医院后勤保障服务流程范文

导语：如何才能写好一篇医院后勤保障服务流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 精细化管理 医院 后勤保障

医疗事业作为我国重要的民生建设，其关乎千万群众的身心健康，是强国富民的重要保障。但是近年来我国医疗市场的竞争愈发激烈，同时社会大众对医疗服务提出了更高的要求。为了满足新时期社会大众对医疗服务所提出的各种新要求和标准，就必须要改进和创新传统的管理观念和模式，尤其是医院后勤部门更是要作为管理改革的“先行兵”，加快应用精细化管理等新型管理理念，从而不断提升后勤保障服务的质量。

1、转变观念，树立精细化管理理念

精细化管理实际上是一种现代化管理模式，其主张通过优化管理工作流程来达到减少管理资源消耗，提升管理效率，降低管理成本，这同现代化医疗事业发展的趋势不谋而和。但是传统医院后勤保障工作所采用的“放羊式”、“粗放式”管理模式使得全体管理人员处于消极散漫的工作状态，无法有效地确保管理工作的质量和效率。因此，为了可以有效地在医院后勤保障工作中合理引入精细化管理，必须要彻底转变传统那种散漫的管理模式，切实树立精细化管理理念。首先，医院领导以及各级管理人员需要正确了解和掌握精细化管理理念的具体含义，确保医院后勤保障部门可以以最低的成本和耗能来提供最优质的医疗服务，确保亿元后勤保障工作可以实现高效化、节能化。其次，要在医院后勤部门加快推广和普及精细化管理理念。比如，可以在医院后勤部门制定健全、公平的人员激励机制来激发全体医院职工参与精细化管理工作的兴趣，促使他们可以积极自主地参与到精细化管理理念的学习和实践应用中来，这样可以使学生在尝到精细化管理甜头的时候可以全身心投入到管理工作中来。比如，针对医院后勤部门人员所提出的各种精细化管理方法，如果在实践应用中确实起到了效果，那么就需要为其提供精神或者物质奖励，从而可以实现医院和管理人员的“双赢”。最后，要注意精细化管理在后勤保障工作中应用的循序渐进性，一般相应的管理流程主要为：逐步精细化岗位操作流程和其他常规管理流程精细化劳动组合，加大不合格人员教育培训精细化成本核算，践行盈亏自负优化后勤保障系统和管理层级，从而通过循序渐进的应用精细化管理，最终可以实现对医院后勤保障工作的全面优化。

2、循序渐进，逐步推行精细化管理

在明确精细化管理理念的基础上，医院后勤保障部门工作人员需要本着循序渐进的原则，将精细化管理逐步贯穿于后勤保障工作的各个环节中来，具体主要包括如下几个方面：

（1）精细化工作流程。通过调查即可发现，当前我国大多数医院后勤部门所采用的工作规章、规程本身就存在不足，具体表现在岗位工作人员职责权利不明晰等方面，所以必须要加以细化和完善处理。比如，如果医院中的某个病房中的水龙头坏了，那么就需要及时报修后勤人员，那么从保修到后勤部门派遣人员来进行修理的整个过程需要多少时间需要加以规定。

（2）精细化消耗计量。医院后勤保障部门的消耗主要表现在两个方面，即：一方面，后勤保障工作自身的消耗，比如某医院病房区域每月保洁方面的用水消耗和卫生用具消耗等均需要设定计量标准；另一方面，医用供给方面消耗，比如医院病房中的各种用具、水暖电、服装被褥等方面的消耗，这些如果可以采用仪表计量，那么可以安装表来进行消耗计量，否则需要采用文字精确统计来纳入到成本考核范畴中来。

（3）精细化医用供给。当前大多数医院主要采用招标采购并签订合同的方式来采购医院所用=需要的各类医疗设备或者器材等物资，此时的精细化同样体现在如下两方面，即：一方面，在制定合同条款时要本着精细化原则来进行；另一方面，在履行保障合同的时候要采用精细化手段。比如，要明确规定医疗设备到货日期、试用期、安装调试期和维保期等，同时还要对相应的管理人员进行详细记录，避免医院利益遭受侵害。

另外，除了上述几个精细化管理方面，之外，还要注意精细化成本核算、精细化紧急状态后勤保障措施和精细化保障机制等方面的精细化管理工作。

3、完善制度，提升精细化管理质量

俗话说：“无规矩不成方圆。”为了可以确保精细化管理模式得到有效应用，必须要采用健全的规章和制度来对各项管理环节进行规范，精细化管理在医院后勤保障工作中的应用也不例外。首先要明确医院后勤部门管理人员的工作职责，确保可以责任到人，避免出现后勤保障管理工作重叠或者在出现问题之后互相推诿责任问题的出现。另外，为了可以快速推广和普及精细化管理，可以合理制定人才激励机制和考核机制，切实将后勤保障人员在实际后勤保障工作中的实际表现同他们职位晋升或者绩效进行挂钩，从而借此来全面提升后勤保障人员贯彻精细化管理理念的积极性和热情。

总之，精细化管理本身是一种先进的管理模式，其在医院后勤保障工作中的合理应用，有助于规范各项后勤保障工作，提升管理的质量和效率。但是为了确保其应用的质量，必须要在亿元后勤保障工作中切实树立精细化管理理念，同时还要将其贯彻于工作规程、消耗计量、成本核算和岗位编制等各个后勤保障工作中来，加之精细化管理制度的合理建立，从而充分发挥精细化管理在提升医院后勤保障工作有效性方面的积极作用。

【参考文献】

[1] 谢杨，石磊.试论医院后勤保障中的精细化管理[J].预防医学杂志，2016，（4）：282-283.

篇2

关键词：数字化医院 后勤保障系统 医院管理

Abstract: First of all, we should know what is ‘the digital hospital’ during the construction and development of the advancing the digital hospital logistical support system in the high starting point. The construction of the digital hospital logistical support system needs to strengthen the propaganda, intervene ahead, be well prepared for clearing the total thinking and preliminary structure design of the digital hospital logistical support system. The understanding of the digital hospital can’t be one sided, the implementing measures of the logistical support system construction can’t be simplification, and the process of construction can’t be absolutization, we need to adjust and perfect the construction planning according to some factors, such as the new environment of the constant change inside and outside and the new trend of the information technology’s rapid development and so on.

Key words: Digital hospital Logistical support system Hospital management

我国公立医院的改革正进入一个关键时期，国家对公立医院改革提出的总体构思中的一个重要方面就是信息化医疗建设。作为医院的后勤管理部门不可避免要适应数字化医院的发展，以最快速度建设好数字化的医院后勤保障系统。

但是，什么是数字化医院？怎么建？建什么？是我们迫切需要解决的问题。

一、深刻理解数字化医院的建设

虽然数字化医院概念、定义、特征和内涵等理论知识，随着信息技术的飞速发展而不断被充实、深化、完善，但总体来看，各个时期的数字化医院的基本概念和定义，都有符合时代特征的信息技术条件和信息化环境的解释。

我们应当搞清楚数字化医院必须具备的基本条件和环境，如相关的网络基础设施、信息系统应用体系、数字化的医疗技术、数字化的医疗设备、数字化的就医环境、数字化的运行机制、数字化的管理模式等基本要素。就拿网络基础环境来说，涉及局域网、互联网、无线网、卫星网等，数字化医院应当形成一个纵横交错、立体交叉的网络格局；又如应用系统，应当全方位覆盖到门诊住院的各项医疗业务、药品物资、后勤保障、运营管理等各个角落，信息辐射上级医疗行政主管部门、医保管理单位、疾病预防控制中心、基层医疗卫生机构、家庭医疗保健等各个层次；仅以数字化的医疗技术为例，数字化诊断技术、数字化检测技术、数字化治疗技术、数字化监控技术和数字化康复技术等，渗透于医疗业务的各个专业和各个处置环节[1]。

我们还应当熟知建设数字化医院的作用、目的和意义。“数字化医院”不是一个时髦的概念，而是一项事关医院长远发展的重大战略举措，也是一项事关医院现代化建设的系统工程。数字化医院形成了数字化技术条件下全新的医学概念、全新的就医方式、全新的工作流程和全新的管理模式，促进了临床医学多学科交叉、多层次融合、多方位渗透，促使医疗工作模式发生翻天覆地的变革，极大地推动了医疗、科研和教学的方法与手段创新，数字化医院将各项管理和医疗服务水平推进到了一个前所未有的新高度。

二、数字化后勤保障系统的建设

（一）加强宣传，提前介入，做好准备

医院要根据数字化医院建设的要求，充分利用各种行之有效的方法和途径，首先做好宣传工作，积极树立医院后勤数字化建设的决心和信心。

不仅医院领导和信息中心负责人应当熟知其目的要求和方法举措，而且医、药、护、技、工人等也应人人知晓其作用意义和与此相关的操作技能，达到群策群力、合力汇聚地建设数字化医院后勤保障系统。

通常，我们对数字化医院后勤管理系统的有效性评价从以下6个方面进行考虑：一是要有利于增强医院的综合管理能力；二是要有利于加强医院财物的监控与管理；三是要有利于推动后勤工作的不断改进；四是要有利于医院管理耗费的下降；五是要有利于医院实现全成本核算；六是有利于优化后勤服务流程，打通“瓶颈”、“节点”，提高后勤保障服务效率。这6个方面是医院数字化后勤保障系统建设的基本原则。

（二）明确数字化医院后勤保障系统建设的总体思路及初步结构设计

根据医院的实际情况，数字化医院后勤管理系统开发的基本原则是：“慢中求快、贵中求廉、点中求面、用中求看”。即在数字化医院后勤保障系统建设中要充分保证时间，不过分追求速度，注重时效，充分保障经费，不过分压低价格，注重节约；充分考虑单项，不过分寻求全面，注重整体效果；充分把握实用，不过分要求新异，注重界面美观[2]。

数字化医院后勤保障系统建设具体实施步骤应当采取三步走战略。即“一询、二辩、三干”。“一询”即根据预定目标和制订的基本原则，对资料进行收集、加工、整理，制订出多种可选方案；“二辩”即对制订的多种可选方案进行辩证推敲，充分论证，科学筛选，最终确定出最佳方案。“三干”即方案实施，即进入实质性的模块程序编写和网络运行的调式工作。

数字化医院后勤保障亟待加强的几个方面是：网络全覆盖，低成本环境下扫除后勤管理网络的盲区；防火、防盗、防数据安全（数字化医院安全保卫工作新的使命）；规模化医疗环境下，建立后勤管理全方面的SOP，规模化管理中的控制成本；医院快速发展中关于后勤保障系统的流程优化问题，打通节点、提高效率。

根据实践经验，我认为，医院的数字化医院后勤管理系统，从结构上主要有3部分，即人力资源管理系统、财物管理系统、后勤服务运作系统。其中人力资源管理系统主要是对人员的招聘、解雇、人才储备和在职人员的工作过程进行管理。财物管理系统主要是对医院的所有经费、固定资产和耗费性物品进行管理。

后勤服务运作系统由6个子系统组成――

1.综合维修管理系统。即对医疗器械、后勤设备、房屋、水、电、气的维修进行管理。

2.车辆动态管理系统。对所有车辆的动态进行管理。

3.通讯管理系统。主要是对医院的程控电话交换机进行管理，除了给本院用户提供电话费用网上查询和电话费刷卡交纳，还能给本院用户提供安装和修理申请。

4.被服中心管理系统。主要是对医院的所有工作服、手术服、患者服、以及床单、被套等物资的采购、库存、加工、洗涤、更换过程进行管理。

5.网络监视安保系统。主要是对医院的公共场所、重点部位、各个病区、各种仓库、停车场等进行监控网络安装，然后通过转换上网，实现足不出户的现场管理。

6.就餐管理系统。借助医院开发的一卡通，集就医、就餐、娱乐消费为一体，兼有储蓄功能。

三、结束语

数字化医院后勤保障系统建设是一项技术含量高、投资风险大、覆盖范围广的庞大工程，涉及的内容纷繁复杂，可塑性极强。无论是外部信息化环境的发展变化，还是医院内部的改革创新，或是信息系统的升级改造、网络设备的更新换代等等，这些都会对建设数字化医院后勤保障系统产生重大的变更与影响。因此，对数字化医院的理解不能片面化，对数字化医院的后勤保障系统建设实施方法不能简单化，建设过程不能绝对化，要根据内外不断变化的新环境，信息技术快速发展的新趋势等因素，及时调整和完善建设规划。

总之，面对数字化医院后勤保障系统建设的新形势、新任务和新要求，应当用前瞻的眼光、发展的理念、开放的思维，准确判断信息化发展趋势，审时度势、与时俱进地审视与把握好建设与发展方向。

 参考文献

篇3

【关键词】 医院后勤服务；信息化管理；作用

【中图分类号】R197.324 【文献标识码】B【文章编号】1005-0019（2013）12-0339-02

在大数据时代的前提下，信息化在医疗工作中扮演越来越重要的角色，随着医保农合的推进，国家也不断加强对医院信息化建设的支持和要求，各大医院十分重视建设一套与自身特点相结合的信息化体系，同时对自身工作效率的提高及数据的统计带来了极大的效益。但是，医院运行的后勤保障工作却始终处在信息化的边缘，而后勤工作贯穿其他工作的各个环节，涉及面广，后勤工作的好坏成为制约医院综合水平提高的一大瓶颈。而提高后勤保障工作，不能仅靠增加人力、物力、财力的数量来提高保障力，必须从数量、规模密集型向知识、技术密集型转变，这就需要建立一个基本功能全面，业务配置灵活，使用模式统一的信息系统。

后勤信息化建设就是要将分散孤立的信息汇总并处理形成封闭式信息管理系统，完成从事件发生、处理、监督、反馈到改进的过程管理，并形成一个数据中心来处理分析统计各个职能部门的相关数据，进而达到降低服务成本，提高服务质量和效率的作用。现从以下几个模块阐述信息化在后勤保障工作中的运用：

一 报修服务

针对医院内部所有设备仪器、房屋、水、电、气、暖等维修进行管理。实现24小时报修、调度派工、随机回访、过程质量监控等信息化管理。通过信息模块化的报修平台可以实现报修服务网上申报故障、下达修理通知、受理、执行、反馈的业务流程网络化，报修任务的状态进行实时显示与提醒，未处理的不销案避免事件遗漏；事后报修任务可进行绩效分析（质量、效率、成本）和满意度测评，同时形成事件动态查询及各类统计报表的生成备查；此外，提供与后勤仓库等数据库的对接，充分利用现有数据资源实施更新库存数据。

二 物资管理

物资管理系统是满足医院后勤物资信息管理的实际要求，其涵盖物资使用科室、计划员、采购人员、库管员、配送员、财务员、决策人等各对象的使用要求，特别是三级甲等医院对采购计划性、流程审批、项目资金控制和特殊统计等要求，将后勤物资保障应用架构在医院网络上。通过建立物资管理系统进一步适应物资管理信息化的需求，包括全院医疗物资库存信息管理、科室每月医疗耗材、办公用品领取信息管理、被服洗涤汇总查询等，从而到达规范物资管理，降低医院运作成本，节约投资，提高工作效率，树立医院良好的整体形象。

三 设备管理

物物联网，整合各种设备的数据信息，对医院内部的水电气保障设备进行统一管理，实现基本信息的综合管理（即自然情况和使用信息、维修保养信息、年检信息等），在设备故障排查、设备年检或维保到期提示、管理决策数据支持上都起到较为重要的作用。如在机器、发动机和设备器材等医疗及保障设施上放置传感器，用来记录散发的热量、振幅、承压和发出的声音等数据信息并进行系统归纳统计，找出设备的异常点和设备的易损易耗单元进而了解设备运行状况，统计单元平均寿命提前更换确保设备完好率，由信息系统按损耗周期定期提示，提早检修保养防患于未然。

四 车辆和停车场管理

车辆和停车场智能管理系统是通过计算机、网络设备、车辆、车道管理设备搭建的一套对医院救护车辆及公务车辆的调遣、停车场车辆出入、场内车流引导进行管理的网络系统。它通过采集记录车辆出入记录、场内位置，实现车辆出入和场内车辆的动态和静态的综合管理。系统一般以射频感应卡为载体，通过感应卡记录车辆进出信息，通过管理软件完成医院停车流量控制，车道设备控制和实时监视功能等功能。一方面通过系统随时查取公务车及救护车辆的出勤情况，节省调度时间；另一方面通过场内车位存量实时显示，合理准入避免车辆拥堵。

五 决策支持

医院后勤工作是整个医院管理工作的基础，是医院正常运转的重要支持和保障系统。它直接关系到医院的医疗、教学及科研工作的正常运转，关系到医院的全局和健康持续的发展，而为医院决策者提供后勤工作变革的理论数据支持是医院决策管理工作的重中之重。具体工作是通过医院整个后勤保障系统中的信息数据，提供节能降耗的方向说明、大型设备器材评估、能耗支出实时监控等具体数据。例如研究医院内部的节能降耗工作应由哪一部分优先入手，是员工习惯、设施老化导致的损耗还是新技术新设备的更新换代等因素；例如通过定期比对医院的能耗支出（包括水电气等）与病人流量是否相当从而找出问题所在；或者是通过对医疗器材设备以及后勤保障特种设备的维护统计分析，能够评价设备的品质，节约医院成本。

结语：

后勤信息化管理是现代化医院建设的重要标志，是现代化医院管理的必然手段。后勤信息化建设是一项长期的工作，要科学谋划贴近实际，周密组织，紧密联系医院实际情况建设一套适合自己特色的后勤信息系统。走医院后勤信息管理之路，对优化管理，提高后勤工作的效益和效率，加强后勤队伍建设，定会为整个医院的发展建设取得巨大的经济效益和社会效益。

参考文献

篇4

【关键词】医院 后勤管理 问题 对策

【Abstract】Hospital logistical work is the foundation and guarantee the normal operation of the hospital. With the pace of modernization of hospital construction accelerated， higher requirements are put forward for logistics. In order to meet the need of development of hospital under the new situation， improve logistics management ability， establish a good image of the logistics department， be imperative to accelerate the reform of the logistics management. This paper analyses some problems of hospital logistics management， and puts forward some effective countermeasures， provide suggestions for hospital logistics management.

【Key words】Hospital； Logistics management； The problem； Countermeasures

引 言

医院后勤管理工作是医院物资、总务、设备、财务、基本建设工作的总称。医院后勤管理工作门类齐全，自成一体，大多数医院仍守着“大而全”或“小而全”的服务机构和服务设施和庞大的后勤队伍。这种“医院办社会”的格局。随着市场经济的发展及完善和医疗改革的深化，现行的医院后勤管理体制已越来越暴露出难以克服的种种弊端。本文分析了医院后勤管理中存在的一些问题，提出了有效对策，为医院的后勤管理工作提供一点参考意见。

1.目前医院后勤管理存在的问题

1.1 后勤人员缺乏动力

由于医院后勤工作没有考核和激励机制，服务质量的好坏，服务范围及工作量的大小，与职工工资或奖金关系不大，干多干少、干好干坏都一样，造成一些职工工作态度不够端正，工作缺乏积极性和创造性。

1.2 管理模式落后

管理上以行政手段为主，统得太死，管得太细，后勤服务缺乏生机和活力。把医院后勤工作与其工作性质和特点基本相同的社会第三产业割裂开来，使后勤部门因缺乏活力，不能有效满足现代化医疗管理对后勤服务的质量和范围的要求，“求”大于“供”的矛盾日益突出。

1.3 后勤服务浪费现象严重

医院后勤保障事情复杂，点多、面宽、线长，随着医院的快速发展，开展的服务项目不断增多，后勤维修成本不断提高，如果医院缺乏后勤保障成本控制的制度和措施，极易造成浪费。

2.加强医院后勤管理的对策

2.1 优化工作流程，转变服务理念

第一建立“后勤服务中心”，由服务中心统一协调，避免后勤保障班组之间互相推诿、扯皮的现象发生[1]；第二坚持把“下修、下放、下收”做实、做细，努力使后勤部服务更主动、更贴近医疗中心工作；第三与后勤各岗位人员签订安全责任书和目标管理责任书，明确各个岗位的工作职责、绩效考核制度，使各班组工作人员有章可循、按章办事。

2.2 加强队伍建设，提高工作积极性

医院应选拔责任心强、后勤管理经验丰富的专业管理人才担任后勤领导岗位。在招用普通人员时，优先考虑专业技术过硬的人员，全面提升后勤服务人员素质。努力改善后勤职工的工作条件和生活待遇，将后勤服务人员的职称评定、晋升等问题等纳入正常考核工作范围，建立后勤服务人员绩效评价体系和激励机制，将分配、奖惩与职工考核结果挂钩，能有效提高工作效率，调动后勤人员工作积极性，提升服务质量。

2.3 提高职工素质，引入竞争机制

一是定期组织后勤职工外出参观学习；二是定期开展的后勤管理人员专业培训，提高专业技术水平，提高职工的工作技能和服务水平；对全院后勤工作定岗管理，引入竞争机制，对于不能胜任的进行离岗培训，培训合格后重新上岗，仍不能胜任的调换工作岗位，增加其危机感，调动工作积极性。

2.4 推行节能减排

积极推行节能减排工作，切实降低医院运行成本。一是建立分项计量系统与节能监管平台，解决医院在能源消耗计量上的薄弱环节，为医院效益管理、成本核算、科学节能提供科学依据；二是在计量数据分析的基础上改善管理手段，提高低耗设备的效率，或对高耗设备使用加强控制，施行低成本管理节能的办法；三是对医院能源系统进行能耗现状、节能潜力科学测试，更换老旧及耗能较高的用能设备，实施技术改造或更换节能产品；四是引入专业的技术服务公司，为医院提供节能诊断、设计、融资、售后服务为一体的节能服务，实现医院节能目的[1]。

2.5 实施后勤社会化

医院实施后勤服务社会化是解决后勤管理问题的有效途径。医院可以通过市场，选择最有利于自身需求的服务，可以利用社会在信息、资源和服务方面的各种优势，将被服洗涤、保洁运送、电梯维保、各类垃圾处理等交由相关的专业公司负责，不仅能促使员工在市场经济的竞争机制下，产生危机感和紧迫感，提高积极性和创造性，而且有利于提高服务质量，减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。

结 语

医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，后勤问题能否有效解决，会直接影响整个医院的深化改革的进程。创新后勤工作机制、实现后勤管理科学化、现代化，提高医院后勤管理水平、提升后勤服务能力和质量， 是解决医院后勤工作问题的关键，能有效促进医院科学、和谐、可持续发展。

参考文献

篇5

医院后勤管理是医院管理中不可或缺的一个重要组成部分，它是促进医疗、教学、科研、预防等工作的正常运行与发展，有计划、有组织地协调利用各方面人力、物力、财力，为患者和医疗一线人员提供所需服务保障并使之效益最大化的管理活动。目前医院后勤服务社会化是一个新兴事物，其受到诸多因素的制约，应根据医院所处的地区、环境条件、整个社会生产的社会化水平及本院情况，创造后勤经营管理模式的多种实现形式。

【关键词】

医院；后勤管理；社会化

1 医院社会化保障服务中凸现的不足

1.1医院后勤社会化后，承包社会化保障的单位多是以营利为目的，这是市场经济规律所确定的。但时间一长在利益驱动下就难免出现各种问题并最终影响服务质量，从而导致医院职工和患者对服务的满意度下降。

1.2医院把后勤保障服务班组推向社会后，无论是地方政府的公司或是私营公司，在条件标准一样的公平竞争中获得了医院保障服务的权力。但其聘用的员工一般为下岗职工和进城务工的人员，由于他（她）们的文化素质较低、实践经验不足、综合素质参差不齐、尤其对于医疗环境缺乏了解，这样在服务质量上难以满足现代化医院的服务需求，直接影响服务质量。

1.3按照医院要求，目前与承接后勤保障服务的公司签订的合同大多数为1—2年，且三年要重新进行招标。这样就导致服务公司不可能对后勤基本保障措施进行长远的修缮、保养规划，长此以往也就会影响后勤保障服务的可持续发展。

2 主要思路和措施

从以上三个问题不难看出，若要提高社会服务行业制的保障服务质量，必须加大监督管理力度，以制度管理为坚强后盾，做到监管有力、敢于碰硬。这样，后勤社会化服务质量才能够契合医院发展的需要并取得最佳效益。

2.1 加强领导重视，更新观念

面对新时期的挑战与机遇，作为医院后勤管理者首先应更新观念。其中包括领导层的观念更新和广大后勤管理人员以及后勤职工观念的更新，决不能把市场经济的新标签贴在旧的思路和行为模式之上。市场经济时代是以市场为主导经济的时代，对市场资源的观念要有深刻的认识，真正认识到发展市场经济的巨大能动作用，并在政策的制定上予以体现。

2.2 重视人力资源开发，培养监管人才，提高监管能力

现如今，人才已经成为最重要的资源。实行后勤社会化保障服务是医院当前和以后发展的趋势，在监督管理工作上没有现成的经验可借鉴，因此也只有在工作中不断摸索、不断创新、不断培养一些集管理、技术、知识为一体的综合型人才，才能使我们的管理水平有所提高。

一是走出去“取经”。抽调一批思想好、素质高、业务精、敢于负责的人员到各专业公司参观学习，培养综合管理能力，增强按市场经济规律办事的意识，来适应社会化保障管理的需要。

二是请进来“传艺”。为了培养一支专业素质高且较为稳定的人才队伍，要把专家请到医院里，为后勤管理人员传授专业知识和管理技能，提高监管人员会管理的能力。

2.3 健全组织机构，充分发挥督促、管理作用

2.3.1医院组成监控领导小组，发挥决策作用。

对每一项后勤管理措施的改革，从项目的立项到实施，都要坚持先调查了解，再制定实施方案，最终提交相关领导小组审议的程序。医院要成立专门的后勤服务监控领导小组，由其共同讨论并进行集体决策，从而有效防止了个人决策失误和个人感情因素的介入。

2.3.2组成监控管理层次，发挥督促作用。

实行社会化保障，医院职能部门的任务由过去的直接组织者、管理者转变成为指导者、监督者。对此我们要注重职能转变，并提高分管人员的管理水平，努力增强医院的社会效益和经济效益。这几年，我院卫生保洁就是一个很好的例子，在医院将卫生保洁实行社会保障之前，医院门诊病房楼、公共场所等经常出现死角，卫生状况较差。实行社会保障后，分管部门充分发挥监督管理职能作用，注重检查督促，适时引导，与承包方共同商讨解决存在的问题。通过一段时间的运转，院内卫生条件得到较大改善和提高，针对该项目的群众调查满意率提升。

2.3.3严格监控措施，实行全方位，全时效管理

首先，时间上实施不间断监控。我院在与公司签订合同的期限上不搞一劳永逸，时间大多为一年，并在实践中，根据医院建设发展的实际需要，注重对合同内容不断进行修订完善。为了更好地完成保障任务，定期与承包方召开协调会，既促进了双方的工作能顺利开展，又增强了单位与单位之间的沟通与促进。

其次，内容上实施全过程监控。实行社会化保障后，要加强成本监控，保持适度的利益关系。我们既要让承包方有良好收益，又要让医院得到更多的实惠。因此对于每一项保障工作，都要进行市场价格调查，根据市场合理价格向经营者提出相应意见。从而保证各种服务、保障工作达到相应标准。

最后，积极为保障单位完成工作创造条件，公司不好办理的具体问题，院方要想办法帮助解决，公司与医院内部其他部门发生矛盾时，要积极出面协调，切实为承包公司解决实际困难。

2.3.4加强制度建设，完善监督管理机制

制度化管理是现代管理学的重要理念之一，要保证后勤管理工作顺利进行，必须建立健全规章制度，用制度约束、规范相关人员的行为，确保服务于医院大局目标的实现。

医院在建立完善的组织管理制度方面要不断梳理，及时更新以适应内、外部发展，从而实现总务后勤工作规范化。同时采取相应管理措施，梳理后勤各岗位工作流程，细化管理，使每个职工清楚自己的工作范围和责任，提高工作质量和效率、防止差错、事故的发生，避免工作中出现的推诿扯皮现象。

2.3.5加强安全生产，强化职工安全意识

要实现“安全第一”，必须提高全员的安全意识，社会化班组人员是一支具有特殊性的工人队伍，是安全生产中的弱点，因此必须把这支队伍纳入安全生产管理，实行与正式职工同样的培训教育，针对其特点进行强化安全教育和培训，定期组织社会化职工参加安全知识和岗位培训、应急救援能力和灭火技能培训，以提高其预防和处置突发事件的能力，为安全生产打好坚实的基础。

2.3.6强化服务意识，不断提高服务质量

后勤职工具有高度的责任感和服务意识是后勤工作的关键和前提。要树立一切从医院的需要出发，做到以病人为中心，以服务一线为目标，爱岗敬业，变“要我服务”为“我要服务”的理念。

篇6

1医院安全管理存在的不足

1．1医院工作侧重点导致对后勤安全文化建设有所忽略

诚然医院的主要任务是医疗，提高医疗服务质量是医院的核心工作，多数医院将名医文化、品牌文化、服务文化、科室文化、廉政文化、慈善文化、理念文化、建筑文化作为医院的文化支撑，医院领导工作的关注点更多的是医疗服务质量的建设和管理。为降低医疗安全风险，树立医院品牌形象，医院往往大力度地投入医疗安全管理与建设，如医务人员安全行医方面、安全防范意识方面与人文因素相结合等方面加大培育力度，而对后勤安全文化的建设投入较少。

1．2医院对后勤人员的安全管理缺乏安全文化的支撑医院后勤保障工作逐步与社会接轨，社会化人员大批涌入医院。由于医院后勤工作涉猎的范围广、人员入职门槛低、知识结构参差不齐、流动性大等特点，对医院后勤人员的安全管理，往往顾此失彼，对后勤人员安全生产指导，缺乏说服力。越来越多的医院管理者们认识到，只有以安全文化建设作为突破口，才能将他们的安全价值观统一到同一认识层面上来。

1．3医院后勤安全管理缺乏互相牵制的责任机制目前众多医院各部门都会制定较为完善的安全管理制度，为何一旦事故发生往往又出现推卸责任现象呢?究其原因:其一缺乏部门与部门之间互相牵制的责任制，其二缺乏科学的精细化安全管理机制。

2加强医院后勤安全文化建设的探讨

安全文化的核心是行为安全文化，行为安全文化是沉淀于医院及其职工心灵中的安全意识形态，它是医院员工对安全问题的个人响应与情感认同，它支配医院员工的行为趋向。为完善后勤文化建设、促进医院文化更加全面的发展，使所有后勤员工都认同后勤安全文化，医院管理者必须充分发挥医院文化育人的功能，提高后勤员工的安全思维方式和安全行为准则，使后勤保障队伍建设由传统的经验型管理向现代的科学、规范、精细化管理转变。

2．1加强后勤安全组织机构建设，建立健全安全生产责任机制加强后勤安全组织机构建设是后勤安全管理的组织保证，加强组织策划、明确安全责任，把安全无事故这个大目标层层分解，落实到人，建成完整的安全管理网络，形成一种“我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责”的全员意识行为;贯彻落实医院安全责任制，部门负责人及班组长对所在部门和班组的安全管理负全责，对所属人员进行教育、管理、引导，逐渐形成安全管理的长效机制。

2．2加强安全文化建设，培育后勤人员的安全文化意识后勤安全文化建设不能仅依靠管理者们独立支撑，必须依靠后勤人员的共同参与、共同认知、共同努力，并需要各部门的协调与合作，加强安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生产的核心与灵魂，是安全生产理念的升华，“安全为根基，文化来铸魂”，引导和启发人们从生命价值中体会安全生产的重要性，人们参与其中得到启迪，受到熏陶，努力营造安全文化浓厚氛围。

2．2．1岗前培训应加强安全文化培育力度在社会化人员进入新环境时，人力资源部门不仅应安排岗位技能、服务技巧等培训课程，还应在第一时间给予他们行为安全文化的灌输，树牢“安全生产第一”的意识，使后勤社会化人员潜意识融入到医院文化氛围之中，确立基本的安全观念。

2．2．2提高员工的安全文化素质文化就是培养习惯，让习惯成自然。安全生产是保护好人民群众的生命财产，营造“安全文化以人为本”的安全文化氛围。首先从提升自我保护意识入手，事关自己的利益，员工容易接受和理解，也就能达到安全教育的目的，如水、电、气的安全管理，稍加不注意，必将酿成大祸。同时广泛进行安全法规、安全知识的宣传培训及安全事故的模拟演练，必须使大家清醒认识到，安全生产已经提升到法律的高度，违反安全生产规章制度和操作规程就是违法行为。

2．3建立健全安全管理责任机制医院的安全管理是一项长期工程，涉及不同部门，不同人员，要实现医院安全服务，医院各类人员必须协调一致，医院领导和部门负责人必须各负其责，实行安全责任制，对下属安全负有管理责任。同时在安全管理的过程中，应加强各职能部门的配合协作，改变传统模式中存在着部门管理人员不积极参与安全管理，却只在出现问题后推卸责任的现象。

2．3．1强化精细化的安全管理理念精细化管理走进医院，为后勤安全文化建设注入新的元素，“安全勿小视，小事必安全”，这本身体现的就是无缝隙的“安全精细管理”，“去想别人想不到的事，就可防范不该发生的事情”。通过规则的、系统的和细化的管理理念，运行程序化、标准化、数据化和信息化的技术手段，使组织管理各单元精准、高效、协同，在严谨的流程中安全生产持续运行，一定会影响品质、显示差异、决定成败。无数次教训告诉我们:成在细节、败在细节。

2．3．2加强安全检查与监督，建立安全生产隐患排查机制一是查思想，安全教育效果是否生根。二是查制度，各项安全制度是否健全、安全责任制是否环环相扣。三是查执行及检查存在问题，是否落实到位、整改是否得力。四是查安全形势分析是否定期进行;是否分析当前医院后勤安全工作，查找问题，提出有计划的预防措施;是否对照各后勤班组实际提出有预见性的预防措施;是否根据各级的通报结合本班组的现状查找隐患，提出建设性的预防改进措施。排查过程中，严格落实考评制度，与绩效挂钩。安全文化对后勤员工安全生产起到一种“软性”导向功能，指导人们的日常行为，形成人们内心选择行为方式的判断标准。

篇7

[关键词] 心血管专科医院；行政总值班；对策与建议

[中图分类号] R197.5 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）05（c）-0137-04

Problems and countermeasures on general-on-call of specialized cardiovascular hospital

SUN Qian-ying CAO Yi-jun ZHAO Yue LIU Yi-hua

Fuwai Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences，Beijing 100037，China

[Abstract] The problems exsisting in the administrative general-on-call of specialized cardiovascular hospital are pointed out through analyzing the characteristics of specialized cardiovascular hospital and the task of administrative general-on-call in hospital.The methods of carrying out general-on-call professionalism pilot，establishing collaboration of administrative general-on-call and nursing general-on- call，applying stationed system or making an appointment for consultation，strengthening the training of the staff，upgrading the informationization level can be used to improve the working efficiency and ensure the regular operation during nonworking hours，which will provide the basis for hospital to achieve the comprehensive and acuracy management.

[Key words] Specialized cardiovascular hospital；Administrative general-on-call；Countermeasure and proposal

医院总值班是医院管理中的重要组成部分，肩负着非工作时间管理全院范围内各类事务的重要责任，承担着对外协调联络，对内处理解决医疗、管理、后勤等各类临时性、突发性事务的工作，以保障医疗机构的正常运转、医疗行为的正常执行以及医疗水平的正常实现[1-2]。作为专科医院，总值班工作既有综合性医院的共性，又有自身的特殊性。本文通过分析心血管专科医院的特点及医院行政总值班的工作内容，分析心血管专科医院行政总值班工作中存在的问题，并就不断完善专科医院总值班制度、实现医院全面精细化管理进行探讨。

1 心血管专科医院的特点与总值班工作特殊性

心血管疾病具有发病率高、致死率高、医疗负担高等特点，是影响人类健康的主要慢性病之一。作为心血管专科医院，经常会面对各种复杂、疑难和重症心血管疾病，因此需要加强医疗管理和后勤保障等工作，维护医疗服务秩序，确保为心血管患者提供优质便捷的医疗服务。专科医院总值班室是医院整体管理工作的外延，体现着总协调、总调度和总执行的管理水平和能力，在日常工作中显得尤为重要，成为提升医院综合管理能力的重要组成部分。

1.1 医疗服务规模大，要求高质量的医疗管理和后勤保障工作

作为区域性医疗中心，大多数心血管病专科医院均承担着繁重的医疗服务任务。医院年门急诊服务量达到60余万人次，收治的住院患者超过4万余人次，开展的心血管外科手术和支架介入手术量达到万余例。如此庞大规模的医疗服务给专科医院的医疗管理和后勤保障工作带来了双重压力。此外，为了配合如此大的临床工作量，需要设置合理的学科、配置相应的医技科室与管理保障部门为临床诊治工作服务，这导致各个医疗单元和机构科室之间人、财、物、信息等配合的任务加大，需要协调的事项增多。

1.2 疑难杂症比例大，需要多学科或多医院的协同作战

随着工业化、城镇化、人口老龄化和疾病谱的变化，我国心血管疾病的发病率持续上升，疑难重症不断增多。在专科医院中，小儿复杂性先天性心脏病、心脏移植、急性冠脉综合征、急性心力衰竭、恶性心律失常等疑难危重病例所占比例约50%，同时来自全国各地的患者比例呈现增长趋势，外来患者占60～70%。此外，专科医院收治的患者年龄偏大，多为非单一疾病，常合并神经系统疾病、肿瘤等各种老年病，限于专科医院的资质，需要多学科或多医院的协同作战。

2 心血管专科医院总值班的现状

2.1 总值班情况

通过调研心血管专科医院，发现总值班为多次层次总值班同时在岗值班或听班，其中行政总值班与护士长总值班同时在岗值班，行政总值班人员由行政、后勤等职能部门的负责人及部分工作人员构成，护士长总值班人员由各医疗单元护士长构成，并且器材、物流、后勤、信息中心等保障部门均安排人员24 h在岗值班。

2.2 总值班工作内容

2.2.1 双向会诊 在总值班处理的事务中，将近一半的事项为会诊，一方面是外院的心血管疑难急重症病例会诊，另一方面为院外会诊。心血管状况不佳的患者，脑血管也极有可能存在问题，其中神经科会诊占了整个会诊例数的1/4以上，而且神经系统疾病多为急症。较多的院外会诊还有消化科、血液科、普外科和泌尿科等。

2.2.2 协助解决各种后勤类突发事项 水、电、气、暖、设备、网络等的故障维修需要总值班以最快的速度协助解决，或派工作人员去现场加紧维修，或调配备用设施进行应急，以全力保障临床工作的有序进行。火情、水情等突发危情需马上启动相应的应急流程。针对这类事件，可在日常加强巡查[3]，以免造成不可挽回的损失。

2.2.3 院内外协调及咨询 总值班是在非工作时间行使医院行政职能的最高机构，可调动院内所有资源，并代表院方争取院外资源。在处理临床或后勤类事务时，院内一切人员物资都必须遵从总值班的调配，绝对服从总值班的安排，以保障医院各项工作的正常进行。总值班还承接了患者看病就医等方面的电话咨询任务，以方便院内外患者做好就医前的各项准备工作。

2.2.4 协助解决医疗投诉类事项 医疗投诉事项并不以工作时间为界限，在非工作时间就由总值班承接，既包括院内职工系统又包括院外患者的投诉。对于突发的医疗投诉情况，比较紧急的，总值班人员必须及时启动相关的应急预案[4]；对于普通的投诉电话，应记录在“投诉记录簿”，做好安抚工作，正常上班后第一时间转至相关职能部门解决。

2.2.5 其他公务等事项 对于临时接到上级的紧急通知或紧急文件，应记录清楚通知或文件的内容，并立即通知相应主管部门负责人进行处理；对于突发事件和紧急事件的处理，按照相关规定与工作流程的要求，及时向听班领导或分管领导汇报，做到早发现、早报告、早控制，及时开展调查处理。

3 专科医院总值班存在的问题

3.1 总值班工作量大

专科医院医疗服务规模大，造成了医疗和后勤保障的双重压力。正常工作时间由临床和后勤等各部门相互配合完成医院各项事务的管理工作，以保障医疗行为的正常进行，而疾病的发生、发展具有突发事件的特性[5]，并不以工作时间为界限，相应的非工作时间，总值班承接了医院管理的职能，负责处理各类临床、后勤等管理事务。

3.2 总值班会诊任务重导致工作人员压力大

总值班的重头戏为院外会诊。对于普通综合医院，科室设置齐全，一般问题院内会诊均可解决，且同属一个医院管理，在调配医疗资源的执行力上必然有效。而北京地区各个医院的医生资源都很紧张，非工作时间值班人员数量有限，能外派进行会诊的医生资源相对就更少，这使得院外会诊存在很大困难，通常，总值班人员在协调多家医院后才可以找到能来会诊的专科医生，甚至协调多家无果，这势必给总值班人员造成巨大的压力。

3.3 总值班人员对处理临务存在畏难情绪

行政总值班人员主要由相关职能部门的工作人员构成，虽然对临床一线工作医疗流程熟悉，但是鉴于目前医院管理职能划分的日益精细化和专业化，职能部门的工作人员熟练掌握了自己所在科室的专业技能，但缺乏医院整体管理的技能，在处理医院综合管理中存在“外行管理”的特点[6]，因此，在处理重大医疗事务时，难免存在畏难情绪[7]，担心处理不好会影响患者的正常救治，担心不能保障医疗行为的正常进行。

3.4 个别总值班人员处理事情不熟练

医院总值班主要为职能部门人员轮流值班，每人一至两个月才能轮一次班，具有“临时管理”的特点[6]，有时会遇到总值班没有任何事情需要处理，就会有侥幸心理，不能熟悉突况的处理流程，如果真正遇到事情，难免手忙脚乱，措手不及。由于值班机会较少，且值班时的处理事项和正常工作时的工作内容存在较大差异，导致值班能力得不到有效培养。

3.5 总值班人员精力达不到

医院总值班人员为行政职能部门员工，在晚上进行行政总值班工作时，第二天并无调休，需要继续处理自己岗位上的行政事务，如果总值班期间事务较多，势必会影响值班人员的休息，导致第二天的工作质量不能得到保障，长此以往，不但影响值班人员的身体健康，还会使其在心理上对总值班工作比较排斥，进而影响工作效率[6]。

4 对策与建议

4.1 开展总值班专职化试点

总值班专职化是指在坚持业精于专的原则下，专门聘用职能部门退休人员（多包括负责人或高年资的工作人员）作为专科医院总值班的专职队伍，把总值班做为日常工作来处理，3～5人轮岗，每周轮班1～3次，充分发挥他们值班经验丰富、对总值班需要解决的问题非常熟悉、处理起来得心应手[8]的优势。

总值班专职化可以把部分职能部门工作人员从总值班的大军中解放出来，使得职能部门工作人员能够全身心地投入到自己的行政管理工作中[8]，但缺点是退休人员在医院没有其他职务，对医院的发展方向和一些新的规章制度等不了解。针对上述问题，可加强医院各项工作流程和规章制度的再教育与培训，使专职总值班工作人员能够尽快胜任。

4.2 建全行政总值班与护理总值班分工协作机制

专科医院要建立行政总值班与护理总值班同时在岗值班的制度，两个值班制度相辅相成。护理总值班人员为各医疗单元护士长，在处理临务上经验较为丰富；行政总值班人员在不知如何处理一些具体的临务时，可向当天的护理总值班请教；护理总值班在遇到相关行政管理问题时，也可向行政总值班咨询，两者互相支持，互相把关，形成两个总值班序列并行优势[9-10]。

4.3 加强院外会诊工作机制建设

①尽快建立心血管康复医学学科、呼吸内科、肾（泌尿）科-血透中心、神经内科等心血管疾病相关的新学科建设，增强专科医院自我会诊的水平与能力；②在政策允许的范围内，可以考虑和临近的某几家医院建立合作关系，采取进驻制或者是预约制等合作机制，以期在需要会诊时能在第一时间尽最大可能得到合作医院的支持与帮助；③针对经常会诊的几个科别，可以考虑在院内，通过送出去或引进来的方式，为专科医院培养一批具有多专业能力的医生，以期解决基本问题。

4.4 规范总值班工作处理流程

根据总值班解决问题的情况，对总值班期间常发生的、处理难度较大的问题进行汇总分析。首先协调各部门，通力合作，避免问题产生。对于不可避免的问题，以案例讨论的形式进行处理流程的梳理，通过模拟讨论，寻求解决问题的最优方案，并将处理方案规范化、流程化、制度化，便于总值班人员操作。

4.5 加强总值班工作人员的培训

行政总值班人员的医疗知识和管理水平参差不齐，需定期对全体总值班人员进行新流程、新制度的培训[11]。对于新加入总值班的人员，除进行总值班制度和工作规范的培训外，在值班初期，可安排一名有经验的总值班老师同时值班，以老带新，以强带弱[12]，以便让新总值班人员更好地熟悉总值班的工作流程，适应总值班的工作方式，这较好地避免了新总值班人员的焦虑，有利于更好地开展值班工作。

4.6 提升总值班工作信息化水平

借助医院整体精细化管理体系，搭建医院总值班综合管理信息服务平台，包含医疗、护理、运营、物流、后勤、安全保卫在内的核心业务一体化管理信息系统，实现数据的融合，开展医院全部信息的集中管理，提升总值班工作质量和工作效率。

4.7 加强对总值班工作人员的人文关怀

总值班人员在正常工作时间的8 h内要进行相应的职能部门管理工作，8 h以外还要例行总值班工作，强度高，心理压力大，因此要对总值班人员给予物质和精神上的双重关怀，才能有效带动总值班的工作积极性[13-15]。总值班的管理部门要积极营造良好的总值班环境，值班室内应配备电视、电脑、微波炉、烧水壶、洗手池等工作、生活、娱乐必备品，每天有物流人员前来更换被单，保洁打扫卫生，以提高值班环境的舒适度。对于身体欠佳、年龄较大（男性>58周岁、女性>53周岁）人员、怀孕及哺乳期的女性可暂停总值班。

综上所述，总值班是医院管理行为中非常重要的一个环节，管理者应充分考虑心血管病专科医院的特点，加强总值班管理，提高总值班人员的综合素质，不断创新总值班工作制度和工作方式，以提高总值班效能，为医院全面精细化管理奠定基础。

[参考文献]

[1] 谢娟，朱芳，孙荣国，等.现代医院总值班的理论认知与实践探索[J].现代预防医学，2008，35（18）：3538-3539.

[2] 肖钰.行政总值班对于医院行政管理的意义及其应用策略[J].中外企业家，2015，（11）：124.

[3] 杨国胜，李惠君，李志远，等.实施行政总值班巡查制度保障医疗和消防安全[J].中国医院，2011，15（6）：73-74.

[4] 杨立移.医院总值班应急功能浅论[J].中国现代医学杂志，2007，17（19）：2428-2429.

[5] 张建功.本院行政总值班的职能与实施[J].医学信息，2009，22（12）：2667-2668.

[6] 杨敏.提高医院行政总值班工作绩效的策略探讨[J].中国医院，2010，14（12）：48-50.

[7] 卜让吉，巫新玲，施伟忠.医院总值班改革的探讨[J].中国卫生事业管理，2001，17（9）：534-535.

[8] 王礼泉，董大宁，徐又佳.论医院行政总值班专职化[J].实用医学杂志，2011，27（9）：1706-1708.

[9] 马兆俊，蒋晓英，曹志刚，等.提高肿瘤专科医院行政总值班效能[J].中国肿瘤，2013，22（9）：717-719.

[10] 王杨芳.护理总值班在医院质量管理中的作用[J].中国冶金工业医学杂志，2015，32（2）：202-203.

[11] 刘葭，李娜.医院行政总值班的特征和提高质效的方法探讨[J].中国卫生事业管理，2013，30（5）：340，349.

[12] 彭明强，唐晓莉.医院总值班制度的改进[J].中国医院管理，2003，23（11）：45.

[13] 蔡F，赵倩.行政总值班的现代化管理[J].中国医院院长，2016，（2）：76-77.

[14] 阳昊，李宏宇，廖宁.医院总值班管理存在的问题和提高策略[J].管理观察，2016，（3）：176-178.

篇8

【摘要】医院后勤服务如何在构建和谐社会、和谐医院中发挥作用，最根本的就是以科学发展观为指导，真正树立医院后勤服务的专业化思想，创新服务观念，加强监督协调，创建管理长效机制，打造医院后勤服务品牌，使医院后勤服务与临床一线真正融为一体，促进医院的可持续发展。

【关键词】医院；后勤服务；措施

医院后勤服务工作是医院全局工作的一个重要组成部分，涉及医疗工作和职工生活的各个方面。普通高兴后勤服务是建设和谐医院的必要内容。打造优质后勤服务品牌是造就优质医院品牌的重要组成部分。坚持和谐发展为发展方向，就是要从医院内涵建设上提高自身竞争力，提高后勤服务与临床一线以及患者协同性，打造出崭新的服务品牌。当前首先从内涵上扩充服务内容，提升服务水平，条件成熟时则可以外延拓展。

1 增强后勤服务管理的科学性和专业性，不断树立新型服务理念

1. 1 持续加强培训学习，打造一支和谐精干的后勤队伍:众所周知，人是生产力中最活跃和最具有决定性的因素。事实证明，医院后勤职工积极性的高低、创造力的大小、主人翁意识的强弱是影响医院后勤服务质量的重要因素。根据我院实际情况即后勤职工素质参差不齐，普遍表现为素质不高的问题，加强了对后勤职工技术业务素质和思想道德素质为主线的培训教育，即抓教育夯基础、搞培训强本领、行改革鼓实劲、严管理正作风，收到了较好的效果。

1.1.1 坚持经常、系统的思想政治教育和后勤职业道德教育，为提高后勤服务质量奠定良好的思想基础 :在认真组织后勤职工积极参加全院政治学习的基础上，一是利用每月一次讲座、每周晨会、政治学习日、科务会等，着力进行经常性的后勤职业道德教育，帮助广大职工正确认识后勤工作的地位、作用和意义，牢固树立热爱本职、甘当配角的思想。并通过经常性的后勤职业道德教育，做到道德规范常讲，自律警钟常鸣。二是帮助职工认识市场竞争的激烈性，引导大家从中"思危"，激发做好本职工作的紧迫感；三是引导职工从后勤在整个医院建设发展中的地位、作用"思职"，增强从事后勤工作的使命感和光荣感。三是在医院统一组织领导下，积极开展“争先创优”及“三好一满意”活动，向先进和榜样学习，做好本职工作。

1.1.2 加强科学文化知识学习及专业技术培训，为提高后勤服务质量奠定科学基础:一是积极组织和大力支持后勤人员参加各类文化专业知识学习。近几年来，先后选派多人参加省市专业培训班。先后有30多人获得专业合格证书和上岗资格证书。二是不定期组织后勤有关人员到外地参观学习、进修提高。三是定期举办各类专业培训班，坚持对后勤人员进行岗前培训和在岗训练。通过学习，使大家深受启发，并认识到要提高服务意识，创新工作思路，稳步推进改革，更好地为一线和患者服务，保障我们的事业快速发展，需要不断进行学习［1］。

1.1.3 引进高素质的人才队伍，为提高后勤服务质量奠定专业化基础:要把队伍建设做为头等大事来抓，要稳定现有队伍，要根据岗位需要，吸引和引进一批高素质人才充实后勤基建队伍。后勤人员要分门别类、分专业、有计划地持续进行业务学习，增强服务意识。要引进专业人才，改善重点科室、部门的专业水准，比如高水平管理、审计、规划设计等多种专门人才。为后勤服务专业化奠定基础。

1. 2 从严管理，树立良好的工作作风:我们把建章立制、从严管理作为对人管理的重要一环，一方面建立完善各种后勤工作制度，做到了科办、班组有制度，各岗各人有职责，劳动有纪律，奖惩有条款，文明建设有规范，设备操作有章程，形成了比较完整的规章制度体系。另一方面，严格要求，严格管理，做到规章制度上墙，职责条款人人熟记，并将有关制度列入考核重要内容，定期组织学习、考核。对违章违纪行为，坚持"一视同仁，一丝不苟，一查到底"，有效维护了制度的威严，提高了规章制度效能。

1. 3 妥善处理好后勤与临床，后勤各科之间的关系:后勤工作应当把服务临床和患者摆在第一位，高度重视解决他们最迫切、最关心的问题。提高后勤内部服务效率，强化服务观，注重协调后勤与临床一线需求的关系，减少矛盾，要多作沟通、主动化解工作中出现的各种问题。后勤各部门、各科室之间要相互体谅、互相理解，注意部门之间、上下级之间、科室同志之间的工作协调，要营造一个竞争、发展、协同的氛围为服务临床一线提供人员支持。在后勤内部。

2 完善后勤服务方式的规范性和实用性，不断改进优质服务水平

坚持向管理要质量，强化工作作风与实用有效的管理方式。以科学发展观为指导，采取整体推进、细致管理的拓展思路，达到了全院共同抓管理、齐心管后勤的效果。

2．1 探索科学保障机制，把后勤服务保障作为创建和谐医院的目标之一

2.1.1 加强主动服务意识，方便临床一线:一是变后勤为前勤，主动服务临床一线。坚持把"下修、下送、下收"做实做细，并随着医院发展和医疗一线需求的不断变化，而不断地充实完善"三下"工作，努力使后勤服务更主动、更贴近临床中心工作。二是变等待为主动，为临床一线办事实。近几年中我院后勤把一切以病人为中心，保障临床一线为服务目标。落实“首诊”制度，坚持每月科室总务查房，主动查找科室水电气供应、维修、被服洗涤、卫生保洁等问题，排查安全隐患，及时了解对总务后勤工作的意见和建议，并对反映的问题积极落实解决。上半年进行两次临床科室满意度测评，总体满意度为99.75%，高于去年同期（97.7%）。三是变消极为积极，及时为临床一线排忧解难。一方面通过梳理服务项目，改善为一线服务模式，设立统一的服务号码成为后勤保障工作的 “亮点”；建立"24小时值班制度"和"一线呼叫登记制度"；另一方面积极提倡雷厉风行的工作作风。后勤职工基本做到任务下达，坚决执行；一线有求，迅速行动。这些举措增强了后勤工作的透明度，提高了服务保障的时效性，又能及时完善科学保障的机制。

2.1.2 以病人为中心，创造良好的就诊环境:几年来，我院坚持"以病人为中心"，以为病人改善就诊环境为工作着力点，想病人所想，急病人所需，先后在门诊等处设立了"开水供应站"；新建起全市一流、条件优越的门诊输液室；在门诊候诊厅和输液室安装了闭路电视；改善了小儿输液的环境，增加了小儿输液的床位；院内设立了小卖部、饮食服务部；病员食堂实行按需供餐，开展了治疗饮食送病房；重新粉刷装修各病区；同时还进行了多项环境绿化、美化工作，使来院就诊的病人在接受医疗技术服务的同时，感受到方便、舒适。

2.1.3 勤俭节约，管家理财，节约成本:我院后勤职工能够以强烈的主人翁责任感和爱院如家的精神，认真负责的管物理财，千方百计地勤俭、节约。管物方面后勤各科始终如一地严把"购买、配发、报废"三关，做到购进时反复比较，以质优价廉进；配发时反复调查，为实际需要发；报废时反复论证，坚持能修不报废，加之修旧利废，物资再生处理，每年就为医院节约十几万元。加强物资集中采购，严格按程序招议标，在减少支出方面收到了明显的成效。在病陪增加、物价上涨的情况下总务支出无明显增加，特别是在水电器材与去年同期相比减少约2万元，日杂减少20多万，印刷减少1.5万元。

2.1.4 转变后勤服务模式，不断延伸服务领域:医院后勤社会化是指医疗卫生单位的后勤服务，突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，把内部后勤与社会上的服务行业融为一体，为医疗和医院职工生活提供优质、高效、低耗的生活服务，从而最大限度地发挥后勤人、财、物的综合效益。近几年，我院已将全院清洁卫生、环境绿化、餐饮服务、维修服务、安全防卫工作、停车管理等逐步实行了托管。今年洗衣房通过市政府采购办正规的网上公开招标于专业的洗涤公司正式托管，现已进入正规化运行。8个正式人员均已顺利分流。通过近2个月的实施，临床反映非常好，满意度分别为95.5%和96.5%。同时还节省了水、电、汽费。全院482台电视机，由于随时间的延长，维修任务大，科室反映多，今年通过议标外包后消耗减少，反映较好。总之，通过托管，既节约了成本，又改善了医院的服务形象。

3 加强后勤服务监管的操作性和长期性，不断优化便捷服务流程

3．1 把“医疗质量万里行”、“优质护理服务”及“三好一满意”的工作推进视为做好后勤服务品牌的重要契机，持之以恒地作为后勤工作的一等大事来抓，及时查找不足，不断寻求新的突破点，发扬成绩，改进不足，进一步优化医院的就医环境，提高群众的就医质量的后勤保障质量。

3．2 利用网络增强招投标信息公开化水平，为一线建设搭建一个共享信息平台与通路。利用好信息化建设，减少中间环节，提高医院资源共享水平，拉近后勤与临床的沟通距离。

3．3 服务流程改造。后勤工作是医院工作中资金流通、物资流通和人员流通密集的地方，每一条工作线，都有相当多的法律法规的约束，同时它有具有完全服务于临床一线，带有很强的实效性。流程再造的核心是从组织结构这一层次上对原有的流程进行改造和重新设计［2］。在医疗设备和医用耗材采购上，医院制定了完善的采购管理流程，充分发挥设备委员会等各个专业委员会的监督管理作用，有关采购部门定期向有关专业委员会提交申请报告，统一进行集体采购，院纪委全程监督，否则结果无效。医院公布了院纪委的投诉电话，未中标的可对中标的进行监督。在采购过程中，医院所有参与人员不得收受任何钱物，院纪委一经查出有人收受贿赂，将从严处理。

4 强化后勤服务品牌的创新性和系统性，不断提高满意服务评价

医院品牌作为医院的一种标记或符号，是医院质量的象征［3］。因此，一要坚持服务方向，积极落实一线需求，逐步形成横向到行政后勤部门、纵向到一线科室的院内服务和沟通管理体系，消除空白点和薄弱环节，巩固基础，促进后勤和谐。二要保证各项医院管理决策的落实。基本模式上，是要努力建设成学习型、创新型、竞争型、廉洁型、节约型、服务型的后勤队伍，建立一支积极进取、理论素养和实践能力兼备的干部队伍，促进后勤人才资源向人才资本的转变。为确保设施管理及维修服务保障正规有序，我们修订了相关服务标准和工作细则，坚持实施水电暖和业务重要部门巡查制度，主动上门服务，做到发现问题在先，处理问题靠前。近年来，我们进行了水电暖管线改造、更换锅炉，并对配电系统进行扩容改造，新的住院大楼正在建设之中，院内基础设施条件得到改善，一线业务部门也进一步摆脱了繁琐的日常事务性工作，临床评价和社会满意度双方面得到初步提高。

参 考 文 献

［1］ 崔健，刘若国，许艳荣，等．医院专业技术人员的知识管理［J］．中华医院管理杂志，2007，2 3：24-27

［2］ 马安宁，黄进，张洪才．医疗服务流程再造机制和框架［J］．卫生经济研究，2 OO 3，8：5 3

篇9

关键词：公立医院；后勤管理；问题；对策

公立医院是具有一定福利政策的公益性M织[1]。公立医院管理水平的先进与否，直接影响公立医院的医疗技术水平。随着我国医疗卫生事业体制改革的推进，对公立医院的各项管理要求也随之提高，后勤作为公立医院重要的保障部门，关系到公立医院各项工作的正常开展，后勤管理水平的提升可以更好地配合公立医院进行医疗卫生事业体制改革。因此，公立医院后勤管理工作如何因地制宜的采取有效方式进行变革，还需要一个长期的探索过程。近些年来公立医院后勤管理发展过程中存在的主要问题有以下几个方面：

1 医院后勤管理存在的主要问题

1.1 后勤管理制度的不完善

如今公立医院己逐步开始实施后勤社会化改革，但是很多关于公立医院后勤管理理念和管理制度还不是很成熟，在新旧理念和制度上缺乏有效的衡量标准[2]，仍然依靠习惯性的思维，利用经验进行后勤管理工作，造成公立医院后勤管理存在一丝混乱的现象。

1.2 后勤管理方式与方法不科学

伴随我国医疗卫生事业体制改革的推进，公立医院后勤管理工作只有依靠科学规范的管理模式才能适应公立医院改革发展的需求[3-4]。科学规范的管理模式是适应当前社会发展的重要管理形式，科学技术的不断进步，信息化程度的不断提高，新材料、新技术、新方法及新设备都在不断的更新换代，为了公立医院良好的可持续发展，后勤需要更新传统的管理理念与工作方法。如果继续依靠传统的管理经验与方法对后勤进行管理，会减缓公立医院卫生事业体制改革的步伐，因此只有科学规范的后勤管理才能为医疗卫生事业体制改革提供有力保障。

1.3 后勤管理社会化程度不高

从目前情况来看，医院后勤管理工作仍处于发展阶段，长期以来，后勤工作受到“大锅饭、平均主义”的负面思想的影响，后勤管理工作大多是一种“大而全”、“小而全”的封闭管理格局，后勤人员安于现状，缺乏主动服务意识，公立医院后勤管理工作没有与社会互相融合，后勤管理工作处于没有完全向市场开放，没有全面进入市场竞争阶段。虽然现在有公立医院在食堂管理、环境卫生方面进行了社会化管理的探索，但是由于后勤管理工作涉及面广，范围大，在医院的安全保卫、设备维修、物资管理等各个方面依然缺乏社会化道路的改革思路，依然延续传统的封闭式管理，不讲经济效益的“大锅饭”体制，使后勤管理工作只重视资产投入，忽视实际产出，缺乏生机与活力。影响公立医院医疗卫生体制改革的总体进程。

2 完善公立医院后勤管理的对策建议

2.1 树立现代化后勤管理理念

后勤管理是公立医院进行医疗改革与发展的重要保障，公立医院后勤工作的管理理念要随着公立医院医疗卫生事业体制改革与发展的要求不断进行创新，为公立医院的改革与发展创造良好的后勤服务保障体系。医院要通过树立现代化的后勤管理理念积极推进后勤服务社会化、专业化和标准化的改革，同时制定出符合公立医院后勤服务的行业标准、地方标准和国家标准，用标准来约束所有参与者的竞争行为，制定公立医院后勤管理标准，保证公立医院后勤管理的质量与水平，使公立医院后勤管理水平得到提升。

2.2 建立科学化的后勤管理体制

“无规矩不成方圆”，不完善的后勤管理体制会导致公立医院在后勤管理过程中漏洞百出。只有建立科学规范的后勤管理体制，切实做好后勤管理制度的建设工作，建立科学化的后勤管理绩效考核系统，使后勤管理每项工作都能够有据可循，才能让公立医院的后勤工作人员更好的为患者和医院服务，解决公立医院的后顾之忧，促进公立医院在临床方面更好的发挥作用。

首先；完善后勤管理规章制度的建设，通过建立一套科学健全的后勤管理制度，规范后勤管理的各项措施，合理配置后勤工作，进而为公立医院管理工作高效有序的运转以及职工生活水平的改善提供有力的服务保障工作。

其次；加强后勤信息化建设工作，公立医院后勤引入信息化技术，可以使后勤管理程序更加规范，后勤工作流程得到优化，改善了后勤管理工作的低效与繁琐，从而提高后勤管理工作效率。

最后；建立后勤管理绩效考核标准；公立医院后勤管理建立一套行之有效的绩效评估标准，是保障公立医院后勤管理和服务能够更好运行的一个长效机制，科学合理的绩效考核指标会使公立医院后勤管理更加规范、管理水平明显提升、后勤服务质量显著提高。

2.3 重视公立医院后勤管理工作

为了更好地推进公立医院的发展，一定要大力加强公立医院后勤保障工作的管理，但是在公立医院发展过程中后勤管理依然存在着问题，因此只有不断提高公立医院对后勤管理工作的重视程度，转变医院管理者对后勤工作的思维意识，才能促进公立医院后勤管理的改革，从而对公立医院综合水平的提高起到积极的推动作用。

积极推进公立医院后勤社会化；公立医院后勤管理工作复杂，要适时引导公立医院进行后勤社会化改革，公立医院要积极探索与社会上企业合作的模式，双方协商建立良好的合作关系，努力为公立医院提供一个良好的诊疗环境。后勤社会化可以提高后勤管理的工作效率，提升后勤服务质量，有利于公立医院进行医疗卫生事业体制改革。

2.4 加强公立医院后勤队伍建设工作

后勤队伍作为医疗服务保障系统的能动要素，其素质的高低，直接影响到医院后勤的服务质量和管理水平，对医院的高效运转产生重要的影响。因此，建立一支高效、专业的后勤队伍对于医院的日常工作十分重要。首先要提高后勤人员的整体素质，医院需要继续对后勤的人员结构层次调整，逐渐减少后勤“老弱病残”的状况，不断充实具有专业技术能力的“工程师”型人才。各公立医院可以通过社会招聘、公开招考等多种措施引进专业化的医院后勤管理人才，不断增加具有专业技术能力的大中专毕业生比例，切实增加公立医院后勤保障队伍能力，进而改变因人才短缺、结构不合理而造成无人可用的状况发生。其次，定期对后勤人员进行培训；医院要加大投入对后勤管理人员和专业技术人员进行职业培训，逐渐提高后勤人员的学习意识、服务意识和创新意识。最后；增强后勤人员的竞争意识；建立医院后勤人员的公平竞争机制，在竞争中提高后勤管理人员的工作能力。

3 结语

公立医院后勤是一个综合性管理部门，是现代医院不可或缺的组成部分，后勤管理功能发挥好坏直接影响医院整体服务能力。公立医院后勤管理改革，不仅是现今医改大潮下公立医院改革的重要组成部分，更是实现公立医院平稳、快速、可持续发展的重要途径，在实践中不断地探索与完善，使后勤部门更加有效地为公立医院的医疗、科研和教学服务。

参考文献

[1]舒亚群，朱，张雷等.依法依规加强公立医院后勤管理的几点思考[J].江苏卫生事业管理，2016，（1）：140-141.

[2]李凌峰.公立医院后勤管理改革思路及实施要点略述[J].医学信息，2015，（38）：11-12.

篇10

【关键词】 消毒供应科;回收;管理

【中图分类号】 R-1 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-8231（2011） 07-0322-02

消毒供应科属于医院的后勤保障科室,工作中的清洗、消毒、灭菌、供应数质量对整个医院的医疗、护理安全起着举足轻重的作用。我院消毒供应科在不断完善产品质量管理的过程中，总结了一套行之有效的细节管理办法，为追求产品质量的零缺陷奠定了基础。

1把握重点环节质量，体现事事处处有管理

1.1细化操作流程，绘制流程图

科室除按行业标准完善各项规章制度外，再将物品回收、清洗、包装、灭菌、储存和下送各环节细化，制定操作流程，绘制灭菌物品摆放和发放顺序示意图、下收下送路线图、各类物品清洗流程图、设备操作流程图、器械检查包装流程图等，流程图简单直观，既可使操作者一目了然，又便于检查。

1.2注重特殊环节，减少问题发生

1.2.1设施设备符合规范要求

严格回收清洗工作程序和标准,熟悉各设备操作使用规范。配有污染回收专门器具,如分类台、手工清洗池、压力水枪、全自动超声清洗装置、相应清洗用品等,均应符合国家相关标准和规定,保证水电压缩空气及蒸汽的供给。

1.2.2严格密闭回收减少污染

为方便临床,减少污染扩散,物品置于封闭的容器中,由消毒供应科集中回收处理。

1.2.3掌握正确的清洗方法

清洗不彻底会造成消毒的彻底失败,清洗分为手工清洗和机器清洗。注意清洗液的选择,要使用合理的清洁工具。手工清洗包括刷洗法,消毒剂清洗法和加酶清洗法。

2消毒供应科人员的自身防护

2.1常见的职业安全因素

消毒供应科的工作人员,经常面临高危器械潜在传染性的威胁,患者的体液、血液、排泄物中含有各种病原微生物,通过各种诊疗包的器械、导管等的密切接触,工作人员在清点器械时如不注意防护易引起锐器伤的发生,使其可能受到艾滋病、乙型肝炎病毒等病原微生物的感染。工作人员回收这些物品时被病原微生物感染的机会必然高于其他人员;常规消毒中使用的含氯消毒剂、紫外线照射等如不注意防护易引起皮肤及眼睛的损伤;干热灭菌凡士林、石蜡油时散发的气味非常刺鼻,长期吸入会导致呼吸道损害。高压蒸汽灭菌锅工作时发出的噪声会导致听力下降,精神疲劳烦躁。用于灭菌的高压蒸汽锅温度高达134℃,如操作不当极易烫伤。

2.2防护措施

增强职业感染危险性认识。消毒供应科人员必须经过岗前培训,接受消毒隔离知识学习,掌握职业防护的技能,方能上岗。在清点清洗污染物品时,均应按标准做好防护,戴帽子、口罩、橡胶手套、防护眼镜、穿隔离衣;熟练掌握各科锐利器械的操作技术,不直接用手对尖锐物进行清点、清洗,尽量减少化学消毒剂的使用,必须使用的化学消毒剂配置时浓度准确,及时加盖。定时开窗通风,加强室内空气流通,尽量减少化学消毒剂挥发时对人体造成的危害。紫外线消毒时要有防护措施。消毒人员严格按照压力蒸汽灭菌锅操作规程操作,不能擅自离开岗位;每次灭菌前检查灭菌器的性能,防止爆炸事故的发生;操作人员戴防护手套,以防止烫伤。加强工作人员职业安全及专业技术操作培训,增强防护意识,在保证工作质量的同时,保护自己的安全与健康。

3加强科室内涵建设，保证持续质量改进

3.1成立辅助管理小组，对常见问题、多发问题进行细致化管理：

针对科室工作内容多、环节多，我们成立了几个辅助管理小组，不仅可以对一些环节进行更加细致的检查，而且可以充分发挥老同志的专长，调动大家的积极性。如质量检查监控小组、设备安全管理小组、物资服务保障小组、理论技能培训小组等，每个小组由2名成员组成，由资深的护士或责任心强的技术工人担任组长，制定小组工作目标和工作内容，每周向科主任和全科汇报一次检查及落实情况。由于成员共同参与了科室管理，既调动了大家的工作积极性，也为科室管理培养了一些得力的助手。

3.2健全质量检查组织，改进检查方式、方法

本科室成立了专门的质量检查监控小组，设专人负责，每日对复用器械、器具和物品的处置过程中的每个环节进行常规跟班检查和定期抽查，发现问题及时查找原因，讨论、解决并向全科室作汇报，以警示所有人不再出现类似问题。每月科室还组织 1次互查，并和平时的自查相结合，科主任不定时抽查，对重点、难点问题采取跟班作业，加大检查监督和整改力度，使全科室人员逐渐养成了互查、互帮、互相促进工作质量的良好氛围。每月还保证召开 1次以上有关人员会议，针对经常出现的问题，分析工作流程和工作方法是否存在不足，随时进行工作调整，确保工作质量。

4开展人性化服务，实施个体化保障

4.1充分利用物资管理系统，按需发放无菌物品

医院在走向整体信息化管理的过程中，专门安装了二级库房物资发放管理系统，各科室通过医院局域网则能按需求申请物资。我院消毒供应科严格按照各科室申请单收、发物品，避免了以往多带或少带物品造成的人力、物力和时间等资源的浪费，提高了工作效率。同时每月各数据可由该系统直接生成，依此则可以向医院经济管理科提供准确的核算数据。每月还根据管理系统的库存情况与实际物资库存进行核对，使物资出入库管理明细化、精细化，做到了账账相符、账物相符。

4.2坚持无假日收、发物品，把时间还给临床科室所有由消毒供应科发放的物品均执行无假日下收下送，最大限度地减少了临床科室的物资库存，方便了临床科室物品管理。值班由原来的 1人改为 2人共同值班，夜间急救用包由消毒供应科人员送到使用科室，极大地方便了临床，为临床争取了更多的抢救病人的时间。

近几年来，通过对服务过程的细节管理，我院消毒供应科在无菌物品供应的服务中从未发生过质量问题，科室自行调查的满意度均为100%，护理部组织调查的满意度均在 95% 以上，这说明对产品质量的零缺陷管理追求，有效地促进了消毒供应科的整体工作改进，充分发挥了消毒供应科的后勤保障作用，推动了医院整体工作向前发展

参考文献

[1] 刘杜娟,葛常英.我院消毒供应科护理质量管理体会[J].中国护理管理,2011,(02).

[2] 李萍,张秀銮,郭海燕,张琼.消毒供应科面向临床进行宣传教育[J].中华医院感染学杂志,2007,(05).

[3] 施慧,张锋,胡叶双,王倩.消毒供应科风险预案的建立与实施[J].中国误诊学杂志,2010,(17).