企业如何实现供应链管理范文

导语：如何才能写好一篇企业如何实现供应链管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供应链管理 分步实现 生产者驱动 消费者驱动

供应链管理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效地结合成一体来生产和销售商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套系统解决方案。我国企业要如何才能实现供应链管理，供应链管理将以何种方式实现？本文对这个问题进行探讨，并提出我国企业分步实现供应链管理的战略思路及其实现步骤。

我国企业供应链管理发展

在目前状况下，我国企业实现供应链管理难以一步实现，必须经历一个较长时期的发展过程。笔者认为，这个过程最少可以分为两个大的方面，同时也就涉及到本文提出的两个供应链类型的概念。

生产者主导型供应链

生产者主导型供应链的特点是整个供应链由那些规模较大、在社会产业发展中较有影响力的生产企业起着中心作用。在大规模现代化生产过程中，这些核心企业和大量的原料供应商、零部件供应商、分销商、零售商共同组成的运作整体，形成一个庞大的生产销售链条。通常在汽车、飞机、计算机、轮船等比较复杂和大型的制造业中比较容易形成这种供应链。生产者主导型供应链的形成对主导核心企业提出较高的要求，它必须具有较强的号召力和市场竞争力。

消费者主导型供应链

消费者主导型供应链形式上可能与生产者主导型供应链非常相似，但是两种供应链的运行机制是有本质区别的。生产者主导型供应链的动力来自某个大型生产制造企业，而消费者主导型供应链的动力来自购买者。消费者将成为整个供应链的龙头，供应链的所有企业都不是在制造一个等待出售的产品，相反他们都在生产一个已经卖出去了的产品。这个供应链上的企业群将能为消费者提供最具竞争力和最个性化的产品与服务。

显而易见，第二种供应链才是我们要达到的最终目标，做到以消费者独特的需求为导向才能真正提高我国企业的市场竞争力。但是，第一种供应链是我国企业必须经历的一个阶段。只有在一个较大的范围内实现生产者主导型供应链才能谈第二种供应链的发展，现阶段我国企业首先要大力实现第一种类型的供应链管理。

生产者主导型供应链管理的发展

阿尔弗雷德・格雷纳（Alfred Greiner）认为一个企业发展具有五个阶段，分别为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、精细化阶段、成熟阶段。根据格雷纳的理论，笔者认为生产者主导型供应链作为一个特殊要求的企业集群其发展分为以下阶段：

内部整合阶段

要发展供应链管理首先对企业的整合能力提出较高的要求，一个企业要在整个供应链上发挥作用就必须使企业具有极强的整体性，否则，所谓供应链必然是一盘散沙。只有内部整合工作非常好，企业内部各部门协调工作能力很强的企业才有可能吸引众多的其他企业，并开始推动整个供应链的形成与发展。

外部整合及供应链萌芽阶段

当企业内部整合到一定水平，核心企业的领导力开始表现出来时。核心企业为了更好地实现自己的企业目标，必然会对合作企业提出各种要求，合作企业在改进和调整过程中也会对核心企业提出恰当的要求。当这种合作关系相对稳定，合作双方都比较满意对方的合作行为时，外部整合实际上就完成了，供应链的萌芽也就出现了。

供应链聚合阶段

激烈的市场竞争必然会促进企业集群各项合作的深入化和相互联系的紧密化，这些企业在信息化和非信息化领域的关系紧密化，实际上就是供应链的形成与聚合阶段。

供应链企业规范化阶段

多个企业的合作显然就会面临不同企业标准不一致的问题。合作企业集群在未形成共同遵循的企业规范与标准之前还不能真正称为供应链，各企业不一致的标准也就使得核心企业的供应链管理无从谈起。供应链企业规范化过程将是所有合作企业进行一个全面深入沟通的过程，共同制定的供应链企业规范也会促进各企业自身管理的进一步规范化与标准化。这个阶段整个供应链都将迅速成长。

供应链精细化阶段

供应链作为一个整体，核心企业发挥着供应链的领导和带动作用，根据市场环境变化和企业发展战略规划对供应链成员进行进一步选择与调整，加强这个供应链的竞争力与赢利能力，同时也要对供应链内部利益分配和工作协调进行调整。核心企业的领导力和市场竞争力是供应链精细化实现程度和该过程所需时间长短的决定性因素。

生产者主导型供应链成熟阶段

完成供应链精细化工作之后，可以说以某企业为龙头的供应链已经形成，在供应链的日常工作进程中，核心企业不断调整合作，使得整个供应链的运行越来越平稳，核心企业在市场中地位非常稳固，各企业的赢利都能得到保障，那么生产者主导型供应链也就进入了成熟阶段。

消费者主导型供应链管理的发展

与一般的企业相比较，生产者主导型供应链更多的优势表现在成本节约和大规模生产方面，其市场运营和消费者服务理念实际上没有本质上的突破。但是，生产者主导型供应链一旦形成之后，也就为消费者主导型供应链的形成奠定了坚实的基础。这种转变将涉及到以下几个阶段：

产品与服务设计整合阶段

两种供应链的本质差别就在于是否以消费者独特的需求为企业系统运作的原动力。要满足消费者的个性化需求首先对企业的产品和服务设计能力提出要求。这里的产品与服务设计将与传统的设计产生巨大的差别，它要求设计结果能准确满足消费者提出的要求，同时在价格上要有竞争力，它更加严格的要求就是时效性，企业将不可能像以往那样有足够的时间来研发、检验，而是必须在以小时甚至分钟计算的时间内拿出恰当的解决方案。

企业生产柔性化改造阶段

消费者主导型的供应链要为消费者提供个性化的产品或服务，这意味着企业将无法实现大规模生产，相反，只能进行小规模生产，甚至生产的每一件产品都不一样。这要求企业进行柔性化生产改造，这项改革不是仅对核心企业提出来的，供应链上的所有企业都将面临同样的问题。在进行柔性化改造之后，整个供应链才转变为消费者主导型的供应链，我们预期的目标也就基本达到了。

供应链企业一体化阶段

当消费者主导型供应链企业成为市场竞争主体时，竞争失败者将是供应链一体化较差的企业集群。因此，在供应链组建基本完成之后，这些供应链中的企业集体都要进行更加全面的企业集群一体化过程。在各企业独立核算的同时，企业运营不分彼此，一个企业提高多个企业收益，一个企业滞后众多企业受损。

消费者主导型供应链完善阶段

最后，企业供应链管理还要进行不断的完善。根据市场变化的要求以及全球化发展的态势，我国企业的供应链管理必然会涉及到与国外企业的合作，这些新变化会打破整个已经建成的企业供应链，要求对供应链进行重组和再生。随着变化不断，企业供应链管理也就会一直在打破原有供应链，建立新的供应链中寻找突破，不断完善，不断成长。

我国企业及政府相关部门都要有意识地来促进供应链在国内的发展，正确引导相关企业与机构朝两步走的战略方向上前进。同时，从两步走的战略思路出发来认识我国企业供应链管理的发展阶段，为促进不同的企业集群完成消费者主导型供应链发展不断努力。

参考文献：

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[摘要] 通过分析ERP和供应链国内外现状，提出如何实现ERP在供应链中的延伸管理的方法，分析了ERP与供应链综合管理的优势所在，并对这种方法提出了展望。

[关键词] ERP 供应链管理 国际化

一、前言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的ERP应用后纷纷引入SCM（供应链管理），将ERP拓展到整个行业的所有物流环节。

二、ERP和供应链管理的现状

在经济发达国家，ERP的应用几乎已涉及到所有行业，特别是第三产业中的金融业、零售业、通信业、高科技产业等。ERP已不再局限于企业内部供应链的管理，而是拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个供应链的管理。

我国在流通领域中的ERP管理尚很欠缺，为数不多的一些ERP管理也仅仅局限于生产制造环节的企业内部，这就限制了企业，特别是流通环节上的企业更好地利用全行业中的资源来实现优化经营和管理。

三、ERP在供应链中的延伸管理

首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使众多企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。

其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。使供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，基本上实现了零库存管理。

最后，先进的IT技术已为这种全面供应链的管理提供了底层的技术手段，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术等，使得各企业在业务往来和数据传递过程实现电子方式连接；在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别上当今的ERP系统，已将上述先进的IT技术融入了自己的系统。 转贴于

四、ERP与供应链综合管理的优势

实践证明，这种供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP管理。据美国先进制造研究报告，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元，而且将持续以每年30％以上的速度增长。国外的应用结果表明，企业采用供应链管理后，提高了服务质量，降低了成本。例如，美国的惠普公司在多个相关项目中应用了供应链管理，每个项目每年为公司节约1－4万美元。

我国随着市场经济的发展，宏观经济调控逐步到位，已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为经济发展、企业解困的强大推动力。在管理上实行全行业、跨地区的供应链ERP管理，可以最大限度地为产品市场提供完整的产品组合，大大缩短产品生产和流通的周期，使产品供应环节进一步向流通环节靠拢，极大地缩短供给市场与需求市场的距离，从而有效地提高我国企业在世界市场中的竞争力。

五、结束语

我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了ERP管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现ERP管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上ERP管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

将ERP管理整合在供应链管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用ERP和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。

参考文献

[1]田扬王沁:如何让ERP系统在企业管理中发挥有效作用[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2007，(04):83～84

[2]路成志:论ERP在国有企业管理中的应用[J].现代商贸工业， 2008，(06):311～312

[3]孙江莉:浅析企业ERP管理系统的实施[J].牡丹江师范学院学报（自然科学版）2008，（2）:36～37

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［关键词］绿色供应链；企业管理；绿色制造

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0097-02

随着人类社会的迅猛进步和经济全球化的高速发展,一系列的环境问题如资源过度消耗、污染事件频发、生态系统失调等也从不同程度上呈现出恶化的趋势,人们开始思考如何实现“资源环境”和“经济利益”两者并重的有效发展途径。21世纪以来,各种绿色经济管理浪潮席卷全球,影响并改变着传统的管理模式。在此情况下,企业开始对以往的供应链模式进行重新认识。

1 绿色供应链管理内涵

绿色供应链管理(Green Supply Chain Management,GSCM)的概念最早在1996年由美国密歇根州立大学的制造研究协会进行一项“环境负责制造(ERM)”的研究中首次提出。其定义为企业在整个供应链管理过程中综合考虑产品生命周期过程中对环境的影响和资源利用率的一种管理模式。绿色供应链管理以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及供应商、生产厂商、销售商和用户,其目的是使得产品从产品设计、原料选择、制造过程、运输货物和回收以及处理废旧产品的整个过程中,实现对环境的负面影响最小,资源利用率最高。

同时,绿色供应链强调对产品整个生命周期的绿色运作和管理。在追求资源消耗和环境影响最小的同时追求降低供应链成本,因此绿色供应链更具有系统性、集成性和实用性。从系统的构成来看,绿色供应链成员较传统供应链更广,其不仅包括传统供应链内的成员,而且还包括环境系统、政府与国际组织的规制以及供应链运营所处的文化环境、价值观等因素。

综上所述,绿色供应链的运营是建立在物流、信息流、资金流、知识流运动的基础上的,绿色供应链是在传统供应链的前提下综合考虑环境问题,以实现经济效益和环境效益双丰收的目的。

2 企业绿色供应链管理体系的构建

2.1 树立企业绿色管理的意识

企业实施绿色管理能够为企业创造新的价值,但是同时企业也需要进行一定的投入。企业能够在各种不同的竞争环境中寻找战略伙伴来实施企业的绿色管理；在进行绿色供应链的管理过程中和相关的联盟伙伴进行资源整合,通过强强联手,实现优势互补,在为企业带来更多经济利益的同时也提高了企业的持久竞争力。企业通过树立绿色管理的意识,积极有效地实施绿色管理,建立绿色供应链管理模型,不但可以把对环境造成的负面影响降到最低,还可以为自身带来更多的收益,获得消费者的信任与支持,为企业创造更多的客户价值。企业通过实施绿色供应链管理模式,可以传递企业积极承担社会责任的信息,为企业的产品建立环境友好的形象,提高企业的绿色价值,使企业能够立于不败之地。

2.2 绿色设计

绿色设计是指在产品的整个生命周期内,重点考虑产品的环境属性(可拆卸性、可回性、可维护性、可重复利用性等),并将这些属性作为产品的设计目标,在达到环境保护目标要求的条件下,实现产品应有的性能、质量、寿命等。产品的绿色设计应该贯穿于产品的整个生命周期过程中,是从摇篮再回到摇篮的一个过程,也就是说,要从根本上减少对环境的负面影响,充分、合理地利用各种资源与能源,将产品的设计与制造放在首位,而不能仅考虑末端治理的方法,即等到对环境产生了一定程度上的破坏再采取措施,这就是绿色设计的基本思想。

绿色设计是实施绿色供应链管理模型的关键环节之一,是制造商与供应商共同承担的责任。绿色设计源于传统设计,但又高于传统设计,它包含产品从设计构思到生产、制造、使用乃至废弃后的回收、重新利用及处理处置的整个生命周期全过程,是从可持续发展的高度审视产品的整个生命周期,强调在产品开发设计的初始阶段就按照整个生命周期的观点进行系统性的分析与评价,消除潜在的对环境的负面影响,将“3R”(Reduce、Reuse、Recycling)直接引入产品开发设计阶段,并提倡无废物设计。但是,“完全”的绿色设计是不可能的,因为绿色设计涉及产品生命周期的每一阶段,即使设计时考虑得非常全面,但由于所处时代技术水平的限制,有些环节还多少会产生非绿色的现象,如某些材料目前尚无理想的替代品,在制造工艺过程中还无法完全取代切削液等,但通过绿色设计可以将产品非绿色现象降低到最低程度。

2.3 绿色采购

一个公司的绿色采购是应对自然环境相关问题制定的一系列方针,采取的一系列行动和形成的相应关系,相关问题涉及原材料的获取,包括供应商的选择、评估和开发，供应商的运营、内外分发、包装、再循环、再使用，减少资源使用以及公司产品的最后处置。绿色采购对材料的选用遵循三个基本原则：优先选用可再生材料,尽量再利用回收材料；优先选用低能耗和少污染的材料；所使用材料应具有良好的环境兼容性、易回收、易降解。实施绿色采购可以提高企业绩效,同时提高企业的环境绩效和财务绩效。

绿色采购通过源头控制,可以在各个方面对企业的环境绩效带来显著影响,具体包括再循环、再利用,以及通过粉碎、无害焚烧和可降解包装等措施清除废物等。另外,绿色采购能够满足公众对环保产品的需求,同时又可以从整体上降低成本,所以绿色采购的方针和实践可以为企业带来经济效益和竞争优势。

2.4 绿色制造

绿色制造是以工业生态学为理论基础的闭环系统,即“原料─工业生产─产品使用─报废─多途径、多方式的多次再利用”,采用源头治理方式减少污染的产生。它是一个综合考虑环境影响和资源效率的现代制造模式,其目标是使得产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中对环境的影响极小,资源利用效率极高,是循环经济的技术实现方法之一。

要实现绿色制造必须达到两个要求：一是通过综合利用资源和替代使用短缺资源,做到节约自然资源、减轻资源的耗竭；二是减少废料和污染物的生产与排放,促进产品在生产中与环境相容,降低对人类和环境的危害程度。

绿色制造的实施由三大部分组成：一是绿色设计部分,包括产品结构设计、材料选择直至产品回收处理方案设计；二是产品生命周期过程,从原材料进入、制造加工过程直至产品寿命终结；三是产品生命周期的外延部分及相关环境。要实现绿色制造必须对每个环节加以控制,并对每个环节实施相应的管理方法。

2.5 绿色营销与绿色消费

绿色营销系统是指实现企业自身利益、消费者需要和环境利益相统一的目的,综合考虑产品和服务的观念、定价、促销和分销策划的一系列过程。绿色营销包括两部分的内容：一是从制造商到分销商或零售商的过程,主要研究从制造企业到中间商的过程中,如何降低非绿色因素的影响；二是从分销商或零售商到消费者的过程,主要研究如何把绿色营销理念贯穿到绿色供应链里,使分销商和零售商在与消费者进行营销的过程中,从减少浪费、减少环境污染这个角度来体现供应链的绿色化。

绿色消费是指人类为了与自然协调发展,保护自身生存环境而倡导的一种新型消费模式。它是指为了满足人们生态的需要,选择符合环境保护标准的商品和劳务,是一种具有生态意识的、高层次的理性消费意识,要求人们的消费活动有利于环境保护、资源利用和人类整体素质的提高,具有理性消费、公平消费、可持续消费的特征。

2.6 绿色回收

完善的绿色供应链管理应包括绿色回收活动,企业考虑产品、零部件及包装的回收处理成本与回收价值,对各种方案进行分析与评估,确定出最佳的回收处理方案,从而以最小的成本代价,获得最高的回收价值。产品的回收利用方式主要包括：减少资源使用、再使用、再制造、再生资源和废物处理。减少资源使用是可以由生产组织事先控制的。而再使用、再制造和再生资源的主要区别是对材料再利用的程度。再使用一般保持产品的原来物理结构,对产品材料的替换很少；再制造需要一些拆解并且替换一些配件,以便使得产品的性能与新产品一致。再生资源会改变原来的物理或者化学结构。所有这些处理流程都需要相应的加工过程和技术,比如,拆解技术在再制造过程中非常重要,而再使用过程需要更多的清洗工序。

3 企业实施绿色供应链管理的障碍分析

企业在实施绿色供应链管理模式的同时可能会给企业自身带来一定的财务负面效应,绿色供应链虽能提高环境资源的利用效率,在一定程度上可以降低企业的生产成本,但绿色回收和废弃物的处理却同样需要花费巨大的代价,两者相抵可能会使企业财务入不敷出。由于企业之间缺乏信任,企业在决策时总是从自身利益最大化出发,而非整个供应链或社会效益最大化原则,企业希望自己的合作伙伴实施更多的绿色工艺与绿色管理,这样就可以在投入最小成本的条件下使自己的产品达到相应的绿色标准。虽然绿色供应链在理论上可以建立,但相应的绿色产品的设计开发和废弃物的处理技术和手段仍然有待提高。

参考文献：

［1］易军,耿勇,朱庆华.选好你的“绿色采购”供应商［J］.中外管理,2006(2)：94-96.

［2］李辉光.企业绿色供应链管理模式的探讨［J］.时代经贸,2007(5):68-69.

［3］朱庆华,曲英,武春友.企业绿色供应链管理实证研究［J］.数理统计与管理,2005,24(6).

［4］王能民,杨彤,乔建明.绿色供应链管理模式研究［J］.工业工程,2007(1).

［5］李贵华,宋志霞,玄雪.浅议绿色供应链管理［J］.物流科技,2004,27(108):36-39.

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????究竟什么是供应链管理? 自从供应链管理的概念出现以来,人们从不同的角度对供应链管理有不同的认识和结论,导致对于供应链管理至今都没有一个公认的、完整的定义。这不仅导致了理论研究和产品服务上的混乱,而且严重影响了客户通过供应链管理理应获得的正常收益,影响了供应链管理领域的健康发展。为此,本文通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。

??1. 企业行为的变革

??供应链管理是企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然结果。目前,企业竞争环境已发生了深刻的变化,最突出的就是从工业社会进入了信息社会,在这个跨时代的变革中有四个特点:一是从以物质资源为核心走向以信息资源为核心;二是从以机械技术为核心工具走向以信息技术为核心工具;三是从线性结构走向网络结构;四是从民族国家走向国际社会。

??为适应竞争环境的变化,企业行为也发生了显著的变革。企业行为的变革最典型的特征就是从制造主导转向销售主导,最典型的代表就是工业时代的福特和信息时代的戴尔。

??具体包括以下五个方面的内容:

??1.1 从大规模标准化走向大规模定制化

??大规模标准化的代表型企业是福特。福特提出了流水线制造管理理念,认为现代工业的核心就是大规模的标准化制造,创造了最早的供应链的模式。

??大规模定制化的代表型企业则是戴尔。戴尔是目前个人电脑全球第一大公司,没有任何原创,完全以销售来支持。因为电脑的销售必须满足不同消费者的个性化,所以戴尔实际上是大规模的定制化。大规模定制化要求企业能够准确掌握、迅速满足客户的需求,从而要求其提品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应最终客户的需求。

??1.2 从价格制定者走向价格接受者

??工业时代是一个非充分竞争的时代,福特汽车曾经占了个人汽车市场90 %以上的市场份额,所以福特是价格制定者。而信息时代则是一个完全充分竞争的时代,在这个趋于完全市场化的时代,企业一定是价格的接受者,典型的代表如戴尔公司。价格接受者的角色要求企业必须以降低成本、增加附加值作为主要的竞争手段。

??1.3 从利润趋近于零走向从低成本中获得利润

??在20世纪30年代末期,福特公司差点破产,80年代又面临第二次破产,其根本原因在于制造领域所获得的利润趋近于零了。而戴尔是非常典型的从低成本中获得利润的例子,他没有制造,但仍然成为世界上最成功的企业之一,因为它从不断降低成本中获得利润。从低成本中获得利润要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力以扩大成本降低的空间。

??1.4 从终端信息的拥有者走向终端信息的传播者

??工业时代的福特认为自己没有必要去和他的供应商分享终端信息,然而这种对于终端信息的独占,使福特成为一个孤独的领导者,终于导致了危机,几乎导致他的第一次破产。戴尔则不同,在他的平台上面,终端客户的一个定单,可以实时传递给他的每一个供应商,因为他希望在整个供应链上能够同步地对终端信息做出快速的反映,因此戴尔实质上是一个终端信息的传播者,他和他的供应商们实时地分享终端信息。通过终端信息传播,企业能够有效地扩展组织范围,提供整个供应链的协同效率,进而迅速满足最终客户需求,降低成本。

??1.5 从合约的稳定性走向合约的可变性

??在福特所处的工业时代,采购管理和销售管理的合约是非常稳定的,销售的区域和经销商也是非常稳定的。然而今天情况则发生了深刻变化,戴尔公司说:面向一个国际化的供应市场,才有了所谓的供应链的管理,才有了所谓的对经销商的选择和供应链的优化,基于这样一个国际化竞争充分发展的市场,合约是高度可变的。

??1.6 从市场区域的封闭性走向市场区域的开放性

??福特公司所处的工业时代是一个相对封闭的区域市场时代,而目前企业面临的则是一个高度国际化的市场。在这个开放性的市场上,企业需要处理形形的供应形势、销售形势、客户形势和生产形势,才有了真正意义上的供应链管理,才需要通过供应链管理实现供应链的优化。如表1 所示:

??可以说,企业竞争环境的变化要求企业调整自己的行为,企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求,导致了对供应链管理产生的必然性,它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。企业行为的变化和企业竞争环境的变化都在导向一个目标,就是供应链管理。

??2.对供应链管理的重新理解

??2.1 对已有定义的分析

??据统计,目前供应链管理已有100多种定义,总结分析这些定义的共同点与差异性,可以发现:a. 供应链管理定义的外延是统一的,但其内涵有差异。基于内涵的差异,所以才有不同角度的定义。b. 由于内涵的不一致,所以从一种定义的科学性而言,供应链管理目前尚不成熟,因而也无权威定义。c. 定义的模糊直接导致应用的不确定性。作为一种商业行为来说风险是非常大的,会直接导致市场的混乱和不正当竞争。d. 忽略了IT 技术所引致的应用模式变化。遗漏了IT 技术的供应链肯定是不完整的,因为只有通过IT 技术,企业与其它的供应商、分销商联起来才能成为链,供应链管理的基础条件才能够具备。

??2.2 定义的科学性与相关性

??要深入理解供应链管理,还必须深入理解与供应链管理相关的一些概念,这样才能得出科学性的供应链管理的定义。

??2.2.1 物流管理

??现在业界有一个错误的概念,认为物流就是供应链,实际上供应链管理是一个远比物流要大的概念,供应链管理侧重于物流信息与其他信息的集成处理。目前物流管理已呈现出向供应链管理发展的趋势,其最新的发展趋势之一是提出了敏捷供应链管理的概念,所谓敏捷供应链管理,就是指以最终客户的需求为依据来建立或改造现行供应链系统,使之能够对客户需求变化做出最迅速的反应,并为客户提供最有效的服务。

??2.2.2 客户关系管理

??面向需求客户的业务和知识管理,部分集成到供应链系统中是一个必然趋势。客户关系管理是把客户,尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心,将企业的运营围绕着客户来进行,无论是市场、销售或售后服务,只要是和客户打交道的环节,都能够知道客户的最新信息,得到关于客户的完整而统一的交往记录,它的独立应用更偏重于银行、电信等终端服务型企业。供应链管理则是管理到分销商的分销商,分销商的客户,客户的客户,直到终端客户,而且更多的是基于消费类产品。所以供应链管理中的客户关系管理并不等同于独立的客户关系管理,它是把独立客户关系管理中的某些思想和技术放到供应链管理中。

??2.2.3 ERP

??ERP 着重的是企业内部的流程优化,而供应链的着眼点是与企业发生关系的上游或下游的伙伴,商品在一家企业传递到另一家企业的时候,如何实现”链条上的增值”,这是ERP 和SCM 的最大区别。台湾的一项专题研究表明,超过70 %的ERP 用户将供应链管理列为他们下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供应链管理扩展是一个趋势,但ERP 向供应链管理的扩展侧重于执行,而供应链管理本身侧重于预测和计划。

??2.3 影响定义的关键语言与关键因素

??再来分析一下影响供应链管理定义的一些关键要素。

??2.3.1 信息资源

??供应链管理是对供需信息资源的整体优化和利用,包括了物流和资金流的信息资源,在供应链管理中,核心是对信息资源的优化处理与充分利用。

??2.3.2 流程优化

??供应链管理作为一种管理思想、方法和手段,落实到企业的经营行为上面必然涉及到企业的流程优化。注意这里没有提流程的重组和再造,因为企业管理没有这么革命性,重组和再造是一种推倒性的变化,使得业务焕然一新,这种做法对中国企业来说风险非常大。因此,供应链管理要进行业务流程优化,一个渐进、系统的演进过程,而不是快速的、突变式的业务流程再造。而且流程优化需要可视化的工具,并逐渐固化在软件产品中,流程优化的第一步就是从标准化产品开始的,目前国内供应链管理华而不实的市场形象,在很大程度上是因为没有适当的供应链管理产品。

??2.3.3 渠道

??任何一个企业均是为了向最终客户提供特定的产品或服务,由众多企业相互之间有机组成的价值链上的一个环节,这个价值链在物理上就是供应链。在这个供应链中,最核心、最有价值的组成部分是核心企业(对特定产品或服务拥有品牌所有权的企业) 及其供应网络和销售网络,或称为核心企业及其渠道(包括销售渠道和供应渠道) ,所以供应链一定是以渠道为核心的。

??2.3.4 平台

??什么是平台? 平台就是提供不同产权的企业在一个共同的软件系统上进行商业行为的IT 基础设施。其核心在于:第一,一定是不同产权的企业,在一个共有的基础设施上面运行,对使用者来说没有一家拥有唯一的产权。第二,这个平台是在一个共同的软件系统上进行商业行为。第三,供应链管理的实现必然是不同企业在同一个平台上来进行运作。这里不是指供应链管理的软件产品,而是指供应链管理的实现。

??供应链管理和供应链管理的实现有根本区别。供应链管理可以是一种管理思想,可以是一个产品如供应链管理软件或实现部分供应链管理功能的软件,也可以是一种服务,如供应链管理咨询服务,但供应链管理的实现必然是一个平台,必然是不同企业在一个共同系统上的行为。

??那么平台的方式有几种呢? a. 企业自建。如联想和海尔各自建立了一个平台,与他们的供应商、分销商进行协同并实现相关的计划优化功能,提高供应链协同效率和综合管理能力。b. 企业和供应链伙伴共建。也就是一个企业与他的供应商、分销商或其他利益相关者共同投资建立一个平台,实现相应的供应链管理功能。c. 利用第三方平台。企业与他的供应链伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能。

??3.　供应链管理本质的结论性定义

??一个完整的供应链管理定义必须能够涵盖供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现方式等多方面的内容,通过以上的比较和分析,我们可以对供应链管理的下一个较为全面、科学的定义:

??供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 就是基于最终客户需求,对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源,以基于Internet 技术的软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台。可以简化为:供应链管理是企业实现整个渠道商业流程优化的一个平台。

??这个定义的核心在于以下三个方面:a. 强调供应链管理就其本质而言是一个平台,是供应链上各相关企业共同使用的一个IT 基础设施。b. 强调供应链管理以渠道商业流程优化为核心内容,进而实现整个供应链的增值。c. 强调供应链管理的直接处理内容是以最终客户需求为核心的供应链上相关企业的信息资源。

参考文献

1 　[美]查尔斯·C·波里尔,迈克尔·J·鲍尔. 电子供应链管理. 北京:机械工业出版社,2002

2 　Maha Muzumdar ,Narayan Balachandran. 昨天、今天、明天:供应链管理的演变. 中国计算机用户,2002

3 　Carr D ,Johansson H. Best Practice in Reengineering. McGraw - Hill. New York ,1995

4 　SabriEH ,BeamonBM. A Multi - objective Approach to Simultaneous Strategic and Operational Qlanning in Supply Chain Design. Omega ,2000 ; (28)

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关键词：供应链；质量管理；管理模式

自二十世纪末以来，随着科学技术的不断发展、经济全球化的程度日益加深，市场竞争也越发的激烈。在新的市场变化之下，企业的发展呈现许多新的趋势。由于科技的发展迅速，企业在新产品的开发力度方面也面临越来越多的挑战，只有凭借产品的独特优势才会使得企业获得最大的竞争优势。在企业一贯的追求统一管理模式中，在新的形势之下，这种传统的模式也出现了很多的弊端。本文主要是根据世界上众多的大型跨国公司所采取的供应链模式，深究其产生的问题，探讨解决方案。

在本文研究如何实现供应链中的质量管理体系，以提高供应链在市场中的竞争力为目标，探讨其产生的现实意义和价值，通过提高产品的质量，获得更大的竞争优势，最终赢得更多的收益。

一、供应链管理的含x

供应链的含义已经普遍被企业所应用，但是我们还没有丰富的研究经营得出统一的定义。从供应链包括的企业范围来看，主要包括三个发展过程：企业内部存在的关系、企业与企业之间的直线关系、企业之间的网状联系。在早期的理论中，供应链被认为是企业内部中的一个过程，主要是企业把从外部购买的原材料进行深加工再传递给各大经销商的过程。在传统的供应链管理中，虽然具有一定的认识局限，但是企业却十分重视自身资源的利用。最近，出现的关于供应链管理新的含义围绕着核心的企业开展，这是一种网状关系。从新型的供应链管理中，我们可以了解三种关于它的定义：从物流角度来看，供应链强调产品的运输问题，关注其地理分布以及物流集成；狭义的供应链认为物流涉及不同的功能领域，强调供应商、生产制造商、分销商与最终客户之间的联系，并不强调全部的价值链；广义的供应链强调整个价值链，它不仅包括获得订单之后所有的活动，还包括从原材料加工到最终消费者的所有环节。

从不同的角度出发，不同的学者对供应链有不同的定义，但是供应链始终都是围绕核心企业进行的，是一个包含了供应商、经销商、制造商、分销商、零售商以及最终消费者组成的网状结构。由于供应链其根本是从物流管理中实践而来的，所以供应链管理就是对供应链中的各种环节的物流管理，如果物流管理是一种管理思想，它就会有自己的物流计划和控制的基本职能。为了满足顾客的需求，实现在交易过程中的相关控制、计划，供应链管理也是一种流动的管理方式。

自从二十世纪末出现了供应链管理之后，质量管理也开始进入人们的视野。在不断的改进和实践中，企业对质量管理的要求愈发的严格。质量管理不仅包括管理相关的质量活动，而且也包括控制相关的质量活动。在这个过程中，可分为三个阶段：以检验为主的阶段、以统计管理为主的阶段、追求全面质量管理的阶段。这三个阶段的要求层层递进，对于使用方法也逐步更新。

二、供应链中质量管理的主要作用

（一）有利于提升竞争力，使得顾客更加满意

在如今的社会中，“顾客是上帝”这句话一直是服务行业的服务标准。而供应链管理的最终目的就是满足顾客的需要，做出真正能让顾客满意的商品。要想实现这一根本目标，就需要每个企业都能够为消费者提供高质量的商品与服务。这就要求企业在生产过程中使每一步的工作流程都能够以高标准要求自己，确保企业的每一个衔接活动都能够平稳有序的进行。只有为顾客提供价值增值的商品，才能提升顾客的价值，进而提高供应链的价值与竞争力。

（二）有利于促进企业之间的合作，培养企业默契

在供应链中，企业是一个节点，而供应链管理就是连接每一个节点，用有效的方法使得每一个节点都能够高效运转。实践证明，只有加强了企业之间的合作，才能产生良好的绩效。为了实现这一目标，最根本的就是解决企业实际运转中操作性差的问题。以质量作为中间变量，加强多方协作，从而保证质量的提升。只有每个企业建立良好的合作关系，以供应链管理为中心纽带，加强企业间的协作，才可以提高服务质量、商品质量，使顾客满意。

三、供应链管理对于企业质量管理的挑战

新形势之下，企业面临的不仅是国际上跨国公司的外来挑战，也面临着国内市场的严峻竞争。为了应对新形势下的种种挑战，企业必须做出自己的应对策略，以提升市场竞争力。供应链管理要求核心企业不仅能够管理好企业内部的相关问题，而且还要求对供应链中的所有企业都能够进行相应的管理，只有二者相统一，才能集成战略和战术上的动态管理。各企业只有制定共同的战略要求，实现战略上的合理配置，才能使企业的每一环节都能够提高工作效率和质量。企业应该借助信息技术的发展，实现信息的传递与共享、质量的策划与控制改进、以及工作环境中的各项职能的集成。

要实现供应链基础上全面流程的质量管理，首先就要实现对物流的质量管理。在这一步中，要对有形物品和物质流动中所涉及的各种活动进行质量管理，主要是保证产品的质量。其次要实现对信息流和资金流的质量管理，在这一过程中要保证信息传递的真实性、及时性和准确性，还要保证资金的顺利流通和完整性。然后要实现对服务质量的管理，在运用供应链传递产品的时候，不仅要给最终顾客提供有形的商品，还要提供使顾客满意的服务。

供应链中最为关键的一步就是物流、资金流和信息流，供应链中的质量管理就是对这些关键的流程加强质量的管理和控制，确保能够提供顾客高质量的产品和服务，进而提高企业的竞争力。供应链中质量管理的范围只是局限于企业内部，关注的是企业内部的质量问题和市场的竞争力。在传统的企业观点中，忽视了供应链中的中游企业发展，无限扩大了全面质量管理的局限性。

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关键词：牛鞭效应；供应链管理；库存

供应链设计的目标是运筹资源的流动，根据物流在整个供应链中的重要性，消除各种损耗，达到降低整个物流成本和物流费用的目的，使得物、货在供应链中的库存得到优化，持续不断地提高企业在市场上的竞争力，对供应链中的资源及各种活动进行梳理集成，提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，做到人力、物力、运力的合理化配置。因此，供应链结构合理设计就是在讨论：“怎么安排生产？如何设库？库存多少？怎么运输？”等这些问题如何优化处理。

H.L.LEE在研究供应链的过程中发现供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大，在一个系统的某一端若发生了小幅变动，透过整个系统的加乘作用，很可能在另一端产生极大的影响，这就是人们熟知的“蝴蝶效应”，也称为牛鞭效应。牛鞭效应广泛存在于供应链系统中，供应链系统中各个节点企业在实际运作中面临着许多由于牛鞭效应造成的负面影响，影响整个供应链系统的经济效益。在供应链管理的订货供应过程中，需求波动沿供应链向上游传递。供应链系统中成员企业越多，这种效应越加明显，整个供应链变得越复杂。导致供应链系统中供应、制造、销售各个环节库存量和库存费用增加，收益减少；导致库存冗余和生产过量，物流减缓；导致运输、劳动效率、服务水平降低。

如何实现供应链结构的合理化设计，减弱“牛鞭效应”对供应链的危害。供应链管理给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的协作关系，共同承担风险和分享收益。国际上一些著名企业，如惠普、IBM公司、戴尔计算机公司、丰田公司等在供应链的实践中取得的成就，更使人们坚信供应链管理是当前增强企业国际竞争力的一个有效的途径。

供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、用户组成。一个企业一个节点，节点企业与节点企业之间是一种供需关系。节点企业的价值观，包括对利润和风险的一致性对策，对资源可持续发展的共识都会影响整个供应链。结合牛鞭效应的分析理论和国际著名企业的供应链管理实例，这里给出几个消弱牛鞭效应的方法，包括加强信息共享、减少需求预测的变动程度、协调企业利益目标、确定供应链的合理长度和宽度、供应商管理库存等。

加强信息共享是减少和消除牛鞭效应行之有效的办法，通过集中用户需求信息减少整个供应链的不确定性。先进的信息技术为企业之间的信息共享提供了保证和支持。B2B模式电子商务技术的应用，为供应链信息一体化打下基础，保证了供应链企业之间广泛而及时的信息交流，包括大量的生产、库存和销售信息。但是供应链上企业间有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业往往会保留私有信息，导致供应链上事前信息不对称，采购方无法彻底了解供应商的成本、生产能力、质量等方面，对供应商发出的价格信号也无法正确判断。为了进入供应链，供应商不择手段的竞争，可能导致事后信息的不对称，采购方无法观察供应商可能做出有损采购方利益的行为。当供应链上企业达到彼此信任时，在供应链上生产、需求、库存、服务、质量等有效信息的共享，才能真正使得供应链企业达到共赢的目的。

减少需求预测的不确定性，用户是需求信息发生的初端，减少和避免用户的预先购买行为是保证信息正确传递的最初环节。可以通过低价变动策略等方式减少下游库存量，使销售量能够接近真实的需求量。也可以通过协调企业利益目标来实现，通过企业间建立类似战略合作伙伴关系，促进信息一体化的形成。在长期共同利益的驱使下，建立相互信任关系，需求企业可以提前预估需求量，通过招标、谈判等方式定商定价，共享库存信息和生产进度，有效的减少了需求信息的扭曲、降低价格的不确定性、减少供需双方库存量，通过实施各种战略伙伴关系都可以消弱牛鞭效应。

确定供应链的合理长度和宽度，在不同的行业和不同的领域，所出现的供应链组织结构不尽相同，各实体在供应链中的中心位置不同，随着核心企业的中心位置下移，供应链也由生产推动型向需求拉动型转移，越接近用户，供应链的效率越高。供应链中的成员数量越少，信息被加工的次数越少，其信息被扭曲的现象就越轻。

供应商管理库存是一种供应链环境下的库存运作模式，使得供需双方获得最低成本为目的，在共同的协议下由供应商管理用户库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容。供应商管理库存也被称为委托代销库存或寄售存货，作为一种有效减小牛鞭效应的策略已被广泛应用与不同的行业。供应商管理库存的主要思想是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。供应商管理库存辅助于精心设计和开发的供应商管理库存系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还可获得高水平服务，改善现金流。

以供应商为客户管理库存的模式为基础的节点关系。供方管理库存可以节约需方库存管理成本，供方在其中因获得需方需求信息而减少了对需求预测不准可能会产生的损失（过量而产生过剩成本、不足而产生缺货损失）。由传统的以订单为补货依据向实际消耗为依据补货转变，这种模式典型的例子是日本丰田汽车的just-in-time生产模式。丰田公司把供应商的库存与自身生产线的需求直接做到了对接，让与之相关的供应链伙伴们也一起减少库存，是典型的精益供应链结构。

以寄售模式为基础的节点关系。零售商为了保证销售或者为了满足固定客户群体的直接需求，建立一个成品库备货，库点靠近用户。供应商们的货物可以存放在零售商的仓库里，仓库可以采取零售商“自营”，或者非零售商“他营”的方式，也可以是直接放在零售商的卖场里。期间，供应商不过是先期把货物堆放在零售商门店的卖场空间里，而关于这些货物的现场管理（位置、保管、清洁）由卖场提供（有时也由厂商提供驻场员、推销员、引导员进行），这些货物的补货量（何时、多少、品种）等信息，供应商可以通过卖场信息系统客户终端获得。比如零售商与供应商之间的联合预测补货系统就是一种很好的选择。典型的例子是美国的沃尔玛以及日本的7-11连锁店。

在欧美国家，供应商管理库存在20世纪90年代至今的时间里已经发展成为一种成熟的库存模式，它的实施已经在众多企业获得成功。

总之，在对供应链进行优化的基本原则就是：深晓资源流动的效益与效率，在共同利益关系的基础上达成战略合作，建立起企业间的信任机制，实现深层次的信息共享，打破传统供应链中节点设库的库存管理模式，在信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，将物流管理的核心从“由信息流引导下的产品流进行计划协调”上升到“对供应链节点间的买卖流程进行协调与管理”，从而减弱牛鞭效应对供应链的危害，使整个供应链效益达到平衡。

参考文献

[1]郭海峰.牛鞭效应-现象、危害、量化和控制[M].电子工业出版社，2010.

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关键词：家电零售业；供应链物流管理；物流运作；对策

中图分类号：F323.2 文献标识码：A

一、我国家电零售业企业现状

中国家电传统零售渠道主要以百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等为主，有资料显示，我国家电零售企业超过3万家。而从2000年开始，专业家电连锁业在中国地区不断扩张发展，至2002年，中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%，其市场占有率不断提高。目前，中国最大的家电连锁销售企业只有5家――国美、苏宁、永乐、五星、大中，他们将成为今后10年内中国在家电销售领域的垄断者。2005年以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张，2005年年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家，形成国美、苏宁两强争霸，永乐紧随其后的局面。但这种局面并未维持多久，随着2006年11月国美永乐的合并及2007年12月国美托管大中，国美在家电连锁业处于绝对的霸主地位。

随着家电连锁业的快速发展，一系列问题也随之出现，最主要的表现在由于成本和管理费用剧增，家电连锁企业的盈利能力大幅下降。对此，传统的管理模式已不能满足实际的需要，供应链管理的竞争已成为21世纪家电零售企业竞争的关键所在。

二、零售业供应链物流管理内涵分析

供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合和最高效率，通过前馈的信息流(如订货合同、采购单等)和反馈的信息流(如提货单、完工报告等)将供应商、核心企业直至消费者联成一个整体的管理模式。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需要。

零售业供应链物流管理具有以下特征：

1.建立在战略高度上的彼此合作

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言，就是要通过信息交易平台，把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”，实现供应链网络各节点的共赢。

2.基于交易成本最低的分工

买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快，且网链上的企业都有被其它企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，才能提高整条链的竞争力。

3.具有彼此信息共享的交易平台

建立共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者期望。如在沃尔玛的CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,联合计划预测补货系统）中，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，大大降低了预测的偏差及风险，提高了补货反应速度和效率，提升了供应链的竞争力。

4.满足顾客期望为核心

当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，才能使企业获得最大的成功。

三、我国家电零售业企业的供应链管理现状和存在的问题

1.供应链管理观念落后

有关调查显示：在我国家电零售企业中，有半数以上的企业将采购获取和销售支持等物流作业（如产品的采购，仓储、运输和销售等）理解供应链管理，这只是狭义上的、不具统一协调整个企业的货物流、信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的消费者，其存货流和信息流已突破企业的界限，物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。

2.与供应商的合作欠缺战略高度

大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3.第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下

许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品有缺货现象频繁。调查发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。

4.EDI支撑技术及应用不足

许多零售企业建有企业内部局域网，但没能实现真正意义的EDI（电子数据交换）。只有不到一半的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运和货运单元条码技术几乎闲置，依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

四、我国家电零售业加强供应链管理的对策

1.更新观念

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。

2.与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费，损害了双方共同利益造。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

3.科学重组业务流程

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面：

(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。

4.优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。具体对策如下:

(1)建立“配送中心”式的中央管理运送模式

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。而集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。

(2)供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。

(3)最大限度利用第三方物流

零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金，降低企业运营成本。

5.科学建立、利用信息平台，实现信息化管理

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

6.多渠道、宽范围、深层次开展电子商务

电子商务内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的作用。

五、结束语

中国家电零售业的发展空间极为广阔，但家电零售业的供应链与供应链管理的研究与实践尚处初级时期，其发展不甚规范。家电零售企业还需要一个较长的时间去开发、利用、完善家电零售供应链，提高供应链管理水平，在新的经济发展形势下、在新一轮“供应链竞争战”中，巧夺竞争优势。

作者单位：唐山师范学院 经济管理系

参考文献：

[1] (美)唐纳德J,鲍尔索克斯,戴维J,克劳斯.林国龙,宋柏,沙梅译. 物流管理――供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社,2000. 224－226.

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1.1生态休闲农业发展的环境诉求生态休闲农业是一种依靠自然环境的绿色产业。一方面，休闲农业开发对生态环境要求高，既要求时间上园区景观四季可供观赏，体现四季生机，充分体现绿色价值，另一方面，对休闲农业的开发也加大了生态环境的压力。由于休闲农业发展主要以自然农村环境为背景，在大众进行休闲旅游的过程中，人流、物流、能量流不断互换，其对生态环境的驱动影响比传统农业更为严重。在调查走访中，我们的确也看到很多休闲农业园区暴露出很多陋弊，例如园区游客随意露营、野炊产生的大量垃圾、烟尘；节假日超容量的游客旅游对景区植被的踩踏，园区农户经营者对农作物化肥、农药的随意滥用等环境问题堪忧。

1.2生态休闲农业发展的资源诉求资源是经济发展的物质基础，同样对于生态休闲农业而言，自然环境中的水、土、木、气是必不可少的资源要素和先决条件。在当前各地政府大力开发农业用地进行生态休闲农业建设过程中，虽然可以增加农民收入，促进新农业经济增长，但是，盲目而欠规划的开发建设其实是在浪费生态资源，破坏生态平衡。在调查走访中，我们看到很多正在等待开发的土地其实是很好的可耕地，加上园区冷热不均的经营现状，使得这些耕地一直被荒废闲置，导致耕地资源不断减少，不少农民由于被政府征地后也失去了经济来源，怨声载道。其实在国家土地政策中，有明令规定要保护农业耕地，而现实中不少开发者罔顾土地法规，规避用地审批，擅自改变土地利用类型，进行大量违规建设。这种不顾资源可持续利用的经营模式是与绿色经济发展背道而驰的，必然要遭到大众的质疑和自然的报复。

1.3生态休闲农业发展的效益诉求生态休闲农业作为新型农业形态，是当前我国振兴第一产业发展的重要举措。从目前的经营模式来看,其实它是横跨第一、第二、第三产业的交叉型产业，包括农产品种植、加工、包装、休闲旅游服务等多种形态，是一种新经济增长点。因此，在各地政府大力推动发展中，需要积极研究如何实现多产业联动，使有限资源创造最大收益，以形成高效的跨企业、跨产业、跨农户的经济联合体。

2对生态休闲农业发展的几点建议

绿色供应链管理既关注“上游”的资源整合和最佳配置，又关注“下游”的市场反馈和客户需求，所以对生态休闲农业实行有效的供应链管理模式，就是要按照市场发展需求，将农业生产运作过程系统化、整体化，整合内外资源，提高休闲农业供应链的整体协同能力，才能更加符合自然和社会发展的需求，使休闲农业的自然供给与大众的市场需求之间良性互动，提高休闲农业的资源效益。

2.1推动闭合运作的供应链构建绿色供应链没有终止点，是“从摇篮到再现”，利用节能、低消耗、高效率的闭路循环技术，让产品报废后回收再处理还能再使用,或粗加工后作为原材料进行新利用，从“废物”到“原料”，使绿色供应链成为一个循环再利用系统。所以在对生态休闲农业进行绿色供应链管理时，从环境保护和资源节约的角度出发，必须重视闭合供应链的构建，这是进行休闲农业供应链优化重整的第一步，只有在这种无缝对接的循环体系中，才能将休闲农业的生态资源价值进行充分实现，并使环境污染降到最低。国内的休闲农业园区经营者可以自身为核心，构建完整的农产品种植、生产、加工、销售、配送等一体的综合农业经营实体，也可以优势互补，组成经营联盟，与优质生产企业、销售企业、物流企业等合作，以生态价值理念为导向，打造内外资源整合、闭合运作的供应链，使上下游企业之间形成资源共享、利益互惠的产业共生组合，实现资源整合优化的科学性规划。上海多利农庄以生态有机农业为经营模式，倡导科学、低碳、环保、高效的经营理念，与优秀的冷链服务商结成合作伙伴，构建智慧农业和物联网系统，进行品牌化、产业化运作，从农业生产源头直至最终消费者加强全过程循环供应链控制，推进了生态农业产业化、集约化、规模化运作，给国内众多生态农业园区起到了示范作用。

2.2优化休闲农业园区的生态设计生态景观是休闲农业园区成功的重要基础，这与绿色供应链管理推行优化生态设计的内在要求是一致的，因此休闲农业园区的规划设计必须突出生态景观、生态技术和环境保护的原则。具体而言，一方面园区可以以生态农业规模化生产为导向，构建具有强大吸引力和影响力的季相景观（四季各有大面积的水果、蔬菜、花卉及观赏果木）；或者利用生态系统循环食物链、立体种植等原理设计高效农作物种养模式。另一方面对诸如园区农作物病虫害、农药使用量控制、经营户生产生活污染、游客垃圾分类收集和处理、景区停车场位置设置、园内环保交通工具配置等问题做好环境治理维护工作。只有做好生态环境优化设计，才能打造园区自然、和谐、干净、舒适的休闲旅游环境，才能真正提高园区经营者的经济收入，这也是政府投资建设休闲农业园区成功与否的关键所在。

2.3督促政府技术支持与数据处理从当前实践来看，生态休闲农业现代化管理过程中，离不开政府的支持，例如多利农庄的都市现代农业发展模式和理念得到了中央和地方政府的充分肯定和大力支持，农业部部长韩长赋先后两次来到多利农庄进行调研，并批准建立了“上海有机农业工程技术中心”。因此，在构建生态休闲农业的绿色供应链运作体系中，一方面需要政府与相关机构尽力营造绿色资源数据库，给于政策指导、示范推荐、数据分析等资料与技术帮助，使绿色生产模式、绿色物流资源、绿色品牌构建、绿色规划体系等相关资料得到共享，提高园区经营者的信息处理能力；另一方面对休闲农业园区经营者实施严格准入制度，进行统一化管理和标准化操作规则，实行实时监控和动态跟踪，建立规范的绿色供应链管理评估系统，提高园区经营者规范管理水平，健康、科学、合理地打造生态休闲农业的绿色供应链体系。

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[关键词] 电子商务 ERP 实施 优化管理

当企业竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务。传统的管理方法无法使企业能力和资源得到充分发挥。建立ERP即企业资源规划(Enterprise Resource Planning)系统，发展电子商务、提高市场反应速度就显得尤为必要。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。随着电子商务迅速发展,使得基于传统商务活动的ERP出现了许多不适应，在这种情况下,如何使双方进行调整,使之相互适应就成为当前研究一项重要的课题.本文主要从电子商务和ERP的关系分析,对基于电子商务环境下ERP的实施与管理过程中存在的问题进行分析,提出在电子商务环境下ERP如何实施建议及如何实现ERP的优化管理。

一、电子商务与ERP关系分析

ERP和电子商务可以认为是信息技术同一层次不同侧面的应用，ERP主要作用于企业内部，电子商务则以与外部交互为主。作为企业内部的信息中心，ERP重点改进企业内部流程效率，电子商务侧重于企业外部流程的有效性及市场销售，ERP系统支持商业战略，电子商务则是开启新战略机会的大门，则ERP与电子商务联系密切。

1.他们基于共同的供应链管理思想和方法。电子商务主要涉及到企业采购与销售业务，因此，通过网上采购和网上销售，使企业原有的物流和资金流分别增加一个入口和出口，并成为新物流与资金流的一部分。这就是说，通过组织结构和业务流程的重组，电子商务可以纳入供应链管理之中。ERP的核心管理思想是供应链管理, 新的ERP系统应以Internet为基础，以供应链管理为核心，以具有柔性来满足企业变化的需要，以适应迅速变化的国际市场。

2.应用的互补性。根据我国企业目前的内外部条件，企业在引进电子商务时，不会完全摒弃传统的采购与销售模式，单单使用网上模式，而是两种模式、两个系统会共同存在，互为补充。

3.在电子商务模式下，新一代的ERP系统应该是面向供需链管理的管理信息集成，从功能上，在原有功能上需要增加支持物料流通体系的运输管理、仓库管理；支持供需链上各环节的管理；支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务(Ebusiness)、电子数据交换(EDI)；支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息与信息处理程序命令的集成等功能。此外，还需要支持企业资本运营和投资管理、各种法规及标准管理等。

4.电子商务的发展需要新的企业资源计划(ERP)。电子商务所提供的新环境，要求新型的ERP更好地开发、利用各种资源，以实现在技术驱动下新战略与经营管理模式的转变。

二、电子商务环境下ERP实施过程存在问题

随着电子商务的迅速发展，从我国企业ERP实施一些成功的案例和失败的教训中可以看出，企业在ERP实施过程中还存在有以下方面的问题。

1.企业原有的信息化建设水平较低。很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，而对于外部信息别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差距。

2.缺乏ERP实施风险的预测。ERP实施过程中，风险因素有：①投资大；②实施周期长；③牵涉面广；④系统复杂与实施结果的不确定性。如果一个企业预测风险、抵御风险、化解风险的能力较差，就有可能使ERP系统在实施中过早地夭折，并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏。

3.系统非常复杂庞大，导致系统维护难度大；系统易用性差，缺乏工作流程自动化功能，对使用的人员的主动性要求很高；系统实施的工作量大，实施任务繁重；ERP系统处于初级阶段，对电子商务支持还不成熟。

三、电子商务环境下我国企业ERP实施建议

电子商务的应用拓展了ERP的外延，使之从后台走向前台，从内部走向外部。而电子商务是建立在ERP基础之上的应用，ERP将企业资源进行有效计划的控制，优化企业资源利用，对内部工作流、物流、资金流、信息流实施网络化管理，为企业向外开展电子商务提供了物质基础。因此，在电子商务环境下，结合我国企业信息化建设情况，对我国企业ERP实施过程提出以下建议。

1.评估新旧流程系统整合的复杂性。通过考虑和维护新旧系统与流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险，提高项目成功的把握。不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所需工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。

2.从企业实际出发， 注重ERP系统的方案设计。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。在电子商务环境下，各个企业必须从自身实际出发，注重企业管理流程再设计，形成企业ERP实施新流程、新方案。

3.逐步加大ERP与电子商务有机整合，使ERP向IERP转化。把电子商务和企业资源计划的整合系统引入企业，既是一种技术有效性的需要，也是一项经营管理创新，通过整合以保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，同时保证数据的一致性、完整性和准确性。也是企业实施电子商务战略的重要举措。企业要根据自身的实际情况，积极制定战略，整体规划，循序渐进，使企业的ERP实施向IERP管理思想转化。即在电子商务环境下，能够实现对整个供应链的有效管理。

4.完善变革管理，建立持续改进机制，不断提升ERP收益。变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位、角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，持续加强企业的竞争力。

四、电子商务环境下，企业实施ERP优化管理

电子商务内涵是经营，ERP充当经营后台。辅助协同电子商务，支持办公自动化、供应链、客户管理等支撑系统，支持各种业务信息获取及信息集成应用。从管理思想和软件应用上优化电子商务管理，集中体现在经营战略、业务流程和供应链方面。

1.以集成系统来优化电子商务整体战略。ERP曾被看作只是企业内部信息的中心仓库，而电子商务要求ERP考虑整个市场“价值链”给系统带来的影响和冲击，考虑电子商务应用ERP的目标，依此提出符合实际情况的ERP规划。面对庞大而快速变化的外部信息，在电子商务中将ERP系统从传统单纯注重企业内部资源管理、内部业务集成和企业间业务协同和企业独立经营，转向同时注重外部资源管理利用、网络经营;从内部管理面向生产、集中行政管理和日常事务管理，转向同时面向客户与市场、自我服务和智能化管理，直接促使电子商务整体经营管理战略最优。

2.以集成流程来优化电子商务业务管理。电子商务交易过程实质是完成因特网中所有相关经济实体之间完整地集成前端和后端的业务流程，强调“流程”、“模式”等的管理成为经营取胜的关键。传统的定量生产、规模经营和职能管理对电子商务显得不适用，ERP正是强调顺应知识管理、市场快速响应要求。强调科学、合理和规范化的企业业务管理，以专业化系统，在理论、方法和应用上为电子商务经营提供技术和管理支持ERP的应用利于电子商务由职能管理导向业务管理。

3.以集成软件来优化电子商务供应链管理。ERP具有面向生产、供销、财务供应链管理功能，在电子商务中，ERP系统扩大了涉及的供应链范围。供应链元素由企业内外部物料、物理的生产力资源扩及至信息资源，内容由传统的物质链、资金链拓展到关系价值和工作流的电子化供应链:ERP系统供应链设计也趋于模块化、灵活、实际和面向具体用户。ERP系统应用于电子商务引起的所有供应链增加和改变，有利于电子商务供应链上各个经济实体之间相互沟通。

总之，电子商务是企业信息化核心，在这个阶段最有代表性的管理应用系统是企业内部资源计划ERP；ERP代表先进的企业管理思想与技术。在电子商务环境下，ERP应用领域超出企业内部资源计划与管理的范畴，步入电子商务企业问协同管理阶段，促使企业管理更加科学化、合理化和规范化，以解决企业提高整体管理效率和市场竞争力等问题。

参考文献:

[1]张晶黄沛张良:《中国企业ERP实施关键成功因素分析》[J].管理世界2005.12

[2]李志刚任泽民:《基于电子商务导向的ERP发展探讨》.中国管理信息化2006.4

篇10

1号店一直将物流和供应链管理视作为企业核心竞争力的关键。目前，1号店已在上海、北京、广州、武汉、成都等地建立了仓储物流中心，并首创性地在上海、北京等一线城市推出了“半日达”、“一日三送”等个性化物流服务。1号店供应链信息技术总监杨平认为：客户体验是B2C的核心，而要做好客户体验，最关键点就是做好订单履行，而电子商务的订单履行的过程却非常复杂，涉及到整个供应链流程，故B2C电子商务企业的运营必须有强大的物流系统的辅助。

记者：据悉，1号店自成立以来就十分重视供应链建设，大力投资建设物流平台。那么，1号店如何看待物流能力对于电子商务企业的价值和作用?

杨平：1号店的创始人兼董事长于刚先生曾对我们说，B2C企业的竞争最终将体现在供应链管理上。目前国内的电子商务发展很快，物流行业的发展已经跟不上电子商务的发展，物流已经成为了大型电子商务企业发展的一大瓶颈。而1号店与其他电子商务企业相比，业务范围更广、产品种类更多，这直接导致了供应链管理上横向和纵向的复杂化，更需要构建完善的供应链，强大的物流平台。

我们所关注的供应链管理主要包括以下四个方面：

(一)采购。包括供应商管理和产品管理两块。我们将产品按其需求波动情况进行分类后，用不同的预测模型对其进行需求预测，并采用(mtn,max)、(s，S)采购策略进行采购。

(二)库存管理。对于B2c企业而言，如何能既保证热销商品不断货、滞销商品及时返回供应商，又能保持较低的库存十分重要。为此，我们对最优缺货率进行了研究，旨在控制库存成本的基础上，为消费者提供最卓越的顾客体验。

(三)仓库管理。1号店仓库商品SKU多，品类杂，新品增长速度快，对公司的仓库管理带来了巨大挑战。对此，我们根据产品的特性，组织不同的管理方式和运作流程来提高仓库管理水平。

(四)配送。最后一公里的服务是B2C企业获得客户认可的关键，为了给客户带来最好的购买体验，1号店在全国范围内自建配送队伍完成企业近70％的订单，提供给客户最好的配送服务。

目前国内绝大多数B2C企业的供应链管理尚有上升的空间。而1号店的物流体系从创立时就站在整个供应链的高度来设计、开发和建构。比如，在采购环节，尽量减少人工下PO，通过系统自动进行有效的管理；在仓储环节，处理好众多仓库之间的关系――是采用平行仓、父子仓，还是虚拟仓库――也是我们在供应链设计之初需要解决的问题；在配送环节，当前较为成功的B2C企业几乎都坚持自建物流配送体系，在我们看来，这一模式在不远的将来不但会成为公司的利润源，还会与公司的前台和供应链体系形成良性的互动。

(五)客户体验CE。1号店遵循的原则是“客户就是上帝”。在此举个北京暴雨准时配送的例子：前段时间北京暴雨，一位顾客第一次在1号店购物，订购了一包尿不湿，当时顾客凭自己之前的网购经验，以为自己第二天肯定是收不到货。令人惊喜的是，在大雨中，1号店的配送员第二天10：00出现在客户的家里。该顾客极为感动，特意写了一封感谢信给我们。1号店的物流服务是客户的购物体验的保证，而该客户很自然的也成为了1号店的忠实客户。

记者：基于“一站式生活购物平台”的定位。1号店的订单履行系统具有怎样的特点?

杨平：基于“一站式生活购物平台”的定位，1号店平均每个订单的商品件数是其他电商的五至十倍，基于这样的订单特性，1号店的订单履行系统主要由以下四个部分组成：

(一)订单管理系统(OMS)，包括从前台接受订单，到订单处理、订单确认、订单状态管理全过程进行追踪并在网站第一时间直接显示给客户。

(二)订单监控系统，即订单的每一个环节都完成后，对订单履行全过程进行监控。如果出现异常情况，将会触发运行另外一个系统，来弥补之前没有完成的工作。

(三)订单结算系统，即在订单全部完成且状态合乎要求后，对订单进行结算。该系统将考虑促销、聚单、团购、代售等多种商业模式，支持货到付款、网上支付、收货后转账等多种支付方式。

(四)订单执行系统，既由WMS和TMS组成的，对仓储、分拣、配送等环节提供全方位的系统支持。

(五)逆向物流系统，逆向物流是造成B2C企业利润流失的最大原因。1号店通过流程控制，尽量减少逆向物流的发生，同时通过库区规划、系统支持，降低逆向物流导致的成本。

现阶段，在信息系统方面，国内电子商务企业与国外企业存在明显的差距。由于诚信体系不完善等原因，国外的系统未必完全适合我们。如何在目前的市场环境下快速完成订单履行，为国内的B2C企业提出了又一挑战。

记者：据了解，1号店配送中心完成一个订单拣货作业平均所需时间是127秒。这样高的效率是如何实现的?

杨平：订单拣货作业的速度，很大程度取决于仓库的仓库规划、操作流程与系统支持。我们对仓库各个作业环节、流程和相关系统进行了全面优化，并在不断探求更好的优化策略，以我们自主开发的WMS(仓库管理系统)来说，目前包括以下特点：

(一)系统预分配功能：客户下订单后系统自动将其放入数据池，对这些数据进行分析，按照送货时间、订单货品所在的库区将订单分类，这样方便将有共性的订单合并在一个波次中，使其拣选路径变短，拣货效率大大提高。

(二)系统预补货功能：给数据池中的每个订单所需货品分配系统库存，以便及时发现缺货的SKU，并预先对该SKU进行补货。

(三)拣货路径优化：将波次逻辑嵌入TSP模型，对波次的拣货任务进行拣货路径优化，以缩短整个波次的拣货路径。

(四)热销品库位推荐优化：系统每月定期进行热销品排名及库位推荐运算，自动给热销品进行库位定位，保证热销品存放在最方便拣货的库位。

(五)波次优化策略：将节约型启发式算法融入到波次优化策略当中，让SKU重合高的DO单在一个波次中拣货，以减少同一货品的重复拣取率，提高拣货效率。

(六)预分配后做大波次：可以发现重叠的品项，提高处理速度。例如，现在有100个订单，每个订单中都有一瓶可乐，如果做10个订单一个波次的话，可乐要去取10次，如果100单做一个波次的

话取1次就可以了。

另外，在整个订单拣货过程中，我们还尝试采用了多种先进技术，包括：采用RF手持终端进行整箱处理，采用电子标签系统进行单件处理，采用自动分拣技术进行自动分站，大大提高了拣货准确率和效率。现在1号店的电子标签系统已经覆盖整个仓库50％的区域。

记者：在物流系统建设和自动化技术的选择与应用方面，1号店有怎样的考虑?

杨平：电子商务企业目前普遍采用的“人海战术”，我们认为这种策略的优势，将会不断受到春节人手不足、人工成本大幅提高等因素的影响。因此，自动化是电子商务企业物流管理与运作的发展趋势。1号店的未来规划很明确：建立业内最顶尖、最高效的自动化仓储分拣中心。目前，我们已借助RF手持终端进行库内移位和盘点等环节，采用电子标签系统提高拣货、分拣作业的准确率和效率，今后还将逐步在仓库、分拣中心和配送站引入输送线、智能分拣、RFID等技术。

记者：销售额高速成长、移动电子商务等多种销售渠道的开发等，无疑对订单履行系统提出了新的挑战，1号店是如何应对的?

杨平：就目前的情况来看，B2C企业可以通过前台促销等手段带来很多的订单，但供应链体系能否提供相应的支撑就成了问题，因为业务增长对企业的订单履行系统提出了更高的要求。像去年11月11号，很多电子商务企业出现了“爆仓”的问题，其原因就是无法在短时间内处理大规模的订单而导致系统瘫痪，订单完成时间被拖延了1～2个月。为了避免这种情况的发生，我们现在是提前半年至1年做好仓库布局规划和配送站布局规划。在这一过程中，历史数据分析是基石，我们主要是通过对积累了3年多的数据进行分析来找出发展趋势。同时，与很多专业的咨询公司合作，最终在全国范围内确定合理的建仓和配送站布局。

为了满足不断发展的业务需要，提高客户体验、提升供应链管理水平，1号店开展了一系列工作。其中包括：2010年下半年开始进行全国的仓库布局；年初，我们在武汉设立了能容纳400百多人的技术研发中心：今年5月，我们在扬州的呼叫中心正式投入使用，该中心设有400个坐席，达到每天处理1.8万通电话的能力；同时，今年7月，武汉、成都两地的仓储物流中心已正式投入运营：我们还计划年内在西安、沈阳两地投资建立大型仓储物流中心。

我们的物流系统都拥有完全的知识产权，可以随时根据业务的变化进行灵活的升级。另外，我们在系统开发方面也均是提前规划开发.以WMS为例.在WMS第3代系统还在试运行的时间段，我们就已经着手第4代的开发，并以打造世界上最领先的WMS为目标。此外，我们还不断研究并吸取移动通信、云计算、物联网等新技术新理念。1号店不但需要对网站购物、手机购物等各种商业模式有很深的理解，准确地把握市场需求，还要研究云计算、虚拟资源分配、并行运算等新技术，并将其引入数据库、产品架构等系统设计，以实现系统的完整性、可扩展性和更好的客户体验。

记者：未来，1号店在订单履行方面希望达到怎样的目标?为此将进行哪些工作?

杨平：基于订单履行的质量要求、客户体验、国内快递服务水平三方面的考虑，1号店将坚持自建物流体系的做法。由于整个B2C行业中没有可以借鉴的做法，为此我们与TERADATA公司合作在数据仓库建设和数据挖掘等方面进行大量的工作，以此作为未来决策的依据。同时，在供应链系统的建设上，将采用一些物流新技术提升管理水平。