供应链管理战略范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】现代物流 供应链 管理

一、引言

物流管理在供应链管理过程中发挥着十分重要的作用，实际上，供应链是作为物流网络的延伸而存在的，是产品、信息及服务从原材料产地到消费者之间的增值服务。新时期，相关物流企业必须依据自身发展情况，加大供应链与物流网络的整合力度，不断创新物流管理模式，有效提升物流管理水平，全面促进供应链管理战略的健康发展。

二、物流企业应用供应链管理的重要意义

（一）有效实现物流系统的无缝连接

无缝连接是确保供应链协调运行的基础。一旦物流系统无法做到无缝连接，那么运输货物在无法按照约定时间送到，无法满足客户需要，尤其是一些保质期较短的货物就会变质，大大降低了供应链的合作力度，使得客户对物流公司失去信心，最终选择终止合作，对企业发展产生严重影响。

（二）进一步缩短了订单处理时间

应用供应链管理，能够明显缩短订单处理时间。一般来说，物流企业通过对供应链管理的应用，能够将整个订单处理周期合理控制在3-4天，比传统订单处理时间缩短了1/3以上。

（三）明显提升了物流服务水平

物流企业应用供应链管理，不仅能够实现对客户需求的充分了解，还能对市场需要予以有效掌握，有效提升企业的适应能力。需要注意的是，在加强供应链管理的前提下，应采取合理措施确保物流的畅通运行，有效提升企业市场竞争力，提升物流企业的服务质量。

三、目前国内物流企业在实施供应链战略过程中存在的问题分析

（一）现代物流理念发展滞后

就目前而言，很多物流企业并未对物流行业予以真正了解。随着经济与社会的发展，物流行业发展也取得了良好成果，各地政府机构也会现代物流的发展予以了重点关注。然而在实际发展过程中，因受到长期计划经济的影响，很多企业对物流发展的重要性仍旧缺乏一定认识，“重产品，轻运输”的思想对现代物流的发展产生严重影响。

（二）物流管理缺乏统一性，对建立全国性综合物流体系形成阻碍作用

实施物流供应链管理战略，必须要打破以往区域与行业的s束，建立一个开放。统一、有序的市场环境。然而，因国内物流行业处于起步阶段，物流市场的管理秩序存在一定额混乱情况，加上地区经济发展不平衡、地方保护主义严重等情况，使得当前国内物流发展呈现鲜明的区域化特点，对物流行业的发展起到一定的阻碍作用。

（三）发展现代物流的各项基础设施建设仍待完善

就目前而言，国内物流市场仍旧被人为地依据区域、行业等行政壁垒划分，各地区管理系统十分复杂，无形中增加了物流供应链的环节，对物流渠道的高效运行产生严重阻碍。加上缺乏发展现代物流业所需要的规划和政策，使得物流企业在实施供应链管理的战略难上加难。

（四）物流专业人才严重缺乏

物流企业想要实施供应链管理战略，要求工作人员必须具备一定物流专业知识和实践经验。为此，西方发达国家则选择在高等院校中开办专门的物流管理专业，大力培育物流从业人才。相比之下，国内在这方面的教育仍旧比较落后，专业物流人员缺乏的形势十分严峻。

四、实施物流供应链战略的对策

（一）加强信息技术在物流供应链管理中的应用

新时期，现代信息技术逐步成为供应链管理的重要前提，EOS系统、POS系统以及数据库系统共享技术等都将普及应用到供应链管理过程中，从而对物流供应链管理战略的实施起到良好的促进作用。具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，在供应链管理过程中应用现代信息技术能够对第三方物流的发展起到良好的推进作用，明显降低物流企业运行成本，有效提提升企业的竞争力和经济效益；第二，对于物流配送而言，企业实施供应链管理战略能够有效提升物流配送的专业性，不断创新物流管理方式，为第三方物流的发展打下坚实基础。综合而言，企业在实施供应链管理的过程中，第三方物流发挥着重要作用，能够明显提升现代物流的专业性和服务质量。

（二）依据客户需要，对物流供应链管理的相关流程加以重组

在新形势下，在物流企业的日常运营过程中实施供应链战略应对企业的资源整合工作予以高度重视，有效实现对客户的维护和管理。具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，客户需求作为物流企业的根本出发点，为此，物流企业应对物流增值方案的管理予以高度重视，服务对象不同，其具体要求也不尽相同，因此在实际操作过程中，企业应依据实际情况为用户量身定制相应的个性化物流服务；第二，从客户需要的角度出发，与整个供应链管理的各个环节相结合，并在管理过程中凸显供应链管理理念和管理价值；第三，加强物流供应链管理，从企业自身实际发展情况入手，采取合理措施，保证不会出现绕道、等待以及中断等情况，从而为增志物流供应链的形成打下坚实基础，有效提升企业的市场竞争力和综合实力。

（三）诚信经营，努力发展企业核心竞争力

就国内物流行业的发展情况来看，未来关于物流供应链的竞争逐步成为物流企业提高市场占有额的重要因素，也必将成为新时期我国物流行业发展的必然趋势。因此，物流企业在实施供应链管理战略的过程中，需要做到以下几个方面：第一，切忌因为盲目追求经济利益而导致合作伙伴利益受损的情况出现，用这种代价去追求的“零库存”会大大削弱企业的竞争优势；第二，物流企业在日常运营过程中，应加强对供应链的管理，并注意联合各个节点的企业，加强供应链中各个环节产品的管理，使得交易双方利益对立的这种观念得以明显改善；第三，加强对企业内部资源以及社会资源的规划、联合与运作，有效实现各方面资源的优化重组，全面提升物流企业供应链的竞争力。

（四）建立健全信息共享以及物流管理体系

具体来说，主要表现为以下几个方面：第一，物流企业在实施供应链战略过程中，应对企业运营相关信息予以有效整合，加强供应链节点企业与其他企业的信息共享，采取合理措施，使得物流管理系统得以健全和完善；第二，依据系统工程原理，对企业的各个功能要素进行优化整合，同时借助于完善的信息系统平台，对大量信息进行有效处理和分析，并注意在企业的不断发展过程中予以及时更新；第三，物流企业在实施供应链战略过程中，还需要加强相关信息的交流与沟通，这对于每个节点企业都不例外，在这一过程中，企业需要对面向客户的数据信息平台予以建立并完善，有效提升该信息平台的便捷性与安全性；第四，加强企业产品产、供、销关系的控制和协调，使其能够对物流活动以及相关的资金情况予以及时、客观反映，用户只要登录平台，便能够立刻识别出其身份和需要，并依据要求不同，提供个性化服务，从而使得整个物流供应链系统得以有效连接，形成以客户需求为导向、高度共享的信息平台，为物流企业的健康、可持续发展打下坚实基础。

五、结语

总而言之，新时期，物流企业面临的市场竞争也会更加激烈，为了能够在激烈的市场竞争中赢得一席之地，必须加强供应链管理。为此，物流企业应选择科学的管理措施，有效提升物流企业的服务效率和服务质量，从而为企业物流供应链管理战略的顺利实施提供强有力的技术支撑，进而全带动企业乃至整个物流行业经济效益的增长。

参考文献：

[1]冯乐梅.刍议物流管理与供应链管理[J].黑龙江科技信息，2011，（30）.

[2]于涛.关于供应链管理与企业现代物流管理的研究[J].科技创新与应用，2013，（11）.

[3]康舰.浅议现代物流管理与供应链管理的区别与联系[J].经营管理者，2015，（23）.

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关键词:辽宁装备制造业;物流供应链管理;发展战略

一、辽宁装备制造业发展现状分析

装备制造业是关系国民经济及综合国力的战略性产业,其发展水映该国在科技、工艺技术、材料研发、产品加工等方面的综合能力,是决定该国在世界经济发展进程中保持自主地位的关键性因素。装备制造业是辽宁的传统优势产业,有雄厚的产业基础和完整的产业体系。辽宁基本形成了以机械、电子信息、医药化工、汽车制造、环保为支柱产业,包括航空、军工、建材、冶金、轻工、纺织、煤炭、服装等在内的门类齐全的工业体系。辽宁中部城市群经济区是以特大城市沈阳为中心,以鞍山、抚顺、本溪、营口、辽阳和铁岭为支撑的重点区域。辽宁中部城市群经济区将逐步打造成世界级先进装备制造业基地,全国重要精品钢材基地、石油化工基地、农副产品生产加工基地和高新技术产业化示范区,东北亚商贸物流金融服务中心。

机械装备制造业是辽宁省传统产业之一。多年来,大力实施“工业大省、东北老工业基地”战略,加快结构调整,深化改革,扩大开放,加强管理,全区机械装备制造业呈现出健康发展的态势。具体发展现状如下:

第一,机械装备制造业初具规模。经过多年的发展,辽宁省机械装备制造已初具规模,初步形成了以骨干企业为龙头,大、中、小型企业相结合,能够为化工、造纸、轻工、建材、交通运输、医疗卫生等多个领域提供装备,具有一定特色的工业生产体系。

第二,具有较为明显的行业优势。近年来,机械装备制造业不仅整体实力有了明显增强,而且在某些领域已形成了一定的比较优势。在整个机械装备制造业中,金属制品业、专用设备装备制造业和电气机械及器材装备制造业是该地区的优势行业。

第三,具有技术和产品优势。机械装备制造业从一开始发展就高度重视科技进步,特别是通过多年来对国外先进技术的引进消化吸收,大大提升了机械装备制造业的科技含量,技术优势逐步显现。一些公司为了提高产品的技术水平和档次,设立了省级技术中心,对玻璃瓶罐机械进行研究、开发,由该技术中心开发的新产品全部为国内首创产品,且绝大多数具有自主知识产权,有十几项次的产品填补了国内空白,获得国家级的奖励。

机械装备制造业发展中存在的问题和不足主要表现在:一是整体装备水平落后,先进制造技术应用不足。虽然辽宁省个别企业技术装备水平较高,但从整体上看机械制造企业的生产设备相对老化,难以保证加工的精度与质量,机械装备制造业的装备水平整体仍处在一个较低水平上。二是技术创新能力较弱,知名品牌和成套产品匮乏。突出的是省级以上的技术开发中心较少,多数机械制造企业技术开发机构不规范、不完善,特别是核心技术、高新技术应用少,造成整个机械装备制造业“大路”产品多,高、精、尖产品少,普通产品多,高附加值产品少。三是技改资金投入不足,资金紧张的矛盾急需解决。由于资金不足,新产品开发力度不够,新的增长点成长缓慢,老产品不能适应市场需要,市场需要的产品又不能及时推出,产品开发的矛盾将影响企业的长期发展。

二、辽宁装备制造业发展趋势

由于经济全球化格局的形成,以及信息技术、网络技术的迅猛发展,辽宁装备制造业呈现出一些新的发展态势,表现在以下几方面:

第一,服务在价值链中的比重上升。装备制造业的服务化是指装备制造业企业在生产有形产品的基础上,围绕有形产品为用户提供越来越多的服务。当今的装备制造业正在转变为某种意义上的服务业,提高供应链的附加值是辽宁装备制造业发展的必然趋势。

第二,产业链不断拉长,配套产业充分发展。装备制造业网络化、虚拟化的发展趋势正在改造装备制造业的产业结构,一些产业中纵向一体化的势头正在减弱,同种产业或相关配套产业的制造企业通过动态联盟,不断创新而赢得竞争优势。辽宁装备制造业基础设施完善,门类齐全,互补性较强,为进一步拉长产业链提供了可能。通过产业链的发展,进而形成全省装备制造业布局合理、协调发展的格局。

第三,装备制造业可持续发展。装备制造业是资源消耗大户,环境污染的源头。绿色制造将成为辽宁装备制造业发展必须严格遵守的一条基本原则,它是一个涉及全球的环境、社会及经济的综合性问题。辽宁是重工业基地,可持续发展对辽宁来说意义重大。

从辽宁装备制造业的发展趋势看,装备制造业发展离不开物流供应链管理,它们之间存在必然的联系。资源的整合及企业间的优势互补同样离不开物流供应链,物流供应链管理为装备制造业上下游企业间的资源整合及优势互补提供了可能,绿色制造的实现首先体现在制造企业物流上,物流合理化可以减少无谓消耗,减轻对环境的破坏和污染程度。

三、辽宁装备制造业物流供应链发展的战略

由于辽宁装备制造业发展过程中存在一些问题,使得装备制造业无法实施有效的供应链管理。笔者认为辽宁装备制造业物流供应链发展的战略重点主要集中在以下方面:供应链信息化战略,通过信息化建设构建企业内部网及外部网,进而实现供应链上企业内外业务的决速响应;供应链物流协同管理策略,可以把整个供应链看成一个有机整体,采取一种“共赢”的原则,使整个供应链协同合作,从而提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。发展第三方物流策略,发展装备制造业的第三方物流,为制造企业提供供应链管理环境下的专业物流规划与业务外包服务。优化物流流程是制造业创新发展的重要引擎。实施绿色制造供应链战略,它是制造业可持续发展的重要保障。

(一)供应链信息化战略

面对全球化的世界经济发展趋势,企业间的联合带来了彼此共同的发展,高度的资源共享带来了巨大的经济效益。为了实现这种联合与共享,企业信息化理所当然成为企业发展融入全球经济的必由之路,企业将从以物质、能源占有为主导地位向着以信息占有为主导地位转变和发展。

供应链信息化战略就是基于Internet,确立装备制造业统一的数据交换标准;基于电子商务,构建企业网、装备制造业行业数据库和专家库;推行企业信息化工程,实现企业内部信息和外部网的快速有效地衔接,从而达到供应链各个节点企业信息共享和资源共享。

(二)供应链物流协同管理策略

供应链物流协同是指供应链上的各企业通过Internet提供服务并协调所有的商务活动,以提高利润和绩效。它创造协同环境使各企业共享信息和资源。物流协同具有网络经济的成本优势,将企业控制范围扩大到供应链上所有节点企业,第一次让企业及时获得供应链中完全的信息成为可能,最重要的是它让企业知道产品的状态,如生产、运输以及能否按时到达等。供应链物流协同是以Web为基础的主机软件服务,它使供应商、制造商、零售商、运输企业用更低的成本解决企业内外物流问题,使各节点企业相互协调,形成合作性、共同化的物流管理系统。供应链物流协同管理就是运用管理技术、信息技术、过程控制技术,增强供应链节点企业的相互信任和合作。供应链协同管理不再孤立地看待各个企业及部门,而是考虑所有相关的内外联系,把整个供应链看成一个有机整体,以信息共享为基础,采取一种“共赢”的原则,使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、团结和同步,来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。

(三)大力发展为装备制造业服务的第三方物流企业

随着辽宁经济的发展,现代流通体制的改革,物流业获得了一定的发展,尤其是第三方物流业,发展的速度较快。但辽宁第三方物流企业规模普遍偏小,专业化、社会化的大型物流企业数量较少。物流企业中为商业企业提供服务的较多,而为装备制造业提供专业化物流服务的较少。实施辽宁装备制造业供应链管理的发展战略,要大力发展装备制造业的第三方物流,为制造企业提供供应链管理环境下的专业物流规划与业务外包服务。现代产业发展经验表明,物流优化是制造业创新发展的重要引擎,是解决物流资源浪费的主要途径。通过优化物流管理能大大减少制品在各工艺阶段、工序间的停滞和流动时间,可缩短制造周期;通过实施物流优化方案,使生产系统环节衔接流畅,可保证生产制造的连续性;通过高效物流网络和准时制(JIT)等先进物流技术,可大大降低库存量,直接减少流动资金占用;通过优质物流服务,可大大降低物料流转损耗,保证产品质量。现在,物流已经成为制造业发展的“第三个利润源”,通过物流改造、整合,可降低综合成本,大大增加企业利润。

(四)装备制造业实施绿色制造供应链战略

绿色制造供应链战略就是从循环经济目标出发,依照装备制造业产品的生命周期过程来构建从产品设计、采购、生产、销售到产品使用、回收利用的全过程的供应链管理体系,来保障绿色制造体系的实现和完善,最大限度地降低污染和环境损害。绿色制造是一个综合考虑环境影响和资源利用效率的现代制造模式,借助各种先进技术对制造模式、制造资源、制造工艺、制造组织等进行不断的创新[。绿色制造的目标是使得产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中,对环境的负影响为零或极小,资源耗费尽可能小,实现企业经济效益和社会效益协调化。

参考文献:

1、向欣.中国企业供应链管理现状及主要问题[J].中国流通经济,2004(3).

2、吉福林.辽宁现代物流业发展战略研究[J].渤海大学学报,2004(3).

3、刘桂丽.辽宁物流业发展应注意的几个方面[J].理论界,2005(7).

4、冯国经.现代企业竞争新模式:供应链管理[J].中国流通经济,2003(10).

5、冯耕中.我国制造型企业现代物流发展的战略思考[J].中国储运,2001(2).

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关键词：项目管理；战略管理；供应商分类

近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上（Customer）”“竞争加剧（competition）“巨变（change）”的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。

本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。

一、当前供应商管理的现实困境

国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。

还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。

外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。

二、当前供应商管理的现实与不足

1 在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；

2 各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。

3 同一个供应商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。

4 公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。

笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。

三、供应商管理的项目化

项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。

针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。

四、供应商管理的战略化

企业所处的环境如何？企业的核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：

其一，战略管理没有分解到到底——每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。

其二，企业的注意力集中到了对上游客户的战略管理，忽视了对下游供应商的战略管理。很多公司没有清晰明确的供应商战略，那么执行层面的混乱就是必然的。对于汽车配件行业，原材料成本一般占总成本的50%～80%，不对原材料供应商进行战略管理，肯定是一个失败的战略管理。多赚10块钱，在毛利率10%的情况下，仅仅需要省1块钱。对大多数企业，有时战略供应商的得失，甚至比一个客户的得失更重要。

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关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理

战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。

一、关于价值链相关的分析工作

“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。

1.单位自身的价值链

该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。

（1）精简那些成本较高的活动。

（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。

（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。

（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。

（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。

（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。

2.关于供应者

站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。

3.关于购买者

单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。

4.关于竞争者

单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。

5.关于产业链

它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。

（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。

（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。

（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。

（4）单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。

（5）身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。

二、供应链成本管理

该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：

1.关于成本组成

其涵盖三个要素，接下来具体的论述：

（1）直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。

（2）作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。

（3）交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位的互相联系来获取的。

2.关于成本的核算工作

将作为供应链管理概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。

（1）生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。

（2）关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。

（3）关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。

（4）关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。

（5）整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。

3.前瞻式成本管理

在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：

（1）市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。

（2）整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。

（3）预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。

（4）连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。

（5）共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。

（6）跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。

①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。

4.精益管理会计

该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。

（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。

（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。

5.跨组织成本管理

跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。

（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。

（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。

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【关键词】供应链战略联盟；和谐管理；机制

一、导论

1987年，西安交通大学席酉民教授根据对有关组织系统和谐运行机制的思考提出了“和谐理论”，其理论研究的对象是有可持续发展特性的组织。和谐管理理论将将“人的能动作用”对应为“和”，而“优化设计”对应于“谐”。其中“谐则”定义为有关“优化设计”的机理、规律或者主张；“和则”定义为有关“人的能动作用”的机理、规律或者主张。“优化设计”与“人的能动作用”对应的工具和方法分别称为“谐则工具库”与“和则工具库”。同时将和则、谐则围绕和谐主题在不同层次间的关联互动定义为和谐耦合。[1]

二、供应链战略联盟和谐的机理分析

供应链战略联盟和谐管理作为和谐理论在供应链领域的运用，要解决三个问题：即供应链战略联盟系统在运行过程中，是否存在一个使该系统实现均衡的和谐机制？如果有这个机制，该机制是如何运转的？该机制的运转能否达到预期的供应链战略联盟效益？

根据和谐理论，供应链战略联盟系统的和谐运转必须要求联盟系统在供应链和谐主题的统领下，在促协力场和协同力场的共同作用下，以供应链战略联盟系统的和则与谐则作为控制手段，来保障供应链战略联盟系统的和谐运转。供应链战略联盟系统的促协力场就是影响供应链战略联盟系统契约约束；协同力场是指供应链战略联盟系统内部影响联盟运行的文化、联盟精神供应链理念等和激励供应链战略联盟运行的各种措施。而供应链战略联盟谐则就是有关优化供应链战略联盟系统设计的制度和规则，供应链战略联盟和则就是联盟系统中促使各联盟成员发挥能动作用的价值理念。[2]

具体地讲，从供应链战略联盟系统的内部来说，联盟核心企业是推动供应链内部各个子系统和谐发展的决定力量。我们知道，供应链战略联盟核心企业的经营水平、供应链中的商品、供应链费用、生产技术水平都会对联盟结构、供应链方式、供应链渠道、供应链体制、供应链条件等供应链战略联盟子系统产生影响，但是对供应链战略联盟各子系统起直接作用的是供应链战略联盟核心企业经营能力的变化。只有供应链战略核心企业对不同商品束的经营水平发生转化，才会导致联盟运营条件的变化，进而导致供应链方式发生改变，从而造成供应链联盟结构的变动，最终引起供应链战略联盟效益的变化。从供应链战略联盟内部系统同外部系统的和谐来看，供应链战略联盟核心企业同样是影响联盟系统与外部系统和谐的根本因素。

三、供应链战略联盟和谐的基本内容

供应链战略联盟和谐可以分为供应链战略联盟系统的内部和谐与外部和谐两个部分。[3]其中供应链战略联盟内部和谐又可分为联盟要素和谐、结构和谐、组织和谐；外部和谐包括供应链战略联盟与经济增长的和谐、供应链战略联盟与自然的和谐等两个部分。

（一）供应链战略联盟内部和谐

供应链战略联盟内部和谐是指供应链战略联盟系统内部各子系统之间的均衡与协调。它主要包括供应链战略联盟要素和谐、组织和谐。

（1）供应链战略联盟要素和谐

供应链战略联盟要素是指完成供应链战略联盟所需要的基本要件。它包括供应链战略联盟核心企业、供应链战略联盟客体、供应链战略联盟手段三个方面。所谓联盟核心企业，就是指从事供应链战略联盟活动的行为核心企业。所谓联盟客体，是指在生产领域与消费领域之间运动着的供应链物，即供应链战略联盟运营中的商品。供应链战略联盟手段是指商品供应链正常运行的所必须借助的工具，它包括两个因素：货币和信息。供应链战略联盟要素的和谐就是要求在联盟管理过程中要实现物流、资金流与信息流的协调一致。

（2）供应链战略联盟组织和谐

供应链战略联盟组织是指联盟内部各企业间相互关系所构成的组织结构状态及其发展变化过程。在供应链战略联盟内部，企业之间存在着交易关系、竞争关系、协作关系，而这些关系可以通过市场结构、市场行为、市场绩效来表现出来。市场结构是决定供应链组织竞争性质的基本因素，市场行为是指供应链核心企业为了获得更多的利润和更高的市场占有率所采取的策略性行动，它包括价格策略、产品策略、促销策略、渠道策略等。

（二）供应链外部和谐

供应链战略联盟外部的和谐是指供应链战略联盟系统与外部系统之间的协调与均衡。它主要包括供应链战略联盟与行业增长的和谐、供应链战略联盟与自然环境的和谐。

（1）供应链战略联盟与行业增长的和谐

供应链响应速度的加快和供应链费用的节约对经济增长发挥着关键作用。因此，供应链战略联盟发展水平的高低，对供应链行业增长具有重要作用。随着均衡分工水平的提高，社会的均衡综合生产力也提高。

（2）供应链战略联盟与自然环境的和谐

实现供应链战略联盟与自然环境的和谐，就必须发展绿色供应链。绿色供应链不同于一般的和传统的商品供应链。传统的商品供应链活动集中在满足某一经济核心企业的经济利益上。而绿色供应链则又加上了节约资源、保护环境这一既具有经济属性、又有人文属性的目标。节约资源、保护环境与经济利益从长远的和宏观的角度是一致的，但对于特定的供应链战略联盟核心企业而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者协调好就成为绿色供应链所要处理和解决好的一个中心问题。

四、小结

和谐管理理论注意到，管理问题的有效解决无法简单地将主观情感的一面归结或转化为客观科学的一面。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面，用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，互动作用，实现整体的一致性和更高的绩效。而本文将和谐管理理论引入供应链战略联盟管理中，分析了其运作机理，阐述了供应链战略联盟和谐的基本内容，为供应链战略联盟持续运营及发展提供新的管理思维，具有理论及实践意义。

参考文献：

[1]席酉民，韩巍，尚玉钒.面向复杂性：和谐管理理论的概念、原则及框架[J]，管理科学学报，2003，（8）

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【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析

制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。

一、 制造业供应链管理的意义

与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。

就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。

二、 我国制造业供应链管理存在的问题

1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念

目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。

2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄

在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。

3.供应链运作效率较低

目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。

4.缺乏高素质的供应链管理人才

关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。

三、 我国制造业供应链管理的发展对策

1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率

供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。

2. 大力发展标准化与信息化战略

由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。

物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。

实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。

3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理

供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。

目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。

参考文献：

[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.

[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.

[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.

[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.

[5]夏春玉.《绿色物流》.中国物资出版社，2005.8.

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【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

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［关键词］企业管理;供应链;战略管理;管理创新

市场经济环境下，企业要提高行业竞争力，就要注重生产经营，提高产品质量。随着人们消费水平的提升，企业之间的竞争力日渐加剧。如果仅仅依赖于企业自身，就难以在市场环境中获得优势。为了能够应对变幻莫测的市场环境，企业之间就要整合优势资源，通过优势互补而提高生产经营能力，以满足人们的消费需求。供应链管理模式在这样的市场环境下应运而生。供应链管理是通过企业之间建立合作关系，相互之间密切协调，使供应链的各个环节都处于和谐的状态，有助于提高企业管理工作效率。但是，企业实施供应链管理，需要不断地适应市场环境，这就需要企业管理人员在树立供应链管理意识的同时，根据企业发展需要实施战略管理创新，以推动企业更好更快地发展。

1企业供应链管理的理论分析

企业供应链管理是一种管理模式，从企业发展的角度出发，围绕着市场需求而将与企业生产经营相关的所有信息进行优化、整合，据此而将与产品原料、加工、销售相关的各项元素建立起关联，对企业各个环节实施集成化管理。企业供应链上的各项资源经过整理后为企业的运行提供参考。企业供应链在运行管理的过程中具有集成性、互补性和战略性。

1.1企业供应链管理的集成性

企业供应链管理的集成性，体现在资源整合上。为了提高企业运行效率，企业的运行环节得以简化，由此而降低了企业的运行成本，提高了企业的管理效率。供应链管理使得相对松散的企业资源得到整合，实现了资源共享，包括产品的设计以及产品的生产水平都得到了提升，由此而加快了产品创新速度，以使企业更能够适应竞争环境，提升竞争优势。

1.2企业供应链管理的互补性

企业供应链管理的互补性，是为了能够通过相互之间的合作而满足各自运行中所存在的不足。特别是在多元化的市场环境下，市场运行的动态化需要企业具备足够的竞争力。企业之间的合作可以提高市场风险抵抗力，做到风险共同承担，以避免经济损失。企业之间要达到优势互补的合作效果，就要从自身的不足出发选择合作对象，实现包括资金、技术和劳动力资源的整合。随着企业核心业务能力的提升，市场竞争力就会提高。［1］

1.3企业供应链管理的战略性

企业供应链管理的战略性是企业间的合作，更多的是资源上的合作，在合作中通过竞争而实现相互促进。企业要通过提高管理效率而不断地自我提升、自我完善，避免在企业供应链中被淘汰。

2企业供应链管理现状

2.1供应链合作企业之间存在利益冲突

供应链合作企业的共同目标是实现利润的最大化。但是，在这些企业中，不可避免地存在着受到自身利益驱使而不合作的倾向。一些企业虽然乐于合作，但是，这种合作也仅仅是暂时性的，如果在短时间内没有获得预期的经济利益，就要退出供应链。企业供应链要获得长期效益，就要将合作维持下去，针对这其中所存在的利益冲突，就需要构建激励机制，才能够维护供应链的稳定。

2.2企业供应链管理存在缺陷

企业供应链管理需要技术整合。所谓的“技术”，一方面是指供应链管理技术;另一方面是指供应链运行技术。前者而言，企业供应链管理的主要目的就是整合企业资源，实现企业各项资源的优化配置，以便为用户提供更为优质的服务，同时获得更高的经济效益。从目前中国企业的供应链运行情况来看，虽然很多企业都参与到供应链合作管理中，但是在企业管理上依然采用传统的方法，并没有采用合作管理的态度，而是各自为政，由此而导致资源浪费。后者而言，在供应链管理中，所涉及资源包括信息流、资金流、知识流以及物流等，这些资源都存在着时间差距，在地域上也存在着跨度。这就需要构建信息链管理平台。由于技术上的局限性而导致供应链合作存在着缺陷。

3供应链的企业战略管理创新策略

3.1将供应链合作的信息机制建立起来

企业之间的供应链合作，企业是供应链的节点，由于企业之间存在着不信任而导致供应链运行中，存在着信息不对称现象。为了避免信息失真而影响供应链运行，就要将供应链信任机制构建起来，实施企业战略管理创新。供应链信任机制是基于共享信息平台而建立起来的，企业之间可以在平台上针对生产、经营、销售等相关的市场信息问题进行充分交流，以建立信任管理，促进相互之间的合作。比如，针对与企业产品相关的市场信息问题进行交流，所涵盖的内容包括市场信息、产品信息、销售信息以及售后服务信息等。要能够全面而准确地获得这些信息，就需要企业之间密切交流与合作。通过网络平台将供应链信任机制构建起来，有助于以信任促进合作，推进供应链企业的战略管理创新。

3.2将供应链合作的动态监督检查机制建立起来

供应链合作是多个企业在供应链上运行，虽然以合作为主，但是这些企业多会从自身的利益上考虑问题，因此，构建供应链合作的动态监督检查机制是非常必要的。监督检查是对供应链中的每一个合作企业的运营状态进行检查，包括进展情况、所采取的技术措施以及经营策略等，都要符合供应链合作规范。［2］供应链合作是企业之间采取了合同管理方式，根据供应链发展目标而实施动态管理，以根据供应链中的企业合作状态进行过程性监督，实施全面管理，以避免供应链企业合作中出现外生变量而影响到供应链的正常运行。供应链合作的动态监督检查主要是针对供应链运行中所存在的风险因素的监督，以便针对所获得的信息进行分析，及时采取有效处理措施。

3.3将供应链合作的协调机制建立起来

现代企业管理大多关注企业的生产等核心业务，而将其他的业务外包出去，由专业服务单位来处理。企业实施供应链管理，使得企业之间建立动态联盟，各项业务都能够在供应链运行机制下完成。但是，当供应链处于运行状态的时候，就会存在企业之间的协调问题，这也是企业战略管理创新的关键问题所在。按照传统的供应链管理模式，往往是企业之间形式上的合作，而不会存在信息合作。这种不愿意信息共享，就必然会导致合作失败。可见，供应链协调机制的建立是非常重要的。现代的市场经济竞争是获得市场份额的竞争。消费者是竞争的焦点。只有供应链各个节点的企业之间通力合作，才能够提高供应链的运行效率。供应链合作的协调机制的建立，使得具有共同目标的供应链运行系统构建起来，建立协议式合作，实现信息共享，而且还共同分担风险，以使企业之间的合作强化，获得更高的经济效益。

4结论

综上所述，信息技术逐渐渗入到各个行业领域中，使得企业之间的竞争已经突破了时间和地域，企业供应链管理模式在这样的市场竞争环境下应运而生。新产品层出不穷，推动企业管理模式不断创新。企业为了满足市场需求，就要战略管理创新，以使供应链管理呈动态化管理。针对供应链管理中所存在的问题，就要将信息机制、监督检查机制和协调机制建立起来，以确保供应链战略管理有效运行。

参考文献:

［1］孙凤斌.新时期创新我国企业供应链管理的策略［J］．经营管理者，2013(12):51－51.

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[关键词] 家电制造业 供应链管理 合作伙伴

中国家电制造业多年来的竞争策略以价格战为主，在原材料和经营成本再难压缩的情况下，家电制造业已开始重视供应链的整合，供应链管理已经被放到企业战略的高度来考虑。在现代社会中，供应链管理对企业的发展起着越来越重要的作用，制造企业更是如此。中国家电业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链的竞争。

一、对我国家电制造业供应链管理的思考之一：变革的趋势不可逆转

交货期和新产品开发周期的缩短，顾客需求的多样性，销售渠道多元化, 供应关系的复杂化等要求家电产业链上的每个企业都要适应环境的变化，顺应时展，相应做出调整，构建真正适合的供应链管理系统。

1.消费者需求发生了深刻的变化

消费者对家电产品的需求更加多样化和个性化，这就要求家电制造业必须根据消费者需求设计产品，快速反应，并进行多品种、小批量的生产。需求的多样性和技术周期、生产周期及交货周期的缩短，要求供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升整个链条的响应能力和竞争力。

2.产品和技术的同质化，产品品种结构的高端化

家电类产品经过多年的发展，同质竞争已变成主旋律，家电产品品种结构也发生了变化，国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，要求家电制造业快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。

3.供应市场发生了深刻的变化

家电行业的供应市场在过去几十年中发生了深刻变化，具体表现为：技术飞速发展、产品开发周期与生命周期越来越短；经济全球化、市场国际化、供应链同步化；公司供应链频繁重组；旧的资源面临枯竭、新的资源不断出现、资源利用率不断提高；企业专注核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包。因此，为了能在日益变化的供应市场中取得可靠、稳定的供应保障，为了牢牢控制企业的上游资源，家电制造业必须了解供应市场的结构与变化，把握市场脉搏，发展和实施供应链管理。

4.销售渠道多元化

经统计目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。家电销售渠道多元化的业态已经形成，家电连锁专卖开始在销售渠道中取得更多的控制权。多元化的销售业态，需要不同的渠道管理模式和差异化的物流管理策略，多样化的物流服务又导致产品流向、流量的复杂化，老式的物流运作已不能适应新的形势，因此供应链管理及客户关系管理越来越引起家电制造商的关注。

二、对我国家电制造业供应链管理的思考之二：加速整合步伐，构建合适的供应链管理模式

中国家电企业供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电制造业的供应链变革应该发展出适合自己的差异化供应链管理模式。

中国家电业长期以来的低层次的无序的价格竞争和缺少协作的运作机制导致了整个行业竞争力的不断下降和技术创新的缓慢，在当前严峻挑战的环境下，家电制造业要想突破重围，实现跨越式发展，除了需要彻底摆脱传统的“大而全，小而全”、“你输我赢”的观念外，还要树立科学发展观，用供应链管理理念统领企业变革全局。

经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电制造业已具备了进行供应链整合的能力和条件。家电制造业依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势，进行以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合，与上下游企业与之形成长期战略合作伙伴关系，在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动。

中国家电制造业供应链整合的根本方向是“构筑扁平化的供应链生态圈”，即供应链的转型将会从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商要了解渠道商、零售商的库存与销售，渠道商、零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，同时家电制造商要将销售、库存和生产信息与供应商充分共享，由此形成多方真正的供应链合作。

三、对我国家电制造业供应链管理的思考之三:提升供应链管理，培养战略合作伙伴

1.组织变革，转变观念

供应链管理的提升需要企业各个层面的大力支持，首先，家电制造商内部各层级的员工、供应商和渠道商要思考和真正地理解供应链管理的本质及目的，树立供应链管理观念；其次，要建立适应于供应链管理发展要求的组织机构；再者，供应链管理人员的建设和培养是家电制造业推进供应链管理的当务之急，而成员的合作意识又是供应链人才选择的重要因素；最后，供应链管理的绩效考核是对供应链管理成果的有效验证和改进点。因此，家电制造业应从观念、机构、人力和考核等全方位进行组织变革，为供应链管理的提升打好基础，创造畅通无阻的供应链。

2.推进供需战略合作机制，建立战略合作伙伴关系

选择合适的对象（企业）作为供应链的战略合作伙伴， 是加强供应链管理中最重要的一个基础，也是供应链成功的关键。在推进战略合作的过程中，家电制造商要设计一种充满合作与信任的供应链关系，并且对这种关系进行协调和管理，建立信任机制和公平的利润分配机制。只有总利润的增加在供应链多方之间进行公平的分配，供应链关系才能得到维持。家电制造商要重视和供应商的关系，重视供应商供应链的精益管理，让供应商参与到企业价值链的形成过程。家电制造业还要加强与终端渠道商的战略合作，可共同进行客户数据库的开发，共享销售数据，联合进行需求预测和规划，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，确保供应链按共同的需求预测运营，提高供应链管理的效率。

3.建立、健全企业的信用体系

实施供应链管理，特别需要强调企业之间的合作和信用。各成员之间相互信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链内实现供需平衡。交易成本的降低及准确信息共享，还有助于缓解供应风险。因此，家电制造业在进行供应链管理变革中，一定要竖立起商业信誉，诚信至上。

4.加强内部管理和信息技术应用，促进供应链管理

实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。家电企业要不断地提升企业内部管理，一是内部的生产管理，二是销售管理，把这两个环节上的数据先整合清楚，为建立基于信息技术供应链管理打实基础。各家电制造业还应根据自身情况对企业的业务流程进行重构，使企业的运作建立在计算机网络支撑平台上。有了这样的基础，才有可能进入外部的供应链，具有与国际制造商接轨的能力。

家电制造企业在进行供应链整合时应注意以下几个方面的问题：

（1）家电制造企业应该把核心竞争力放到产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在销售体系的建设上。

（2）家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。

（3）家电制造企业应该与其下游（家电销售企业）企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。

（4）家电制造企业应明确“企业物流”的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本、提高物流运作效率。

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1 供应链及供应链管理概论

1.1 供应链概念

供应链是一项系统，其英文为supply chain[1]。供应链是经济活动的客观存在，目前所说的供应链指的是一条完整的，基于生产制造、流通企业为核心，包含了上游供应商、下游客户的链条，包括生产、流通、交易及消费等各环节，且各环节均有“供方”、“需方”等对应关系，进而实现资金流、物流、信息流和商流共享及有效控制，完成原材料采购直至最终送达消费者或市场的一系列活动。

1.2 供应链管理

供应链管理（scm）是现代企业的一项最重要管理模式，利用供应链思想实现企业生产经营行为管理，目前现代企业供应链管理均采用信息化的技术手段，以集成化、同步化思想为指导思想，管理供应链上的各个环节，实现资金流、物流、信息流和商流的全面规划，确保流动畅通无阻，最终实现整条供应链上所有企业的共赢。供应链管理和物资原材料采购流通、物流管理等密切联系，所以讲供应链管理理论应用在企业的物资管理中，具有基本内在关系及逻辑。供应链管理主要涉及了生产计划、供应、需求和物流4个领域[2]。

2 石化企业供应链物资管理业务流程

供应链管理业务流程就是把企业内部经营的全部业务单元的人事管理、财务活动等纳入同一条供应链，实施统筹管理，形成用户、供应商之间的供应链网络。

石化企业的内部供应链管理主要是进行物流过程中的各个部门业务流程、活动的协调、控制。企业的不同部门都会在物资供应业务流程中占据一定的角色地位，比如：企业的资源来源的主要依靠采购部门完成，制造部门负责对产品进行加工制造，提升产品的价值功能，配送部门主要负责对客户的订单进行管理，并将货物送达客户手上。通常情况下，一般和个性化产品的设计都由工程设计部门负责，因此它们也本文由收集整理参与了企业的增值活动，这些部门均属于物资供应链中的供应商及内部客户，需要采用强大的企业管理系统，才能够确保增值活动得以高效率完成。供应链管理系统是一项包括企业内部所有提供对供应链管理起到支持作用的应用工具，因此企业的物资管理，需要基于企业内部供应链系统基础，以供应链管理理论思想为出发点，构建物资管理业务流程。

3 供应链设计原则

① 自顶向下和自底向上相结合原则。系统建模时，存在自顶向下、自底向上2种设计方法，在设计供应链系统时，通常先由主管理高层将决策及战略规划完成，下层部门实施决策，所以供应链设计需要结合这2个原则。② 动态性。基于供应链环境下的生产计划必然存在动态性，这是由于市场经济发展决定的，为了满足顾客的要求，确保企业具备柔性、敏捷性，所以需要将生产信息计划依据市场需求不断进行更新。③ 集成性。供应链属于集成企业，是企业模型的进一步扩展，所以基于供应链基础下的企业生产计划信息，集成了各个信息源信息，包括供应商和分销商、竞争对手及消费者等各方面信息。④ 开放性。供应链属于网络化组织，基于供应链管理环境基础的企业生产计划信息，属于开发性的信息系统。企业内部及外部都能提供决策的相关信息资源，实现和信息链上其他企业的共享。⑤ 可靠性。供应链管理系统如果不可靠就没有了存在的意义，想要确保企业都可以正常运转，就要保证供应链系统安全可靠，因此在设计供应链系统时，需要充分考虑其可靠性。⑥ 可扩展性。供应链系统的设计需要符合并适应企业的长远发展目标，因此应具备一定的扩展能力。⑦ 继承性。供应链管理模式是先进的，这并不意味着要全盘否定已经存在的，改进管理模式时，要充分考虑企业的长远发展目标，因此需要继承一些宝贵的成功经验。⑧ 协同性。供应链企业进行生产计划的决策的过程需要进行群体协商，指定生产计划过程中，要充分考虑企业自身的利益和能力，同时还要立足合作企业的角度，考虑他们的利益和需求，这是实现供应链顺利流动的要求，是一项共同协商确定决策的过程。⑨ 战略一致性。设计供应链应立足企业的整体战略，因此需要先明确设计系统的目标，确保和企业的整体发展战略相一致。⑩ 集优原则。选择供应链各接点需要遵循强强联合原则，各个企业集中精力在各自的核心业务上，并均具备自我优化、动态运行等特点，可实现快速重组供应链。

创新性原则。构建创新系统就要敢于打破常规陈旧思想，采用全新的视野对原有系统进行改善。不过创新应注意：① 基于企业的战略指导、总体目标基础，保证和战略目标相一致；② 基于市场需求基础综合运用企业优势及能力；③ 构建科学的组织管理、评价体系，实施技术的经济性、可行性分析；④ 充分发挥企业人员智慧和创造性，集思广益，积极发挥整体优势。

4 供应链系统设计流程

供应链系统和企业的全局信息系统密切相关，供应链系统可有效支持企业的需求，对企业的目标产生了重大影响，所以设计过程体现了企业的战略转化。供应链系统战略需要将企业各管理层次需求表现出来，设计流程应符合信息系统设计规律。石化企业的内部供应链流程模型如图1所示。