企业并购中的管理整合范文

导语：如何才能写好一篇企业并购中的管理整合，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业并购；人力资源；整合与管理

随着我国市场经济的不断增长，一些企业也同样在不断发展，企业之间的并购成为促进企业规模壮大与不断成长的重要途径。在企业的并购过程中，人力资源的整合与管理是并购工作的重中之重。企业管理者需要严格分析人力资源在企业发展中的重要作用，也需要全面考虑并购后人力资源整合与管理中存在的问题，进而实施有效的解决措施。本文主要对企业并购中，人力资源的整合与管理措施进行探讨。

一、企业并购中，人力资源整合与管理的问题

企业并购是企业提高综合竞争力的重要手段，也是开阔企业发展空间的重要途径。因此，企业发展到一定阶段，必定会经历企业并购，来促进企业的成长与发展。虽然企业通过并购途径，提高了企业综合竞争力，但是如果不能有效解决企业并购中人力资源的整合与管理中存在的问题，那么企业也只能在短期内获得经济效益，不利于企业的可持续发展。

1.忽视被并购企业核心员工的价值。在企业并购中，并购企业常常忽视被并购企业核心员工的价值，认为企业被并购，是这些员工没有创新知识与能力，是不适应企业的发展的；还有的企业管理者害怕这部分员工成为“危害”企业发展的人力资源，所以故意忽视他们的价值，这就造成了企业只并购了一个“空壳”，没有将被并购企业的知识、技术等一并利用起来。

2.忽视被并购企业组织文化的价值。任何企业在长期的发展中，都会形成一定的组织文化，企业人力资源个体在这种文化背景下，相互团结协作，积极发挥工作的主动性，提高工作效率。但是，在并购企业整合与管理人力资源过程中，忽视了对被并购企业的组织文化，认为“既然被并购，企业文化就应该消失”，这种想法是错误的。企业组织文化可以长期影响人力资源个体的心理，进而影响他们的行为，如果不对企业组织文化进行有效的整合，那么将严重影响人力资源的管理效率。

3.忽视被并购企业员工的角色感。很多企业在并购后，都会出现一个问题：被并购企业的人力资源进入新企业后，出现角色模糊的现象。他们对自己没有一个正确的定位，致使他们的心态与工作效率都受到影响。而并购企业也忽视了对他们角色转变的教育，没有制定相应的激励制度以激励这部分人力资源个体的工作积极性，使他们的角色模糊感增强。

二、企业并购中，人力资源整合与管理的措施

并购企业要想提高对人力资源整合与管理的效率，就必须提高对人力资源的重视，这不仅仅是指并购企业的员工而言，也是指被并购企业的员工而言的。只有提高对人力资源的重视，才能提出有效的整合管理措施，充分发挥人力资源在企业发展中的促进作用。

1.建立完善的管理机制，实现企业人力资源自身价值。企业并购之后，原有的管理机制必定会有一部分内容出现不足，需要企业管理者积极进行修订与改进，完善企业的管理机制。这个新型的管理机制，是针对所有人力资源而言的，需要有严格的岗位责任制，有效的工作激励制，公平合理的薪酬体系，还需要有科学的技术交流培训系统，这样可以使员工能够很快地融入到新环境新角色中，以积极的心态、饱满的热情进行工作，充分发挥聪明才智，实现自身的价值。

2.建立和谐、统一的企业组织文化。一个企业的组织文化，直接关系到企业员工之间的凝聚力与企业领导的亲和力，这是企业精神的体现。因此，并购企业需要根据实际需要对企业组织文化进行整合，尽量将原组织文化与被并购企业的组织文化精神内容相和谐、统一，使企业组织文化变成一个有机的生命体，发挥凝聚所有人力资源的作用，促进企业人力资源重要作用的发挥。

3.实施人才战略，加强人力资源整合与管理力度。并购企业需要将“以人为本”作为人力资源管理的重要指导思想，加强人力资源整合与管理力度。相信人力资源的积极作用，尊重每一个人力资源个体，充分挖掘人力资源的潜力，科学、合理地安排人力资源，为他们提供公平、合理的发展机会，促使人力资源发挥促进企业发展的重要作用。

三、结语

综上所述，企业并购为企业成长与发展提供了重要的条件，同时也给企业的人力资源整合与管理提出了更巨大的挑战。企业要想在并购中提高效益，就必须对人力资源进行有效地整合与管理，积极而全面地思考人力资源整合与管理的问题，并据此提出相应的解决对策，尽量将并购中对人力资源的影响降到最低，同时使人力资源所发挥的作用达到最大化，提高经济效益，这是企业的最终目的。总之，企业的并购，是促进企业成长与发展的重要手段，但是这是以有效整合与管理人力资源为前提的，所以，企业应该提高对人力资源的重视，创新管理人力资源。

参考文献：

[1]吴世艳:我国企业并购中的人力资源整合探析[J].中国商界(下半月), 2010,(03).

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关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应

前言

全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。

一、企业并购中财务整合的重要意义

企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应"的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

二、企业并购中财务整合的基本原则

（一）成本和效益原则

利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。

（二）及时性原则

企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。

（三）创新性原则

创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。

三、企业并购中财务整合成功的要素

财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：

（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。

（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作

企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。

并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。

（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要67.8万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要86.6万元，这18.8万元就是未能迅速完成并购整合的代价。

（四）加强整合过程中财务信息保密工作

使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。

在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。

四、提升企业并购中财务整合效应的策略

严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：

（一）优化资本结构

优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。

（二）理论与实践相结合

企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。

（三）明确财务目标导向

企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。

五、结语

总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。

参考文献：

[1]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山东社会科学，2006，（05）

[2]潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报，2004，（03）.

[3]汤谷良.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社（第1版），2002.

[4]国家发改委体管所《国有企业并购重组机制研究》课题组.国有企业并购重组的思路及模式选择[J].中国经贸导刊，2008，（01）.

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摘要：企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。

关键词：企业并购；文化整合；文化整合的模式

当今世界企业并购案例层出不穷，但与此同时，企业并购的成功率并不高。根据著名企业咨询公司的调查，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。症结在于，企业兼并时忽略了“软性的”企业文化对并购行为的影响。泰坦鲍姆则认为减少并购后企业文化的冲突是实现并购后文化整合的7个重要因素之一。由此可见，研究企业并购后的文化整合对企业并购的行为具有很强的指导意义和现实意义。

一、企业并购文化整合概述

沃尔曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄的进行管理活动。”企业文化是企业在生产经营实践中.逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于原企业中。各企业的文化既有共同点，也存在较大的差异。同时，原有文化并不都是合适的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。这些都需要在企业并购过程中加以克服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。

二、企业并购后文化整合的动因

（一）失当的企业文化整合的不利影响

失当的企业文化整合必然会导致企业整体绩效的下降，甚至会导致企业并购的失败。许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业的营销、生产、技术等企业资源能否实现资源的互补，而忽略了企业文化整合对并购活动的影响。我们可以看到，企业并购要取得成功，就要进行一系列的重要整合，如组织结构的整合、经营战略的整合、企业文化的整合，而文化的整合极为关键。任何失当的文化整合的行为所带来的后果是极危险的，势必会影响企业并购的成功率。

（二）企业文化一定条件下的可融性

企业文化一定条件下的可融性使得并购后的文化整合成为可能。不同企业有不同的社会文化背景，成长轨迹也不同，以致有着各自不同的文化。这是由矛盾的特殊性决定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定条件下的可融合性。所谓的可融合性，是不同企业文化之间的相互联系和相互作用，使得不同企业之间文化整合成为可能。当今世界市场竞争日趋激烈，市场环境不断发展变化，企业的文化也要适应这种需要而不断变化。一方面，企业要保留有利于企业的发展，有利于企业在市场竞争中处于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丢弃不适应本企业发展，过时的文化。这一过程就体现了文化的融合。

（三）企业文化的协同效应

企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。事实证明，企业并购的规模效益不仅来自于经营、管理的协同，也来自于企业文化的协同效应。企业文化的协同效应，指的是积极的企业文化由于对某些企业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，从而在企业的并购活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化来提高整体效率，产生企业文化的规模效应。由此可见，正是企业文化的协同效应的存在，鞭策和驱动着并购后企业文化的整合，通过影响所有员工的思想和行为是并购双方融入一个有着共同利益、共同目标、共同价值观的大集体。

三、企业并购后文化整合的模式

在企业并购后文化整合应采取怎样的模式，可谓是“仁者见仁，智者见智”。有人认为，既然并购企业能够在经营业绩、管理绩效等方面胜过被并购企业，那么，并购企业的文化也应该比较强势，对企业文化的塑造占有主动性。所以，企业文化整合就是改造被并购企业文化，并与并购企业的文化保持一致。但是，也有人指出，这种将并购企业的文化强行植入被并购企业的做法不合理，不能适用于所有的并购活动，应该秉承“权变”的原则，具体问题具体分析。我们可以根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式不同，将并购后的文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。

（一）同化模式

同化模式是指并购企业将自己的文化移植到被并购的企业中，同化被并购企业的文化，是被并购方完全放弃自己原有的价值观、经营观念等，全盘接受并购企业的文化。这种模式一般适用于被并购企业的文化处于弱势或是需要一种新的文化时，这也与并购企业解决冲突的方式方法有关。此种方法使得并购方对被并购企业拥有最大的控制权、整合风险极小。

（二）一体化模式

一体化模式又称融合模式。它是指并购双方的文化相互融合、渗透和共享，最终形成一种全新的混合型企业文化，它适用于并购双方各有优缺点，彼此有比较欣赏对方的企业文化的情况。但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险较大。

（三）隔离模式

隔离模式是指并购企业限制自身对被并购企业的文化干预，让被并购企业保持自己的文化，实现文化自制。隔离模式一般发生在并购企业之间的文化差异巨大，没有融合的可能性或者成本很高的情况下。一般来说，当被并购企业拥有优质强文化且不愿放弃原有文化时，常采取隔离模式。但是，并购方面临的风险很大。

（四）破坏模式

破坏模式将对被并购企业进行巨大变革，使得被并购企业作为一个文化和组织实体都不复存在。但是，这种模式可能会引起被并购方的巨大反感，不愿意接受被并购方的文化而产生摩擦和冲突。另外，这种模式容易造成被并购企业文化迷失，可能成为并购失败的定时炸弹。

总之，企业在并购时，要充分认识到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，结合企业的实际情况选择合适的文化整合模式，以实现企业的跨越式增长。

参考文献：

[1]李弘澜.浅析企业并购后文化整合的模式及选择[J].商场现代化，2011.

[2]廖晓雪、李效真.企业并购中的文化整合问题探析[J].企业研究，2006.

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关键词：并购 企业文化 整合

并购是通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业扩张的经营手段，即一家企业通过一定的方式取得另一家企业的产权或经营权，从而直接或间接地对该企业发生支配性的影响。其具体形式有兼并、收购和接管等。它属于企业资本的外部投入实现增长的一种可供选择的方法。并购既可以实现交易内部化，以较低的交易成本获取企业生存和发展所需的资源要素，又可以推动企业资产存量的合理流动和配置，实现企业资源要素的合理优化与重组，是一种优化经济结构、实现企业扩张的有效途径。有时，企业更愿意选择并购这种外部的增长方式来实现内部增长。事实上，也是企业实现扩张和增长的重要方式和手段。企业尤其是大型企业集团普遍接受了用并购的手段发展企业，实现企业的低成本扩张，提升企业自身的竞争地位。

企业并购是一项高风险的经营业务，正确的战略会给企业带来丰厚的利润，但战略决策或者运作的失误也会使企业蒙受巨大的损失。同时，企业并购行为也是一项系统工程，任何方面的失误，都会对并购效果产生影响。因此，企业并购研究也自然成为企业经营管理活动中需要研究的重要课题之一。

一、企业并购与生产要素整合的关系

虽然企业实施并购活动的具体动因各有不同，但根本动因不外乎是改善经营状况，获得对社会存量资产的最大利益，即并购后的公司在业绩上应当比原来的两个公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高。

然而，在对企业并购活动的考察中我们不难发现，并购活动在不同的企业产生的效果是不同的，有的企业在并购后经营顺利，达到了预期的目标。但也有不少的企业在购并交易后陷入了泥潭，生产经营活动处处受到制约，虽投入了大量的人力、物力和财力，但仍然步履艰难，成为母公司的一大包袱，尤如一颗非常苦涩的青果，更为决策者尴尬的还是不知这颗果实是否能够成熟。而在现实的企业并购活动中，这种尴尬绝不占少数，美国麦肯锡公司的调查表明，有2/3的并购活动是以失败而告终的[1]。国内外也有不少鲜活的案例。

企业并购是一个十分复杂且综合性极强的过程。它表现在重组过程复杂、参与者广泛、操作的技术和专业性强且周期长、影响涉及面广以及各阶段衔接要求高等等。其中，整合阶段是并购活动是否成功的一个关键因素。一次真正成功的并购交易与一次失败的、或没有完全达到目标的并购交易相比，其主要差别可能就在于前者有一个界定明确、管理细致的兼并后的整合过程。

“整合”一词在企业并购活动中的含义是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的有关生产要素的系统性筹划，从而使并购后的企业按设计的目标、方针和战略运营。

并购交易的成功，仅仅实现了生产要素重组的可能性，要真正实现生产要素的重组，还有大量的工作。重组如果仅在存量上实现物理叠加（1+1=2），显然没有完成并购的战略动机，而如果重组的效用还不及重组前各自生产资源的效用之和（1+12），通俗地说即发展前景更乐观，运行机制更灵活，产品组合更合理，市场竞争更有力，内部成本更经济，人力资本更优化，最终是企业财富更多，效益更大。

二、企业文化是企业之魂

企业文化是指企业处于一定的社会经济和文化背景下，在企业的长期发展演变过程中逐步生成和发展起来，并为企业全体员工所承认和遵从的日趋稳定且独特的共同信念和价值观念。它包括了道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、经营哲学、生产目标、价值观念和思想信仰等等，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。它是影响、调节、制约群体的行为和心理的有效手段，也是反映企业风貌和形象的重要标志。

企业文化在企业中处处存在，从横向看，它涵盖了企业生产经营的每个领域，从纵向看，它包括了物质（表层）文化、制度（中层）文化和观念（核心）文化，构成了企业文化的生态系统。企业文化具有稳定性，但又不是一成不变的，企业系统无时无刻地与外界进行着物质、能量和信息的交流，与之相同，企业文化系统也在企业与环境的变化中发展和变化。具体表现为，当现有企业内部环境（如企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等）和企业外部环境（如经济因素、政治因素、科技因素、产业特征等）发生变化时，企业文化也要发生相应的变化。尤其当企业战略发生重大转变或企业大举扩张后，企业文化更要相应地发生调整，以便与之相适应。

企业文化的功能主要在于：对完成企业生产经营任务、获得企业经济效益的主导功能；对科学管理和充分开发企业人力资源的动力功能；对企业员工队伍的建设的凝聚功能；对企业和员工行为引导和制约的导向功能；对员工工作主动性和创造性激发的激励功能和对企业形象建设的主体功能。尤如人一样，一个人的完整的形象仅靠外表是无法支撑的，还需要人体内在的“精、气、神”，更多的时候，人的内在气质更能体现出本质形象。鉴于此，我们也可以把企业看作是“企业之魂”。

因此，企业文化在企业中的作用十分重要，企业必须依赖于企业文化来组织内部的各种力量，将其统一在共同的目标之下。正因为如此，也有学者将企业文化管理称为企业管理的“最高境界”。

三、文化整合是企业成功并购的关键

重组关系的建立，一方面意味着原有的各类生产要素资源都要按协同化的要求实现“磨合”与“整合”，生产要素资源的整合效果好坏，将直接影响到今后企业的生产经营效果；另一方面，企业将利用重构的企业生产要素进行正常的生产经营活动，而生产经营活动所产生的经济效益正是企业并购活动是否成功的标志。

笔者认为，企业文化整合是企业并购行为是否成功的关键。这个结论的得出有以下几点理由：

1.生产要素资源的整合的过程是需要人去实现

涉及到企业员工（实施并购的企业与被并购的企业）对企业并购行为及企业未来前景的认同感。员工的认同感强，对资源重构的积极性高，磨合期短，资源整合效果好。而员工的认同感差，则极容易产生对资源重构的积极性低，磨合期长，资源整合效果差的现象。而对企业并购行为以及对企业未来发展的认同感正是企业文化整合的主要任务之一。因此，各种要素资源整合的首要任务便是企业文化的整合。

2.并购后的企业生产经营活动需要制度规范

协调企业生产经营活动的是管理活动，而管理行为主要依靠制度去规范，而制度文化属企业文化的一个层面，企业文化的性质直接影响到管理的效能。并购企业管理制度的研究、制定和执行中，需要结合企业并购战略目标和运营环境的实际情况，并汲取原企业（实施并购的企业与被并购的企业）管理制度中的精华部分为新企业所用，这种吸收、汲取和重构过程，其实质也是企业文化整合过程。

3.实现企业并购战略目标需要充分发挥企业文化的功能

企业并购的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购后的企业经营业绩。并购交易的成功仅仅是个开端，而真正实现企业并购战略的实现需要企业的生产经营业绩，企业生产经营是长期存在的，为追求企业财富和效益，同其他企业一样，企业需建立自己的“魂魄”，充分发挥企业文化在企业生产经营活动和企业管理活动中的作用。但与其他企业不同的是该企业的文化建设有一定的基础，实施并购企业的文化与被并购企业的文化对新企业的文化有着极大的影响力，因此，需要对原有的两家企业的文化进行重构、整合。

对现实并购活动的调查也证实了文化整合在并购活动中的地位。1992年，英国库珀斯-莱布兰会计咨询公司对英国企业的并购成败原因调查，其中，“文化差异”被列入并购失败的主要原因之首位[2]。

四、在并购活动中实现企业文化整合

通过以上几个方面的阐述，我们可以清楚地认识到企业文化整合在企业并购活动中的重要地位，也正是这种重要地位，决定了企业文化整合工作应贯穿于企业并购活动的全过程。

在并购交易的准备和协商阶段，并购工作小组的成员中应当有熟悉企业文化知识和业务的“软”专家参加。在此阶段应注意收集、考察能反映目标企业各层次文化的信息，这其中包括了企业生产经营、发展建设、职工福利、规章制度、行为规范、企业精神、管理模式、价值准则等等，并加以分析和提炼，而工作应有侧重，重点考察目标企业的文化性质；重点分析与自身企业文化的相似性和差异性；重点准备处理好目标企业与自身企业文化整合过程中的“吸纳”与“改造”的关系，以便确定采用合适的文化整合类型，为整合阶段中文化整合的实现打好基础。

有了准备和协商阶段的良好基础后，在整合阶段，企业应注意以下几个问题：

第一，注意选派深谙自身企业文化并模范践行的管理者进入并购企业担任领导。他们熟悉企业文化的意义和作用，也重视这项工作，善于在日常的生产经营和管理活动中整合企业文化，实现企业文化的有机融合。这些人员的进入，使企业文化整合活动有较强的领导力量，使文化整合的顺利实现有了重要的前提保证。

第二，注意观察和调整企业员工的心态。员工在并购实施过程中引发的心态是十分复杂的，且每个员工不尽相同。一般地，对被并购企业的管理人员来说，企业并购后的组织中权力和地位的重新调整和配置，会造成他们削弱或丧失在原来企业中的尊严和权威，从而产生不满和抵制情绪。而对被并购企业的一般员工来说，原有的作业和管理方式将被改变，从而产生不安全感，引起焦虑、沮丧等消极情绪，士气低落。因此，要通过一系列的方法和手段对员工的不良心态进行调适，以提高员工对并购行为的认同感。

第三，调整企业的组织结构。企业并购实现后，企业的内外部因素均发生了一些变化，原有的组织结构不一定能适应新的战略目标的要求以及适应外部环境的需要。因此，其组织结构也要相应地发生变化和调整，以适应企业战略发展的需要。如在并购前采用直线制组织结构的小型企业在并购了其它企业后，在直线制基础上增设职能机构，形成直线职能制。大型企业对被并购企业的资产考虑其新的用途，在开辟新的发展项目后，可以成立事业部制的组织结构。而组织结构和机构的设置是企业文化的一种现实体现，它反映了一个企业的企业文化的风格，同时，先进科学的组织结构也有利于企业文化的整合。

第四，建立必要的规章制度。企业规章制度是企业带有强制性质的义务，它是企业维持正常生产经营的必要手段。因此有必要将规章制度涵盖于企业生产经营管理的各方面，并购企业的规章制度应当充分考虑实施并购企业与被并购企业的情况，重点在两者的文化的融合性上，或选留或修订或制定，力争全面而系统，使企业管理走向正规。这既是企业生产经营的需要，也是企业文化整合过程中不可缺少的一步。

第五，在生产经营发展的过程中树立起适应企业发展需要的、切合企业实际的新的企业价值观念和经营理念。仅将企业文化整合工作停留在表层文化和中层文化上是远远不够的。成功的企业要在做好以上工作的同时，把核心文化整合做好。即，要结合实施并购企业与被并购企业的文化氛围，提出新的富有个性的企业精神和价值理念，从而优化企业文化性质，强化企业的根本向心力、凝聚力，提高企业的核心竞争力。当然，这些并非是一朝一夕，一蹴而就的事，而是要经过长期艰苦的工作方能达到的目标。

当企业并购交易完成后，不同特质的企业文化必然共处一个时空环境，相互冲突、碰撞、接触和交流，进而相互吸收、接纳和渗透，其实质就是企业文化的整合。由于企业文化在企业中的重要作用和地位，企业文化的整合也就成为了企业生产要素整合中的重中之重。因此，只有在企业并购的全过程中高度重视文化整合工作，并将此工作贯穿始终，才有可能保证文化整合的顺利实现，从而使企业并购战略目标的实现成为可能。

参考文献：

[1] 陈重.公司重组与管理整合[M].北京：企业管理出版社，2001.

[2] 孙亚东.中国企业跨国并购的文化整合策略选择[J].改革与战略，2010（05） .

[3] 上海国家会计学院.公司并购与重组[M] .上海：经济科学出版社，2011.

作者简介

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在经济全球化和市场全球化的发展中，并购已经成为扩大企业经营范围，提高企业竞争力的重要途径。对企业并购的研究不仅要立足于经济领域中并购的价值、并购规模、并购的收益和效益方面，还要立足于管理领域中对并购后企业文化冲突与整合的研究。

关键词：

企业并购；文化冲突；文化整合

20世纪90年代以来,随着全球范围内产业升级和结构调整、放松管制和一体化的到来,全球并购的规模和数量不断增加,交易额也屡创新高，然而企业并购后的整合问题却面临着更大的挑战。BruceWasserstein(1991)指出,并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力,更大程度上依靠并购后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通过研究100家并购失败的公司,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。美国一家著名的咨询公司---麦肯锡的研究表明，在全球范围内,资产重组成功率只有43%,而在那些失败的重组案件中,80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。国内学者宋富华和王圣宠认为,文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。没有文化整合与再造,企业的并购是非实质性的,不可能取得良好效果,也不可能达到预期的目标。由此可见,企业并购并不是资金与技术的简单结合,文化的整合是并购企业能否取得成功的关键所在。因此，并购企业若想取得理想的成效，对其文化整合的研究就显得至关重要。

一、文化整合的内涵

文化整合是继文化冲突之后企业为了实现成功并购而产生的。国外研究学者认为整合能力是决定并购能否成功的重要因素，关键是要“获得员工的参与”，而“真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围”。国内研究学者认为，并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突、认同、协调、重塑的过程，主要受到社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。并购企业的文化整合一般要经历探索期、碰撞期、磨合期与拓创期四个阶段。文化整合过程中会受到多种因素的制约，因此还应当遵循实事求是原则、平稳性与适度性原则、充分沟通原则和整体性原则。

二、文化整合的影响因素

现有文献对并购企业文化整合影响因素的研究主要聚焦于两方面：一方面是探讨影响并购企业文化整合的成功因素。Davis（1969）认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍,因此建议并购前详细了解双方在风险偏好、回报周期、权力结构的配置、利润分配等管理风格上的差异。Datta（1991）则证实了高层管理者在管理风格上的差异对并购绩效的不利影响。Schein(2004)指出,并购中的文化不匹配现象如同财务、产品或市场上的不匹配一样对并购构成了很大危险。另一方面是探讨并购文化整合的模式，现有研究中多采用文献分析和理论推演等方法进行研究，提出了吸收、融合、保留、反并购以及融合双方优秀的企业文化因素等文化整合模式。另外还有研究从制度、愿景、利益和宣传教育等视角分析了文化整合的方法。但是探讨每一种模式下如何成功实现文化整合仍然需要进一步的研究。

三、文化整合模式

国外学者对企业并购中的文化整合研究较成熟。Berry(1982)提出并购企业双方有四种文化整合模式，即同化、整合、隔离、破坏模式。并购企业双方考虑各自的利益问题，从而偏好的整合模式会有所不同。另有学者经过长期跟踪调查三家瑞典公司的跨国并购活动，把并购后的整合分为任务整合和人员整合两个方面，人员整合又包含个人和集体两个层次的整合。我国企业并购从20世纪80年代开始，对于并购企业文化整合理论的研究，在近些年才开始在以西方学者研究的基础上开展。谢文辉（2000）在文中将购文化整合模式分为三种，并根据企业的并购方式、企业传统和文化差异的不同而采用不同的整合模式。张子刚、屈仁君等（2004）从企业文化的差异性和刚性两个层面来对并购企业的文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，即冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、苏敬勤等（2015）对文化整合中的渗透模式进行了详细的探讨，并采用探索性案例研究方法就联想对IBMPC事业部文化整合的案例研究文化整合过程中文化环境、员工采纳和文化渗透模式的特征关系；又采用验证性案例研究方法就海尔对三洋家电文化整合的案例进行分析，研究结果表明文化环境、员工采纳和文化渗透模式的动态匹配是文化整合成功的关键。目前得到普遍认可的有四种文化整合模式：分离式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企业并购后的文化整合是一个动态的过程，因而在并购整合过程中选择文化整合模式上可能会有多种选择。企业管理层要综合考虑各种因素，对文化整合过程进行仔细、谨慎的跟踪和管理。

四、文化整合对策

文化整合对于企业并购的成功与否起着关键作用，各位专家学者也纷纷从不同的出发点提出相关的建议和对策。张藕香、章喜为（2003）提出在进行文化整合前要调研企业文化状况，确定企业文化整合方案和发展方向，提炼出核心价值观，进行文化培训，建立规章制度，并对其进行宣传和贯彻。黎正忠（2006）进一步指出要争取政府支持,树立良好的公众形象。李培林（2009）还将企业文化的整合工作提升到企业战略层面；冯涛（2013）认为并购企业文化整合中，必要时可聘请具有国际管理经验的管理人才对并购后的企业进行管理。综合各位专家学者的观点，要进行有效的文化整合，首先应该建立共同愿景，形成一个积极的企业文化氛围；其次进行文化培训，减少并购过程中的文化冲突；同时运用整合同化理论，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织结构和企业文化氛围，促进企业取得良好的经济效益和社会效益；充分利用非正式组织进行沟通，加快文化融合速度，提高融合质量。

五、结语

企业文化整合贯穿于企业并购的全过程,是一个有起点而无终点的系统工程。在实际的文化整合过程中,随着企业并购的不同采取的方法、措施也不尽相同,没有一个完全统一可套用的模式。因此,在企业文化整合实践中,应实事求是,理论联系实际,灵活掌握和运用文化整合理论,这样才能使企业文化整合卓有成效。

作者：郭荣荣 单位：河南大学商学院

参考文献：

[1]周毅,企业文化与企业并购[J].国内外经济管理.1998（11).

[2]廖泉文、李鸿波,企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学.2003（1）.

[3]黎正忠,并购企业文化整合的影响因素及策略研究[D].2006.

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[5]李培林,论我国并购企业文化整合中的问题与对策[J].科技管理研究.2009（9）.

[6]冯涛,中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].2013.

[7]邱明,关于提高并购成功率的思考[J].管理世界.2002(9).[8]徐彬,企业并购后的整合与协同[J].工业企业管理.2000(10).

[9]宋富华、王圣宠,企业并购中的文化整合与再造模式[J].科技进步与对策.2003(1).

[10]谢文辉,企业并购中的文化整合[J].山西财经大学学报.2000（4）.

[11]顾卫平、薛求知,论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理，2004（4）.

篇6

关键词:企业;并购整合;风险

中图分类号:F830.9文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0053-02

企业并购过程包含着一系列复杂的活动,总体来说,可将企业并购划分为三个阶段,即战略前的准备阶段及目标筛选阶段、战略谈判与交易阶段、战略整合阶段。每一个阶段都面临不同的风险,稍有不慎,就有可能导致整个企业并购的失败。

一、不同阶段风险性分析

企业在实施并购战略的准备阶段,主要是决定规模扩张方式、寻找并购目标、对并购目标进行审查等。这一阶段,主并购者只有付出,而不能获得并购收益。这种付出即并购前的成本,体现在下图中的OC段成本(如下图):

并购前风险的决定――成本的影响图

在上图中,OC段所发生的成本为并购前的寻找、谈判、审查等过程中所发生的成本,这部分成本可以说是沉没成本,如果并购失败,这部分成本便白白浪费,因此这一段可以称为谈判风险区。由于沉没成本一旦形成之后就难以转嫁或消除,应采取适当措施加以防范。

上图的收入曲线的高度越高,意味着并购获利空间和机会越多,而提高收入曲线高度的主要措施是加强整合管理。因为企业的收入主要在并购后实现,这是并购企业加强整合管理的根本性原因。

二、并购整合过程剖析

企业并购整合包括“整”和“合”两个过程,“整”即整顿、整理,“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”,都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合,即对已有经营资源进行重新配置,以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见,企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整,使其融合为一体的系统过程。并购整合之所以是必要的,首先,整合是由并购本身的性质所决定的,只要有并购行为的发生,就必然有并购企业对被并购企业进行的重组整合;其次,整合是并购企业实行一体化经营,实现并购资源合理有效使用的保证;再次,整合是提高并购企业效益的需要,由于并购后的整合过程本身是一种“创造性破坏”的过程。并购企业为了通过并购来增强实力提高效益,就必须对被并购企业进行改造、重组、调整;最后,整合是成功的企业并购的要求,为了推动企业并购的顺利进行,实现并购的预期目标,整合工作必不可少。具体来讲,专业的整合管理主要是按以下程序进行:第一步是在并购战略开始前成立由整合经理领导的、有专业机构人士参与的并购整合小组;第二步是由整合小组参与调研,将整合的可行性作为并购活动是否进行的参考因素;第三步是按既定的发展战略设计整合方案,并制定合理的整合流程;第四步是按既定的发展战略设计业务流程和组织架构,并确实所需资源;第五步是对企业的战略、企业文化、人力资源、财务等要素进行整合,以形成企业的核心能力,通过有效的并购整合实现成功的并购。

三、 并购整合风险阐析

企业并购的成败,关键还要看能否对并购目标进行有效的整合。整合的过程实际上是对人力资源、实物资源以及企业文化进行重新的调整以及战略的整合,其目的是实现并购后所形成的新企业的快速发展,以尽可能地获取高额的利润。企业并购在整合阶段的风险主要包括战略协同风险、财务协同风险、资产协同风险、组织机构协同风险、人力资源协同风险以及文化协同风险。这些不同的风险,其产生原因各不相同,分析如下:

1.战略协同风险成因。企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析,从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。企业并购双方间的历史差异导致了对企业内部、外部环境和市场规律的不同认识,以及对竞争规则的不同理解,对特定机会和新企业能力的不同评价,所有这些都会在很大程度上构成企业内部化的标准模式,并通过企业的程序等表现出来,从而造成并购双方发展战略的冲突。因此,要保持企业与外部环境的动态平衡,必须对并购企业双方的总体战略进行整合,把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。

2.财务协同风险成因。财务管理是公司管理体系的核心。任何一个企业,如果没有一套健全高效的财务运行机制,就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明,那些在并购重组中失败的企业,很多是因为没有实施成功的财务整合所致。其次,财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”为前提。根据“财务协同效应”理论的观点:并购会给企业财务带来种种资本性效益,而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等;再次,财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,必须在财务制度上互相沟通,实现资金管理和使用上的协调一致;最后,企业并购需要大量的资金,并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。

3.组织机构协同风险成因。组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要,通过重新设计企业的组织结构,改变原有的经营管理模式,在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。首先,在企业并购过程中,企业的战略会进行不断的调整,而战略调整需要有相应的组织结构来保证实施;其次,在企业并购的过程中,必然伴随着顾客的需求、产品的生命周期、技术变化方向与程度、竞争情况、市场成长情况等环境条件的变化,而环境变化是导致企业组织结构变革的一个主要力量;再次,在企业并购过程中,企业规模和成长阶段的变化客观上也会对组织整合提出新的要求。总之,企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整,以实现企业组织结构的相互协同,如果不能实现这一目标,并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响,从而导致组织协同风险的出现。

4.人力资源协同风险成因。在企业的生产要素中,最重要的因素不仅包括资金,还包括人力资本,人力资本在生产过程中会发生正向或负向的变化,其资源是企业发展的决定性资源。它主要包括二方面:通用人力资本资源、独特人力资本资源。通用的人力资本资源是企业一般性人力资源;独特人力资本资源是一个企业所特有的并凭其获取竞争优势的人力资本资源。由于人力资本具有能动性和不确定性,决定了它很容易在并购过程中发生变异,这种变异包括通用人力资本资源和特有人力资本资源在并购中的转移,也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益,从而降低了并购成功的可能性,产生了人员协同风险。

5.资产协同风险成因。资本的本性是追逐利润,企业的发展实际上是企业资本的增值过程,企业并购的目的是为了控制目标企业的资产,其终极目的是要实现对目标企业资产的带动。对于企业来说,其资产结构的合理性比资产的绝对数额更重要,如果在并购中,只注重资产规模的扩大而不注重资产质量和分支机构的合理布局,将会导致后期资产失效。企业资产失效的原因不外乎以下几方面:首先是体制问题,资产的所有权虚置,资产管理者缺乏资产价值创造的动力;其次是结构问题,主要是资产分布不合理,收益与风险不对称、效益低、风险大;再次是经营管理水平低、成本高;最后是企业的信誉不高,在经营过程中,吸纳外部资金的成本高昂。如果企业没有充分考虑到这些资产所具有的巨大低效惯性,没有合理估计自身的带动能力(即改变上述造成资产失效的四大原因的能力),就容易造成并购后新的资源浪费,也就无法挽救并购过来的失效资产。

6.文化协同风险成因。企业并购中人力资本异化的两种情况:人力资源流失和价值减少,企业可以通过制定有吸引力的人才措施和科学的激励措施来防止人力资源的流失,那么必须采取措施提高人力资本资源的价值,这就要求进行文化整合。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体,消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。这里所说企业文化是指企业组织赖以运转的文化条件或背景,或者说是企业所具有的一整套企业理想、经营理念、管理模式、信仰和情感的集合。企业并购的文化整合风险,主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。

参考文献:

[1]陈浩,屠文娟.浅谈企业并购中的组织整合[J].企业经济,2004,(1).

[2]魏钧.企业并购重组后的文化整合[J].北方经济,1999,(5).

[3]陈凤.企业并购与文化整合[J].理论与改革,2001,(1).

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关键词：企业并购；财务管理；对策

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0160-02

引言

在业内，企业并购一般包括企业兼并和企业收购两层含义，而兼并与收购是其常用的两种方式。国际上的习惯用语是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A。而在中国，则将这两种行为称为并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业的并购行为是企业整合优化企业资源以及外部环境的有效手段，同时也是企业扩大生产规模，降低整个企业运营成本以及减少企业的运行管理费用的有效途径。进一步而言，企业并购还可以使得企业将经营风险以及财务风险进行有效的分散，实现企业的发展目标。但在实务中企业并购成功的比率占整个并购业务的比率并不高。究其原因是多种多样的，但是一个普遍的影响因素就是并购企业中的财务管理问题。

一、并购企业中财务管理存在的问题

（一）并购企业中财务动机的存在问题

一些企业，特别是中国的国有企业在企业并购活动中的财务动机并不明确，企业的并购目的性不强，因此并购的效果也是差强人意。这主要是因为中国的企业长期以来受到行政干预过多，企业在并购战略上只是服从外在干预。换而言之，并购企业在并购活动中并没有按照企业发展的意图和战略目标去实施并购，也不是真正意义上的并购主体。这样的问题存在往往会导致企业的优势资源得不到进一步的发挥而是预并购下的目标企业绑架了。而除了行政干预的影响因素外，企业自身也存在并购目的不明确的问题。部分企业的并购行为意在依靠自身的资产结构调整给经济带来一定刺激作用或者其他目的，但其并购并不是为了实现企业资源的整合以及优化。由于企业并购的目标不明确，就会造成企业在并购过程中停留在较低层次是水平上，从而忽略企业发展战略。如一些企业并购只是为了取得目标企业的土地，或者享受一些区域的税收优惠政策。

（二）并购企业关于财务杠杆尺度衡量以及相关制度方面存在的问题

并购企业进行的过程涉及到各种各样的融资形式以及相关的对价支付问题，而其中的交易金额又极其巨大。此外，在并购过程中，还涉及到其他一些相关的费用，包括前期费用、并购费用以及后期并购整合费用等。企业并购的前期费用主要在于聘请诸如会计师事务所、律师事务所以及资产评估公司等第三方中介机构进行相关事务事务处理和出具报告的费用，而且随着企业并购规模的不断增大，这样的前期费用支付额度也会不断的增大。而并购过程中的相关费用则是需要企业准备充足的资金来支撑整个并购的完成。对于并购后的整合问题，企业的技术改进、管理的整改都需要一定的资金来完成。而不管前期费用还是并购过程的支出以及并购后的整合，并购企业都会存在一个财务杠杆的问题。企业在整合优化并购过程中如用现金支付相关的费用和并购金额，就会降低企业的整体流动性，从而使得企业现金流断裂的风险增大。而并购后整合，整个企业的财务杠杆过大势必会影响企业的生存以及持续发展，这就构成潜在的财务风险。此外，由于存在较强势的政府干预行为，整个企业的财务杠杆存在性更加突出，这对企业管理层而言，将会造成更大的财务风险挑战。而在相关制度上也存在缺陷。并购前，双方企业都有各自的会计主体，各自的会计政策计量基础、会计核算以及财务报告等都是不相同的，而且财务体系也是完全独立。并购之后，两个不同的会计主体就必须得进行融合，而且是一个较为漫长而困难的融合过程。其原因主要是由于两者企业并购前的财务管理目标以及企业发展目的不一致。而在融合过程中由于制度方面的缺陷，就会容易造成并购企业的财务管理的内部控制失效，优势资源得不到合理利用，从而造成会计信息失真等问题。

（三）并购企业的财务风险管理存在的问题

并购企业财务风险的产生是由于企业并购过程中，企业的财务调查、财务资料的收集与分析以及后续的财务评估、财务融资和支付以及其他与财务相关的活动而引起并购企业的财务状况恶化或者其他影响企业生存和发展的风险。目前中国并购企业的财务风险管理存在的问题主要体现在被并购企业的价值评估风险管理、并购企业的融资风险、支付风险管理以及并购后企业整合风险管理三个方面。第一，被并购企业价值评估风险管理中所遇到的问题。一般而言，被并购企业价值的估计主要由并购企业对其未来的效益和时间的期望来决定。因此该业务的管理问题就在于并购企业不能够较为合理的对其风险大小进行评估，从而影响到整个被并购企业的估价。并且由于并购双方彼此的信息不对称，就使得企业的估计风险进一步增加。此外，在并购过程中，企业往往较为容易的选取不恰当的评估方法和不健全的评估体系，而导致风险大小无法管理，企业价值的估价也不准确。第二，并购企业的融资风险以及支付风险管理上的问题。融资风险管理问题分析，并购企业的融资渠道选择跟企业的实际情况不匹配，企业筹集资金的能力显得较为薄弱。即并购企业由于自身的企业声誉、偿债能力以及预期收益等客观条件的限制，导致企业在融资风险管理上的力度不强。此外，融资的支付方式上也存在一定的管理隐患。在信息不对称的条件下，并购企业很难选择与企业自身实力相对应的融资支付方式。也由此而导致了融资机构的不合理的风险增加。对于企业的支付风险管理问题，主要体现现金支付的财务风险很大，增加并购方的经营风险。同时，企业采用股票支付时，会直接损害股东的价值权益，导致并购企业的整体实力有所下降，从而引发如换股比例不合理等一系列的恶性循环。第三，并购后整合风险的管理问题分析。整合风险管理的问题主要财务组织机构以及相应的整合出现不协调，财务管理的目标与并购后企业的管理制度存在冲突，存量资产和负债得不到合理的整合以及由于企业并购而引起的企业在资本市场上的理财风险整合不利等现象。

二、并购企业中加强财务管理的相关对策

（一）针对并购企业中财务动机存在问题的对策

党的十八三中全会已经给企业一个极大的利好消息，那就是弱化政府的行政干预，强调市场为主体的经济改革。那么这对于并购企业是一个相当不错的机遇，有了外部良好的市场经济环境，那么企业应该从内部财务管理着手改变以外并购动机不明确的不良状态。从企业的战略布局出发，以是否有利于企业的持续发展以及企业并购后的优势资源是否得到充分发挥来衡量财务动机。摒弃底层的并购的做法，为企业的长远目的做好铺垫。那么企业应该对自身的财务管理目标进行进一步的明确，使得财务工作服务整个并购过程以及并购后的整合过程。而财务管理的目标也直接影响到并购企业财务动机，所以企业应该适时地调整不利于企业持续发展的财务动机。在并购后，并购企业管理当局首先应该实行统一的财务管理目的，同时保留被并购企业的优势资源。其次，统一财务管理目标下规范企业日常的财务活动，确保并购后企业的运营管理能够高效的运行。最后，注重企业财务价值观的培养，使得并购双方企业有统一的财务价值，有利于企业提高效益。

（二）加强对并购企业财务杠杆尺度的控制力度以及健全相关制度

加强企业并购的财务杠杆尺度，使得企业得益于并购。这要求企业并购不但要兼顾短期的利益，还要兼顾并购后企业的长期利益。包括企业的并购整体运营平稳等。因此，企业应该在并购前、并购过程中以及并购后充分把握企业的财务杠杆尺度，最大限度地降低并购财务风险。为此，企业就必须根据自身的情况，充分考虑并购前后企业的财务杠杆风险，合理设定企业财务杠杆的尺度。包括采用多形式多样化的融资形式和支付手段，确保企业资金的充足性和流动性。而对于并购后企业的整合对策，并购企业应该根据国家法律法规以及会计准备等文件制定并购能够行之有效的制度。规范并购后企业出现财务行为以及提高并购后企业财务员工和其他员工的职业素养。避免因为并购而出现企业后续无力的现象。从管理层的管理意识、财务管理的内部控制以及税务筹划等方面充分发挥企业并购后的优势，弥补并购过程中出现的损失，防范并购后企业可能存在的财务风险和经营风险。

（三）实现并购企业财务风险的优化管理对策

并购企业中加强财务管理首要做的优化被并购企业价值评估风险管理。企业在并购前应该充分考虑被并购企业价值估价会出现偏差的风险。所以企业在并购前从前期调研到收集被并购企业相关资料以及相应的并购信息，弱化信息不对称产生的并购风险，同时通过第三方中介机构提供较为公允合理的信息，根据并购企业所在行业相关的企业，采用较为恰当的方法进行企业价值估价，严格控制因此而产生的财务风险。其次，优化并购企业的融资风险以及支付风险管理。采用多形式的融资方式，充分利用市场的有利信息进行融资。而对于支付则可以采用适度的混合支付手段降低非系统风险。同时，建立严格资金使用审核制度，加强企业资金管理，避免并购后企业陷入不良循环状态。最后，优化企业并购后的整合风险管理。主要从企业的财务战略、财务制度以及财务管理的整个流程，使得财务在企业并购中发挥更加大的作用，成为企业的一种优势资源。

篇8

[关键词] 企业并购重组 文化整合 问题与对策

一、文化整合在并购重组中的重要性

随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题

1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。

2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。

3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式―“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。

三、国内企业并购重组中文化整合的对策

1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。

2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。

3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]周 林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002

[2]王:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002

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论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。

长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。

一、企业并购概述与理论溯源

1.企业并购的概念

企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。

2.企业并购的本质

市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。

二、企业并购整合的的内涵

成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。

企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。

1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。

2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。

3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。

4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。

三、企业并购整合的战略分析

成功的并购整合应注意以下几个重要因素。

（一）整合应贯穿并购全过程

整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范围、缩小并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。到了20世纪80年代的中后期，西方一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。

（二）确定专人和专门机构实施整合

1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。

2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程,这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。

（三）快速进行组织和人员整合

并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败

（四）把握适宜的整合边界

任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合不足”而带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。

总而言之,企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施,使整个并购过程走向良性的发展道路。

参考文献：

[1]吴向恩.中国企业并购的发展研究[J].北京商学院学报(社会科学版),2001,5.

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【关键词】企业并购；整合模式；整合探究

一、企业并购概述及动因分析

1.企业并购的概念及类型。（1）企业并购的概念。企业并购包括三层含义。即企业兼并、企业收购和企业合并。企业兼并是指一个公司吞并其他公司，吸收方继续保留法人地位，被吸收方不再独立存在，而资产转移到优势公司。企业收购是指由一家占优势的公司通过有偿的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍独立存在，但控制权已属于优势公司。企业合并是指几家公司联合创建一个新的法人企业，原各家企业的法人地位不复存在。（2）企业并购的类型。从并购企业与目标企业所从事的行业关联程度划分可分为：一是横向并购。横向并购可以帮助并购企业在短期内达到迅速扩大规模的目的。二是纵向并购。纵向并购一个明显的特征就是企业的内部交易代替市场交易，这样可以节约运输、采购、销售等成本，加强信息的内部流动，很大程度上能够节约生产成本。三是混合并购。混合并购是不相关的两个企业之间的并购，其目的主要有扩张产品、扩张市场。从并购的付款方式划分，并购可分为多种方式：一为现金并购：通过现金购买资产或者股份来达到控制目标公司的目的。二为股票并购：以自身的股票或股权来换取对方的对方的资产、股票或股权也称之为换股并购。另外，随着金融改革和创新的推进，出现了很多根据案例自身特点的并购方式，如混合并购、债权转股权等方式。

2.企业并购动因分析。（1）企业并购的原始动因。企业作为一个资本组织，其所有的经济活动必然是一个追逐利润的的过程。因此，企业并购的原始动因主要有两个，一是追逐利润最大化，企业通过并购的方式来扩大规模，增加产量，从而实现利润最大化的目的。二是竞争压力的迫使，企业为了增强自身的竞争实力，增加市场份额，进而通过并购的方式来完成目标。（2）企业并购的具体动因。一是经营协同效应：其认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。二是财务协同效应：其主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税。并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但有较高每股收益的企业作为并购目标。三是市场份额效应：即通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，使行业内的企业保持较高的利润率水平。而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。四是企业发展动机：认为并购可以有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，在科学技术上获得竞争优势。

二、我国企业并购后的整合模式

并购企业的双方可能涉及不同的行业、具有不同的发展规模，所以采取的整合模式也不能够完全一样。企业并购后的整合模式基本上是基于战略的价值取向和整合管理的把握这两个方面来考虑，可以大致分为四种：（1）共生式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖性强，双方组织独立性高的情况下采用。在双方企业并购后独自享有经营自，在战略上相互依赖，在管理技巧、技术创新等方面相互转移。对于管理者来说也是相当大的挑战，需要将保护和渗透同时进行。（2）吸收性整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上相互依赖，但被并购方在组织独立性方面的要求不高的情况下采用。这时的整合相对简单，可以将两个企业的组织文化等进行一次性的整合，对于企业各自的经营渠道、组织文化等方面也需要重整和融合。而整合的重点要是要选好整合的时间、速度和方式。（3）控制式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖不强，在组织独立性方面的需求也不高的情况下采用。往往并购方的出发点也是看中了被并购方的资产或是营业部门，在这样的情况下，并购方应该注重对双方资产的整合，力求将双方的优势发挥到最大。（4）保护式整合模式。这种整合模式是基于双方的战略依赖性不强，但目标企业组织独立性方面要求却很高的情况下采用。这时需要并购方给予被并购方很大的空间，干预的方式要适当，让被并购企业充分发挥自身的优势和潜力。

三、我国企业并购后整合的类型

1.经营战略整合。经营战略整合是其他整合的必要前提，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争能力。战略整合的执行模式在并购双方有共同的历史背景的前提下共可分为四种：（1）命令模式：由并购方的管理层制定发展战略，目标企业的管理层负责实施。这种模式需要并购方的管理层对目标企业十分熟悉，在执行过程中有可能出现信息传递错误等情况，因此这种模式存在很大弊端。（2）变革模式：通过改变被收购企业的组织行为来执行并购企业战略的一种战略执行模式。目标企业的战略执行要遵从并购企业的管理层的决定和要求。（3）协作模式：通过双方管理层的协商进行整合，强调双方共同参与，以便制定正确的战略。（4）文化模式：通过在被收购企业中保持或发展能支持公司战略发展的组织文化，进而赢得被收购企业对战略支持的一种执行模式。文化模式的前提是并购企业的价值观要被并购企业认同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，企业员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员所认同的共同意识、价值观念和道德行为准则。由于两个企业在并购中的所属行业区域、并购规模等存在差异，导致了企业文化在经济思想、价值观念、工作态度、管理方式上有不同程度的冲突，也使并购活动存在了很大风险。具体可以通过以下步骤对企业并购后的文化进行整合：（1）研究两企业的历史文化，确立企业文化的发展模式。在企业并购后，并购的企业要及时组织管理人员对被并购企业的企业文化进行深入的调查，要深入员工当中，了解他们的思想状况。在此基础上要确立新的企业文化建设的构想，确立企业的价值观，传达给员工，并在企业的制度建设、经营行为上有所体现。（2）在继承、沟通、融合的基础上创新，再造新文化。在对两个企业的文化深入了解的基础上，对于有助于企业发展的优秀文化要在员工中进行传播，继续延续其生命力，把优秀文化进行融合形成新的企业精神和价值观。对于并购后企业的文化冲突是不可避免的，处理不当将会消耗大量的人力、物力，因此对于文化建设应当通过认识双方文化、确定文化差异、寻求解决办法、制定建设方案、实施的这样一个过程来进行整合。

3.财务整合。财务整合即并购后，被并购方要按照并购方的财务制度运营，实现一体化管理。在企业整合中，财务整合是一项基础性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在财务管理方式上统一，财务运作系统健全的基础上并购方才能有效的对被并购方进行控制和管理。不同的企业根据自身的情况有不同的财务整合方式，但其基本内容可概括为“一个中心，三项到位，七项整合。”一个中心即以企业的价值最大化为中心，三个到位即对被并购企业经营活动、投资活动、融资活动的财务管理到位。七项整合即财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、业绩评估考核体系整合、现金流转内部控制整合和被并购企业权责明晰整合。建立良好的财务制度体系，有助于达到并购活动的目的，并购企业能够快速根本的控制被收购企业，使得财务协同效应得以发挥。

4.其他整合。组织结构的整合往往在并购的开始就被并购企业所重视，一个良好组织结构反映了一个企业较好的组织能力和对外部的反应能力。因此，双方企业在并购后一定要对组成要素进行重新构建，确立一种适应企业提高竞争力和适合企业长远发展的组织模式。现代企业的竞争在很大程度上也是人才的竞争。企业并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安，这种心理的冲击和影响会导致员工之间和员工对企业的不信任、抵制和自我保护，使企业的生产效率下降，业绩滑坡。人力资源整合涉及的范围较广，重点应放在缓解员工压力，挽留优秀人才和建立有效激励机制上。

四、我国企业并购后整合道路探究

1.我国企业并购后整合现状分析。（1）对企业并购后的整合工作普遍忽视。大量跟踪研究表明，我国企业并购的失败率较高，大概在80%以上。在我国企业并购实践中，很多企业往往只把重点放在了谈判阶段和交易阶段，对于关乎企业战略成败和企业成长的整合阶段重视不够，导致了并购后双方企业不能够很好的融合以及资源的浪费，最终导致两个企业都被拖垮，未能达到最初的并购目标。（2）并购后整合方法不当，缺乏科学性指导。由于我国对于并购后企业整合的研究较少，经验积累不足，还没有形成一套比较完备的理论体系来指导并购后的整合工作。很多的国内企业为了尽快达到并购的目标只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能够将多方面的整合结合起来，最终导致了整合的失败。（3）市场化程度不高，缺乏专业的中介服务。在西方，企业的并购一般是由一家投资银行全程提供专业化的指导，它们拥有专业的人才和强大的数据库系统对并购案进行分析。而我国现在类似于此类机构只局限于财务审计、资产评估和法律咨询上，而作为主要发展业务的战略咨询、融资服务业务等专业化较强的领域缺少专业机构。另外，信息量少和专业人员素质不高也是阻碍发展的两大因素。

2.我国企业整合的未来之路。（1）在对并购企业的选择上要坚持市场经济原则和平等互利的原则，实现优势互补，有助于并购后企业整合的实施。如果企业并购建立在双方自愿的基础上，双方都有诚意，则遵循了市场经济中公平交易的原则，不仅能使并购活动有效率的展开，同样能促进并购后整合工作的展开。在双方的业务、人事、文化等整合上也会比较容易进行。（2）做好整合人才的培养工作，建立专业的整合团队和尽早做好整合规划。整合工作不仅仅是需要企业的一个部门或某一个人的努力，而是需要并购后企业各个部门的配合和一套行之有效的整合规划。在我国大部分整合失败的案例中，往往出现并购和并购后的整合脱节的现象。因此需要做好专业整合人才的培养工作，建立专业的整合团队。（3）借鉴经验、立足于中国并购现状，制定推行因地制宜的整合措施。中国企业的并购是伴随着改革发展和政府在并购活动中职能的转变而发展起来的。在经历了从起步到逐渐成熟的这样一个过程中，中国企业的并购整合应在吸收西方实践经验的基础上，分类型分时段，根据自身与国外企业在企业文化背景，管理方式等方面差异制定符合自身发展的整合措施。

参 考 文 献

[1]辛婷婷.企业并购整合探析[J].徐州工程学院学报.2010，25-1

[2]吴颖.《并购后的策略模式与策略研究》.2004

[3]李京.《中外企业并购动机的比较分析》.并购论坛.2005