医院行政后勤绩效方案范文

导语：如何才能写好一篇医院行政后勤绩效方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:医院绩效考核方案

建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

一、医院绩效量化考核改革方案的构想

(一)绩效量化考核体系的建立

我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。

三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。

(二)绩效量化考核标准的制定

在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。

(三)绩效量化考核的实施

绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。

(四)对绩效量化考核结果的应用

(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。

(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。

(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。

(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。

二、以绩效量化考核为基础的奖金分配

每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。

(一)绩效分配的原则与目的

坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。

(二)参与绩效分配的项目

经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。

根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。

结束语

真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。

参考文献：

[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年

[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年

篇2

关键词 成本核算 成本分摊 收入比重 人员比重 制定价格

自2012年1月1日起在全国医院施行的新会计制度对医院成本管理提出了更高的要求。各医院差不多都进行了全成本核算，也就是所说的四类三级核算。四类是指：将科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类；三级是指：将成本进行了一级、二级、三级分摊。

一、目前的成本核算

（一）一级分摊

行政后勤科室的费用分摊将行政后勤科室的费用按适当的方法（例如，人员比例、工作量比重等）向临床、医技和医辅科室分摊，并实行分项结转。分摊标准以人员比例为例：

核算科室（临床、医技、医辅科室）分摊的某行政后勤科室的费用=该科室职工人数÷除行政后勤科室职工外全院职工人数×当期该行政后勤科室各项总费用。

（二）二级分摊：医辅科室成本分摊

将医辅科室成本向临床科室、医技科室分摊，并实行分项结转，分摊参数可采用收入比重、工作量比重、占用面积比重等。

（1）按收入比重分摊（适用于门诊挂号收费、住院结算室等成本分摊）：某临床科室（或医技科室）分摊的某医辅科室成本=该科室医疗收入÷全院总医疗收入×当期该医辅科室各项总成本。

（2）按工作量分摊（适用于门诊挂号收费、住院结算、洗衣、消毒、水、电、气等保障部门，材料库房、病案部门等成本分摊）：某临床科室（或医技科室）分摊的某医辅科室成本=该科室消耗工作量（或医疗工作量）÷该医辅科室待分摊的工作总量×当期该医辅科室各项总成本。

（三）三级分摊：医技科室成本分摊

某临床科室分摊的某医技科室成本=该临床科室确认的某医技科室收入（按开单科室归集）÷该医技科室总收入×当期该医技科室各项总成本。

二、医院成本核算的建议

（一）医院手术室的成本核算

手术室的手术台次，应该按照按手术日期、病人、专科（病区）、医生、手术参与人员等进行明细统计。按照手术的难易程度划分系数标准，这个可以按照各医院的实际情况调整。4月我院明细手术台次如下：

合计表如下：

例如，手麻科当月发生费用379205.25元，那么普外科应该分摊的成本为：46.4*379205.25/265.9=66171.96元。

（二）供应室、网络中心、维修班等由内部提供劳务的科室，应该通过账务处理体现出来

（1）维修班、医工部、网络中心成本。维修科室的维修程序，由需要维修的科室在HIS系统上进行申请，维修班看见网上的申请后，到科室进行维修，并由科室进行维修确认，同时进行满意度测评。月底时，统计科从HIS系统导出维修工作量统计报表，根据医院绩效方案制定的维修单价计算至每个维修科室，该报表交予成本会计进行账务处理，交予绩效办进行绩效工资的核算。

（2）供应室、洗浆房成本。供应室、洗浆房人员每天对科室的消毒物品、清洗衣物进行下收、下送，供应室将消毒物品打印成EXCEL表格，到每个科室收取时，要求护士长或办公班进行收回签字确认，消好毒的物品下发到科室时，再求护士长或办公班进行发放签字确认；每到月底时，供应室、洗浆房人员做一张月报表申报至统计科，统计科进行抽查，真实性、完整性。再根据医院制定的消毒价格进行每个临床科室的消毒物品价格，交予绩效核算、交予成本会计进行账务处理。

（3）将上述科室的成本分摊以后，其余的管理费用、医辅科室成本、医技科室成本再按照三级分摊的比例进行分摊。

（4）账务处理。为了加强医院经济管理和科室全成本核算，在医疗支出总账的三级明细账基础上，分科室再设明细账，为科室核算提供成本信息。

三、编码设置

成本核算单元的编码由市卫生和计划生育委员会统一制定。核算单元级次分为四级，前三级由市卫生和计划生育委员会统一规定，医院不得自行增减；确需增加需报市卫生和计划生育委员会，经审核后统一编码。四级及以下编码由医院自行设置。

第一，各核算科室先按照医疗业务成本的七类核算范围进行明细核算，归集各临床、医技、医辅科室发生的、能够直接计入各科室或采用一定方法计算后计入各科室的直接成本，形成医疗业务成本。

第二，按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤科室、医辅科室、医技科室耗费进行结转，形成临床科室医疗成本。

第三，在此基础上，通过归集和分摊，计算项目成本、病种成本、诊次和床日成本等。

四、加强成本核算方法

第一，全员参与，随着卫生事业改革的不断深入，医院经营的重点也必须转向自身的成本控制。成本核算是成本控制的最佳途径，是医院强化内部管理的有效手段。实行全成本核算，必须更新观念，全员参与成本管理，充分调动积极因素。

第二，建立健全成本核算组织体系，全成本核算工作涉及面广、工作量大，政策性强，专业知识要求高，是一个全方位、多层次的管理活动，不是单纯的财务部门的工作问题，而是临床、医技、行政后勤各科室共同的问题。

经过以上核算，成本数据较之以前简单、统一的三级核算后，更具有其实际意义，医院经管办可以根据财务科提供的成本数据和分析报告，提出经营管理方面的建议，逐步实现成本数据在各项管理中的运用。以期不断改进医院的内部硬件设施、信息系统、物资配送和其他管理方式，提高成本数据的准确性。

（作者单位为广元市精神卫生中心）

参考文献

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关键词：医院 绩效考核 优化

绩效考核对于调动医务人员的积极性、促进医院发展、医院管理者进行决策具有重要的作用，是绩效管理的关键。医院绩效考核是指采用特定的指标体系，对照公平、客观、科学的考核标准，通过定性、定量对比分析，对一定经营时期的医疗质量、投入产出、运行效率、发展能力做出准确、公正、客观的综合评价。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性，提高医院的竞争力，调动职工的积极性，改善医院的医疗质量和服务，为了更好地适应医疗市场改革，以下对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。

一、已经实行的绩效考核方式

（一）应用平衡记分卡方式

平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一，作为一种战略绩效评价及管理工具，有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价，从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发，制定关键性考核指标体系，在管理上是一种“战略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的难度，关键指标的建立，需要医院根据自身需求和特点制定，采取这种绩效考核方式就会出现考核什么，员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖，而平衡记分卡只是对关键指标进行考核，从而造成有些事情无人过问，在制定指标时，院长和职工就会为指标值发生争执，会对制定的标准和方法发生质疑，引发对考核体系的不信任。

（二）收支结余计提奖金的考核方式

收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位，员工的态度和工作质量有着很大的改进，使医院的效应有很大的提高，调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数，配合建立工作态度，各种考核指标，工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单，使科室忽视了对成本的控制，努力提高收入，造成医院连年亏损，医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度，医院的支出比收入增长更快的现象发生。

（三）按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式

按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金，与绩效完全脱钩，与医院直接劳动挂钩，这种方式偏向于高年资职工，出现中青年医护人员付出与得到不符，使职工的积极性丧失，阻碍了医院的整体发展。

二、医院绩效考核方式的优化

（一）加强医院内部管理，建立全院绩效考核体系

将全成本核算系统与医院HIS系统相结合，充分利用网络系统，搞好成本核算，加强医院内部管理，使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类，将护士、医生的绩效分开核算，以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定，设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式，体现按岗取酬。

（二）建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则，充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员，医师组可控成本=医疗变动成本；医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量；医师组绩效奖金=医师组工作量－医师组可控成本。

该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时，医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等，计算出医疗项目的医师的劳务费，落实到每一个诊疗项目，建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。

医师工作量贡献率计算原则为：项目要必须是医师亲自操作的，将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的，其分配比率也应当高；以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目，其分配比例不应当很高；花费时间少者，分配率低，花费时间多者分配率高；脑电图、心电图等设备便宜，人员少者，分配率也应当高。

将医师组工作量收入扣除可控成本项目，实施第一次分配，然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配，合并计算各医师组所得绩效奖金，在此基础上，计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额，统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。

（三）建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准

护理人员绩效奖金设计原则：落实护理工作量；考虑不同科别护理风险系数关系；区分出护理实际贡献的收入与项目。另外，护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。

医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等，由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同，需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率，由于化成比率关系，有利于各检查项目之间的比较。

建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准，突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标，增加对行政管理人员的考核力度。

参考文献：

[1]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4).

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也许我们会替他捏一把汗,一个不懂医的人怎么来管理医生?然而,刘义成却善于化劣势为优势,他总结说,自己之所以能“三进医院,结缘医院”,正是因为不懂医:“我可能用了比别人更多的时间去思考管理问题,所以思考得比较到位。”多年来,刘义成心无旁骛,专注于医院管理。他把看到的、学到的、想到的管理创新理念全部应用到了泰安市中心医院的管理上;同时,刘义成不断在学习和实践中寻找思考工具。从电大中文大专、人事管理大专、经济管理本科到北京大学医学部EMBA和澳门科技大学MBA,刘义成像一块海绵,尽情地吸取任何对管理有益的养分;而每一次的收获,都被他用在了医院的建设与发展上。

在与记者的谈话中,刘义成谈到了自己多年的管理经历及积累的一些管理经验,并作为一名国内少有的、成功的职业化院长,给出了一些建议:当前,我国公立医院改革已进入试点阶段,很有必要学习借鉴国际上医院院长职业化的有益经验,推进我国医院院长职业化建设。从他的谈话内容中,我们可以领会到他卓越的管理才能以及他对医院管理工作的深入思考。

实行岗位绩效工资,

重在全面科学考核绩效

根据国务院常务会议决定,从2010年1月1日起,我国将在全部事业单位实施岗位绩效工资制度,意在通过推行绩效工资,给事业单位特别是医疗单位提高待遇。“我认为实行绩效工资制,不能单纯提高待遇;它的本质,应该是通过考核绩效,调动工作人员的积极性;因而重在科学的、全面的考核,单纯在工资里分出岗位工资、绩效工资,是没有用的。”刘义成介绍说,现在医院与绩效挂钩的奖金一方面随着档案工资不断调整,“活”的部分所占比例不断下降,调动积极性已微不足道;另一方面虽然各医院都制定了奖金发放“综合管理方案”,规定对职工从多方面进行考核,但在实际操作中大多数医院还是把科室(主诊组)经济收益(节余)作为主要考核指标,以致出现过分追求经济效益的大处方、“乱检查”等问题。因而实施岗位绩效工资制度,对岗位实行竞争上岗,全员聘任。对绩效进行严格全面科学的考核,考核结果与工资挂钩,既解决了干多干少一个样的问题,又解决了考核过分注重经济效益,忽视质量、服务、医德医风等问题,是一件非常好的事情。

早在2004年,刘义成就已经准备在医院实行岗位绩效工资制度,他在调查论证的基础上制定出了实施方案,但由于当时国家没有这方面的政策规定,职工对实施绩效工资的重要性认识不足,一些人认为动档案工资是“大逆不道”,以致方案“流产”。现在国务院决定在全国事业单位推行岗位绩效工资制度,有了政策依据,刘义成建议各级医院抓住机会,统一职工思想,把岗位绩效工资落到实处。

根据工作实践,刘义成认为对医务人员实行绩效考核主要应包括四个方面的内容:一是工作数量。包括门诊人次、住院人次、手术人次、护理人次、处方数量、辅助检查次数、查房时间等,体现工作量、劳动强度。二是医疗质量。包括处方、病历合格率、设备检查阳性率、平均住院天数、院内感染、医药比、医疗事故差错率等,体现服务质量。三是成本控制。应重点控制可变成本,体现节约医疗,减轻病人负担。四是医德医风。例行告知义务,加强医患、医护沟通,落实一日清单制度,拒收“红包”、回扣,廉洁行医,提高患者满意率等,体现服务态度、服务作风和服务形象。

由于各级医疗机构情况不同,刘义成建议考核标准应由各医院根据各自情况研究制定,考核标准必须简便易行,越复杂越难以落实,同时应尽可能做到量化,以便于操作。考核标准制定后,要把考核落到实处,必须要有一套科学的考核和核算方法。刘义成向记者介绍了该院的具体实施计划:一是要明确考核核算权重。医生考核记分工作量一般应占60%,医疗质量、医德医风占40%;护士工作量和成本控制占60%,护理质量、医德医风占40%;医技工作量和成本控制占60%,医疗质量、医德医风占40%;行政后勤根据部门性质、工作强度、风险程度、办事效率、服务满意率等,通过投票强制排序,分成若干系数等级,根据系数等级确定60%绩效工资,其余40%根据每月行政后勤自身和服务对象考核测评确定。二是要明确考核主责部门。医疗、医技人员医疗质量由医务部、医保办负责考核,成本控制由经管办负责考核,医德医风由督察部门负责考核;护理人员护理质量由护理部负责考核,成本控制由经管办负责考核,医德医风由督察部门负责考核;行政后勤人员由督察部门和服务对象投票考核。三是要明确工资控制总额。在上级给医院拨款很少或基本不拨款的情况下,本着既要保证医务人员工资福利待遇,又要保证医院正常运转的原则,根据医院管理一般规律,目前我国三级医院人头费支出一般应占业务总收入的25%～28%,以此来核算岗位绩效工资总额,做到总额控制。

医院院长的本职是管理

在市场经济逐步发展和完善的今天,任何单位要想获得长足发展,必须具备一个职业化的管理团队,目的是让有限的资源通过优化配置实现效益最大化。于是职业化经理等相继出现,但是人们对职业化医院院长却知之甚少。虽然多年前就有人提出医院院长职业化问题,可人们一般还是按照传统观念认为,医院院长都是由医院技术骨干或者学科带头人发展而来。事实上,西方国家早已开始了医院院长的职业化进程,并取得了很好的效果。作为一名国内少有的、成功的职业化院长,刘义成建议推进我国医院院长职业化建设。

“在医院,医疗技术是科学、是高科技,医院管理同样是一门科学,是‘更高的科技’。”刘义成认为,同样是一所医院,专家还是那些专家,设备还是那些设备,病房还是那些病房,换了一个管理团队,特别是换了一个院长,效果很可能会有不同。差的可以变好,好的也有可能变坏了。关键问题就在于管理。我国大多数医院高中层管理者主要源于专业技术骨干或学科带头人,也就是通常所说的由专家来当院长、当管理者。有的院长还兼任业务科室主任,扮演着“二合一”或“三合一”的角色,既要管理医院,又要出专家门诊、上手术台、搞科研、带研究生,往往穷于应付,有的甚至“主业搞业务,业余做管理”,致使我国医院的管理层面出现很多“硬伤”,比如经营管理粗放,成本控制不理想,激励、控制措施不到位等。

“事实上,院长的本职工作不是技术和科研,而是管理。”刘义成认为,管理是一门科学,是一门比一般专业技术更复杂的科学。职业化的院长在医院管理团队中处于核心地位,他的管理应是职业化的领导、组织、监督和技术控制,需要具备系统的管理知识和技能,熟悉医院工作的全部流程,有极强的市场开拓能力,这样才能使医院的发展有动力、有活力。

刘义成说,医院管理是一个系统工程。世界现代管理大师彼得・德鲁克曾说过“医院是最复杂的社会组织”。医院除了医、药、护、技各项专业业务之外,还有行政、后勤等;在当前政府投入很少或基本不投入的情况下,医院经营任务十分繁重;医院对上有十几个“婆婆”,对下有各类职工,需要处理好医患、上下、内外等多种关系;医院知识分子众多,需要满足各类人员的各种要求;医院处在改革过渡时期,不确定的政策环境因素特别繁杂……这些复杂的情况,都需要院长去应对,去处理。加上我国受几千年封建社会根深蒂固的影响,职工群众也都把医院发展的希望寄托在院长身上。刘义成说,从这一点上说,我国比西方法制健全的国家更加需要院长职业化。

道家有一个观点叫“以无色对五色”。刘义成由此想到医院管理,他认为如果把内、外、妇、儿、医技科室比作红、黄、蓝、绿、紫的话,学儿科出身的人当院长后,必须迅速把“绿色”褪掉,也就是说,要做到不管哪个专业,哪个科室,谁有发展支持谁,谁干事支持谁。否则,学儿科出身的院长放不下儿科,可能会出现两种结果:一是对儿科支持过大,造成其他科室有看法,形成矛盾;二是不如一线科室了解情况却过分插手儿科事务,造成儿科主任无所适从,反过来影响儿科的发展。“当然,这不是说学医的人当院长不好,而是说当了院长后必须跳出某单项专业,多从宏观上考虑问题。以主要精力考虑医院发展战略、理念文化、用人、激励控制制度等。”刘义成说,“学过医的人经过管理培训当院长应是最好的选择。”

公立医院院长职业化的条件

同时,刘义成认为要真正实现公立医院院长职业化,就必须改革现行的公立医院管理体制和运行机制。对此,他结合实际工作中遇到的问题,提出了如下建议:

一是要取消公立医院行政级别。现行公立医院都有行政级别,省级医院院长为副厅级,市级医院院长为正县级,县级医院院长为正科级……医院院长的选拔任命分别由同级党委组织部门进行,任职年龄一般也都参照公务员掌握。刘义成认为要真正实现公立医院院长职业化医院必须要取消行政级别,院长的选拔方式也不能再是行政任命,而是通过现代化用人的机制产生;院长的任职年龄不能再参照公务员执行,而应实行任期制;院长的待遇不能再发档案工资,而应实行年薪制等。

二是要设立医院管理职称。刘义成解释说,目前,公立医院的院长多数都有专业技术职称,因为公立医院院长实行档案工资,只有聘任专业技术职称,才能享受到一定的待遇。这样带来的后果:一是医院专业技术职务实行评聘分开,不直接从事业务工作的,行管人员占用专业技术岗位,使一线工作的业务人员岗位紧缺,造成一定的矛盾;二是聘任专业技术职称的行管人员由于不直接从事专业技术工作,在晋升、聘任需要论文、科研成果时,很难达到要求。在此情况下,很可能出现让别人、代做、挂名甚至弄虚作假等情况。

“医院管理既然是一种专业,一门科学,为什么不能设立医院管理职称呢?”刘义成建议完全可以比照业务职称设立主任医院管理师、副主任医院管理师、主管医院管理师和医院管理师(士);主任医师当了院长套改成主任医院管理师,主任医院管理师同主任医师待遇相同就是了。目前,医院副业务系列职称更是五花八门,有档案馆员、经济师、会计师、审计师、工程师、图书馆员、群众文化馆员等;有的经济师当工会干部、档案馆员管计划生育等;个人职称与所从事的工作不一致。设立医院管理职称后,除专业性很强的岗位,如会计师、工程师、审计师等外,完全可以套改成医院管理师,做到职称与所从事的工作相一致,使医院行政职能科室人员的职称规范起来。

此外,由于当前公立医院院长绝大多数是“半路出家”当上院长的,且大多由上级任命,缺乏管理知识。刘义成建议在改革医院院长选拔准入机制的同时,应加强对医院院长的职业化培训。为了保证医院院长集中精力,全力以赴抓好医院管理,应明确规定公立医院院长不得兼任临床或业务科室主任。并加强对公立医院院长的考核监管。

“四个力”实现非权力影响力

作为领导干部,被上级任命了职务,或通过新的用人机制被聘任了职务,就有了权力,但有权不一定有威,不一定能让部下心悦诚服地接受管理,不一定能做到一呼百应。刘义成认为,有的人权力不大却在群众中有很高的威望,有的人权力很大却威信很低,经常受到群众“指指点点”,关键点在于非权力影响力。多年来,刘义成就是靠着非权力影响力来树立威信。他总结自己的“领导经”时说,要靠非权力影响力塑造领导干部自身形象,就要做到“四个力”:学习力、品行力、关爱力、廉洁力。

学习力:刘义成认为领导干部尤其要带头学习,及时掌握各方面知识信息,才能真正成为“中和型”人才,才能在工作中应付自如。他举例说,有的领导干部整天忙在事务堆里,无暇顾及学习,知识匮乏,讲问题没有深度,看问题片面,讲话稿全由秘书代劳,离了稿子不会讲话。“试想这样的领导他的威信能高吗?群众能不有看法吗?”

品行力:作为领导干部必须要十分重视道德品行问题,重视人格问题。对部属一视同仁,不因亲近而放弃原则,也不因疏远而故意刁难,更不能对意见不同者打击报复;要带头遵守职业道德。

关爱力:作为领导干部对部属严格管理是对的,严是爱,宽是害,但严格管理不是不要爱心,不是不要善良之心,“无情未必真豪杰”,干事要有事业心,做人要有人情味。要遇事设身处地地为别人着想,在管理中做到无情规章,有情操作。只有当群众感觉到领导真心实意地关心他们、帮助他们,他们才会从心里尊重领导,自觉地服从领导,按领导的部署积极努力地去干好工作。做领导工作,很多人给你出难题,你的工作还能好干吗?还能出政绩吗?单位还能发展吗?

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一、对医院成本管理中现实状态以及存在缺陷分析

现阶段，我国的医疗卫生制度改革在不断的深入，而人们也逐渐开始关注医院的成本管理问题。我国现阶段我国医院在运行中还存在较多问题，最为主要的就是成本管理。

（1）现阶段使用的成本核算方式属于粗放类型，临床、医技等创收性质的部分是唯一参与成本核算的部门，却无法有效控制以及分析医疗项目的成本问题。

（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制约，致使各个科室的考核责任成本无法达到精确，而对经济效益过分的追求，对医院的医疗质量以及社会效益造成严重威胁。

（3）在成本核算管理范围中，并不包括行政后勤职能科室，在此环节中，也造成了较大的浪费现象，间接费用分摊不合理，无法准确及时提供管理决策信息。

二、新《医院财务制度》中成本管理的内容

在我国医疗事业迅猛发展的当下，医疗市场环境竞争越来越激烈，医院要想良好发展，有实力抵抗市场中的竞争，就需要对医院成本管理进行改革。具体的改革方向是以2012年《医院会计制度》。在此制度中重新阐述了医院成本核算理念，成本核算就是将医院各种业务活动中产生的消耗依据核算对象实施归集以及分配，而成本管理就是医院需要借助核算以及分析的方式，将成本控制措施制定出来并提出，以便能够最大限度的使医疗成本活动降低。

三、在新《医院会计制度》下省二人民医院成本管理情况

随着竞争的加剧.利用低成本战略来赢得市场已成为医院目前的首选策略。因此.如何降低运行成本、加强成本控制、提高经济效益已成为医院管理的重要内容。随着2012年1月1日实施新《医院会计制度》，我医院也建立了新的成本核算体系。

（一）目前我院成本核算的工作程序：

建立成本责任单元划分成本核算单位确定成本核算项目成本核算方法编制成本核算报表进行成本核算分析和评价

（1）设置成本核算单元是实施成本核算的首要问题。根据我院实际情况，责任单元分为以下几类：医疗业务部门、医疗辅助部门、医疗技术部门、行政后勤部门。

（2）确定成本核算对象，以科室为核算单位。以我院现有的组织结构为基础划分成本核算单位。（详见图1）。

（3）确定成本核算项目。医院医疗服务项目的成本很多，为便于管理，我院按医院会计科目设置，主要有两大类：收入和支出。

（4）确定成本核算方法。关于科室成本的归集与分配（见图2成本核算分摊的流程图）：

首先，将行政后勤部门的成本（进行一次分摊）分摊到医疗辅助部门和医疗技术部门：然后，将医疗辅助部门和医疗技术部门的成本（进行二次分摊）分摊到医疗业务部门；最后，医疗业务部门的成本分为二种类型：直接成本、间接成本。

图2 成本核算分摊的流程图

（5）编制成本核算报表。成本核算报表包括各科室直接成本表、临床科室全成本表、临床科室全成本构成分析表。我院在实际工作中编制了“科室全成本分析表”是对医院一定时期的成本计划及“收入-成本”执行情况的全面概括，是考核成本计划执行情况的重要依据。

（6）对成本核算的分析以及评价方法，在此过程中，可以借助对比法以及比率分析法进行比较分析，在运用定量指标考核的同时，也运用定性指标，使科室成本核算更加完善。

（二）我医院新成本核算体系运行效果

我医院通过一段时间运行新的成本核算体系，取得了一定的成效。

改变科室的观念，鼓励医院人员主动对成本管理活动进行参与，同时做好控制以及监督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之间的利益以及经济效益能够紧密的联系在一起，实现对科室成本控制，为医院创造更多经济效益。

加强医院非经济指标的重视，如床位使用率、平均住院日等。在此基础上对非经济类项目进行分析，探究其对医院成本的间接影响，进而合理的调整医院非经济类项目。

成本消耗问题有了进一步的下调，采购行为也更具规范性，在对全成本核算完成后，科室需要统一申领易耗物品。并按照医院制定的招标方案，统一控制，集中管理，同时与个人工作量有一定的联系，这就使物质消耗问题得到有效缓解，人为的浪费问题也得到有效改善，综合节约率会收到良好的效果。

四、进一步加强省二人民医院成本管理的思考

我医院从2012年1月1日开始实施新的成本核算体系，且取得了较好的成效，即便如此，在成本核算体系运行中也发现了很多问题，我医院应该重视以下几方面的问题：

（一）在医院内部应用的成本核算管理模式各不相同

全成本核算管理模式已经广泛的应用于临床以及医技科室中。在此基础上，成本管理的方法体系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同时，也最大限度的扩大的医学的成本效益。

有必要将目标成本控制等一系列核算模式应用在后勤保障部门中，在医院的各个部门间，需要进行有效协作，才能够有效促进医院的进一步发展，基于此，针对后勤保障部门的物资材料消耗情况等进行一定的管理，实行目标成本管理、绩效核算等管理模式，能够提升后勤部门的工作效率。督促后勤保障部门节约用水用电，最终有效控制成本问题。

将定编、定员等一系列管理模式应用与行政职能部门中，行政职能部门也应该严格进行遵守，有利于推动医院的快速发展。将医院各个科室人员数量以及科室人员工作的性质情况作为重要的依据。将合理有效、科学的成本消耗定额计划制定出来，将定额管理、超支不补以及结余留用等政策落实，从而更好的发挥成本控制模式的作用。

（二）对医院成本管理意识的培养加大重视力度，从而使成本管理效益得到有效提升

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【关键词】优质服务;满意度;护理安全

护理安全是患者的基本需要，是医院生存的根本。安全管理是护理管理的重点，也是护理质量的保证，可以这样说：没有安全就谈不上优质。自开展优质护理服务以来，针对护理工作中的诸多不安全因素，我院采取以下措施。

1 加强护理安全管理，确保临床护理安全

医院成立了在院长领导下的，由护理部主任-护士长-责任组长组成的垂直管理模式，制定了切实可行的管理制度，完善基础护理质量管理，制定并落实各级各类护理人员岗位职责、工作标准、工作流程；定期组织护理人员学习，对护理人员进行经常性安全教育和法制教育，要求护理人员严格执行规章制度及诊疗护理常规，准确履行自己的职责，为患者提供安全优质多层次服务，满足患者要求。在全院临床科室公示基础护理服务项目和内容。建立责任护士公示牌。

2 完善后勤保障支持，把时间还给护士

医院成立后勤服务队和护理服务队，负责请领物品、消毒物品及被服的下收、下送工作。各种检查申请单、报告单全部实行电子传送，检验标本由助理护士送检，原始报告单各医技科室专人负责统一下送到各科室。催款、上帐等工作由住院处负责；器械科、电工班实行24h值班制，随时随地为临床一线服务，减轻了护士的工作负担，把护士真正从繁重的工作中解脱出来。基本做到了护士围绕患者转，后勤支持围绕护士转，把时间还给护士，把护士还给患者。

3 加大护理设备投入，改善患者就医环境

为更好地为患者服务，做实患者基础护理，医院先后投资40余万元购置了大量护理设施及物品，方便护士开展各项护理工作。为改善患者就医环境，提高患者的满意度，2010年医院投资30余万元筹建和改建了内分泌肿瘤科和儿科病房，将4楼行政办公室及五楼院长办公室全部腾出，实行职能、行政集中办公，方便了患者就医。2011年医院再次投资8万元为儿科输液大厅购置了输液椅、55英寸大屏幕电视和高清播放机，使患儿在治疗时能观看到喜爱的节目，便于患儿接受治疗，得到患儿家属的一致认可。

4 培养护理人才，提高服务能力

4.1 本院制定护理人员培训计划，分层次对全院护理人员培训。

4.2 聘请省级专家到我院进行授课讲学。

4.3 聘请器械生产厂家技师讲解各种仪器设备的使用与保养。

4.4 另外，为了提高我院的护理管理水平和专科服务能力，全面提高护理人员的整体素质，我院每年都选派护理管理人员人员到上海、北京、延吉等地进行护理短期培训和参观学习。

4.5 分批次送护士长到省内三级医院进行轮训学习。

4.6 选派业务骨干到省级三级医院进行专科护理技术学习，提高了护理人员的技术水平和服务能力。

人才培养夯实了基础护理质量，提升了专科护理品质，从而真正有助于为患者提供全程化、全面化、专业化的无缝隙优质护理服务。

5 规范护理文书书写，减轻护士书写压力

我院根据专科特点完善护理文书书写标准，简化护理文书，实行了表格化护理文书及部分护理电子病例，大大减少了护士用于记录的时间。护士有更多时间为患者提供直接护理服务。

6 充实护理人力，消除不安全隐患

开展优质护理服务活动以来，为了缓解临床一线护理人员工作压力，满足临床护理工作的需要，医院加大了护理人力的配置，经考试招聘护理人员充实到临床一线。使床护比由开展优服前的1∶ 0.34达到现在的1∶ 0.42。

7 落实护理内涵，提高服务质量

实行护理弹性排班，保障患者的治疗、护理及时到位。推行“护士行为规范”，落实分级护理制度，做到患者分级，护士分层。以各种形式，落实基础护理的内涵，满足患者所需。做到把基础护理做实，把专科护理做精，为患者提供个性化的护理服务。

8 建立绩效考评制度,调动护理人员的工作积极性

我院出台了医院绩效考核方案，护理绩效管理体制改革有所突破，提高了护理人员的待遇。护理人员实行同工同酬的绩效考核制度，根据工作量、完成的质量及患者的满意度实行绩效考核，将考评结果与护士薪酬分配、晋升、评优、提升等相挂钩，充分调动了一线护理人员的工作积极性。

9 注重团队协作能力培养，营造人性化工作氛围

香港医管局行政总裁何兆炜认为：对护士的关怀将最大程度地转化为护士对患者的关怀，关爱护士等于关爱患者。开展优质护理服务活动以来，医院加强了护理人员的团队文化建设。聘请拓展专家对护理人员进行拓展训练，提高了护理人员团队凝聚力，院领导定期下临床一线了解护理人员的工作状况、学习和生活困难，关心她们的进步，尽最大努力为护士排忧解难，进一步增强了护理人员对医院的归属感和自豪感。

10 重视专科护理，延伸护理服务

我院重视专科特色建设，要求护理人员要不断丰富优质护理服务内涵，为患者提供从入院到出院后的全过程无缝隙护理。通过开展专科护理，为患者提供便民服务措施，提高了服务质量，方便了患者又有利于临床护理工作，规避护理风险，保证患者安全。

11 加大宣传力度，提高护理工作影响力

我院制定了《优质护理服务宣传方案》，定期在院报上发表文章和宣传材料，安排专人负责护理信息的收集和整理，及时向辽源日报、政府网站和卫生局网站投稿，并通过制作门诊电子显示屏、悬挂宣传条幅等形式加强“优质护理服务示范工程”活动的内部宣传力度和社会影响力，营造良好的活动氛围和声势。为深入落实我院责任制整体护理服务模式起到了极强的推动作用！

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［关键词］ 医院；绩效工资改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根据国务院在2006年颁布的关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案，医院实行了绩效工资改革制度，新的工资制度将岗位工资和薪级工资作为基本工资，按照国家统一的政策和标准发放，而绩效工资则是员工工资分配中灵活处理的一部分，这部分工资是根据医务人员的技术、业绩、对医院的贡献等表现情况发放的，也是衡量医务人员劳动量多少的一个标杆，这部分工资拉开了医务人员间的分配差距。但是在实施绩效工资改革制度的过程中，出现了很多意想不到的问题，本文先探讨绩效工资改革后医院出现的利益分配困境，然后针对困境提出改进建议，以保证绩效工资改革的顺利进行。

1 医院绩效工资改革后出现的利益分配困境

1.1 医患利益关系难把握

实施绩效工资改革制度有利于医院的内部管理，也有利于平衡医务人员的工资待遇。但是在实际的操作过程中却总是会出现各种问题。有些医院为了获得更多的经济利益，维持医院的正常运行，强迫医务人员做一些不符合医德的事情。比如医院采购大型医疗设备，以患者做检查的次数为计算绩效工资的方式，这样一来，医生就很可能会要求患者做一些不必要的身体检查，以获得较高的绩效工资，同时也提高了医院的经济效益，这就是我们常说的以获得利益为导向的不合理分配方式。还有些医院以医生开出的处方费用为计算绩效工资的依据，无形之间也迫使医生开出一些高数额的处方单子，这样的工资考核标准会使医生为了自身利益而对患者不负责任，比如即使是小感冒也会让患者住院或花费与其病情极不对称的高额医疗费用，在某种意义上这也加剧了“看病难看病贵”的不良现象。

1.2 绩效工资的评估体系有偏差

医疗卫生行业不同于一般的行业，它是一种风险高、对医技要求也高的行业，因此划分技术和价值的标准也与其他行业有所不同，如何权衡各方的价值利益，制定出令大家都很满意的、高效的、合理的绩效评估体系是很难的一件事情。首先，考核主体不能明确确定。当前医疗卫生部门没有明确规定绩效考核到底是由谁来负责。其次，考核体系并不特别公平，没有得到大多数人的认同。调查显示，当前很多医疗卫生部门在制定绩效考核评估体系时，明显偏向于领导管理阶层，很少考虑到一般医务人员的利益，所以绩效工资的发放有失公平性、合理性、科学性，也很难体现绩效工资激发医务人员工作积极性的作用。再者，评价主体力量单薄。当前的形势是绩效工资评价主体单一，基本上由医院的领导团体或个人决定，广大的医务人员基本上没有发言权，更没有参与权。

1.3 社会效益与经济效益难以双赢

医院是一种公益性组织，但大部分医院都要自筹经费，社会效益与经济效益难以实现双赢。调查显示，我国96％的医院是公立医院，但中央财政拨款仅占公立医院收入的7％～8％，其他收入都是医院依靠医疗服务收费和处方卖药所得的。当前我国的医疗行业存在的一种不良现象就是老百姓“看病难、看病贵”，而出现这种状况的原因就是医院的高收费和医生的大处方。很显然，医院单纯追求经济利益的做法不仅普通老百姓难以接受，也违背了医院救死扶伤、为人民服务的宗旨。但是，由于全球化的风波席卷我国的医疗卫生市场，医疗卫生市场竞争也变得激烈，追求较高的经济利益仍然是不少医院的经营目标，医务人员被迫肩负起增收的任务，因为多增收就意味着多收入。在未颁布新医改方案之前，医院在经营模式方面的改变不会有大动作，绩效工资改革也很难得到人们的认可。最重要的是，绩效工资改革不应该成为医务人员增加收入的主要动力，否则“以病人为中心”“为人民服务”的服务理念就会变成空话。

1.4 过度重视管理人员的工作业绩

医院的管理人员主要负责为一线的医务人员提供后勤保障和辅助。虽然会与科室部门的工作有一些交叉，但因为管理工作涉及的方面不同，其具体工作内容也比较复杂。因此要从多个角度考核评价医院管理人员的工作业绩，但是很难对不同层次的管理科室做出统一的评价标准，也就不能确定不同管理工作的可比性和公平性，而很多医院把对专业科室的绩效评价作为工作的重点，很少通报行政工作的考核评价情况。很多人误认为行政科室就是消费科室，而医院对行政职能也很少关注。因为工作性质的不同，管理人员工作绩效的评价体系必然与医务人员工作绩效的评价体系不同，其定性考核指标多而定量考核指标少。行政部门的工作性质决定其没有具体的工作评价标准，对管理人员绩效指标问题也就会产生质疑，导致大多数医院没有合理的评价行政部门的绩效标准，也影响了行政部门在医院的地位，不能很好地发挥该部门应有的作用。医院管理人员的绩效评价因此只能是定性的，不能是定量的，也就很难准确地考核或评价其工作价值。

2 解决绩效工资改革后出现问题的对策

2.1 加强医患之间的沟通与交流

绩效管理过程其实是医院员工与医院管理者之间的双向动态交流。比较完备的绩效工资管理体系应包括设定绩效目标、记录员工的工作表现、为医疗服务工作提供合理的资源支持与指导、期终绩效考核与反馈、合理运用绩效考核结果等。在整个绩效考核与管理过程中，应分两个层面进行沟通交流：一是医院与科室部门领导沟通并设定目标；二是征求科室内部人员对方案初稿的意见，与医院职工进行沟通，使得最终的目标成为医院领导阶层与科室主任、科室主任与广大员工之间的联系纽带，同时使这个目标承担着医院对科室、科室主任对广大员工的绩效期望与员工对医院的绩效许诺，以便获得员工的支持。在绩效反馈环节上，要连续3天公示绩效考核细节，确保绩效考核的公平性、公正性，这样也有利于科室员工认识到本科室在考核过程中取得的成绩和存在的不足，从而知道下一阶段应该努力的方向。具体到细节上，可以通过定期召开科室会议，讲评科室考核情况，讨论产生问题的原因和改进问题的对策，确保下次考核不再出现类似的问题，以便取得更好的成绩。

2.2 完善绩效评价体系

绩效考核是医院对医务人员的工作做出的一种反馈，也是确定他们的绩效工资的重要依据标准。绩效考核是医院人力资源管理工作中较难处理的一项，必须有一套可以反映员工工作岗位特点和实际工作业绩的科学考核体系。因为医疗服务工作具有特殊性，所以不能以医务人员治疗患者的数量来确定，也不能以医务人员开出的处方费用为衡量标准。医院可以在以追求正面的、积极的效果为前提的情况下，给员工适当的压力，从医德、能力、业绩等方面全方位地考核员工，充分考虑患者的满意度、医疗费用、药品费用等相关指标来综合考虑工作业绩。绩效考核必须公开、透明和公平，绩效指标可以进行等级化，根据工作岗位的不同采用与之相对应的考核方法，科学评估考核结果，并将考核情况书面通知被考核者。

2.3 坚持“以人为本”绩效考核原则

实施绩效考核方案，应遵循三大原则。其一是突出社会公益，坚持以人为本。通过绩效考核，提高医疗服务质量，提高患者对医院的满意度，也能提高医务人员的主观能动性和工作效率，在工作中实现自身的价值。其二是重视可操作性。一般来说医院要按照新医改的精神，结合医院的具体情况，简化或多样化考核指标，体现绩效考核的可操作性。临床、医技、后勤是3个主要考核工作区，由于工作性质的不同，应采用侧重点不同的考核体系，且不同的考核体系都应具有可操作性。其三是考核目标要科学合理。根据科室、岗位等特点，客观、公正、科学地制定考核目标，减少实施过程中的难度和不确定性。有关部门也要协调调查研究，要根据员工的贡献、工作的技术含量、风险的大小、负荷的强弱、责任的轻重等来制定，倾向于社会最需要的科室部门，让这些员工为医院的发展做出更大的贡献，实现医院里人人为医院以后的发展贡献自己的力量。

2.4 正确评价医院的岗位设置

医院绩效工资改革制度是与医院的岗位设置紧密相连的，实行这种制度，首先要将职工与职务有机、紧密地联系在一起，每个不同的岗位都有相对应的绩效考核标准和任职资格，只有具备较强的工作能力和专业素质的人才能担任，这样，责、权、利才能得到真正的落实。相对于企业的人事制度改革，医院的改革则相对落后，虽然也实行了全员聘用制，但是工作分析和岗位评价制度仍然没有在大多数医院里得到建立。工作分析对人力资源管理具有非常重要的作用，因为人力资源管理的每一项工作几乎都要用到工作分析的相关数据和成果，绩效工资改革制度将工作分析这项任务提前。因此，希望得到上级领导的重视，聘请专业人士分析研究人力资源管理工作，选择有代表性的医院作为研究对象，以期得到能够适用于大多数医院的成果。

2.5 全面推行绩效工资分配

要想使绩效工资分配全面推行，就必须采取必要措施建立保障推行的体制。首先要提高对绩效工资分配制度的认识，统一思想，增强医院改革的紧迫感，打破传统的工资分配制度中的“大锅饭”局面，建立起富有生机、活力、潜力的绩效工资分配制度和内部运行体制；其次是在拉开差距的同时，强调并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越来越高，不能片面地追求“轰动效应”，否则就会偏离改革的初衷和设想的发展轨道，最终打击了大家工作的积极性和热情；第三要充分发挥领导负责人的带头作用，加强宣传教育和思想政治工作，要想得到广大医务人员的支持和理解，就要为全面推行绩效工资改革创造良好的环境氛围；最后是各科室部门要将推行绩效工资分配制度作为工作的一个重要项目，总结工作经验，借鉴企业的优秀成果，全面推进绩效工资分配体制的发展和深入。

2.6 将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中

绩效工资改革要逐步将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中，然后在此基础上计算绩效工资。全成本核算是医院内部管理的基础工作，也是深化医院分配改革和做好绩效工资分配的重要内容。医院可以在管理过程中借用信息系统，提高成本核算的准确性，充实和细化成本内容，在计算成本时，还要考虑管理费用等。综合目标责任制的考核是以综合目标为导向的，加强医院内部管理和按绩效进行工资分配，医院在具体的考核时，应以临床专科、医技科室的医疗服务质量、效率、行为等综合指标为参考依据，按照医院管理规定，不断提高质量考核的分数比例，引导科室部门不断改进医疗服务质量。比如，在行政科室内推行以共性目标和职能目标为内容的考核模式。

3 结 语

只有建立并不断完善医院绩效考核与工资分配体制才能帮助医院走出利益分配面临的困境。目前我国的公立医院医疗绩效考核管理模式还不健全，绩效工资的改革还处于探索阶段，面临的问题是比较多的，但是不能因为有问题、有困难就拒绝改革，相反，医院管理者和广大医务人员要提高自身对绩效工资改革制度的认识，逐步探索与本医院实际情况相适应的绩效考核模式，制定合理的、科学的考核标准，不断完善相关的保障措施。相信不久的将来会真正开创医务人员安心工作，患者满意医疗服务的新局面。

主要参考文献

［1］李兆连．我国医院绩效工资分配的实证探讨［J］．经济师，2011（4）．

［2］孙喜琢．医院绩效工资改革应突出的理念［J］．医院院长论坛，2011（2）．

［3］柳耀东．对医院实行绩效工资的探讨［J］． 财经界：学术版，2011（3）．

［4］段建丽．公立医院绩效工资改革的难点与对策［J］．卫生经济研究，2011（1）．

［5］王进臣，聂振国，王立芳．医院绩效工资改革信息资料档案管理初探［J］．中国医院管理，2011（6）．

［6］常琳．新医改形势下的医院绩效考核探析［J］．行政事业资产与财务，2011（8）．

篇8

【关键词】 公立医院 绩效评估 改革

国务院近期关于深化医药卫生体制改革的意见中提出，要积极推进公立医院改革，统筹推进公立医院管理体制、补偿机制、人事分配、药品供应、价格机制等综合改革。要逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两项来源，定期开展医疗服务成本测算。因此科学地考评医疗服务效率，加强成本核算控制，加强成本控制力度，有效降低病人的医疗费用已经成为新医疗改革的内在要求和重要内容。

一、当前公立医院绩效考评模式介绍

1、公立医院当前绩效分配模式的情况

我国自上世纪80年代实行医改以来，医院的分配模式随着国家政策和外部环境的变化历经平均主义分配、简单的收入考核分配、效益分配几种模式。在当前我国大部分公立医院实行的是以收支结余法为基础的院、科两级的全成本奖金核算方法。这种奖金分配模式是以医院的收支余额再按比例提成的方式来确定奖金，奖金的计算公式为：临床科室奖金总额=（科室收入-科室成本）×P%。其中，P%是奖金分配系数，每年由医院管理者凭借经验及过往年份的收支情况来测算而来。

2、当前绩效考评分配模式的优点及不足

公立医院的这种全成本核算方法对医院实际发生的成本费用进行了完整的整理、计算和分配，通过将行政科室、医技科室的成本层层分摊到临床科室之中，可以计算出医疗总成本和单位成本。进而确定这段时期内的成本水平，以便对医疗活动加以控制和考核，为成本管理提供客观、真实的成本资料。医院的全成本核算既是对医院一定时期内实际发生的各种耗费进行归类，如实反映的过程，也是对医院成本计划的事实进行检验和控制的行为，在为医院的成本管理和运营管理提供决策依据方面起着重要的作用。对比之前的平均分配模式和简单的收入计算分配模式，更合理地在医院内进行收入的二次分配和更好地激发了医务人员的积极性。

但是随着医院的发展，这种绩效分配制度也暴露出一系列问题，主要体现在以下三方面。一是现有财务指标难以体现医师、护理、技师等不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。如急诊科、儿科等科室，门诊量大，病房床位周转快，诊疗项目技术含量高，但因其诊疗项目收费定价偏低，导致收入和结余较少；而CT、MRI等大型设备医技科室，作为辅助检查科室，主要依靠医院资金投入的先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据却能凭借收费标准较高及消耗低而获得较高的收入和结余。这种因医疗服务定价部门的导向作用造成的收入不平等不能完全体现按劳分配、效率优先的原则。二是全成本奖金核算分配模式易导致临床科室过度医疗行为，使得科室过分注重自身创造的利益导致医患关系的紧张，不利于医院长久持续的发展。三是全成本奖金核算难以突出成本管理的可控性，这种模式试图用“收入”和“成本”的指标设定，达到临床科室增加收入，降低成本的目的。但事实上，医院的经营成本根据不同的属性、不同的用途有不同的分类方式，并非所有的成本都在临床科室的管控范围之内，医院的经营成本根据用途和属性的差异有不同的分类方法，临床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本，导致成本核算缺乏公平公正性，从而影响部分科室人员参与全成本核算管理的积极性。

二、RBRVS考评模式简介

1、RBRVS的概念

RBRVS全称是Resource-based relative value scale，即“以资源为基础的相对价值体系”。RBRVS主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总核算，计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。其最大的特点就是可以细化医师绩效奖金的来源，甚至落实到每一个诊疗项目上。

2、国外实行RBRVS的情况介绍

RBRVS评估系统是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授及其团队经过10年的努力研究出的医师报酬支付系统。这种支付系统通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对价值。该评估系统始于1992年在美国试行，之后在德国、加拿大、日本等国家也应用多年。其明显的优点就在于它将绩效与工作量进行了勾连，而不再是简单地与收支结余挂钩。计算方法为：RBRVS=（TW+RPC+RL）？鄢GAF，其中：

TW为医师投入（时间，复杂度），占52%；

RPC为专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占44%；

RL为医疗过失保险费（风险系数），占4%；

GAF为地区调整因数。

这种评估系统将医生的收入与药品、设备检查脱离开。而与疾病诊治紧紧联系，建立了统一的价值体系，各临床科室具有可比性，能够直接明了地体现医务工作者的工作价值。

3、我国公立医院实行RBRVS的背景分析

国家卫生计生委于2013年了《加强医疗卫生行风建设九不准》，“九不准”里明确要求：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费。而对于大多数当前施行收支结余式的全成本核算奖金分配模式的公立医院，容易误导医院的奖金核算分配单纯以经济收入为目的，偏离公立医院的价值追求，导致公立医院失去公益性和社会性。RBRVS可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系，按照医院不同的服务对象和工作性质，对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。从而解决全成本核算分配存在的某些问题，落实新医改精神，充分利用好绩效奖金的激励效果，提高医生的积极性，提高医院的运营效率。

三、公立医院绩效量化变革实践的研究与探讨

1、医院绩效量化变革的战略目标

鉴于收支结余式的成本核算绩效分配的局限性，公立医院实行绩效量化变革势在必行。新的绩效方案既要与单纯的收入脱钩，还要与工作量挂钩，与劳动力成本、风险因数、贡献度大小有所联系。为体现医院的综合运行情况，还要反映出医院临床、教学、研究、管理等四个维度的绩效特征，同时核算医疗活动的成本情况，增强员工的成本节约意识，加大成本管控力度。

2、医院绩效量化变革的核心设计

根据先行采用RBRVS医疗机构的运行经验，RBRVS的设计原则有以下几方面。第一，必须是医师亲自操作的项目；风险及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高；医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；药品、材料、血液项目不计绩效。第二，护理人员所从事项目从技术难度、风险程度、执业成本相比较都远低于医师群体，所以更适合采用时间单价制。这样能更精确地核算出护理人员的工作量，从而体现出护理人员的独特价值。第三，对于医技科室由于其工作性质的差异性较大，可以采用RBRVS体系、时间单价制和人员费率法来不同对应。第四，对于后勤人员的绩效考评可以参造企业管理中的KPI考评。KPI指标又称关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI可以使科室主管明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。医院常见的KPI指标有：资产利用率、业绩完成率、费用控制情况、满意度水平、服务效率等。

3、绩效变革考核实施方法

关于RBRVS的实施流程我们可以考虑分以下步骤进行。

（1）我们以医疗行为工作来量化医师的绩效奖金。按照RBRVS评估系统的理论，对医师服务建立量化考核标准或体系，要对医师服务进行分层，以确定其资源成本。在诸多的医师服务项目中，医师的总工作量为工作时间和劳动强度。劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力3个不同层面，是医师服务必不少的资源投入。所以，RBRVS评估系统的一个核心因素是合理评估医师的工作量。这项工作可以参照已经实行RBRVS单位的项目来和本单位医疗项目进行比对，对于找不到对应项的项目可根据自身情况来评估工作量。另外在工作过程中可以根据实际情况对各项目工作量进行调整。

（2）将医师的工作量绩效奖金分为执行费和判读费。绩效奖金中的执行费来自于亲自执行的医疗行为，如医师出门诊、进行查房、实施手术及换药等。对医师参考检查、检验报告诊断疾病的行为，我们将其称为“判读”。由于检查、检验等医疗服务项目是由医技科室完成的，因而对医师来说，判读费的相对价值比率要比执行费低很多。医生的奖金以医疗组（门诊各科）为核算单位，核算公式为：医疗收费项目单价*计奖比率（相对价值比率）。以执行费为例，我们可以将门诊挂号费计奖比率定为0.5、急诊挂号费计奖比率为1、阑尾切除术的计奖比率为0.1等。那么，医务人员完成各项服务的实际收费与各自计奖比率的乘积，就是医师的酬劳。如阑尾切除术收费1000元，计奖比率0.1，医师完成一例手术可获奖金100元。在绩效考核中，以此公式核算出每个医疗组当月完成的医疗处置项目（工作量）执行费和判读费的总额，作为奖金的基数，然后减去可控成本，就是可发奖金的金额。其中，奖金的70%直接发给医疗组，30%要由医院根据每月的质量考核结果再下发。

（3）护士奖金依据护理时数量化核发。护士的奖金完全与医师的工作脱钩，对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数。护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理项目为通过物价收费的几倍护理、注射、吸氧等，对这些项目根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率计奖。而对于那些不易量化评估的非直接效益的护理劳动，如“实际占床日数”、“入出院病人数”等，我们将其作为间接的护理项目核算奖金。对于护士奖金的确定，我们是按照护理患者的人数（工作量）及难易程度（护理时数），参照RBRVS评估系统的工作量化评估标准加以确定的。护理时数是对各科护理绩效考核的一种补充。它是依据病种护理的难易程度、技术要求和护理治疗风险等诸多因素，对不同的病区确定不同的护理风险系数，这在病区之间存在相当的差异。如比较产科与新生儿科的一级护理，新生儿病患的护理活动就远远高于产科患者。由于目前的级别护理收费并未就临床专科的属性有明确的区分，所以，通过护理时数的考核，可以对护理人员的工作量作进一步的权衡。可以将医院的护理单元按不同等级分类，分别确定护理时数，时数越高的护理单元，得到的绩效奖金就越高。

（4）对医技人员绩效奖金的考核，我们可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间、医技使用设备的价值消耗等。对检查、检验项目按收费的标准，逐项确定不同的相对价值比率或效益单位进行计奖。

（5）将医疗服务可控成本纳入绩效奖金核算管理。现在，不少医院对临床科室实行“全成本核算”的奖金分配，即收入减成本支出后再提成奖金。这种“全成本核算”的方法，无法管理所有的医疗服务成本。因为，医院运营的全部成本，并非都在临床科室的管控范围之内。真正属于临床可控成本范畴的只有三类，即科室人员的工资、不计价卫生材料及低值易耗品。医院对这些可直接管控的成本完全交给临床科室管理，并与其工作量产生的绩效奖金直接挂钩，也就是在核发的绩效奖金中扣除这三类可控的成本。这样既能充分体现权责相符的原则，又能起到较好的节能降耗效果。绩效工资分配更加透明、公正。

（6）对于行政后勤人员我们可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的KPI指标来进行考核。其计算公式为：绩效奖金=科室人员绩效奖金基数*KPI得分，其中人员绩效奖基数要依据其岗位评估进行。岗位评估分要根据其知识能力得分、解决问题得分和岗位责任得分综合完成。

四、RBRVS在医院运行的前景分析

RBRVS评估系统彻底突破了以往奖金发放的局限性，改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向，更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则，有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。由于新的绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值，将鼓励医师减少大处方、滥检查，激励医护人员开展技术先进、风险低的诊疗技术，如激光治疗、介入手术等来获取优质报酬。实行奖励激励机制，体现向临床部门、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策，将有效调动医务人员的积极性。其工作量设计方法能将医师、护士、科研人员和后勤管理人员的不同工作内容予以科学的计算比较，归纳到一个统一的价值体系。在医疗服务要求不断提高的今天，RBRVS绩效评估方法将给予广大医护人员更有效的激励，保持医院核心竞争力。我们唯有适应改革的新形势，不断创新来促使医疗卫生事业的持续发展。

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关键词 医院 绩效工资

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

一、绩效工资的概念和内容

绩效工资（英文：performance related pay，简称 PRP）用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资的，是典型的以成果论英雄，以实际的，最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但是在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据工作人员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将工作人员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。根据国务院2006年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准：绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

二、绩效工资的意义

公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

三、医院绩效工资分配中存在的问题

（一）对绩效工资的重要性认识深度不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院，科室，部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

（二）效工资计算指标难以衡量

医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制订较详细，落实难。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制订不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

四、解决问题的几点建议

（一）提高对绩效管理的认识

绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制订要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制订过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制订过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

（二）绩效指标要科学合理

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关键词：公立医院 绩效管理 实践 体会

随着公共卫生事业的发展和医改的不断向前推进，基层医疗卫生机构在保障机制、公益服务、财政投入、管理模式等方面做出了相应的改革。如何在县级综合性公立医院中建立一套有效的绩效管理及评价体系？一直是国内医院绩效研究中较为薄弱的环节。所以，县级综合性公立医院应该有一套适合其自身特点的绩效管理及评价体系，它对促进医院形成良性发展的管理模式和监督制度，保持医院持续健康发展具有重要意义。

一、绩效管理的目的与现状

1.绩效管理的目的

绩效管理是医院管理的重要内容之一，是系统地对一个医院或员工的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。公立医院绩效改革的目的是为了不断提高医疗服务质量、社会效益和经济效益，提供优质、高效、低耗的医疗卫生服务，改善目前看病难、看病贵的状况，构建和谐的医患关系，以满足人民群众不断增长的医疗卫生保健需求。通过建德市第一人民医院绩效目标管理的实践，为形成科学、有效的县级综合性公立医院新型的绩效管理及评价体系提供参考依据。

2.绩效管理的现状

长期以来，国内大多数县级综合性公立医院一直没有真正建立一套有效的绩效管理制度和评价体系，一定程度上导致了县级综合性公立医院的低效率运行。随着新医改的深入，县级综合性公立医院对经营管理的认识有了提高，对绩效管理也越来越重视。但目前还没有一种通用的绩效管理办法，严格意义上讲，国内大多数县级综合性公立医院没有实施真正的绩效管理，许多医院只是有了管理的形式或做了一些绩效考核，绩效工资发放仍以经济指标为主要参考因素，基本上按人头进行平均分配，依然存在大锅饭的现状。导致这种现状的主要原因在于观念的滞后和缺少科学的方法。

二、建德市第一人民医院绩效管理的实践

我院在实施绩效管理之前的2002年，医院核定床位340张，职工487人，床位使用率约74.6%，业务收入不足7050.31万元，医院发展缓慢。从2003年开始，我院尝试了以岗位职绩为基础的绩效分配制度改革，将国家规定的个人标准工资作为档案工资封存，试行固定工资（岗位工资+工龄工资）+绩效工资的职绩工资体系。职工绩效工资由工作量和经济效益产生的两部分效益工资组成，占个人月工资的80%。绩效工资发放与医院的经营效益挂钩，分配向学科带头人、技术骨干、关键岗位和一线医护人员倾斜，打破了“大锅饭”分配的传统模式，调动了临床业务骨干的积极性，稳定了人才队伍，医疗管理出现了新活力。

1.绩效目标设定

绩效目标设定是整个绩效管理的关键，科学的目标设计能促成绩效管理的成功实施，一个不合理的目标计划将导致整个绩效管理的失败。我院绩效目标制定既围绕医院战略发展目标又要遵循SMAR原则，指标选择注重突出那些最为重要的绩效关键点，从岗位工作量、医疗质量、关键绩效指标（KPI）、岗位技术难度（CMI）以及工作效率、运行效益、服务质量、财务预算、成本核算等要素制定绩效目标和考核细则。

（1）岗位工资标准。根据绩效目标和岗位性质、特点，确定医生、护士、医技、行政、后勤五大类别的岗位工资标准。临床医生初中高级职称分别为720、900、1100元，护理600-670、750、900元，医技670、800、1000元；行政人员600-650、700、800元；普工岗位550元、助工600元、驾驶员650元、责任组长、技师、工程师700元；中层以上管理人员不设岗位工资。

（2）绩效分配指标。根据当地经济条件和医院实际，确定临床医生、护士、医技、行政管理、总务后勤五大类别的绩效比例，各类别在医院绩效分配中相对比例分别为1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后确定科室各级各类人员的绩效系数（见附表1）。绩效核算到班组的科室，科主任可以酌情在总绩效里留出3%作为科主任、护士长基金，用于科内员工的奖励等，以充分调动每位员工的积极性。行政职能科室中层干部的绩效按全院中层干部平均绩效数为基准即1.0系数，按照职位等级、工作性质、责任等因素，在0.9-1.6之间设置。

表1 病区科内医护人员绩效分配系数

医生组 系数 护理组 系数

科主任 1.8 护士长 1.4

科副主任 1.6 副护士长 1.3

诊疗组组长/高级职称 1.5 护理组长 1.2

诊疗组组长/中级职称 1.4 副主任护师 1.25

主治医师 1.3 主管护师 1.1

住院医师 1.1 护师/护士 1.0

2.绩效考核

我院绩效考核遵循公开、公平、公正，定性与定量相结合、个性指标与共性指标相结合的三公两结合的原则。采用Delphi（德尔菲法）与AHP（层次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“两级三类四形式”绩效考核体系。两级即院科两级考核管理；三类即院部考核职能科室，科室考核责任组，门诊部考核个人；四形式即分月度科室考核、个人考核，中层干部考核与年度院长目标责任书为主的综合平衡考核。中层干部的绩效考核还要结合职工民主评议和随机测评分。

（1）科室考核。职能部门对下属科室，各科室对下属责任组进行绩效目标考核。以各科室医疗质量、数量，定性定量指标考核为基础，结合当月优质服务考核、行政查房、行风效能检查等确定各科室的考核分值。

（2）个人考核。科室对下属员工进行个人绩效目标考核。对照职工在“德、能、勤、绩”方面的工作以及岗位、职责要求，找出与职工工作业绩关系最为密切的内容，并将其深化、细化和量化，制定出切实可行的考核标准，每月考核一次。

（3）中层考核。院部领导、职能科室对中层干部个人素质、医疗业务、科研教学、科室管理等方面进行绩效目标的量化考核。一般中层干部由职能科室负责考核，职能科室负责人由院部领导考核，中层干部的绩效还参照职工民主评议和随机测评结果。

3.绩效考核的效果

通过绩效考核，职工和科室负责人普遍由对考评结果的不闻不问到主动关心、关注，形成了科室之间、个人之间有序竞争、相互激励的局面；管理层加强了对一线科室的管理，强化了职能部门作用；提高了医院绩效目标管理的精细化和可控性，实现了部门、科室绩效目标与医院发展战略目标一致的常态化管理，促进了医院又好又快发展。

实施绩效管理十年，2012年医院核定床位650张，拥有在职职工886名，行政职能科室17个，临床、医技科室42个，后勤保障科室9个，年门诊量76万余人次，年收住院病人2.3万余人次，床位使用率99.02%，年业务收入3.0亿元（主要指标变化见表2）。医院顺利通过三级乙等综合性医院评审，并成为台湾中山医学大学附设医院协作医院，浙江省政府首次下文冠名为浙江大学医学院附属二院建德分院。

表2 实施绩效改革前后医院主要指标变化

名 称 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

医院总收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

门诊人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日费用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

门诊均次费用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次费用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

药品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社会满意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：医院业务收入（单位：万元），床位数：2002-2007年340张，2009-2010年650张，2011-2012年600张。

4.考核结果的运用

绩效考核结果的科学合理运用，不仅能体现绩效考核本身的意义，而且对推动医院可持续发展，调动员工的积极性、凝聚力起到更好的作用。很多医院绩效考核完成后，束之高阁或置之不理。我们主要强调的是绩效考核结果如何与评先、评优和晋升、晋级挂钩，如何与未来绩效管理有机相结合。

（1）与中层干部任免挂钩。科主任的聘任与日常考核、民主测评、年终述职考核相结合。我们将考核结果与中层干部的绩效挂钩，并将考核结果作为续聘及干部任免的主要依据，聘任意见报上级主管部门备案。考核结果后两位的科室，取消年度评优资格，科室负责人在年度考核中不得评为优秀，同时，年终奖励性绩效下降20%，如果出现连续两年为最后一位，则免去其行政职务。

（2）与年终评先、评优挂钩。科室、学科完成医院年初绩效目标计划第一名的，科主任、护士长年终各奖励3000元。凡科室效益增长25%以上者，科主任、护士长年终各奖励2000元。科室效益增长幅度最低，而且增长率在10%以下的，其科室和科主任、护士长取消当年评先进资格。个人考核排名中下的，不能评为本院先进和年度考核优秀，考核未能进入前六名的，不能推荐到上级评先评优。

（3）与晋升、晋级激励挂钩。我们把绩效考核结果作为员工职称晋升、首席医师晋级等的主要依据之一；业绩在前的个人，晋升、晋级优先；绩效考核倒数或药控比连续三个月超标准，院纪委约谈无效，造成不良后果的，予以转岗、待岗、停止处方权，延迟一年晋升、晋级或聘任。

（4）与未来绩效的确定挂钩。前轮的绩效考核结果，本身就孕育着下一轮的目标。科学分析前一轮的绩效考核情况，一方面思考下一轮绩效的目标，取优舍劣，科学合理地确定未来绩效的目标计划；另一方面要不断完善绩效考核的方案，绩效考核不能单纯地理解为经济效益的考核，更不能只顾经济指标不顾效益指标和社会的满意度。

5.绩效沟通、反馈与评价

绩效评价是指对医务人员过去一定时间内医疗工作表现和工作成果给予的考核和评判，其目的是为了更好地实现医疗服务为人民的办院宗旨，更好地保护人民群众的生命健康权。同时，也是医院绩效管理过程中的一个重要环节。

（1）绩效评价。在绩效考核的基础上，运用关键绩效指标理念从工作数量、工作效率、服务质量、社会责任、经济管理与财务结果、组织管理、社会满意度、医疗费用与控制水平、团队管理等多纬度构建自我评价、综合评价、社会评价三个层级的评价指标体系，我们称之为360评价体系。自我评价要求员工个人和科室部门对既定目标的工作质量、工作效率、服务质量进行评价和总结；综合评价要求上级、下级，多部门多层面对绩效目标、绩效考核、绩效评估、沟通反馈和绩效改进等进行综合评价；社会评价则是病人和社会对医院的满意度进行评价、督促医院管理水平、医疗质量、服务质量的提升。

（2）沟通与反馈。是组织管理和部门联系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，没有沟通和反馈就不是绩效管理，而仅仅是计划和总结考核而已。绩效考核前管理者要对员工的绩效能力进行辅导，要充分考虑到员工对绩效考核的认可程度和对考核结果的不满或反感。当制定出一个新的绩效考核方案时，多数员工总是反对和抵触的，因此，考核过程中、考核结束后，必须注重考核者与被考核者之间的双向沟通，并注意沟通的方式方法，充分倾听员工的意见，尊重员工的感受。只有把持续有效的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，才能真正激发员工的积极性，吸引广大员工参与绩效目标制定、绩效考核、绩效评价、绩效反馈与绩效改进等活动，使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。同时，绩效办要及时反馈全院绩效管理中发现的问题，收集绩效实施过程中发现的不足与建议，以便及时纠正考核工作中的偏差，策划、指导实施绩效管理的进一步改进和完善。

三、实施绩效管理后的体会

绩效管理是现代医院管理的重要手段也是推进医药卫生体制改革的一项重要举措。建德市第一人民医院绩效管理十年，其社会责任和医院综合业绩有了明显提高，我们的体会是：

1.绩效管理要与医院战略发展目标相结合

不同的医院、不同的管理体制状态下医院绩效有着不同的表现水平，有成功有失败，大多平平淡淡。究其原因，是绩效管理没有和医院的长远发展目标相结合，没有战略发展思路。建德市第一人民医院以发展的眼光和系统的思维来认识和理解，满足“患者需求”和“未来绩效”等绩效管理的新理念。结合公立性医院的特点和中长期战略发展思路，寓实践于总结之中，确保了新型绩效管理及评价体系的实用性和可操作性，保障了医务人员的技术和劳动价值得到充分体现，调动了全体员工的积极性、主动性和创造性，有效地促进了员工素质和全员工作效率的提高。

2.绩效管理与医院综合管理相结合

绩效管理是医院综合管理的重要组成部分，也是医院生存发展的保证。除与医院战略发展目标相结合外，还需紧密联系“三好一满意”等医疗卫生工作的近期综合管理目标，建立符合医院发展的激励约束机制。关注职工的个人收入因素对医院忠诚度的考验和满意度的影响。我们认为必须确保员工收入在绩效管理后不会降低，医务人员的劳动付出及对医院的贡献得到关注和认可，在非经济奖励方面给予精神上的激励和进修、培训、提高其技能的机会，最大程度发挥其工作潜能，才能从根本上提高医务人员的积极性。针对各阶段绩效管理中存在的问题、政策因素以及职工中暴露出的现象等，适时调整绩效考核指标。如绩效管理初期，以经济指标为重点，中期以药品比例控制为主，绩效管理稳定后，我们以住院周转、住院床日、工作效率等为主，使绩效管理更具挑战性、科学性。

3.绩效管理与新医改政策相结合

建德市第一人民医院作为浙江省首批县市公立性医院改革试点单位，积极探索、落实、深化新医改的要求，通过不断改进绩效管理来提升自身的医疗服务水平。落实公立医院的公益性，既要强化政府责任，也要推行成本核算，提高运营绩效，既要通过政府投入来保障其职能的发挥，也要通过加强管理来促进医院的可持续发展，两者均需要以医务人员岗位配置、人心稳定、提高积极性为前提。而目前执行差额拨款的县级综合性公立医院，医务人员工资待遇低，工作强度、压力大，职业风险大，已相当程度影响到医务人员的积极性，甚至引发人才流失、医务人员素质下降、机构职能运作难以保障等诸多问题。

总之，通过十年绩效的实践，医院发生了翻天覆地的变化。在合理控制医疗费用、改善服务水平、提高医疗品质、精细化管理和社会满意度等方面取得了显著的成绩。绩效管理是当前公立医院医改的核心环节，也是医院发展之根本。新医改背景下，我们必须以科学发展观，与时俱进的态度，不断对绩效管理中出现的问题加以研究，不断对绩效的指标、考核、评估、运用、反馈体系加以补充、修正和完善，这样才能将县级综合性公立医院绩效管理工作真正落到实处，抓出成效。

（著名绩效管理专家张玉韩老师对本文提出了指导和修改意见，特此鸣谢！）

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