如何提高企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇如何提高企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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普拉哈拉德与哈默尔指出：所谓核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流的学识。如果说核心竞争力是关于多种技术流之协调整合的，那么它是关于工作组织方式和价值传递的。Leonard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内著名教授张彦宁认为：核心能力是指企业开发独特产品发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。从上可以看出理论界对核心竞争力的概念和理论还没有完全统一，但共同认为核心竞争力是企业在长期的发展过程中形成，不易被对手所模仿，使企业在一定的时间内保持稳定的竞争优势获稳定超额利润的竞争能力。因此我认为建设监理企业核心竞争力应为：在工程建设监理领域中，将资源、知识、能力、机制、环境有机结合形成并保持稳定竞争优势的独特合力。

二、提升监理企业竞争力的对策

第一，占领适应自身特色的市场份额。当今我国监理企业面对的大环境是开放的国际建筑市场，竞争环境异常激烈。一个监理企业必须要谋求一定的市场份额。经过几年的市场经营，每一个监理企业都会对自身的市场竞争能力和监理市场状况有一定的了解。在监理市场竞争战略上如何避虚就实，已经成为监理企业经营者必须考虑的问题。既然企业核心竞争力主要是指一个企业所具有的，在本行业独树一帜的，其他企业很难复制模仿的长期竞争优势，这种竞争优势又可以实现业主看重的、高于竞争对手的价值，那么与其广撒网、乱捕鱼，倒不如集中自身优势，占领适应自身特色的市场份额。这也就要求监理企业自己如何在建筑市场上认可自己，定好位立住脚，不仅要体现于建筑产品，还要通过媒体包装自己，宣传自己。

第二，完善监理企业内部管理制度。目前政府管理部门加强对监理从业人员个人信用的管理，这很大程度上是对监理公司管理制度规范化的一个促进，监理企业的发展更要有自己的管理理念，监理企业的管理不是指监理人员在管理工程项目的能力，主要指监理企业内部的管理，涉及监理企业的目标决策、组织结构形成、领导方式、控制方法、创新机制、企业文化等。如对总监资格的选聘上，企业建立自身的标准，对总监待遇的确立依据对总监的考核、工程的实绩、业主评价。摒弃“一脚踢”项目承包管理模式，诱导监理人员重视业务素质的提高，建立内部质量保障机制、监督机制，提高服务质量、服务水平。在企业内部业务分配上建立优质优先的原则，集中精税人员，创造突出业绩以营造本企业的竞争优势。

第三，创新工作管理模式，树立监理企业新形象。创新是一个企业的灵魂，唯有不断创新不断超越纵观世界500强企业，它们保持长期持续发展长久竞争优势的共同点，就是这些企业都非常重视从技术营销管理等多方面进行全面创新因此，不断创新是监理企业生存与发展所要面对又一重大课题公路监理企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行观念技术质量管理服务制度等诸多方面的创新监理企业要创新，可建立全方位的管家式监理工作模式管家式服务的英译为 utlerService，最早起源于英国，翻译过来就叫管家服务在过去，它经常出现在豪门大宅，现在经常用在酒店服务物业管理方面，比如所在公寓的物业管理部有一支专业的物管队伍，无论是保安清洁上门送餐，还是订机票订车等服务都可以提供，相当于有一个专业的贴身管家在打理家务一样。

第四，提高监理企业的创新能力。监理企业的创新能力主要指技术创新能力和管理创新能力。在科学技术迅速发展的今天，只满足于从事前人做过的事情，就不能超越前人，没有创新就不可能有竞争优势。一个企业如何结合外部环境和自己的实力创造出市场需要的、符合国情的、能创造出更大价值的产品和服务，这个过程就是创新。工程监理是一种高智能的服务。每一个工程监理项目都有其不同于其它项目的特点。监理企业应根据不同的项目结合以往的工程经验，创造出符合国际惯例和国内的法律、法规、规章及行业规范，给业主带来更大价值的服务。这种服务，对监理企业而言，具体主要体现在一个工程的工程质量和行业标准的执行上。但其前提是要有良好的技术能力和管理能力，而良好的技术能力和管理能力不可能一成不变地持久拥有，必然有一定的周期性，只有创新才能保持持久的竞争优势。监理企业的服务对象是投资工程的业主，业主从投资角度讲，建造房屋只是一个过程并不是终极目标。

第五，提升创新增值服务，延伸核心竞争力。提升创新增值服务是培育监理企业核心竞争力的关键，增值服务乃取胜之道，监理企业以增值服务方式拉开与同行的距离比其他方式更为有效，适宜而持久的增值服务会大大增强员工的责任感，使命感和荣誉感，从而提高工作效率，适宜持久的增值服务会大大增强顾客对监理企业的忠诚感，从而培育一大批忠诚的顾客，这一切都会极大提升监理企业的核心竞争力。

三、结语

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【关键词】财务管理 财务核心竞争能力 可持续发展能力

一、前言

不断促进企业自身的核心竞争力的发展，是企业具有可持续竞争优势的关键。财务管理是一个综合的系统，它通过价值形式贯穿于企业经营和管理的各方面，是企业管理的核心。在知识经济迅速发展的今天，财务管理的价值管理和综合管理的特征更加突出，企业财务越来越显示出其在企业核心竞争力中的重要性，掌握着企业的命脉。企业财务核心竞争能力是财务管理与核心竞争力理论有机结合的产物，它的形成与发展对于提高企业可持续发展能力至关重要。

二、提升企业财务核心竞争能力的措施

（一）创新财务管理理念

新时期对于企业管理方式提出新的要求，企业要转变传统的财务管理理念，正确认识到财务管理工作对企业发展的重要性，主要从以下几个方面来创新财务管理理念。一是树立“以人为本”的财务管理理念。进入20世纪以来联合国就把人类的发展目标归结为人的发展，从而也使人类的自我发展提高到了经济和社会发展的中心地位上。因此，企业必须树立起“以人为本”的理念，重视人的发展与企业的发展紧密结合。企业的每一项财务活动均离不开人的操作，强化对人的激励和约束作用，以此来充分调动人的工作积极性和创造性。二是树立风险防范理念。企业融资方式多样化，风险也在加大，如何规避风险已是企业财务管理面临的重要的课题。通过加强内部控制和制定财务预警机制，来降低企业财务风险的概率。三是树立资本多元化理念。随着全球经济一体化的深入，大量国外资本涌入市场。企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，引进先进技术及管理经验，实现投资主体多元化，增强企业国际竞争力。

（二）创新财务技术平台

企业核心技术是企业构建核心竞争力的基础，同样，企业财务管理技术平台的创新也是企业培育财务核心竞争能力的坚实后盾。网络时代，信息技术为会计改革提供了便利，通过企业内部网络，可以将会计系统与其他系统有机的结合起来，实现信息的共享。并且企业可以在网上实现与银行、税务以及保险部门之间的会计业务，不仅提高了企业运作效率，也方便管理者及时准确的掌握相关信息，为企业的经营决策及时作出反映。企业可以根据市场需求和自身的特殊需要，开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。

（三）创新企业财务文化

财务文化是企业财务核心竞争能力的主要组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务文化一旦形成是存在作用力与反作用力的，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、免疫力、竞争力”等主要力量，各种力量相互作用，必然形成一种强大的内在驱动力，那就是企业财务核心竞争力。企业应逐步形成一种比较有特色，适合自身发展需要的财务文化。让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。促进企业良性发展。

（四）创新企业财务流程

财务管理作为企业管理的中心环节，贯穿于生产经营及价值创造全过程，同样存在如何改变原有管理模式、创新业务流程的问题。否则，财务流程就不能更好地控制、协调企业生产经营工作。财务管理流程再造必须在信息化的平台上贯彻企业经营战略方针，要认真研究组织形式、财务管理体制、角色定位、财务目标、过程控制等重大问题，井以此来提高财务管理的实时性、有效性。可以通过以下途径进行：一是财务管理组织机构的重心由适应型向学习型、创新型转变。财务管理组织机构的重构应有利于组织内部形成良好的学习氛围，减少管理层次，培养财务人员面向市场的创造性精神，充分发挥财务管理在企业管理中的导向性作用。二是建立业务内容导向的财务业务一体化信息处理流程。利用计算机，建立基于业务内容导向的财务业务一体化的信息处理流程。三是转变财务人员角色，从信息处理者过渡为业务管理者。信息技术革命使大部分财务人员从庞大的财务信息处理中解放出来，能够更集中地关注企业的业务过程，从信息处理者过渡为业务管理者。

三、结语

总之，财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，目前我国财务核心能力的发展距离时代进步的要求还差得较h。作为企业管理者，要充分认识到财务核心能力培养的重要性，在企业经营过程中，采取各种有效的方法和手段，来切实提高企业财务管理水平，打造企业财务核心竞争能力，从而促进企业的长远健康发展。

参考文献：

[1]冯建.企业财务制度论[M]. 北京： 清华大学出版社，2005.

[2]冯建等. 财务学原理[M].北京： 高等教育出版社，2007.

[3]林祥.企业核心资源理论与战略[M].北京： 人民出版社，2008.

[4]胡玉明.高级管理会计.厦门：厦门大学出版社，2005.

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[关键词]：项目管理；水利施工；核心竞争力

Abstract: More and more intense competition in the water conservancy construction industry, water conservancy construction enterprises in order to gain a firm foothold in the tide of market economy and achieve sustainable development, the key is to enhance the core competitiveness of enterprises. The core competitiveness of enterprises is from the business management, core technology and corporate culture. This paper combine with the west river sluice successful project management experience, summed up the water conservancy construction companies how to improve the core competitiveness of three important factors.Key words: project management; water conservancy construction; core competitiveness

中图分类号：TV5 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

西河水闸位于广东省中山市，是一座集防洪(潮)、排涝（洪）、航运、灌溉等多功能的大（1）型水闸。西河水闸工程项目部深入开展科学管理和技术创新活动，引导和鼓励职工适应岗位要求，刻苦钻研业务，进行技术考核、劳动竞赛、技能比武等活动，取得了优异成绩。项目部坚持文明、优质、诚信的服务理念，积极开展服务创新，为合作方提供热情周到、规范满意的服务。通过西河水闸项目管理的成功经验，总结了水利施工企业如何提高核心竞争力的三个重要因素。

加强人力资源管理。

企业的活动都离不开人，有优秀的人才为其服务，对企业的作用是不言而喻的。什么样的管理者对企业来说是必须的？我认为有以下六点：①有社会责任感；②有开拓创新精神；③有组织能力；④有学习型的品格；⑤价值目标与企业的目标一致。⑥要有熟练的专业技能。随着水利施工企业的发展，企业的领导者必须进一步树立和落实科学发展观，增强驾驭全局(公司)的领导能力和统筹企业协调发展的能力；必须牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和诚信观念，研究符合企业实际的发展战略，运营好施工企业的核心业务；必须加强企业各类资源的战略整合，增强集约化发展和经营的能力，实现企业价值的最大化。这些必须依靠“管理创新”，而关键在于提升企业的核心竞争力。核心竞争力是一个企业核心能力的系统组合，随着竞争的激烈和市场的细分，企业更加注重内部资源的优化整合，战略和文化的竞争上升到更为重要的地位。那么水利施工工程企业必须坚持以人为本，才能实现可持续发展，在这个过程中，强化创新，激励，绩效，学习，是激活人力资源的重要保障。效益最大化，创新发展，可持续发展是企业工作所追求的目标，所以加强人力资源管理，在企业的持续发展和效益最大化中就显得尤为重要。

二、打造一个具有专业技术和服务能力的职业化团队

专业技术能力和服务能力是水利工程施工企业核心竞争力的主要方面。水利施工企业要想保持在行业的核心竞争力，就必须打造一个专业技术过硬和服务效能突出的职业化团队。水利施工人士职业化是职业人士基本素质的体现，也是企业的一种潜在的文化氛围，是一种在职场中专用的语言和行事规则，是一种对工作的热爱、对事业孜孜不倦的追求的敬业精神。

打造职业化团队的内涵又表现为以下四个方面，一是要有职业化的工作技能，就是像个会做事的样子，要对所从事的专业很内行，知识要很丰富，技术要过硬，客户不知道的，我知道，客户知道的，我比他知道得更清楚更正确，这样服务效能才能突出；对于整个企业来讲，职业化的工作技能还必须有一个系统完善和可持续的知识管理体系，就是说要把员工个人的能力，转化为整个企业的无形资产。二是要有职业化的工作形象，就是看起来像干那一行的人。一个好的企业形象，不仅仅是区别于其他竞争对手，更重要的是能体现一个企业的专业档次。企业要有职业化的工作形象，主要有两个重要的方面，一方面是要有一整套系统的规章制度和行为标准，作为施工企业，有很多国家和行业的规范规程，企业内部也制定了相关的规章制度，一个企业有没有良好的工作形象，取决于企业内部制度的完善合理程度和是否严格遵循这些标准化的规程和制度。三是要有职业化的工作态度，就是要用心把事情做到完美，不管大事小事，难事易事，都有一种尽善尽美、精益求精的工作态度，。如果总是把责任推给上级或下属的，那么这样的工作态度就是不职业化的，一个企业能纵容这样的工作态度，也是不职业化的。四是要有职业化的工作道德，总的来说就是要爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会。具体有两个方面尤为重要，一方面是对一个品牌信誉的坚持，另一方面是要对企业的商业机密和稳定有职业道德。

三、营建创新型企业文化

企业文化就是管理上升为文化的更高层次的管理手段。

企业文化的创新是水利工程施工企业面临市场现在和未来一个时期需要重点解决的问题。企业文化可以在企业中形成凝聚力，激励力，约束力，导向力，纽带力，辐射力。对于企业来说，如果是一个合适的企业，职工就会在潜移默化中接受共同的价值观念，由此可以形成持久的竞争力，对企业可持续发展起着重大的作用。作为施工企业的高层管理者，在研究企业发展战略时，要善进善退，进以求治，退以求全，兼顾好企业的现实和长远的利益，用科学管理和创新管理来策划企发展战略，用科学的发展战略来提升企业的核心竞争力。核心竞争力是与企业整体紧密相连的，它离不开企业自身的独特文化。那么如何营建水利施工企业独特的的企业文化呢？1，树立以人为本的企业文化观。企业要采取多样性和灵活性的方式向员工灌输企业文化的基本理念。企业文化建设要着眼于塑造人、培养人，发挥他们的才能，为企业发展做贡献。同时还应该尽量提高员工的综合素质，培育职工的责任感和对企业的归属感。2，树立优秀企业形象品牌。水利施工企业应重视企业形象的树立，通过开展树立优秀企业形象的活动推动企业文化建设。企业形象可以通过各项荣誉和知名度来表现，最应关注的是工程信誉、服务质量和管理水平。3，以多种渠道和形式宣传企业文化，使年轻的员工熟悉和了解我们的企业，真正成为企业的一员。水利施工企业文化建设是一项综合性的系统工程，是企业发展壮大的基础。一个优秀的具有创新精神的企业文化，绝不是以某个领导者为主导的领导文化，也不是一个人说了算的强势文化。企业应该结合自身特点，通过长期不懈地共同努力，建设优良的施工企业文化，形成良好的企业风气，促进企业文化的发展创新，从而提高施工企业在市场竞争中的地位，达到利润的最大化和企业的发展壮大。

结束语：

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关健词：通信企业 市场营销 核心竞争力

0 引言

在现代经济社会中，通信企业要保持竞争优势，就要比同行业企业在某些方面体现出较强的竞争优势，这种优势不光是体现在企业有过硬的产品，还要求全体员工有较强的素质和良好的服务，更要有一支敢打硬拼的市场营销队伍。只有这样企业的竞争优势才能显现出来，企业的核心竞争能力才会大大加强，从而在强手如林的企业竞争中站稳脚跟。

1 现阶段通信企业打造核心竞争力的难点

综观通信企业的改革，应当说，每个阶段的改革都在不断深化和推进。其根本目标是建立科学的组织架构、运行机制，加快通信企业发展步伐，提高核心竞争力。尽管改革发展逐步深入并迈出了实质性步伐，但是，由于历史的原因和自身固有的现状，深化改革还仅仅是起步阶段，一些深层次的问题还需要在发展中加以解决。与先进同业相比，目前通信企业至少在以下几个方面需要研究解决。

其一，经营定位不确定性，发展战略不够清晰。明确的市场定位主要包括经营方针战略、业务及产品定位、行业区域定位。但是，经营定位动态变化多，自上而下，还没有真正形成或者没有找到最佳的市场定位，没有形成自己的经营特色。由此，在拓展市场、开展经营中盲目跟风。

其二，现代企业制度的缺陷。不断强化和完善现代企业制度，是企业提高核心竞争力的基础和关键。目前来看通信企业还没有建立完全意义上的现代通信企业制度，面向市场快速反映的市场营销机制、高效的资源配置机制、以制度落实和责任追究为核心的风险控制机制、权责对等的激励约束机制等还处于探索阶段。从市场营销看，与市场所需要的战略化营销、全过程营销、对等营销的立体式、全方位的营销体系还没有完全建立，尤其是信息不对称、反映不灵敏，使得整个营销层次很难有效提高。尽管也在不断地推进和提升营销层次，但是，缺乏与之相配套的政策、措施，特别是对高端客户的营销方面紧密型的上下联动机制不够到位，信息情况的沟通和反映不够灵敏，政策制约因素过多，许多高价值的客户大量流失或被其它通信企业抢走；一些成长性强、产权明晰、信用程度高的中小优质客户，缺乏适应市场需要的政策，而无法拓展。从资源配置和管理的层面看，点多面广是自身优势，但是，这种战线过长、管理层面过多的现状，使得有限的资源不可真正实现集约化配置，同时，受制于业务量的限制、区域经营风险程度的差异，技术成本、管理成本居高不下，加之职责不清、责任追究不到位，操作风险隐患时有发生。经营全过程的全面风险管理机制和权责对等的激励机制需要加快培育。

其三，产品缺乏竞争力，没有建立起核心技术和核心产品。通信企业基本没有形成自己的特色。从产品开发，到推介、宣传、营销，几乎是各自为战，有些看似向好的产品生命周期很短，区域内的产品根本无法参与国内、国际市场的竞争。由于产品缺乏创新力、竞争力，很难真正维系客户、抢占市场，也就无力培育客户的忠诚度、构建核心客户群体。“人有我优、人无我有”的通信企业品牌产品亟待统一开发推广，包括产品（服务）宣传推销、渗透营销、综合包装、售后服务等各个环节都需要进一步整合、提升和完善。

其四，相对统一、不易模仿、独具特色的企业文化还没有完全形成。企业文化是企业经营理念及其具体体现的集合。目前，虽然也在规范化服务、文明创建等方面做了许多，但是，对经营管理理念、形象识别、对外宣传、产品广告等缺乏统一的标准，基本没有形成具有通信企业行业特点的管理文化、制度文化、视角形象。

2 培育通信企业核心竞争力的途径

2.1 建立员工参与制度。鼓励员工参与企业的经营管理，支持员工积极创新，赋予员工适当的工作决策权力，既可以调动员工积极性，又可以保证为顾客提供快速优质的服务。 第一，在员工当中广泛宣传企业的经营目标，培养员工的共同价值观。从传统思维层面上看，一个基层的员工与这一远大目标没什么关系，但集团公司的战略目标必须通过每一个企业、每一个员工共同努力才能实现。作为基层企业的管理者，就要把集团公司的远景目标和实施办法向每一位员工宣传，把本企业的经营目标和经营理念与员工进行交流，听取员工的意见，把每一个岗位、每一项工作和基层企业的目标和集团的远景目标结合起来，让员工明白自己和别人的每一项工作都是在为企业完成目标做贡献。同时，也只有通过每一个人的积极工作才能完成公司目标，也只有公司目标达到了，个人才能得到报酬。通过这些宣传鼓动工作，培养员工的共同价值观，提高员工的成就感。

2.2 加快内部组织架构、机制创新，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。着眼于建立符合现代通信企业发展需要的现代企业制度，首先，加快改造内部组织架构。以经营保本点和经营管理的能力定取舍，撤并农村网点、优化和提升城区网点，加快网点升格、翻牌步伐，对经济落后地区、经营困难网点，加大减员分流力度，实行内部降格，真正形成精品网点为营销单元、县级通信企业为营销主体，面向市场、贴近客户的组织架构。其次，完善以客户部门和客户经理为中心，以科技、产品和服务为支撑，各部门相互配合、系统联动、全员参与的市场营销体系。客户是通信企业经营效益的源泉，客户是通信企业能否在激烈的市场竞争格局中站稳脚跟的根本，做好通信企业客户营俏和维护工作十分重要。即：在县级通信企业建立紧密型的重点客户直接营销体制，由县级公司直接对城区及近郊重点客户进行点对点的营销、维护和管理；在通信企业，建立以客户经理为主体的，对中小优质法人客户和重点私人客户的直接营销机制；再次，完善责权利结合的绩效考核和收入分配机制。坚持以业绩论英雄、凭贡献拿报酬的岗位薪酬制度，拉开各个岗位收入分配差距，并逐步推行高级管理人员年薪制。

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关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

四、企业核心竞争力的培育

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。

参考文献：

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摘 要 随着经济全球化进程的深入，国际市场竞争日趋激烈，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为企业普遍追求的战略目标。核心竞争力理论已经引起了学术界和企业界的高度重视，对国际企业界产生了深远的影响，成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具。本文重点探讨了核心竞争力对于企业发展的重要战略意义，以及构建企业核心竞争力的途径。

关键词 核心竞争力 企业 竞争优势

一、核心竞争力的内涵及特点

美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。

二、核心竞争力具有重要战略意义

1．核心竞争力决定其产业发展的深度。它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2．核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3．企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重。因此，很难“压缩”或“突击”，使竞争对手很难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。

4．核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

三、构建企业核心竞争力的途径

1．努力掌握核心技术，加快培育自主创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须要有自己的核心技术从而形成自主知识产权，可以说核心技术是核心竞争力的核心。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70%以上，强大的技术创新能力和技术垄断使这些大公司具有很强的竞争能力，在全球化竞争中处于有利地位。技术创新已成为企业核心竞争力的中坚力量。

2．打造核心主业，处理好多元化经营与专业化经营关系

企业要打造自己的核心主业，来集中配置资源，以摆脱在低层市场上和众多对手角逐的被动局面，努力在主业技术研究上有所积累和突破。

多元化发展战略通常被认为是分散风险的最佳手段，。但从更多的实际看，集中资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，是构成公司核心竞争力的重要要素。正是因为这样，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。通用电气公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对通用的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。

3．适度扩张，避免核心能力过度稀释

低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越稀释了，你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。因此，企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。

4．建设学习型的组织，塑造优秀的企业文化

美国管理学大师彼得•圣吉在总结了20世纪90年代企业的成功经验后指出，最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势是拥有比你的竞争对手学习得更快的能力。由于学习型组织注重学习、注意激励与创造，能够提高全体成员的学习力，因而使得团队凝聚力增强，组织文化力提升，企业竞争力提高。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

四、结语

未来市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷，企业核心竞争力是目前我国企业生存、发展的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国企业在全球化激烈的竞争环境中都必须思考如何构建自己的核心竞争力，取得自己的竞争优势，重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在激烈的全球化竞争中生存与发展的根本。

参考文献：

[1]唐纳德•索尔.如何提升公司核心竞争力.企业管理出版社.2004.

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关键词：企业；核心竞争力；构建；战略定位

一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。

相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。

我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

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[关键词] 民营企业 核心竞争力 人力资源管理 企业文化

改革开放以来,我国的市场化程度逐渐提高,与此同时,我国的民营企业迅速的崛起,得到了长足的发展,已经成为市场中不可或缺的重要组成部分,成为我国经济体的一个重要支撑。但是,随着全球一体化进程的加快,民营企业存在的问题也一一显现。核心竞争力是企业强弱的关键,长远来看,是企业存活的根本。但是很多民营企业自成立至今,尚未形成自己特有的竞争优势,本文就针对于民营企业的现状,结合核心竞争力的构成及作用,探讨我国民营企业如何培育自己的核心竞争力,使企业做强、做大。

一、核心竞争力的概念和特征

核心竞争力一词最早来源于普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文,其认为核心竞争力是一种能为企业进入各种市场提供潜在机会,借助于最终产品为所认定的顾客利益重大贡献,而不容易为竞争者模仿的能力。以战略管理为中心、市场结构为中心和以企业素质为中心的竞争理论是企业竞争理论的三个阶段,而核心竞争力理论是其第三阶段的核心理论构成部分。

对于核心竞争力的理解,仁者见仁、智者见智,有这多种解释:1、核心竞争力是某个企业所独有的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力;2、在复杂多变的环境中,企业通过各方面的培育,形成的有别于竞争对手且不易为竞争对手模仿的竞争优势;3、核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于竞争对手的能力。

归根结底,核心竞争力是资源、知识、信息、和能力的集合体,既包括对已有的知识等资源的融合和利用,而且包括对市场需求反映的灵敏度,适时准确把握市场机遇的能力和持续为消费者提供价值的能力和服务。

二、我国民营企业核心竞争力现状分析

这些年来,虽然我国民营企业发展势头很好,但是也存在着层次低、竞争力缺乏、提升难度大、生命力不旺盛等情况,作为市场的一个重要组成部分,不利于其长期发展,具体表现在:

1.企业战略意识淡薄。

民营企业要获得持续的竞争优势,再发展的不同阶段,必须有明确的发展战略与之对应。我国民营企业成长的初期阶段,大多是资金短缺,所以企业发展过程中过分重视短期效益,形成了“重战术、轻战略”的发展特点。由于没有明确的战略意图,缺乏核心的经营理念,在经营过程中方向性不强,常以能否盈利作为投资与否的准则,导致经营领域模糊,把有限的资源分布在多个业务领域,从而损害了核心竞争力的培养,有的企业甚至把原有的竞争优势也丧失了。

2.技术创新能力薄弱、研发投入不足。

打造民营企业核心竞争力,技术是非常重要的资源之一。技术有两个重要职能:一是可以降低成本,提高产品质量;而是可以创造需求,创造需求。我国的民营企业,大多数还属于半机械化的劳动密集型企业,高新技术企业不足10%;技术研发经费占销售收入的0.4%左右,而国际企业界普遍认为技术研发经费占销售额5%以上,企业才具有竞争力。此外,技术引进速度慢、技术人员缺乏等因素,致使企业发展后劲差,制约了其进一步发展壮大。

3.管理理念与手段落后、人力资源管理机制不完善。

卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我二十年后还是钢铁大王。可见,智力资源在企业众多资源中的地位与作用永远是第一位的,企业间的竞争就是智力资源的竞争。

民营企业与国内外大中型企业相比,无论是在管理理念上,还是方法上,都稍微逊色。民营企业大多是私人企业,实行的是家族式管理,决策权大多集中于家族的长辈或主要成员手中,主要依赖于经验对企业进行管理。长而久之,如果其自身的素能不能得到很好的提升,会致使企业的成本管理、质量管理、财务管理、人力资源管理等方面很难适应市场的要求,影响企业核心竞争力的形成。另外,企业的竞争,归根结底是人才的竞争,而民营企业的核心成员大多是家族成员。其人力资源管理水平低、人才使用不当,员工流动率高、人才引进机制不完善,是民营企业成长发展的一个制约因素。

4.企业文化建设存在不足。

民营企业大多是中小型企业,在成长过程中,由于力量单薄,资源有限,所以其关注的重点是发展、盈利、壮大。在自身文化建设上重视不够,没有强烈的意愿――在所有员工中间形成共同的价值理念;没有持之以恒的投入人力、物力,以在员工中形成永恒的企业精神。从而导致部分员工在精神上没有归属感,工作上不能精益求精,甚至于推诿、扯皮。企业在经营过程中,正是由于缺乏“爱厂如家”的意识,致使稍加留意就可以避免的小问题屡屡发生,表现在形式上就是企业效率低下。

三、培育民营企业核心竞争力的对策与建议

培育民营企业核心竞争力是一个复杂的、长久的工程,可以说是纷繁复杂、千头万绪,不同的企业个体之间侧重点也是略有差异的。结合民营企业的自身特点,应从以下几个方面来培育其核心竞争力。

1.对核心竞争力的培育进行战略管理。

战略管理是企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策。它在较长的时间内对企业的行为有原则性、方向性的指导意义,民营企业在发展经营的过程中,要在战略上对核心竞争力进行管制培养。这样可以在经营过程中把主要的物力、财力、人力集中起来,一方面围绕培育企业核心竞争力下功夫;另一方面经营企业核心竞争力能够发挥重要作用的领域,即围绕自己的主打产品下功夫,形成自己的核心经营领域,从而也有利于加强自己的核心竞争力建设;避免出现经营领域分散,仅有的资源围绕短期盈利运转,企业发展后劲不足的现象发生。因此,民营企业应把企业核心竞争力的培育进行战略管理,让自己在某些方面形成竞争对手无法模仿的,持久的为其发展壮大服务的优势。

2.加大研发投入,不断创新技术水平,形成自己的核心技术。

企业要想在竞争激烈的市场中获得一席之地,就必须培育自己的核心竞争力,就必须拥有自己的核心技术。核心技术是独特的,难以复制的,所以民营企业必须明确自己的技术分布结构,即哪些是大家共有的,哪些是自己独具的,然后在科研经费的分配上明确重点,分清主次。

民营企业在经营过程中,资金来源比较狭窄,在国内没有形成良好的融资渠道、对风险基金的利用度也非常低。在这种情况下,企业仍然需要把有限的资金进行合理的分配,保证技术研发投入费用占到销售额的5%左右,并把该部分资金主要用于自己独特的技术及相关技术的研发上。同时要建立良好的资金使用监管机制,确保“专款专用”,这样就可以在自主研发的基础上,与高等院校、研究机构联合开发等方式形成自己的核心技术。

3.更新管理理念、改进管理方法、完善人力资源管理机制。

当今,人力资源的管理在企业的管理中占有非常重要的地位,但是,针对于部分民营企业来说,很多还没有弄清楚人力资源的概念,没有明白如何让人力资源在企业中发挥作用。鉴于此,首先,作为民营企业的主要管理人员,要提高自己的素质,更新自己的管理理念,学会用现代化管理知识去思考企业的管理问题,从家族式管理模式中走出来。其次,改进管理方法,建立有效的管理机制,包括工作标准制度化、细化职责分工、实施规范化的绩效管理和激励机制管理等。另外,民营企业在完善人力资源管理机制的过程中,重点应放在建立一套人才引进、培养、选拔提升机制。通过各种渠道和方法让各种人才加入到企业中间来,并且注意业务能力与个人素养的培养,在任用提拔时,要用人唯贤,而非任人唯亲。

4.重视并加强企业文化建设。

美国西北航空公司的缔造者哈伯曾经这样说:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿你的文化!”由此可见,文化是培育企业核心竞争力的核心,一个有着优秀企业文化的企业在市场上所表现出来的竞争力是惊人的,是竞争对手永远无法逾越的鸿沟。

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。对企业文化的价值观念进行提炼,是其企业文化建设的重要环节之一,针对于民营企业,就要根据自身发展历程,从中发现并提炼出适合于企业员工的价值观念、信念、符号等虚拟的但又实际存在的东西。再经过服从,认同,最后达到内化等过程来形成一只属于自己的“看不见的手”,即企业文化。另外,企业文化的建设要与我国传统文化相结合,传统文化中的很多精华都可以为民营企业文化的建设提供深厚的文化基石,当然,从传统文化中汲取营养,决不是照盘照抄、食古不化,而是要立足于现实,古为今用,赋予其时代生机,把传统文化融合到现代文化之中。

企业文化除了具有传统管理方法的作用外,还有一些其无法做到的功能,如凝聚、规范、激励等作用,通过企业文化作用的发挥,就可以直接或间接的提高民营企业的核心竞争力。

综上所述,在市场竞争日益激烈的今天,民营企业要想得到长足的发展,就必须加强核心竞争力的培育。同时,民营企业发展壮大之后,将进一步对我国经济建设做出新的更大的贡献。

参考文献:

[1]李红云.浅谈民营企业人力资源管理现状[J].科技创新导报,2009(8).

[2]李铁民,滕华英.浅谈多元化经营企业核心竞争力的培[J].煤炭科技,2009(1).

[3]施煜.浅析我国民营企业核心竞争力的构建及途径[J].思想战线,2008(s4).

[4]张宏伟.我国民营企业人力资源管理的现状和对策[J].吉林农业科技学院学报,2009(3).

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“智囊沙龙”用了一年半多的时间，关注和讨论企业的健康问题，现如今“智囊沙龙”有了新的视角――更加关注企业的“变革和成长”。如果说健康问题是企业的既成状态，那么新改版的“智囊沙龙”提出“变革和成长”， 则更多的是用“未来的视角做今天的选择”――更加关注企业发展中的“变化和应对”、“创新与突破”。我们希望“智囊沙龙”依然是一种新鲜的、探索的、不断带有挑战意味的对未来企业行为的跨行业讨论。成功与失败无法预测，但实践过程中的思考和决断的过程，让“智囊沙龙”充满挑战，因为变革和成长不是单线作战，它无法割断相关联系，这种联系，导致时代、制度、创新、组织、个人、相关利益人都互为矛盾，又要努力和谐。

为了让“智囊沙龙”每期能够深入地去探讨一个话题，原来“健康调查”栏目从本期开始改版为动成长――智囊沙龙栏目，我们将围绕着沙龙探讨的内容，展开线上线下的不同议论，发表专家、企业家的不同观点。我们相信， “智囊沙龙”终将给管理理论与实践带来深刻的影响。

从上世纪90年代开始，“企业的核心竞争力”一度成为那个阶段的热词，这个热不仅仅是在中国，而且是在世界范围内的热。小到个人能力，大到企业和国家，是否具有核心竞争力成为关系到各自能否在各种竞争环境中胜出的关键能力。就企业范围来讲，核心能力体现在诸多方面，有经营模式的、也有基于企业内部价值链能力构建的、还有企业文化方面的、还有品牌建设等等。很多企业认为专利、技术是企业的核心竞争力，也有些专家认为是人才和管理，究竟什么才是企业的核心竞争力？

什么是核心竞争力

“核心竞争力”首先是普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默尔(Hamel.G)于1990年,在权威杂志《哈佛商业评论》发表的《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。它是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”

此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 有人认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。有人则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

这些概念的界定基本上是“形不同而质同”，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

通常意义下核心竞争力具有如下特点:

客户价值。企业核心竞争能力,必须能够极大地提高客户可以觉察到的价值。

稀缺性。企业核心竞争力是企业独有的、稀缺的，具有与众不同的特性。

难模仿性。核心竞争力应该是难以被他人仿制,很难被代替,也就是说核心竞争力还深深地印上了企业文化、企业组织管理以及市场营销等诸多方面的特殊烙印。具有企业不同的“基因”特性。它是企业独一无二的，很难被竞争对手完全了解而轻易复制,更无法完全进行市场交易。

竞争性。核心竞争力必须有竞争对手无法比拟的优越性,能使企业在运用资源、降低成本、创造价值方面比竞争对手做得好。

可延展性。企业核心竞争力不但对企业现有产品与服务进行全方位的支持,而且可以为新产品开发后进入新市场,提供根本保证和积极的推动作用。

尽管如此，核心竞争力的理解仍然仁者见仁智者见智。柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力，企业家们也没有统一的定义。那么时至今日，我们为什么要重提企业核心竞争力，在这个时代核心竞争力有什么不同于以往的新意义？

蓝海战略的下一步

蓝海战略的差异化竞争思想无疑让众多企业达成共识，但蓝海战略的下一步是什么，怎么能够找到真正的差异化？差异化不等于核心竞争力，那么找到差异化之后如何确立企业的核心竞争力？

以往，企业更多的是以自己的优势入手，对于项目的创建和开展也多是以SWOT分析开始，而最近中科院的韩永生博士认为，SWOT分析已经过时！并提出企业的核心竞争力来源于――从客户的麻烦入手。并且强调客户的麻烦一定不是简单的客户需求、客户价值。这种着眼点的变化是否意味着一种管理思路的转变？

核心竞争力具有长期性是一个悖论。企业发展的不同时期，外部环境的相应变化，都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称，物质经济体现更多的是连续性环境，而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样，也就是今天的核心竞争力会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出讨论企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力，所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代，技术和企业都是可以通过购买得到的，而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求，需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦，帮助客户解决问题然后成就自己，那么，企业自身的需要有什么改变？核心竞争力除了外部环境的需求，再深入下去还有技术、人员、管理，单纯的人、财、物是流转不起来的，一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化，有人说信息化最大的好处不是节约多少成本，提高多少效率，而是把已经取得的东西固化下来，把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容，不但要找到企业的核心竞争力，还要成就打造核心竞争力的能力。

新的研究方向――找到客户的麻烦

问题一：客户最大的麻烦是什么？

这种麻烦一定是来自于行业的惯例。如服装业的行规是经销商以低折扣进货，但不得退货，因此经销商普遍存在库存的压力。

问题二：如何将麻烦转为需求？

从战略的、流程的角度重新思考。

问题三：如何完成对麻烦的控制？

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【关键词】核心竞争力，外贸企业，竞争力

（一）什么是核心竞争力

核心竞争力这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技能的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

外贸企业或经贸型企业同制造业企业相比，核心竞争能力有明显的个性特征，目前理论界和企业界对此还没有形成清晰准确的认识。外贸企业是否需要核心竞争力，如何去提升其核心竞争力，这正是我们要进一步研究的。

（二）外贸企业核心竞争力的特点

外贸企业核心竞争力从总体上看，包括了一般企业核心竞争力的基本内涵，即领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新的服务方式，领先于竞争对手的团队精神和管理文化氛围并能适应新的环境变化，领先于竞争对手的对新知识新经验的学习率和传递率。与生产型企业相比，外贸企业核心竞争力主要体现在供销网络、商业信用、服务态度以及企业文化等“软技术”方面，因而更具有综合性和内涵性。

首先，拥有可靠、通畅、高效的海内外供销网络以及不断开拓这一供销网络的能力，是外贸企业进行经营活动的基本依托，也是外贸企业生存发展和具有竞争优势的特有资源。其次，是商业信用度、品牌知名度和服务信誉度。与世界各国特别是发达国家进行长期的进出口业务，迫使外贸企业要特别重视质量、信誉和品牌。正是在这个过程中，它们累积、形成和提升了商业信用度、品牌知名度和服务信誉度。这是外贸企业内在实力的体现，也是它的独特资源和能力。再次，联系长期从事国际贸易的外贸企业熟悉国际惯例，经营理念和规则有较高的与国际的“接轨度”。这种企业文化和能力，在经济全球化条件下具有特别的竞争优势。

外贸企业的这一核心竞争力，同样具有独特性、用户价值、延伸性和可持续发展等特征。这一分析和判断，是以实践经验为支撑的。近二十年来，我国进出口贸易总额和外汇储备总额的迅速增长，我国经济对外经济依存度的不断提高，都证明了我国外贸行业的国际竞争力明显增强。而这一切的微观经济基础，是外贸企业竞争力、特别是核心竞争力的提升。它促使提供外贸货源的所有企业提高质量、效率和信誉，它给消费者带来独特的价值和利益、开拓了国际市场，它不易被竞争对手所模仿和移植，因而也使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。这种核心竞争力还满足了持续发展的要求，既使企业有迅速发展的外在张力，也使企业具有长期发展的内在潜力。

（三）提升外贸企业核心竞争力

外贸企业的核心竞争力是在长期经营过程中逐步培植而成的，不会自动形成，也不可能一蹴而就，需要综合设计、着力培植。

从外贸企业的整体现状看，可以从以下几个方面入手：

1．集聚人才优势，提升经营层次。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。同生产企业相比，流通型外贸企业的人力资源要素更为重要。流通型外贸企业的产品就是服务，它要形成有影响力的国内供应网，寻找合适的供应商；要扩展海外市场，提升国际信用度及品牌服务信誉度；要减少外汇风险，节约企业内部成本；这些都离不开一个好的团队配合，需要多方面高素质人才。

2．重视产品经营，提升企业价值。不少外贸企业在经营中急功近利，哪样商品赚钱就做哪样，一哄而上，经营相仿、产品雷同，缺乏特色、缺乏品味。自相压价成为主要的竞争手段，忽视企业的可持续性发展，使路子越走越窄。企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业优势而提高效率，降低成本，牢靠占领市场，抢得先机，形成企业特殊的优势。对外贸企业来说，其技术优势就是了解国内市场行情，对某一领域产品更专更深，可以及时了解该领域的最新动态，给予客户专业领域的技术支持，而不仅仅是卖产品。多经营一些附加值高、技术含量高、不易被复制或淘汰的产品，从长远来看，可以提升外贸企业的价值，使企业经营会更加稳定持久。

3．加强品牌建设，树立企业形象。外贸企业几十年来出口经营的最大教训是普遍缺乏品牌意识，开发过无数好产品，但国际知名品牌最终却“一无所有”。品牌信誉、企业形象是构成外贸企业核心竞争力的重要因素，外贸企业必须大力改善经营，从长远的战略眼光出发，加强品牌建设，树立良好形象，这是培植企业核心竞争力的需要，也是培植企业核心竞争力的重要内容之一。

4．建立学习组织，增强竞争能力。企业核心竞争力的培育和持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业专用资产、不可模仿性的隐形知识等。所谓的学习型组织，就是通过不断学习来改善组织本身的组织。善于不断学习是它的本质特征，这里的学习不是单纯的看书，办学习班，而是系统研究项目和产品的过程中学习。外贸企业一方面要应对行业激烈的竞争以及国家政策变化，另一方面要了解市场需求变化以及国际大环境的变化，都需要持续的学习，所以建立学习型组织是形成外贸企业核心竞争力的重要条件。

【参考文献】

1 [英]坎贝尔、卢斯等编：《核心能力战略》，同前出版社。

2 [英]索尔：《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社2000年版。

3迈克尔•波特：《竞争优势》、《竞争战略》。

4王晋卿：“解析企业核心竞争力” 《华安》月刊 总第67期

5王艳杰：“如何提高中国企业核心竞争力” 《企业经济》 2002年第1期