入的百分之八十以上，其他收入贡献很小，因此也反映出中国影院经营还有很多待开发的方向。外资影院应当充分利用外国公司的经营经验，在内地开发新型的影院盈利模式，建立营销网络，以便占领先机，获得先发制人的优势。

首先，继续在票价上做文章。目前中国观众不选择进影院看电影的原因之一就是觉得票价太贵，从相关的调查来看，影院消费者年龄集中于18-38岁，收入中等偏下，高收入的人群闲暇时间很少，所以充分的开发中下层收入群体获利的空间更大些。而且随着中国影院市场逐步走向成熟，在价格机制的自主作用下，票价最终会回归到合理的水平。国内影院已经开始走低价路线，10-30元的票价备受欢迎，票房出现翻倍的成绩。因此，外资影院要认识到未来价格下行的必然趋势，在盈亏平衡的基础上采取薄利多销的策略，从而在即将来临的价格战中占据一定的优势。

其次，扩展业务范围，丰富服务类型。影院不能仅仅定位于观众看电影的场所，而应在影院这个大平台上开展更多的衍生业务。比如影院可以集娱乐消费于一体，利用观众看电影的机会开展商品营销，采取自营或租赁的方式，形成电影超市，在充分利用地基资源的同时也可获得额外的收入。影院的品牌作为一项无形资产也是可以获利的，商业企业会选择那些具有良好品牌效应的影院为商品做广告，影院可以获得一笔广告收入。另外，影院要合理安排场地使用，放映电影之余提供其他服务，比如场地租赁、电影首映会等活动承办，这也是可涉足的业务。

第三，服务层次化，形成经营特色。影院要高端与平民化同行，既注重中下层群体的需求，也要为高收入群体提供个性化的服务。比如建立VIP观众厅为观众提供高级的放映技术和个性化的服务，通过体验馆激发观众观影的潜在需求。此外，良好的服务品质也是影院的特色，影院应从细节入手，提升服务水平，来赢得观众的忠诚。

（三）成本控制管理

电影院线行业不是暴利的行业，因此最小化成本管理是很重要的，必须要建立起完整的成本控制体系。首先，加强成本预算管理。根据本期影院发展战略，以上期成本发生情况为参考，制定本期的成本预算，为成本管理提供依据和评价考核的参考。其次，强化成本预算执行力，严格对各项支出进行审批，定期对预算执行进行检查，及时发现执行偏差和成因，并采取纠偏措施。第三，完善成本管理绩效考核，以预算指标为标准对成本控制效果进行评价，明确责任。需要指出的一点是，物业租赁成本是影院最主要的一项支出，管理控制难度较大，外资影院要加强与商业地产的联系，通过提高议价能力尽量减少租赁成本。

（四）内部控制管理

财务内部控制是影院有效控制风险的重要手段，首先，要有完善的内部控制体系，制度上有法可依，组织上执法必严，通过内部审计监控会计核算与财务管理活动，避免财务风险。其次，重视资金流量风险控制，加强日常的现金流入流出核算，随时监控资金积累能力，防止现金缺口出现。再次，严格税务管理，合理建立税务程序，优化税务结构，充分挖掘税务筹划利益，确保利益的同时使经营符合当地税法的规定。

三、新形势下外资影院投资战略分析

影院消费比例与中国人口的巨大差异决定了中国影院市场发展空间巨大，众多企业纷纷试水院线产业也预示了良好的发展前景，因此，外资影院也不能停留于现状，积极的投入到新一期的投资建设中来。在未来投资战略选择中，外资影院应当注意几点。

一是投资模式要加以调整，从经营方式上来说，由于国内影院机制和体制仍比较落后，外资影院在扩展院线时要给予下属院线足够的支持，比如革新经营体制、片源提供等服务，同时赋予其更多的经营自，以便根据当地实际进行经营调整，减少过多的干预。从投资对象选择来说，外资影院应积极联合各方的资源，适当的与国内影院进行并购整合，增强竞争实力，重视国内民营资本参与的积极性，扩大与地产商业的联合，努力创造双赢的局面。

二是扩大投资视野，对国内影院消费市场进行深入的调研，进一步细分市场，充分挖掘二三线城市院线发展的潜能，将投资范围扩大到中小城市等新兴市场，适时的发展小型影院，占领小型市场先机。

三是继续走科技投资路线。首先要加强院线商务网站的建设，方便观众通过网站或手机查询影院影片放映信息，并实现网络、电话、手机短信、自动售票机等多种方式售卖电影票，打造信息化的营销平台。其次，增加高端设备和数字技术投资，只有2k数字电影设备而没有3D技术的影院是不完整的，目前3D已经进入了产业化，为观众提供了更多样的体验和享受，因此加大投资是必要的。

参考文献：

[1]曹俊强.完善影院建设 推动多极电影文化市场[J].中国电影市场，2008； 7

篇7

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

六、企业战略管理的积极意义

篇8

关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。

篇9

一、全球营销战略的演进

综合大部分学者的观点，全球营销战略的演进大致经历了三个阶段。出口营销作为全球营销的起步阶段，它为企业的后续国际化进程奠定了基础。出口营销指的是将本企业在国内生产的产品直接或者间接地以出口方式销售到国外。这种营销战略单纯着眼于产品输出，而生产要素的配置仍然局限于国内。一般的情况是企业在国外仅仅设立分销机构，投资、研发、生产等活动均在国内进行。事实上，出口营销存在一定的局限性，它不仅要受到东道国消费者偏好的影响，还要受到国外政府贸易保护主义的抵制和国外有力竞争者的挑战。随着出口营销的弊端日趋显现，企业开始寻求新的营销战略。多国营销战略源于20世纪70年代的日本，当时日本在出口上占据优势地位，使得日本贸易顺差加大，与其他国不可避免地产生了贸易摩擦，出于避免甚至消除这些摩擦的目的，日本企业开始在国外寻找生产基地，多国营销战略由此产生。它建立在对国家或区域差异深刻认识的基础上，推行“多国设计、多国生产、多国销售”的新营销观念，企业往往集中力量进入各国，开设新的分厂或子公司，建立新的营销机构，扩充海外市场与销售。主要特点：（1）目标市场多国化；（2）营销决策分散化；（3）产品生产差异化；（4）资源配置当地化；（5）营销策略组合差别化；（6）营销绩效考核当地化。诚然，多国营销战略能够更好地满足东道国消费者的偏好，更快地响应东道国市场的变化，更好地化解与各国之间的贸易摩擦，但由于市场过于细分，往往导致生产成本上升和管理费用增加，规模经济因此被削弱。随着跨国企业全球营销活动的深入，学者们提出了全球营销战略，指企业通过全球性布局与协调，使其在世界各地的营销活动一体化，以便获取全球性竞争优势。全球营销有三个重要特征：全球运作、全球协调和全球竞争。因此，开展全球营销的企业在评估市场机会和制定营销战略时，不能以国界为限，而应该放眼于全球。实施全球营销战略的企业以国际需求为导向、在全球范围内制定营销战略并进行产品开发、生产、销售、投资等一系列活动。

二、全球营销战略整合模型

关于全球营销战略的研究，学术界做出了许多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在对先前学者关于全球营销战略的研究成果进行完善和补充的基础上，通过实证研究正式提出了全球营销战略整合模型（IGMS）。该模型从资源基础理论出发，提出了全球营销战略选择的组织内部驱动因素：市场导向、管理导向、组织文化、组织能力、国际经验；从产业组织理论出发，提出了全球营销战略选择的外部驱动因素：市场因素、成本因素、竞争因素、技术因素、环境因素。另外，作者将全球营销战略进一步细分为八个子战略：全球市场参与程度；产品、促销、价格、渠道的标准化程度；市场活动的集中程度；市场活动的协调程度；竞争活动的整合程度。该模型通过实证检验得出以下结论：全球营销战略模型对企业经营业绩存在积极的营销，并且各种内外部影响因素的程度各不相同，跨国企业可以依照统一的战略分析框架制定合适的全球营销战略。

三、结论

篇10

发展离岸业务的可行性

商业银行离岸业务能够有效满足我国“走出去”企业的金融服务需求。一是满足企业跨国经营的融资需求。商业银行离岸业务可以通过流动资金贷款、银团贷款、项目融资、贸易融资等，较好地满足境外企业一系列融资需求。二是帮助企业搭建境外业务运作的平台。离岸业务可以为企业搭建境内外一体化金融服务的桥梁，利用离岸金融市场更具国际化、自由化的环境，帮助企业建立经贸、投资的运作平台。三是降低企业的经营与管理成本。离岸业务受国内外的金融管制相对较少，它可以在自身不发生位移的情况下，在我国境内向遍布全球各地的境外企业提供全面的境外银行服务，实现了企业境外业务境内操作，有利于企业集中资金管理，提高资金使用效益并降低日常的经营与管理成本。四是有利于企业与银行建立战略合作关系。商业银行离在岸一体化服务与企业境内外全面金融服务需求的有效对接，在降低客户交易成本的同时，使银行对企业的境内外业务有了全面的把握，大大降低了信息的不对称性，促进了银企关系的建立与进一步密切，使企业对金融资源的获取更加稳定与可靠。

商业银行离岸业务享有制度和技术保障。其一，《服务贸易总协定》为离岸业务的跨境服务提供了制度保障。由于我国对外直接投资地区涉及170多个国家和地区，而我国商业银行海外机构发展战略重点大多是世界上重要的国际金融中心。因此，在海外客户数量不足以支持新设机构、以境外“商业存在”方式进入东道国提供金融服务。离岸业务可利用《服务贸易总协定》规定的“跨境交付”（cross-bordersupply）和“境外消费”(consumptionabroad)两种金融服务方式，向我国“走出去”企业提供金融服务。其二，金融技术的发展为离岸业务提供有力的支撑。基于先进网络技术的网上银行服务，可以将服务触角延伸到世界上任何一个地方。遍布世界各地的中资跨国经营企业可以通过网上银行获得母国的离岸金融服务。这也为我国商业银行“追随客户”提供跟随式金融服务提供了良好的技术条件。综上，我国商业银行可以通过离岸业务，针对中资企业“走出去”后缺少母国银行金融支持的现状，发挥其不受经营地域限制、高度自由化和国际化的特点，为遍布世界各地的中资海外企业提供全方位金融服务。

经营离岸业务的基本策略

我国商业银行离岸业务和在岸业务营销协同，是支持我国“走出去”企业发展的正确策略选择。离在岸营销协同是指商业银行以“走出去”开展跨国经营的企业为目标客户，对商业银行内部各类营销资源进行有效整合，充分利用交叉营销、互动营销等多种营销形式，通过客户开发、产品开发、渠道、市场推广、客户关系管理等方面协同，最大限度地满足“走出去”企业境外金融服务需求的一种整合营销模式。客户开发协同。客户开发协同的核心是从在岸客户中开发离岸客户。为此，应调查了解在岸业务客户有无境外投资，在境外是否设立公司；从股权关系上看在岸客户和离岸客户是否为母子公司或关联公司，以及参股或控股的具体情况；分析离岸客户是否为在岸客户的分销商或原料采购商；分析在岸客户与离岸客户的商业往来是否构成一条完整的价值链。从而判断这些客户对商业银行离在岸协同服务是否具有内在需求以及需求程度。具体而言，客户开发协同的目标客户是我国实施“走出去”发展战略、开展跨国经营的国有大型企业的海外公司，国内民营企业的海外公司，境外上市的红筹公司，为节约运营成本、实现合理避税而业务重心和管理人员主要集中在国内的中小企业海外公司。产品开发协同。商业银行可以充分利用离岸业务和在岸业务协同所具有的内部化优势，全面分析离岸公司和在岸公司之间所形成贸易流、资金流和信息流的性质和特点，据此了解和掌握客户的需求。根据客户的需求，商业银行通过“内保外贷”即商业银行在岸机构提供担保，离岸经营机构授信，借助在岸公司的信用和所提供的担保，满足“走出去”企业融资需求；结合境外企业和境内企业的贸易链条，创新系列贸易融资产品，如离在岸背对背信用证、离在岸联动保理、离在岸联动押汇、离在岸协同项下福费廷、委托融资、委托开证等；在中间业务产品开发上，根据客户资金交易性质和外汇资金管理要求，开发离在岸协同账户监管和离在岸协同外汇资金管理服务等。

渠道协同。在遵守我国现有的监管法规情况下，我国商业银行离岸业务可以凭借国内庞大的网络机构，进行产品销售、客户咨询、信息收集、业务传递、客户关系维护等相关工作。市场推广协同。我国商业银行应将离岸业务和在岸业务视为一个统一的整体，在推广在岸业务的同时，推广离岸业务，使开展跨国经营的企业对离岸业务的特点、优势、产品与服务有更加全面的认识，并将商业银行离岸业务和在岸业务营销协同所创造的竞争优势充分展示出来，提高市场推广的效果。客户关系管理协同。在离在岸客户关系管理协同中，商业银行应将同一集团的在岸客户和离岸客户视为一个整体，将其往来关系和合作层次、离岸客户和在岸客户对银行的贡献度、离岸客户和在岸客户的满意度等方面全部纳入同一客户的层面来考虑，扩大商业银行客户关系管理的视野，加强与重点客户的战略合作关系。

离岸业务监管存在的问题

监管法规需要完善。现行的《离岸银行业务管理办法》及其细则颁布至今已逾10年，部分内容已经明显落后于当前的市场环境和离岸业务实践，甚至一些监管政策之间存在矛盾。中外资银行在离岸业务市场准入方面标准不一致。虽然《离岸银行业务管理办法》及其实施细则中规定，中资银行可以向监管机构申请开展离岸业务。但该办法自颁布以来，截至目前监管机构只批准浦发银行、招商银行、交通银行、深发展银行4家中资银行开展离岸业务。而外资银行由于在离岸业务方面没有市场准入的限制，积极争取中国“走出去”企业的离岸业务，近年来在华业务也得到了有利的发展。随着人民币国际化进程的不断加快，中国企业国际化步伐将进一步加快，未来离岸业务将是各家银行利润增长和金融服务创新方面新的“蓝海”。迫切需要改变中外资银行在离岸业务准入方面的不平等状况，进一步放开试点银行，积极培育中资银行在离岸业务方面的竞争力。商业银行离岸业务的税收尚未出台全国统一的法规，缺乏税收优惠的法律依据。目前我国还没有出台全国统一的关于离岸业务税收方面的法律法规，而国外在这方面已经十分成熟。国际主要金融中心为了吸引更多的国际投资者，纷纷降低本国税收。为了给我国“走出去”企业提供类似的投资环境和金融服务环境，一方面要出台离岸业务税收法律法规，规范离岸业务的税率，另一方面也需要充分考虑到国内企业的竞争力，实施离岸优惠税收，甚至可采用零税收，推动银行积极支持企业“走出去”。#p#分页标题#e#