医院后勤智慧化管理范文

导语：如何才能写好一篇医院后勤智慧化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院后勤 社会化管理 必然性 趋势性

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）10-046-02

一、医院现行管理体制的现状及弊端

在医疗卫生体制改革的新形势下，要求医院领导者解放思想，使医院由过去那种单一的医疗服务，转变为“立足基本医疗，开展多种服务”，将医院过去封闭式的经营管理，转变为全方位的经营管理。这项改革涉及医院方方面面，其中医院后勤管理体制的改革，是整个医院改革的一个重要组成部分，因为医院后勤是整个医院经营活动开展的第一个领域，其功能是为医院的正常经营提供可靠的物资保障，同时又是医院第一个直接消耗的部门。因此，对它管理的好坏直接影响到医院总体效益。长期以来，医院除了为大社会进行医疗服务外，本身又形成了一个“小社会”，其中有木工组、电工组、维修组、洗衣房、锅炉房、食堂等。这种“大社会里套小社会”的布局与现代化专用分工协作式的大生产极不相适应。随着医院高、精、尖设备的引进，目前各个医院这种分散的维修技术力量、服务供应保障系统已经远远不能适应管理上的需要。因此，使后勤工作走出去，面向社会，并逐步实现后勤管理社会化，是医院解决后勤管理弊端的重要举措。

二、医院后勤工作社会化的意义、途径与方法

后勤工作社会化是医院管理发展的趋势之一，其目的是通过某种方式，由过去单一的为本院服务，转变为在保证满足医院本身的医疗要求后，对外进行有偿服务。

（一）医院后勤工作社会化的意义

实行医院后勤工作社会化是医开展医疗服务以外第三产业的一个重要组成部分，它的意义不仅体现在经济方面，而且体现在对医院过去长期以来沿用的一种管理观念的突破，并能在吸收、消化医院实行优化组合之后的剩余人员，为医院更好地提高工作效率，改善服务质量，解放生产力，为社会提供更多的服务等方面起到了积极作用，同时也是发展卫生事业的一个重要渠道。

（二）医院后勤工作社会化的途径与方法

医院后勤工作社会化，可以根据本院的现有情况采取办公司的形式。以办公司的形式出现，则有利于明确经济责任，有利于与外界联系，直接进入经济市场，有利于更好地发挥总体实力。要想发展好，首先正确处理好医院与公司之间以及内部的责、权、利三者之间的关系。

1.公司体制的设置。对拟兴办的公司体制的设置，是医院搞好第三产业的基础。公司可以采用董事会领导下的总经理负责制。（1）董事会的组成。董事长可以由医院的1名主管院长担任，成员可根据实际情况由有关科室的科长参加，如财务科长、总务科长、药剂科长、器械科长及一些临床科主任参与。董事会负责对公司总经理的任免，对公司一些重大投资决策组织讨论，负责协调公司与医院之间的关系。（2）公司总经理。总经理直接对董事会负责，在董事会的授权范围内，主持公司的经营业务活动，任免公司的副总经理，根据业务的需要，设置公司下属的科室，决定公司的经营方式和投资趋向，并定期向董事会进行“经营业绩报告”。（3）公司副总经理。副总经理的工作直接对总经理负责，协助总经理负责公司某方面的工作，处理所负责工作中的一般性经营决策，对重大的决策向总经理提供可行性论证报告，并定期向总经理汇报所负责部门的经营情况。（4）公司结构。总公司根据事业发展的实际情况，可下设若干个部，一般可设维修部、餐饮部、生活服务部等。维修部：把医院的维修工作纳入到公司管理，使之在保证医院内部维修的前提下，对外承揽修理业务。这种变被动为主动、“由内向外”的转化，是医院后勤工作走向社会化管理的重要一步，其实行不但可以为医院“卸包袱”，而且对提高维修能力逐步过渡到后勤管理社会化有着重要意义。餐饮部：餐饮服务是医院后勤服务的一个重要组成部分。将其纳入公司管理，有利于强化食堂自身的内部管理，提高餐饮服务质量。对改变目前存在的干多干少一个样，干好干坏一个样的状况，充分调动内部员工的积极性、主动性都有着重要作用。同时，食堂纳入公司管理后，可以在不断提高内部服务质量的同时，对外开办餐馆等多种服务。生活服务部：生活服务，主要是依托医院的优势，开展一些与医疗有关的、医院又不易开展的服务项目。如：医疗美容、病后康复以及一些老年病的家庭护理等等。这些领域我们不去占领，其他的部门也会去占领，如目前社会上的“美容厅”遍地开花，因此我们可以通过公司设法占领这些市场。

2.合理制定内部转移价格。在处理医院与公司之间的关系时，首先要划清各自的利益分配关系。审慎、合理地制定好内部转移价格，是使公司走上健康发展轨道的先决条件。内部转移价格是指在公司与医院及公司内部各责任中心之间，由于相互结算或相互转账所需选用的一种价格标准。

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关键词：医院建筑；能源与设备管理；生命周期

目前，人类使用能源最大的领域是工业用能、建筑用能和交通运输用能，其中建筑用能的占比约30%。尽管我国人均GDP在全球还属于较低水平，但建筑能源消耗占社会总能源消耗的水平已达27%，接近世界平均水平。医院建筑能耗水平在公用建筑中较高，究其原因主要还是因为医院建筑自身功能的复杂性；另一方面随着经济发展和社会进步，患者和医务工作者对医院环境舒适度的需求也越来越高，随之带来的是医院能耗不断上升与因设备管理不当而造成的各种隐患甚至事故。随着国家医疗体制改革的不断深入，医院面临的竞争加大，也促使医院做好费用控制，提升运行绩效。因此，从管理精细化入手，做好建筑能源与基础运行设备管理，是医院后勤管理工作的迫切需求。

一、医院建筑能源管理现状

笔者针对国内数十家大型医院近3年能源管理情况进行了相关调研，参与调研统计的医院平均开放床位数为1600床；消耗的电能折算为吨标准煤的结果是依次为2405、2668、2630tce/a；消耗的燃气依次为2300、2109、2206tce/a。从趋势上看，总能源消耗随医疗业务的增长而继续保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：

（一）能源消耗水平高

在我国南方地区，大中型医院主要以电作为能源结构的重要组成部分，约占总消费量的80%，其中空调、采暖、蒸气三分项总和约占电力总消耗的70%。在北方地区，大型医院建筑能源结构以电力和天然气为主，电力消耗约占总能耗的65％以上，以上能耗指标远高于一般公共建筑。能源费用上，水费、电费、燃气费均逐年增高。

（二）后勤人员老龄化严重

后勤人员年龄结构日趋老化。据统计，后勤人员中40岁以下人员占总比例的19%，45岁和50岁之间的占54%，普遍学历较低，无技术职称。这导致新技术、新产品在实际工作中无法得到有效应用，人力成本高，工作效率低，后勤队伍在专业化程度方面较差。

（三）能源管理水平低

医院能源管理基础条件薄弱，多数医院仍处于粗放式管理阶段，不考虑科室能源成本，无定额管理，没有奖惩机制，缺乏能耗控制手段。大多数医院建筑年代久远，设计不合理造成无法实现分科室或楼层计量；能源数据多数采用人工收集的方式采集，而极少有医院具有信息化手段自动收集，数据的及时性缺乏管理，准确性缺乏甄别，电子化存储缺乏管理。而且，能耗采集的分类、分项深度不足。

（四）负荷分配不均

由于医院业务的多样性与特殊性，易造成负荷分配不均现象。从数据统计上可以看出，综合型医院与专科医院用能分布差异较大。综合型医院的用能约30%~60%集中在门急诊部门，同时25%~40%左右的用能分布在病房住院部门。

（五）安全保障压力大

医院设备设施庞杂，能源多样，维护管理不易，给水管线、供电网络复杂，重要医疗设备对电能质量要求高，机电设备必须连续安全运行。85%以上医院在设备管理中缺乏预防性维护保养，出现问题时才进行整改，损失无法控制，后勤保障工作压力大。

二、医院后勤设备管理现状

医院后勤基础运营保障体系主要涉及配电系统、暖通空调系统、电梯系统、锅炉系统、医疗燃气系统等方面，设备管理工作主要包括采购、安装、验收、运行、维护和报废全过程。当前医院后勤设备管理工作主要面临以下问题：

（一）设备管理水平低

医院后勤在设备采购环节缺乏完善的设备采购清单与完整的设备台账信息，在设备安装与验收环节，由于医院普遍缺乏后勤设备安装验收的相应制度和标准，经常导致与设备或安装企业交接环节不顺畅，验收资料不完整等多种情况，这都给后期设备管理带来了障碍。

（二）设备运维压力大

医院后勤基础运行设备涉及专业多、内容多、任务重、要求高，当前大多数医院缺乏有效的运维手段，一般都是出现问题时才进行整改，损失无法控制。随着医院后勤社会化外包比例不断扩大，设备运行管理社会化程度也越来越高。由图1可知，基础运行设备中空调设备和电梯设备运行管理外包情况最多，空调设备运行管理外包医院占比71%，电梯运行管理外包的医院占比86%；另外，电梯、空调、变配电设备维保外包情况最多，分别占比100%、90%和76%。在此大环境下，各个医院后勤部门须尽快完善外包管理制度、设备运行维护制度和管理考核办法。

三、医院能源与设备管理发展路径分析

（一）发达国家医院能源与设备管理的现状与思路

1.能源精细化管理

在能源管理上，国外医院从供应、配送到使用的各个细节，均以用能模式合理化、用能作业标准化、节能行为细节化、用能计量准确化、用能审计全面化为原则。在设备精细化管理上重点建立预防性维护体系，定期做好设备清洁、紧固、等工作，通过一体化运维平台对设备运行状态进行实时监测。

2.结果为导向的管理

国外医院认识到管理结合技术的重要性，从建筑节能与设备高效运行管理角度出发，真正把节能措施落到细节处，而不是单纯从项目建设规模出发，过分关注安装了多少个传感器装置，实施了多少项节能技术。

（二）医院能源与设备管理发展路径建议

1.长远规划、分步实施在新建、改扩建过程中，医院后勤部门需要对建筑设计、建设、运维的全生命周期进行长远规划，使能源产生、传输、使用全过程平衡，从而满足能源的易获取、经济性、低碳性、高效性的要求。此外，分步实施过程中要注意不同阶段的预留和衔接。

2.构建数字化管理体系

引导医院围绕安全、节约、智能的用能与设备管理需求，深化物联网、BIM、数据挖掘等新一代信息技术在医院后勤信息化领域的应用，构建医院后勤智慧运维平台，系统架构如图2。集成不同分类分项、区域、设备的能耗数据，建筑静态特征数据，设备静态参数与动态运行数据，后勤服务数据，从系统层级结构、数据流、业务流、用户体验等各个方面解决当前医院后勤管理中各类子系统存在的兼容性差、服务对象和服务模式单一等问题，对应医院后勤保障、前台服务、管理支撑三大环节，从而全面保障医院基础运行安全，节约能源提升设备使用效率，提高后勤服务品质。因此，构建数字化管理体系是后续工作的基础。

3.建立预防性维护保养体系

医院后勤智慧运维平台的重要功能之一是建立后勤设备的全生命周期管理，可以对设备状态及时监测，做到预防性维护保养（PM）。PM的实施能有效降低设备的故障率，延长设备使用寿命，提高设备运行效率。从投入产出角度分析，能为医院带来长期可观的经济效益。根据测算，投入到预防的努力可产生高达10倍的回报。首先，降低设备故障率，可以避免故障带来的停工、事故等直接和间接经济损失；其次，设备使用寿命延长，等于创造了价值，以北京某医院为例，该医院1996年投资的209万美元的直线加速器为例，17年内累计创造价值10亿元；再次，设备运行效率提高，可以提升生产能力并节约能源（可高达60%以上），仍以该医院为例，通过设备预防性维护保养，2014和2015年门诊楼和外科楼在同等电负荷情况下共节约用电350万kWh，每年节约的电量相当于2013年用电量的5.3%。

4.注重后勤人才队伍建设

先进的后勤管理理念和平台化系统，必须和后勤业务与团队充分融合才能发挥最大的价值。因此，后勤专业化人才队伍建设至关重要。一方面，医院可以通过引进人才来提供后勤人才队伍的素质和专业技术水平；另一方面，也需要对现有后勤人员进行系统培训。

四、结束语

医院后勤管理是医院整体工作的重要一环，它直接关系到临床服务质量。能源与设备管理又是后勤管理中一项复杂的系统性工作，必须在国家政策支持和院方领导高度重视下，从医院各级管理和运行人员实际需求出发，确立覆盖医院运行保障、综合管理、后勤服务的能源与设备管理发展路径，实现医院后勤管理水平的进步，提升医院的社会效益与经济效益。

参考文献

［1］国家节能中心.中国节能报告2014［M］.北京：经济科学出版社，2014.

［2］清华大学建筑节能研究中心.中国建筑节能年度发展研究报告2015［M］.北京：中国建筑工业出版社，2015.

［3］中德技术合作公共建筑(中小学校和医院)节能项目.德国医院能源消耗现状及节能措施的制定［J］.建设科技，2014(5):38-39.

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医院后勤工作的开展是以医院的实际管理为目标的，因此后勤文化的建设重点也在于协调医院各部门之间以及各个部门内部的利益需求，使其在和谐共存的前提下提高工作效率、保证医院管理公平性。因此，加紧医院后勤文化建设能够使医院始终保持稳健的发展脚步，最终达到可持续发展的既定目标。

2基于精细化管理建设后勤文化的必要性

首先，医院在运营中实行精细化管理能较好地迎合现代企事业单位的管理模式，在为医院管理注入了新活力的同时，也带来了全新的管理方法。医院后勤部门是医院的主要管理部门之一，精细化的管理方式必然使医院后勤工作抛弃原有的粗放式管理，同时促进其工作不断细化，继而提高后勤部门工作质量。其次，后勤工作具有极强的服务性，因此后勤人员必须具备较强的服务意识，拥有良好的服务品质，要做到这点不仅需要良好的职业道德，同样也需要正确后勤文化的督促。而精细化管理的准则在于“精、准、细、严”四个字，这无形之中就为医院的后勤文化建设制定了目标，在四字准则的督导下后勤部门必然形成良好的工作与文化氛围，使后勤人员时刻本着“天下大事、必作于细”的工作态度，精确、细致、严格、高效地完成自身任务，促进后勤工作与文化建设工作的同步提高。

3精细化管理下医院后勤文化建设的方法

3.1引入“以人为本”理念

精细化管理工作与后勤文化建设工作的主体都是人，要使两项工作有效地结合在一起，达到共同提高，就必须充分利用二者的共通之处，引入“以人为本”的概念。具体而言，就是要充分掌握后勤部门的人员成分以及人员素质程度，然后根据实际的用工情况有针对性地加强工作力度，提高工作质量，并逐步推行正确的工作观念。从我国医院后勤部门目前的普遍情况来看，医院后勤工作人员仍然存在着“正式工”与“劳务工”的区分，这在一定程度上直接影响了一部分人的工作积极性，“劳务工”由于长期处于编外位置，工作上难免出现懈怠，而“正式工”也因缺乏危机感而放松了自身的继续学习。这就直接导致了后勤部门工作人员综合素质较低、人员流动性大以及自主学习意识差等问题的产生。而“以人为本”的管理理念就是要将两种雇佣体制下的人员“平等化”，在部门内部实行人员“滚动制”，并定期对在编人员进行考核，让积极进取、工作能力显著的“劳务工”能够有升级为“正式工”的机会，而“正式工”如果无法通过考核则进入“考察期”，工作在一段时间内没有进步就被取消编制，成为编外人员。这种方法极大地弘扬了公平的用人机制，能够有效地调动部门内部员工的工作积极性，强化工作效率和质量。部门员工为了各自的发展会不断进行自我学习以求完成自我能力素质的提高，同时也因为公平的用人机制使得员工能够更为认真地做好本职工作。这样随着员工个人工作能力与工作质量的不断提升，后勤部门的文化建设必然得到良好的推进，而精细化管理也会在实际工作中显露出应有的作用。

3.2确立后勤文化建设核心

文化的建设需要围绕某种精神或价值观念进行，并以此作为文化建设的核心，而医院后勤工作文化建设的核心就是“团队精神”。医院的后勤部门员工共同构成了一个协作团体，为了使团体的力量得到最大限度的发挥，就必须使员工的主要思想、价值观乃至智慧相互统一并融合到一起，让员工们在共同的工作中形成良好的协作精神和服务精神，彻底摒弃“个人主义”，建立团体荣誉感。同时，医院后勤工作同时也是一项具有较高专业性和技术性的工作，所以推进后勤文化建设的工作必须建立在精细化管理之上。只有当工作人员掌握了先进的工作技术和管理手段，才能提高后勤工作的针对性，继而提升整个后勤部门的运营能力，并使文化建设工作落到实处，发挥后勤文化建设的作用。所以，后勤文化建设不单单是员工思想以及部门内部积极良好工作氛围的打造，该项工作还必须立足于精细化管理的基础之上，切实地提高人员的业务水平和部门的服务质量。这样才能真正提高后勤部门在整个医院营运中的地位，建立良好的部门形象，同时促进文化建设工作的有效开展。

3.3创建良好的后勤工作制度

制度的构建是精细化管理的主要任务目标。因为任何工作的开展都需要有相应的制度作为保障，科学合理的制度不仅能够始终对各项工作的发展方向作出有效监督，同时还能够切实地反映出单位的实际需求，使各部门的工作能够落到实处。由此可见，医院后勤制度必须始终与医院的实际发展要求保持一致，并在实践中不断进行更新和改进。只有这样才能对后勤工作起到监督与促进作用，使部门的文化建设与精细化管理相呼应。医院的后勤部门直接为医院的临床工作提供支持，并为患者提供良好的服务，因此后勤工作的顺利进行对医院的整体运作能够起到直接的推动作用。在长期的后勤工作实践当中，后勤部门为了更好地服务于医院就必须在以往经验的基础上不断改善工作流程、细化工作内容，不断适应新的发展环境、解决新问题。而为了做到这一点，后勤工作人员就必须养成“勇于创新、积极思考、主动作为、乐于服务”的工作态度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便进入了一个良性循环，制度的完善促进了文化建设的进程，而文化建设的推进又促进了制度的不断改革。这也是精细化管理与后勤文化建设和谐发展的最好例证。

3.4构建良好的培训机制

良好培训机制的构建是巩固后勤部门文化构建成果，确保在精细化管理基础上建立起的后勤文化始终保持活力、为医院后勤部门的实际工作提供支持的关键所在。随着医疗事业的发展，医院的需求以及后勤部门的工作决不会一成不变，因而后勤工作在确保技术手段能够始终跟上医院发展的同时，文化建设也要随时更新，只有这样才能为具体的工作实践提供正确的思想指导和精神动力。基于此，后勤部门就必须根据医院发展需求制定出合理的培训计划，对后勤工作人员实行上岗培训与岗内再培训，定期考核员工的业务能力，让员工的业务水平乃至思想境界得到更新和升级，这也是确保后勤部门工作活力的关键所在。

4小结

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[关键词]成本费用医院成本控制全成本核算

随着医疗机构改革的不断深化,公立医院的公益性质决定了医院既要确保患者的医疗质量和医疗安全,又要在市场经济体制下求生存、求发展。“等、靠、要”解决不了医院生存与发展的根本问题,医院要在激烈的竞争中立于不败之地,就要全面加强管理。

医院成本控制是医院经济管理过程中的关键环节。面临严峻的经济挑战,医院要生存发展,就必须加强医院内部建设,走优质、高效、低耗的质量效益型发展道路,增强医院改革的主动性、合理性、智慧性,应用适用现代医院管理的成本学来管理医院,加强医院成本控制力度。完善医院成本控制体系,更有效的进行成本控制,不仅是民营医院的必做功课,对于公立医院更是不可或缺的。本文将结合笔者自身工作,简单阐述目前医院在成本控制方面存在的问题,着重从医院加强内部管理,提高市场竞争能力,有效利用医院资源的角度,探讨完善医院成本体系的策略。

一、当前医院成本管理中存在的问题

1.未能树立医院经营的意识,成本控制和成本核算意识薄弱

长期以来的福利性和大锅饭、不核算,使医院无论从经营管理组织机构,还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。这在相当程度上制约了医院的发展。

2.成本管理方法不完善

目前基本实行的是终末成本管理,未进行动态成本管理,而且注重的是医疗服务过程的成本管理,对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够,导致结构性成本较高,隐性成本较大。另外,成本核算基础工作不配套,核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。

3.预算未真正在成本控制中发挥指导作用

目前医院的预算管理方面存在一定问题,预算目标不是全员知晓,预算往往成了空中楼阁,全员没有为预算目标努力的意识和方向,预算的执行情况没有定期分析考评,对未达成或超预算情况没有有效控制措施,没有充分发挥预算的真正作用。

4.医疗卫生市场混乱,使成本虚高

由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱,药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作,使医院价值链的上游价格虚高,造成病人医疗费用大幅度增长,医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者,而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上,使医院有无法承受之重。

5.机构臃肿,冗员过多

过度扩张,规模过大;内部机构设置不合理,分工过细;用人机制不完善,因人设岗,冗员过多。

二、加强医院成本管理的措施

为了顺应医疗体制改革的发展需求,医院需要加强管理,尤其要加强成本控制,根据笔者自身的工作体会,目前,医院成本控制主要应该从以下几方面着手。

1.建立健全医院成本费用预算管理制度

通过建立健全医院成本费用预算管理制度,细化成本费用预算,将指标层层分解,实行谁分管谁负责,把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析,及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题,并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析,查找原因,及时采取有效措施予以调整;属于特殊性支出的,可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定,可以增设节约奖以资鼓励,在全院范围内树立起节约意识,提高成本控制的主动性、积极性。2.实行招标采购与物品领用控制

第一,实行采购招投标制度,提高采购工作透明度。医院药品、卫生材料、办公等低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低的直接因素,所以,规范医院物资供应途径及程序,保证采购物资质量,杜绝因回扣而产生的额外成本也是非常关键的。采购物品可定期遴选,货比三家,在质量、品种、价格上定期遴选,让质量更优,价格更低廉,达到成本控制,医院与患者多受益的目的。第二,合理控制存货的库存量,降低储存成本。运用存货控制方法,合理确定最经济的进货批量和储存期,减少不必要的资金占用。如在现代医院信息化的基础上,药剂科药品管理员通过对一段时期库存数据的计算机统计,计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量,这样能在保证医院正常运转的同时,减少库存的积压和资金的占用,使存货量更趋于科学性、合理化。第三,控制医疗资源消耗。包括设备的购置和使用控制,材料消耗控制,劳务消耗控制。如可通过百元业务收入的业务支出、百元医疗收入消耗卫生材料比率等指标,动态掌握医院整体成本情况。另外,建立在用低值易耗品科室备查账,进行科室成本月结算等来加强存货的耗用控制。

3.开展医院全成本核算和单病种核算

成本核算涉及医院的角角落落,要不断增强医院全体员工的成本意识、效益意识,充分挖掘医院人、财、物的潜力,这也是医院开展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,对成本费用进行正确的归集与分配。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,牢固树立和强化成本意识,认真核算投入与产出,节约成本。(2)逐步开展项目成本、单病种成本等成本核算工作。定期分析各项目、病种成本费用的执行情况,寻找差异,提出解决问题的措施,加强医院成本核算和费用控制。如通过每床日成本、每门诊人次费用、单位项目均次标准成本等指标进行单项目核算,努力实现降低医院成本、提高经济效益、减轻病人负担的成本控制目标。(3)建立优质高效低耗的后勤系统。将清洁、洗衣等后勤工作推向社会,医院可通过定期合约的方式,使物业服务公司提供后勤保障,专业的社会服务医院后勤,可以使管理更加精细化,医院可对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制,后勤社会化改革不但可以减轻后勤压力,也可以有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。

4.人力资源成本的有效控制

医院应坚持以人为本,大力引进专业技术人才的同时,还要根据医院实际合理设置岗位和科室,逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,最大限度地发挥人的潜能,避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。严格控制人员费用在医院整个成本管理中的比例,做到人力成本与医院的经济效益相适应。医院人事部门还应会同财务等相关部门确定适应医院发展的人事方案,通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案,达到成本最低化的目的。做到不随意增加职工福利,不刻意控制职工收入,把人力成本控制在合理的水平上。实行全面成本管理,即全院、全员、全过程的管理,从医院、科室、个人等各个层次到诊疗、后勤服务等各个环节都实现成本管理,通过计划、核算、考核等方法,计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗,做到人人参与,使医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。

5.努力加强财审力度,提高资金使用效率

强化内部审计职能,进行财审不定期检查,全方位提升综合管理水平,促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置,尽量避免设备闲置和资源浪费,对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目,必须经过充分的可行性调查论证,考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素,形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中,应配合外部审计进行实地考察和督导,确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生,以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本,提高资金的迅速回笼,加强资金使用效率,保证医院的有序高效运转,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。

6.建立奖罚激励机制

除了采取上述各种措施加强成本控制之外,还应建立健全成本控制奖罚激励机制,使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本,以促进成本管理。

成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措,只有积极有效地降低医院的运营成本,才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。

参考文献:

[1]费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005.

[2]李峰.对医院成本管理的探讨.科技资讯,2008,(36).

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关键词：医院后勤 非在编员工 用人制度 现状 对策

近年来，随着医药卫生体制改革和公立医院改革的逐步推进，医疗服务市场竞争日趋激烈，医院人员结构发生显著变化。医院录用了一批编外员工，从事后勤工作和辅的医疗活动，这一用工方式降低了医院用工成本，能够及时灵活地补充空缺岗位，为医院医疗活动的开展提供了有力的支持，但同时，也为医院人力资源管理提出了更高的要求。如何在先天不足的情况下，运用管理者的智慧，注重人文关怀，构建和谐的用工环境，让他们最大程度地发挥自己的聪明和才智，是每一个人力资源工作者的责任。

一、医院非在编员工现状

1.分布情况

我院非在编员工主要分布于洗衣、绿化、保洁、宿舍管理、电梯、驾驶、垃圾处理、标本运送、病人运送、器械清洗、水电维修、制冷、氧气管理、收费、药剂、心电、B超、检验等部门。

2.特点

（1）组成。我院非编人员分为二大类人员。一类人员纯粹从事后勤服务工作。这类人员年龄较大，文化水平较低，整体素质偏低，难以接受新事物，这些人因没有接受过较高的学历教育，又没有工业化生产的工厂劳动经历，时间观念淡薄、纪律松弛、人际沟通欠缺。他们大多从事苦、脏、累、险的后勤工作，工作时间较长，但通常能吃苦耐劳、朴实纯真、动机单一。第二大类人员主要从事收费，门诊咨询，药剂科发药，体检站导诊、资料整理，信息中心电脑、网络维护等工作。这一类人员年纪较轻，一般都受过中等职业教育以上学历教育，较易接受新事物，但这些人员资历低、涉世浅、缺乏工作经验，在目前医患矛盾如此激烈的小环境中，尤其是窗口岗位，往往缺乏应对底气和技巧，存在着角色的转换和环境的适应问题，服务能力有待提高，专业技能水平也有待在实践中不断学习与充实。

（2）流动性较大。编外员工因有些工作劳动强度大，工作环境差，收入较低，福利待遇较差，因此，长期以来，他们对医院没有归属感，缺乏主人翁精神，普遍抱有临时观念，工作稳定性较差。而有些学历较高的编外专技员工除了物质上的要求外，他们更为关心的是其事业和技能如何在医院取得进步和发展，感觉职业前景渺茫，在工作中很难有长远打算。他们一边在本院工作，一边不断在外寻应聘机会，一旦找到更有利于自身发展的工作，就会主动提出辞职申请，这样医院就沦为为他人作嫁衣的培训场所，造成了医院人力、物力、财力的浪费。

（3）普遍缺乏工作热情。因为在医院里存在着“一国二制”的制度设计，使在编员工和编外员工的各类待遇存在着先天的不足，而这些不足恰恰关乎编外员工的切身利益，必然在大多数人员的心态、观念上有所表现。特别是从事基层工作的编外员工，长期以来对医院没有归属感，产生被雇佣思想，缺乏主人翁精神，遇到问题不是主动想办法去解决，主动承担任务，而只是把问题上交，有些时候只是举手之劳，但他们认为不是其工作范畴，犯不着去做。他们渴望公平但又不得不处处面临着不公平的待遇，甚至制度上的歧视。

二、非编用工中存在的问题

1.管理理念落后

医院往往只关注如何培养一支高素质的医学专业人才队伍，而非在编人员作为普通劳务工作人员，往往被大家尤其是医院各级管理者所忽略，得不到应有的尊重和重视，合法权益也得不到保障。医院在非在编用工管理上存在着种种不规范。

2.规章制度缺乏

医院对非在编员工的各项管理制度较欠缺，管理人员的管理意识淡薄，对法律法规和规章政策的把握度不够，缺乏管理非编员工相关业务知识。

3.各类纠纷错综复杂

由于医院长期使用非编员工，因为历史的原因，有些非编员工已在医院工作三十余年，而各个时期对于不同类别人员的社保、医保等政策千变万化，对于不同户籍、不同地域的员工存在着诸如农保、镇保、协保、社保、外来综合保险等不同险种，导致他们的各项利益千差万别。而《劳动合同法》实施后，非编员工维权意识逐步增强，使得劳动纠纷不断出现，在公休假、经济补偿金、社保、工伤等方面纠纷不断。曾经出现劳动仲裁、上访等事件，对医院的正常工作运转产生了不利的影响。

三、对策

1.实行差异化管理

医院为了将更多的精力用于提高核心竞争力，同时又由于编制内后勤编制员工陆续退休，而人力资源和社会保障局自上世纪90年代起限制了医院后勤编制员工的入职，所以医院先后将保洁、洗涤、绿化、保安、食堂、配餐、运送、空调维护、护工等技术含量低，人员要求不高的服务项目，采取社会化服务外包的方式。这些措施的实施有助于实行差异化的管理，因为人的心理往往存在着横向和纵向的比较，服务外包后，员工分属于不同的公司，他们不可能跟外单位的员工进行比较，另外，如果对方更有吸引力，允许自由择业。

2.规范化管理

（1）健全管理机构，完善管理制度。依照《劳动法》、《劳动合同法》，制定了劳动合同书，出台了《劳务工管理意见》、《医院非编护士管理制度》，对录用人员的录用、待遇、奖惩、辞退作了明确的规定，使非编员工的管理变得有章可循，步入制度化、规范化的轨道。

（2）改变管理理念，培养使用并重。注重他们的职业发展，将非编员工纳入到员工培训体系中来，对于新入职的员工与在编职工一样参加新职工培训，此外还参加员工共识营培训，拓展训练，进行体验式培训学习，内容涵盖《医患关系和沟通》、《组织管理与高效沟通》、《压力与情绪管理》、《门诊投拆管理》、《医事法律关系与责任》、《礼仪风貌培训》。此外，医院将他们纳入到年度考核的范围中，对于优秀的非编员工，医院给予年度考核优秀名额，在给予精神奖励的同时，给予与在编员工一样的奖金。

（3）大力推行人事或劳务派遣制。医院与劳务派遣公司签订派遣协议，劳务派遣公司与被派遣员工签订劳动合同。被派遣员工的社保办理，公积金缴纳，签订、解除、续签劳动合同，工伤、劳务纠纷等工作由派遣公司参与负责，医院除了支付派遣公司派遣工工资、社保等费用外，只需另支付派遣管理费用。这项制度的推行，可以部分规避用工风险，解决用工单位和非编员工的后顾之忧，降低医院的人力成本，提高资源管理效率，切实保护双方的合法权益

（4）建立职业上升通道。医院制定了《非编人员转编管理办法》、《非编人员考核办法》，对于取得本科学历，年龄在35岁以下，经考核合格后给予转编。医院鼓励他们进一步提高学历，同时为他们创造各类学习机会，接受院内院外培训。他们与在编员工一样可以去总院定期学习，提升职业技能，与在编员工享受同等机会进行职称考试、评审。

（5）注重人文关怀，稳定队伍。按照马斯洛的需求理论，人除了满足生理需求之外，更多的是心理的需求。每个人都渴望得到关注、肯定、被人尊重。医院努力营造人文管理的环境氛围，运用载体进行持之以恒的营造。比如在医院连廊开设医院职工子女书画廊，举办年轻职工子女亲子秀摄影展，医院工会成立了职工之家，邀请心理专家讲解家庭关系处理之道。

如果将一座现代化的医院比作一片森林，那么它由高大的乔木、密集的灌木以及填充在这些树木空隙中的地被植物组成。在这一系统中，具有核心竞争力的高端医疗人才构成森林的主体，他们是高大的乔木，密集的灌木，而这些非在编的员工就如填充在高大树木缝隙中的小草一样，他们透过林中的罅隙拚命争取着阳光和雨露，为大地铺上绿色，成为这一生态系统中不可或缺的一个组成部分。

参考文献

[1]张英.医院人力资源管理[M].广东人民出版社

[2]张德.人力资源管理[M].企业管理出版社

[3]孔庆芬.以人为本，做好医院编外人员管理[J].现代医院，2009（7）

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关键词：校园一卡通；透支；卡库不平；实时在线；脱机消费；流水

中图分类号：TP393 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2014）03-0054-03

一、引言

随着校园信息化应用层次的不断深入和建设水平的持续提升，校园一卡通应用功能也逐步丰富和强大。除可实现银校圈存转账、班车收费、机房上机收费、餐饮收费、水控收费、医院收费、考务费用缴纳、多钱包账务处理、补助发放及领取、上网费缴纳、自助购水、自助购电、自助复印收费、自助洗衣收费等消费管理功能外，还具有对校园各层级、单位的水电资源进行管理和控制的功能，如：浴室水控、开水管理、一体化计流量水控、宿舍冷热水控制、集中用电控制、能源实时监控等，以及对楼宇门禁、员工考勤、课程考勤、实验室及多媒体设备管理、住宿登记管理、指纹考勤、智能卡门锁、图书借阅、智能卡寄存柜、车辆出入管理、大门人员出入管理、考试监管、注册报到、离校手续、会议签到、无障碍通道、驾培管理、自助查询等各方面进行身份识别和管理的功能。

校园卡作为信息化的重要基础平台，需要融入整个智慧型校园的建设中，使其在总体规划下确保自身快速发展的同时，更好的支撑全校的信息化应用，提升信息化服务，最终实现“绿色节能型、平安和谐型、科学决策型、服务便捷型”智慧校园的建设目标。

我校一卡通系统主要定位于后勤一卡通使用，目前建设的主要应用子系统是食堂、浴池、机房、图书馆对接、车载机等系统，自2004年建设一卡通系统投入使用，至今已经运行了八年的时间，通过长时间的使用，包括管理部门和师生的用户体验，逐步显现出来许多比较突出的问题，其中账户的非正常透支现象最为关键。

二、账户透支现象分析

校园一卡通的使用，使我校避免了由于现金业务导致的种种弊端，实现校园货币的电子化，所谓“一卡在手，走遍校园”为广大师生员工的工作、学习、生活带来方便。同时，校园一卡通也使学校的各项管理工作高效、便捷，既实现了对师生员工日常活动的管理，又为教学、科研和后勤服务提供了重要信息支撑作用。

经过多年的使用，很多学校的一卡通系统在财务对账上出现了一些问题，以我校为例，本科生的学制为4年，相应的本科学生的卡片周期为四年，即从入学发卡到毕业注销，出现了卡库不平的现象，导致学校的一卡通账户出现负资产的情况，有些问题出现在日常的使用当中，而有些问题则是在学生毕业卡片注销的的时候集中体现出来的。

目前很多学校采用的一卡通系统的交易数据统计标准主要有“以卡为准”和“以库为准”两种模式，不管是采用的那种模式，在使用的过程中都出现了账务不平问题，造成了学校资金的流失，本文主要针对我校目前采用的“以库为准”的模式进行研究分析。

校园一卡通在使用的过程中可以由学校设定是否可以透支以及可以透支的额度，通过系统的对账不会出现账务不平的问题，这种情况下的透支是合理的，一般情况下绝大多数学校都设定为不允许透支；非正常透支是在不符合学校管理规则和意愿的情况下出现的透支现象，造成了资金的去向不明。通过对一卡通使用情况的详细研究分析，发现我校一卡通系统出现财务透支现象的原因主要集中在以下几个方面：

1.恶意消费造成的透支现象

恶意透支现象在我校已经多次出现，主要原因是某些具有消费终端（POS终端）操作权限的人员，拿到他人丢失的校园卡后，第一时间强制POS终端脱机，对卡片进行盗刷或因拾卡人拾取卡片后在因故障导致的脱机POS终端上进行盗刷造成的，由于人为原因，如脱机的POS终端不及时进行联机操作，持卡人对卡片进行挂失后，将会发生卡库余额不平，造成恶意透支的现象发生。

2.用户补卡造成的透支现象

当用户发生卡片丢失或者是卡片损坏时，到一卡通管理部门办理挂失和补办手续，在补办的时候以库中的余额作为当前余额写到新卡上，由于在补卡时可能存在之前产生的流水没有回传（这些流水一般都是由于POS终端脱机消费造成的），如果当用户将补办后新卡中的余额消费完毕后补卡前产生的流水才回传成功，则该账户将会出现负数余额，产生透支现象。

3.脱机消费造成的透支现象

一卡通POS终端支持实时在线消费和脱机消费两种模式，由于不可能保证学校的网络和供电永不中断，为了保证在网络故障或供电中断的情况下师生的生活能够正常进行，我校的POS终端允许在脱机状态下工作，这样就可能导致三种情况的脱机现象：由于集体断电或是主干网络故障导致所有POS终端统一正常调至脱机状态工作；由于一个或多个POS终端断网导致脱机消费；极个别商户故意将自己使用的POS终端断网进行恶意脱机消费。以上三种情况都可能产生流水回传不正常，造成库中的账户余额大于卡上的余额，导致卡库不平，由于我校采用“以库为准”的交易数据统计标准，最终在与POS终端平账的时可能会出现资金去向不明的现象。

4.操作不规范导致的透支现象

由于校园一卡通系统采用的M1卡及CPU卡卡片在消费时均需一定的读写时间，持卡人在进行划卡消费时需要正确将卡放置在POS终端上一定的时间，等到卡片读写完成后方可移开卡片，但是在实际应用中不可能所有的用户都严格按照规范操作，如果持卡人读卡时操作不规范，读卡时间过短，在卡片尚未完成写回操作之前就将卡片移开就会引起POS终端无法确定是否已经消费，如果视为已经消费，此时一卡通系统库中此卡的此次消费已经扣除，但是没有成功写卡，这样库中的账户余额与卡上的余额不符，出现卡库不平现象，导致最终对账时出现账户透支现象。

5.移动POS终端导致的透支现象

移动POS终端主要应用于校车或其它非固定场所，目前我校的校车配备的移动POS终端采用2.4G通讯模式与服务器进行连接，受环境影响较大，有效区域较小，容易造成车载POS终端工作不稳流水不能及时回传，从而可能导致卡库不平和透支现象。

三、透支控制策略

校园一卡通账户透支现象会导致账务混乱，造成学校资金去向不明，后果非常严重，必须采取有效的手段进行控制，减少和避免透支现象的产生。通过前面对账户透支现象产生原因的具体分析，本文提出以下应对策略：

（1）尽量采用POS终端实时在线的模式，防止发生脱机消费，配备POS终端监控系统，时时监控POS终端的运行状态，当某台POS终端处于脱机状态时，监控系统进行报警，并记录产生相应的脱机故障流水作为备查，管理人员及时对脱机的POS终端进行维护，如果是恶意脱机，采取相应的处罚手段。

（2）用户在进行补卡时，通过全局监控系统检查是否有脱机的POS终端以及没有回传的流水，如果一切正常则可以直接补办，并将余额写回新办卡片，否则延期补办，或者延期余额的写回，待所有流水回传对账后再将余额写回到新卡上。

（3）配备一卡通全局监控系统，对整个一卡通系统进行全局监控，对发生故障的硬件、子系统、数据库等进行实时报警，及时发现并解决因链路不通或因脱机造成的流水丢失、重复扣款等问题。

（4）采取技术手段缩短卡片的读写时间，同时设置语音提示功能，刷卡成功时进行语音提示，避免由于操作不规范导致刷卡不成功的现象；同时，如果POS终端不能确认是否正确写卡，而持卡人却已经离开，交易流水必须与正常流水区分，上传流水但不能入帐，一旦账务出现问题，以方便卡务管理人员进行人工干预处理。

（5）更换车载POS终端，采用GPRS通讯模式，使移动POS终端处于实时联网状态，解决校车POS终端流水上传异常的问题。

通过以上方法能够很大程度上避免透支现象的产生，但是由于断电或网络故障等一些因素导致的脱机消费是在所难免的，这种情况下必须采用合理的平账机制来保证账务的平衡。

1.写卡成功，流水回传失败的平帐机制

由于网络原因、干扰、设备损害等原因，交易流水没有正确回传，存在三种情况：当日日结时没有传回；限定时间内没有传回；限定时间后突然传回。具体解决策略如下：

（1）系统当日日结时，系统自动进行交易流水序号连续性检测，当有交易流水序号不连续时，系统自动将流水号不连续的记录同步到网关，再由网关将记录同步到各台消费POS终端，如网关或POS终端有该流水记录，则重新上传即可，否则，当持卡人在限定平帐日内再次消费时，POS终端会自动检测片内的“交易记录”区，读取未回传的流水信息即时回传到一卡通系统后台，再由后台进行平账。

（2）如果超过规定的时间，丢失的流水没有传回来，系统根据“交易流水序号、卡余额、交易额、库余额”自动生成一笔交易，在库余额中减去差值，减去的金钱存入过渡账户，使卡库一致。

（3）如果超过限定时间，丢失的流水在系统对账处理后传回，此时需要管理人员手工干预调账。

当流水因为干扰、网络故障等各种原因造成的写卡成功但流水没有回传的查找过程如图1所示。

2.流水正确回传，写卡失败的平帐机制

当POS终端受到卡片撤卡过快等干扰，可能造成写卡不成功或写卡不正确，而此时流水正确回传，也可能出现卡库不平的情况。处理办法是在系统日结时对流水序号进行排序分析，在白名单中将卡库不一致的卡片做差异标志，当再次刷卡时，系统根据如图2所示修正流程进行卡片的自动修正。

四、结语

本文通过对我校校园一卡通在使用过程中出现的资金流失问题进行调研，找出了发生账户透支现象的一些原因，通过具体的分析，提出了减少和避免一卡通账户透支的控制机制。一卡通系统作为校园信息化建设的重要基础平台，支撑着全校的信息业务运行，随着学校信息化业务功能的不断丰富扩展，一卡通系统不可避免的会显现出一些新问题，随着一卡通系统的逐步完善和强大，必将在未来智慧校园的建设中发挥更重要的作用。

参考文献：

[1]叶玉兰.校园一卡通系统的设计与应用[D].吉林：吉林大学，2012：1-10.

[2]龚林红.校园一卡通资金的财务核算与核对问题研究[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2012，34（6）：772-775.

[3]宗薇.一卡通在校园信息化管理中的应用[J].中国教育信息化，2010（8）：35-37.

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2015中华医学会肿瘤学分会年会聚焦精准医学

6月26日，2015中华医学会肿瘤学分会年会暨第二届中华长城-东方肿瘤高峰论坛召开，主题为“加强肿瘤规范治疗，推动精准医学研究”。6位国际著名的院士和10余位国内顶级肿瘤学专家教授，聚焦医学哲学、精准医疗时代的抗肿瘤新药研发、基于大数据的智慧医学、代谢异常与肿瘤、抗肿瘤免疫、肿瘤本质、肿瘤异质性和肿瘤的复发转移等诸多方面作大会报告。

龙华医院ICU护士长吴文艳荣获首届“上海市仁心护士奖”称号

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韩高度关注四家医院MERS扩散情况 疫情致死率攀升

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为迎接百年院庆，北大医院开展百名医护人员大型义诊活动

6月28日，北大医院为迎接百年院庆，开展了百名医护人员大型义诊活动。40多个学科的专家在现场为患者及家属普及医学常识和健康知识，诊查常见疾病，并首次尝试采用“线上义诊”的方式与不能到现场参加义诊的患者及家属进行交流。活动现场，共有766名市民接受了义诊。

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【关键词】 核心竞争力 平衡计分卡 医院 医疗市场

【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.

【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market

我国实行社会主义市场经济及加入WTO以来，医疗市场随着逐步开放，医院面临着从未有过的日趋激烈的市场竞争。事实证明，谁最富有核心竞争力，谁就能立足生存与发展。核心竞争力（core competitiveness），是美国著名战略学家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能［1］。现就打造医院核心竞争力提出八个要素，应用美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿，于1992年最早提出的平衡计分卡（Balanced scorecard），如今，被誉为全球75年来最伟大的管理工具［2］。现对其评价，概述如下。

1 人才智慧是根本

人才智慧是组建医院核心竞争力的核心、根本。特别是医院领导层，作为决策者、组织者、管理者，其优秀品德、高素质、智力、能力、魄力，是核心竞争力的决定因素；医院作为一个组织群体，人员良好的道德修养品质、政策法规意识、知识技能和技术水平、团结协作精神、承受应付市场险阻心理素质及能力，是核心竞争力形成巩固和发展的主要因素；医院核心竞争力，需有一批事业心强，有广博理论知识，丰富实践经验的高素质、重量级医护药技人员和业务管理人员为主体；只有充分调动各类别、各部门、各层次人员自觉性、积极性、创造性，大家心朝一处想，劲往一处使，才能发挥核心竞争力的最大效能；平衡计分卡，十分注重人的作用，是支撑医院现在与未来成功的基础，通过因果关系，将医院战略总目标贯彻实施、转化、逐级分解到最终形成指导科室、部门、个人操作的绩效指标和子目标，通过人的因素，以达到占据医疗市场份额的总目标。在科技创新变得越来越重要的知识经济时代，高素质人力资本的拥有量，是决定一个医院核心竞争力的最主要因素。

2 知识信息是资源

医院核心竞争力的精髓，是知识技能和技术，是医院技术人员从事医疗实践铸造出来的知识结晶。靠众人、前人、几代人辛勤劳动，长年积累起来的成功经验和汲取失误的教训，逐步形成为有市场竞争力的核心技术；当今处在信息时代，科学技术迅猛发展，有关生命科学、医药学新理论、新疗法、新器械、新设备层出不穷，已成了知识信息资源，全球共享时代；医院昨天曾拥有被视为核心技术，独霸一方，风靡一时的某些医疗特色、绝技、方法、器械、设备，沿用至今，已渐渐变为“我有，你有，他有，大家有”，再无多大竞争力；为了克服核心竞争力的日趋自然衰减，或面对他人核心竞争力的出现兴起强盛，必须遵循科学发展观，与时俱进，依托更快、更好、更新的知识信息资源，从中汲取营养，补充新鲜血液，做出强有力的应对措施。敏锐洞察疾病谱变化、病人需求、医疗市场动向，果断选择适宜本地区，适合自身条件的新疗法、新技术、新设备，自强不息，应变出新；平衡计分卡，应用于医院，将其规划愿景和战略目标，及科室、部门、个人的业绩评价指标，根据主客观变化了的情况，结合新的市场需求，进行动态性反馈，实时性调整，可行性论证，使医院核心竞争力，具有向上提高发展的活力，向外延伸开拓的能力，确保医院获得可持续性发展。

3 技能技术是重点

医院核心竞争力的重要组成，是以知识技能和技术为重点，及相关医疗器械、设备、设施。对疾病诊疗新知识、新技能、新技术，需要不断学习、补充、实践、磨砺；诊疗器械、设备、设施也要不断引进、改进、更新、创新，提高业务水平，满足病人需要，保持核心竞争力的日益旺盛；大型或三级医院，长期集医疗、教学、研究为一体，既有整体综合功能，又有特长优势功能，技术和设备力量雄厚。拥有社会上久负盛名的大批名医名家，掌握独特的医药科学技能和技术，配备特有的医疗药品、器械、设备、设施等，能在这个地区及周边保持住较长时间的绝对优势；小型或一级医院，只要从自身实际出发，病人需求出发，选择定位，确立目标，采用“有所为，有所不为”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，从常见病、多发病、疑难病、慢性病着手，在特色医疗、优质服务、专科专病、简便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。随着时间推移，病人满意度提升，同样可争得市场；平衡计分卡，关注内部流程运作的改善和效率的提高，医院核心竞争力靠技术优势，对疾病诊疗，缩短周期，降低费用，提高效果，使病人得到实惠，医院获得效益。

4 学习创新是基础

医院核心竞争力的形成与发展，有一个渐进性过程，它是组织内部群体技术人员，经过长期坚持不懈，持之以恒，通过各种形式与方法，学习知识技能和技术，积累而成。医疗服务对象是人，对一个医生来说，学习继承的间接经验，比亲自实践的直接经验多得多，亦更为重要，但又必须将理论知识与临床实践紧密结合，通过长期掌握运用，才能变为自己的技术；学习继承为了发扬创新我国传统医药学，特别重视学术上的继承创新这一主题。自1990年在全国开展老中医药专家学术经验继承工作以来，先后已有共3批1607名富有独到学术经验和技术专长的知名老中医药专家，受聘为学术指导老师，遴选主治医师及以上技术职务的2285名为学术继承人，通过3年跟师在职学习，基本掌握老师的学术经验和技术专长，并对本学科领域的某一方面提出新见解和新观点，这是培养造就中医药学新人，创新发展中医药学的重大举措；平衡计分卡，重视员工学习成长和创新，医院要实现总体战略目标，提高业绩指标，就必须加大智力投资、科学研究、技术开发，通过人员派出去，请进来，转诊、会诊的方式进行技术交流，院内老中青技术人员三结合，传帮带，继承创新，使医院核心竞争力具备有巩固发展的内在潜力和延伸开拓的后发优势。

5 协调整合是关键

医院核心竞争力，是由掌握系列相关知识技能和技术的人员，结合组成的一个技术整体；分散单项技能技术形成不了核心整体力量，其关键必须是建立在不同技术职能科室，不同技术职责人员，及相配套设备设施的基础上，经过科学合理地调配，协调整合，才能形成为富有竞争力的核心技术；平衡计分卡，以市场为导向，适应外界变化情况，进行重组优化，改善内部运营过程。应用于医院，注重疾病谱变化，季节转换，病人新的需求，医院技术人员及诊疗设备增减，同行业状况改变等，需及时进行人员、技术、设备上的协调整合，以保持医院核心竞争力的相对稳定和继续发展。

6 特色优势是品牌

医院品牌，是向病人长期提供与众不同而又有鲜明特色的医疗技术，以高质量显效率作保证，满足病人需求，获得信任，对医院产生青睐、依赖，再通过他们良好的口碑传播效应，扩大更多的新老病人就诊，增加医疗覆盖面，市场占有率；医院特色医疗技术，越突出，含金量越高，越能带动全院相关技术科室同步发展，增强医院的综合能力，形成技术上的优势，是支撑医院核心竞争力的重要因素，有的靠它能救活一个医院；平衡计分卡的战略思想和策略，是告诉企业在激烈的市场竞争中，保持长久不衰，必须有自己高科技含量的“拳头产品”。医院有了特色高效优势技术，就能使核心竞争力保持较长久的生命力。

7 优质服务是形象

医院是一种关系人民生命健康，充满风险，责任重大的特殊行业。最主要是坚持“以病人为中心”、“救死扶伤”，将全心全意为人民健康事业服务的宗旨置于首位；医者道德自律，文明廉洁；诚实守信，人情温馨；技术精湛，疗效显著；方便病人，节省费用。取得病人满意，是医院核心竞争力增强的形象体现；平衡计分卡，重视评估顾客满意度，病人是医院的最主要顾客，在他们心目中，医院及其工作人员，形象究竟怎样？某省2004年上半年公布的13个服务行业调查中，医疗服务质量的综合评价列倒数第一。在所涉及的11项满意度方面，医疗服务有10项均位列最末，其中33.9%的被调查者反映医疗服务明码实价最不令人满意，30%的被调查者反映医疗服务礼仪素质不令人满意，29.3%的被调查者反映医疗工作规范情况不令人满意。可见当前提倡优质服务，提高病人满意度，势在必行。

8 组织管理是保障

医院是一个由医疗护理、医技检验、药品器械、行政职能、总务后勤，各类别、各部门、各人员组成的群体。都应遵照国家和地方法律法规，条例规定办事，执行医院各项规章管理制度，依据各种技术操作规范运行；平衡计分卡，强调组织系统内部关系协调，跨部门合作，医院有了组织管理系统做纽带，将各方面人才、资源、技术统一为一个核心整体，全院一盘棋，防止内部能量分散消耗，就能发挥出医院核心竞争力的更大效能和整体优势。

以上是打造医院核心竞争力的要素，以平衡计分卡作为战略管理的基石框架，组成一个全方位多角度的整体。以人为本，应用知识技能和技术，通过学习继承创新，协调整合，以特色高效优势创品牌，优质服务树形象，组织管理作保障，就能使医院核心竞争力得以形成巩固与发展。

【参考文献】

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1家庭病房开展情况

作者单位目前有老干部60名，年龄83～102（89．3±5．7）岁，90岁以上占40％，绝大多数患有3种以上疾病，其中以高血压、糖尿病、冠心病、脑卒中、恶性肿瘤等最为常见。根据老干部医疗保健的需要，作者单位先后开设家庭病床11张，收治患者11例，其中男性8人，女性3人，平均年龄79～97（87．3±7．4）岁，包括脑卒中偏瘫3例，心功能不全2例，老年性痴呆2例，肺癌全身转移1例，卵巢癌腹腔转移1例，股骨头坏死1例，青光眼（失明）1例。

2家庭病房的建设与管理

2．1成立家庭病房医疗团队

组建家庭病房领导小组，组长和副组长分别由干休所所长和卫生所长担任，成员由卫生所的医护人员组成，同时吸收老干部的家属和陪护人员共同组成医疗服务团队。

2．2家庭病房收治对象

家庭病床服务对象为患有慢性疾病、长期卧床、肢体活动受限、行动不便或认知功能障碍的老干部，需要医务人员定期观察、指导和治疗；或者在体系医院住院治疗后，病情相对平稳，出院回家仍需进一步观察和治疗的患者。

2．3家庭病房诊疗方案及抢救预案

家庭病房服务的老干部年龄大，疾病多，病情复杂。因此应根据老干部的具体病情，制定个体化家庭诊疗和护理方案、抢救预案及后送的条件与措施。这些措施、方案的制定应遵循个体化、有效性和可操作性原则，突出医护的重点和难点。科学、严格的医疗制度可以保证家庭病房高效、安全地运行，同时也提高了医务人员的诊疗水平和救护能力［4］。

2．4家庭病房的服务内容

除了常规的体检和指导用药外，还可根据所里的软、硬件条件，开展一些常规的医疗服务项目，如血压、血糖测量，心电图检查，静脉采血与输液，皮下、肌内注射，吸氧与雾化吸入，留置胃管，导尿与膀胱冲洗，造口护理，伤口换药以及一些理疗项目等。

2．5家庭病房日常管理

家庭病房责任医师和护士坚持每天巡诊，了解老干部的病情，进行诊疗和救治，如有病情变化或其他意外应及时给予相应处置，并上报领导，必要时联系体系医院，转院治疗。根据老干部的病情，体系医院定期指派相关学科副教授资历以上的医师来家庭病房查房，每月1～2次，指导疾病的检查与治疗，指出老干部医疗、护理过程中存在的问题。干休所领导每月1次行政查房，了解家庭病房的运行和管理状态，老干部的身体状况和需求，以及工作人员的服务情况，促进家庭病房工作的完善。

2．6家庭病房病历书写管理

与医院病人相比，家庭病房的病人病情相对平稳，但依然要求责任医生与护士要及时、准确地作好病历文书的书写［5］，记录病人病情的状况和变化，医护处置的过程以及上级医生的查房内容，卫生所所长定期检查病历内容并签名。目前作者单位已采用了电子病历，此外，医务人员应了解全所家庭病房的开展情况，值班同志应熟悉每个病人的病情，做好交、接班工作，写好交班记录，做到“口头有交班，文字有记录”［6］。

3家庭病房管理的关键环节

3．1医疗保健

医生在家庭病房运行中既是服务者又是管理者。责任医生应增强对老同志的爱心，加强工作责任心，不断提高自身的业务素质，关注各学科的进展，学习最新医疗保健知识，并且能准确、灵活地应用到工作中。此外，责任医师还要发挥家庭病房管理的主导作用，把治疗计划及时与责任护士、病人及家属沟通，指导和教会患者及家属关于饮食保健、简单换药、家庭护理等知识和方法，“医疗团队”分工协作，充分体现团队工作精神［7－9］。

3．2护理保健

要求责任护士具备综合的护理能力，熟悉患者各方面的病情，具备某些诊断、治疗和护理操作能力，善于细致观察病情并及时报告医生，顺利实施各项护理操作，如留置胃管和导尿管，指导和教会家属或陪护人员帮患者翻身、拍背、肢体功能锻炼等内容。3．3后勤保障家庭病房内设有医用病床、床垫、被褥等，配有专用的便携式治疗箱和内外科急救箱。长期卧床的老干部应视病情配备褥疮气垫床、橡皮床单、吸痰器、吸氧机、雾化机、胃肠减压管、鼻饲管、导尿管、肠造口袋和理疗设备等专科器材。这些医疗设备与器械由卫生所集中管理，定期消毒、维护和更新，以保证医疗安全。

4体会

随着社会经济的发展和医学模式的转变，医疗服务理念从过去的“以医院为中心”向“以患者为中心”转变［10］。家庭病房的出现和普及，正是基于这种理念，为越来越多的老年患者提供足不出户的医疗与护理，集家庭医疗、护理、保健、功能康复、生活料理与健康宣教为一体的服务［11］。家庭病房作为体系医院治疗的重要补充，是老干部慢性疾病长期治疗和功能康复锻炼的有效医疗模式，为行动不便、长期卧床的老干部解决了很多实际问题。

参考文献：

［1］钟才进，李清红，陈娟，等．综合康复性治疗对老年高血压病合并认知功能障碍的疗效及生活质量的影响［J］．华南国防医学杂志，2014，28（4）：334－336

［2］朱玉林，朱群，王永莉．干休所家庭病房的感染管理影响因素分析及对策［J］．临床合理用药，2013，6（9）：27，33

［3］王慧杰，高筱雅．干休所开展家庭病房的做法和体会［J］．中国医药指南，2013，11（19）：765－766

［4］樊建芳，武建英，陆建国，等．老年慢性病家庭病房开展实践与效果［J］．护理管理杂志，2014，14（10）：704－705

［5］王娟，李海朋，王将军，等．病历管理中相关法律问题分析［J］．中国医院，2015，19（2）：59－60

［6］赵丹．基于精细化管理的老干部保健工作［J］．华南国防医学杂志，2013，27（9）：674－675

［7］武孟田，李斌．干休所家庭病房的现状分析［J］．临床合理用药，2013，6（3）：160

［8］王彦芹，许丽．干休所开设家庭病房的体会［J］．临床合理用药，2014，7（2）：148

［9］钦瑞强，徐军霞，冯仲贤．干休所开展网络家庭病房的实践与体会［J］．中华保健医学杂志，2014，16（5）：394－395

［10］耿智慧，崔凤俊．干休所老干部医疗保健中家庭病房的实施及意义［J］．实用医药杂志，2013，30（7）：672

篇10

一、引言

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院的成本管理和控制成为医院发展过程中的重要问题。

由于人力资源成本在医院总成本中的比重很大，人力资源成本的管理也成为医院管理的重中之重。医院对人力资源成本的控制不能简单地通过削减人员工资，这不仅会影响到员工的工作积极性，也会削弱医院的核心竞争力。只有通过精细化集约化管理来提高劳动生产率，调控医院内部管理，减少人力资源成本的支出，医院才能蓬勃发展。医院人力资源成本的控制应该通过事前事后的合理规划，最大限度的发挥人力资源的潜能及医院管理的主观能动性来实现。医院的人力资源成本的控制是否合理，关键在医院的管理者。人力资源成本具体是指医院利用、维护和保障人力资源使用权而发生的投入的综合。人力资源成本管理是指在准确核算人力资源成本的基础上，对人力资源成本进行分析、预测、计划和控制，并对人力资源价值进行计量，对成本进行效益分析。医院可以通过人力资源标准成本的制定和差异分析，对人力资源管理和开发过程中的各项成本进行有效控制，并通过差异分析，找出差异原因，以便采取措施，降低人力资源成本。本文对此进行探讨。

二、医院人力资源成本管理现状

1. 人力资源成本意识淡薄。很多医院的人力资源管理还处于事务性的管理阶段，没有完整的核算、控制体系。医院管理人员对人力资源成本的重要性也缺乏必要的认识，没有从医院成本控制的角度对人力资源成本进行管控。在人力资源成本的计量方面，医院只是沿用传统的会计核算方式和管理方法，没有没有形成系统规范的人力资源成本管理机制，更缺乏对人力资源成本的预算和控制。

2. 人力资源成本配置不合理。目前医院人力资源的管理随意性较大，事先未制定人力资源配置的计划和目标，由此造成了人员短缺或剩余。另外医院在构建组织结构流程时，未使组织结构扁平化，设置了过多的管理岗位，从而造成机构臃肿、人浮于事、办事手续繁琐。虽然部分医院也采用了现代企业人力资源管理模式，但没有从医院自身的实际情况出发，导致医院人力资源成本不断增加，但工作效率未相应提高。

三、医院人力资源成本管理特征

1. 人力资源成本占医院总成本比例高。人力资源成本作为占比仅次于药品成本的医院第二大支出，对于医院成本核算有着举足轻重的作用。尤其是在以人才为主导的医疗服务行业，人力资源成本可占部分公立医院总成本的20%-30%。

2. 人力资源成本涉及面广。医院工作岗位的设置、人员编制、岗位职能、薪酬福利、绩效考核等项目，都与人力资源成本有着密切的关系，而人力资源成本的变动关系医院每一位员工的福祉。人力资源成本每个细项的小差异汇总起来就是可观的数字。从成本核算的角度看，一个医院人力资源成本波动相对历年会有5% 左右的波动空间，这对于部分收入支出以亿计的公立医院而言也是相当大的金额。医院如何平衡人力资源成本与利润的关系，也考验着医院管理者的智慧。

3. 人力资源成本收支不配比。由于人力资源成本自身的特殊性，决定了人力资源成本不同于其他成本那样能够合理计量相应的资源收入。对于医院管理者而言，只能将人力资源成本置于医院成本核算的总体框架中，从全局角度管控医院人力资源成本支出。同时对人力资源成本进行横纵比对，一方面与医院自身历年的支出数据相比较，一方面与同行业同规模医院当年的支出数据相比较，才能准确评估医院人力资源成本支出的合理性。

四、医院人力资源成本管理对策

1. 人力资源成本预算管理。人力资源成本预算在很大程度上服务于医院未来战略人才需求，以及对医院总成本控制情况的掌控。人力资源成本预算的本身并不是最终目的，而是充当一种调控医院整体收支情况的工具。人力资源的活动是医院的常规业务，应该视为经常项目预算，主要涉及基本工资、奖金、津贴补贴、社会保障缴费、劳务费等。

人力资源成本预算编制以医院工作效率及医院员工效益之间的平衡为目标，在此基础上结合医院的实际情况及相关部门的考核指标选择编制起点和编制重点。人力资源成本预算编制都必须在参照医院历年人力资源成本数据，通过对未来一年人力资源成本进行可行性研究的基础上进行。根据医院年度经营计划，在全面预算的基础上，人力资源部门结合医院未来的发展需要，预测未来一年的人力资源成本，并与医院现在的人力资源成本进行比较，结合医院考核指标，对人力资源成本预算进行修正。

在医院经营年度期间，对人力资源成本预算进行细化，相关指标可细分至月。在医院实际发生相关人力资源成本的过程中，及时分析和解决出现的问题。

如有需要，可对原有预算和指标做出必要的调整，使之更好地适应实际经营情况和医院考核指标的需要，实现既定的目标。年末对人力资源成本的发生情况进行考核，分析人力资源成本实际发生数与预算之间所产生的差异，找出差异原因，以便采取措施，对医院人力资源成本进行合理调控，对之后年度的人力资源成本预算编制也能提供经验。

2. 制定人力资源成本控制目标。人力资源成本核算的目的是为了更好地控制和降低成本。所以，人力资源成本控制的目标是将成本控制在预算范围内，同时保证该成本的合理性。医院人力资源成本控制既可以从管理体制入手，简化工作流程；也可以从精简人员入手，避免人浮于事。不管是用何种方式，医院都应该着眼于自身的实际情况，选择适合本院实际的人力资源成本控制方法。

3. 实行业务外包。医院整合使用外部优秀的专业化资源，从而达到降低人力资源成本、提高效率、充分发挥医院自身核心竞争力。尤其是对于医院的后勤部门如职工伙食、环境清洁、电梯营运、信息维护等，在转包商提供该项服务上更具有优势时，将该业务外包值得医院考虑。但这种方法虽然能降低医院的人力资源成本，但并不会减少医院总成本。

4. 实行劳务派遣。是指由劳务派遣机构与劳动者订立劳动合同，把劳动者派向医院，再由医院向派遣机构支付服务费用的用工形式。劳动力给付的事实发生于劳动者与医院之间，医院向劳务派遣机构支付服务费，劳务派遣机构向劳动者支付劳动报酬。劳动派遣的实质是租赁员工，对于医院来说，租赁员工最大的好处在于不必再进行人力资源的管理，包括对劳动者社保的缴纳，都是由劳务派遣机构维护。这样可以大大降低医院的人力资源成本。

5. 加强流程改造。医院实施流程改造，可以减少不必要的管理岗位，降低了人力资源成本。部门重新整合后，应注重提高员工素质。同时可运用节省下来的资金进行激励，提高员工的劳动积极性。

6. 加强信息化建设。随着社会的进步和信息技术的不断发展，信息技术在医疗领域的应用越来越普及。利用现代化科学管理手段可以将医务人员从繁琐的手工操作中解放出来，既节省了大量时间、提高了员工的工作效率，也降低了人力资源成本。

7. 实行二级分配。将人力资源成本预算在发生之前就分配到各个部门，由各部门的负责人去考虑员工的人数、工资支出激励手段等。作为绩效改革的一种分配方式，二级分配对人力资源成本有着很好的控制作用，并且缓解了医院管理者的压力。但如何做好二级分配，不仅对医院的成本核算系统有一定的要求，同时也考验医院管理者的智慧。

五、结语