产业链解决方案范文

导语：如何才能写好一篇产业链解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

中小企业信息化市场的巨大潜力，与电信运营商转型碰在一起了。实力雄厚的电信运营商如何看上了中小企业信息化这个市场，他能满足中小企业信息化个性化的需求吗？

电信转型的关键棋子

2005年8月8日成立了旨在开拓中小企业信息化市场的“中国中小企业信息化联盟”。这一联盟是由电信运营商中国电信集团牵头，联合微软、联想等八家国内外知名企业成立的，目的在于通过产业链协作，为广大中小企业创造良好信息化建设基础环境，提供一体化的服务方案，进而拓展中小企业用户市场，为电信业开辟一块蕴含巨大潜力的增量市场。这对于3G仍停留在探讨阶段，增值业务还在“襁褓”中，亟须借助增量市场来保持产业健康、持续发展的中国电信业来说，无疑有着重大的意义。

中国电信在“中国中小企业信息化联盟”成立的同时，正式推出其倾力打造的、旨在服务于企业信息化的“商务领航”全新客户品牌。这是中国电信实施从基础电信运营商向现代综合信息服务提供商战略转型以来的重大举措。

无独有偶，2005年6月15日，中国网通“宽带商务 网通天下――2005中国网通商务客户解决方案巡展”启动仪式在北京举行。中国网通的巡展将经历12个城市，巡展活动以“宽带商务 网通天下”为主题，主要面向以中小企事业单位为代表的商务客户群体，重点推广中国网通集团公司评选制订的“商务客户优秀解决方案”。中国网通宽带联盟的合作伙伴―华为、上海贝尔、中兴通讯三家合作企业代表对活动即将产生的深远影响表示信心十足。

电信运营商急切启动中小企业信息化市场，主要驱动力来自于三个方面：第一是信息化进程和产业发展需要；第二是来自企业自身发展需求，从基础电信运营商向现代综合信息服务提供商转型，必须要求电信运营商服务于中小企业客户和市场；第三是用户需求。随着中国电信产业在商务领域的不断发展，中小企业的信息化需求逐渐增加，并从单一的服务转向要求提供一体化解决方案的服务。

因此，电信运营商涉足中小企业信息化市场是向综合信息服务提供商转型的战略选择。

需求个性化

从中小企业信息化需求特征看，呈现个性化和多元化的特色。表现为：

首先是软件需求增长迅速，在IT投资中比例逐渐增大。2004年，中小企业IT应用市场取得较大发展，软件增长尤为明显，软件投资总额为171.6亿元，占整个投资总额的15.8%，比2003年增长了2. 2个百分点。从2004年中小企业IT市场的结构来看，中小企业关注的焦点从以往重视财务软件转变为以整个企业的协同办公解决方案为主。随着中小企业逐渐加强企业的内部管理，并注重提高自己的核心竞争力，其管理信息系统将会加强，从而带动软件快速增长，在以后的2～3年，比例将进一步增大。

其次，IT服务受到中小企业用户更多关注。2004年，在中小企业IT应用市场中，IT服务投资总额为132.5亿元，占整个IT投资总额的12.2%。中小企业IT应用趋势由硬件向软件和服务的方向发展，中小企业对服务的需求将愈发突出。中小企业在发展中逐步意识到服务的重要性，所需的服务也逐渐从硬件维护转向系统维护、IT咨询等方面。中小企业重视通过咨询服务确定企业自身的管理现状、存在的问题，打造适合企业本身发展的信息化建设流程。在未来几年内，随着中小企业信息化的推进，中小企业在网络服务、IT咨询、电子商务等方面都会有良好的需求。

第三，个性化IT应用逐渐凸显。2004年，中小企业IT应用存在着行业、地区、水平上的差异，不同行业、不同规模和特点的中小企业在信息化建设不同阶段有着不同的需求，加之中小企业资金、人才的缺乏，导致了中小企业在IT产品的投资和解决方案以及信息化的整体实施上都要求适应性和灵活性，个性化的需求日益明显。中小企业对信息化建设的行业化、本地化和个性化的需求直接推动IT产品和解决方案向行业细分发展。

结构性矛盾

而从目前电信运营商所提供的业务产品看，难以完全匹配中小企业的需求。无论从软件产品的提供上，还是从适应中小企业IT应用趋势由硬件向软件和服务的方向发展上，以及满足中小企业不同行业、不同地区、不同规模的需求上，运营商的业务产品供给都存在着不适应状况。

目前电信产业链无论从长度上，还是从幅度上，都发展迅速，特别是在增值电信产业链上。产业链所涉及到的行业、业务、企业性质等层次多，范围广，未来的3G业务将更是如此。

中国电信的“商务领航”和中国网通的“宽带商务”业务的推广都涉及到产业链上众多的产业主体，特别是要提供“一揽子”电信解决方案，必须动员产业链上所有的企业，让整个产业链的主体充分参与。

中国电信领头推出“中国中小企业信息化联盟”，与产业链上的主体设备厂商、SP、系统集成商进行了捆绑，也是体现了产业链合作和整合的需要和理念。

在具体操作中，运营商起到的是一种纽带作用，一头连着最终用户，另一头连着设备制造商、系统集成商和内容提供商等产业链的其他环节。实际上，尽管运营商在产业链上起着主导作用，但要真正号召和组织起产业链上的主体，为中小企业客户提供有效的服务，还存在着较大的难度。在解决这一问题上，运营商将面临着重大挑战。

目前，运营商对产业链管理能力仍然薄弱。电信产业的产业链经历了几个阶段。

在基础通信业务的价值链中，运营商直接面对市场和用户，较少有其他参与者。在电信增值业务价值链中，运营商是整个市场的主导者和主控者，通信设备厂商、终端厂商、增值服务商、内容提供商等众多主体紧密结合而形成一个相互配合、相互依赖的“生态群落”。这一产业链上，运营商的管理能力得到提高，但仍然薄弱。

但总体上看，运营商对产业链的管理仍然滞后于产业发展。如对产业链的管理仍然采用“强势”管理，而不是市场驱动；对业务的开发、设备的开发处于被动，而不是主动；对市场需求反应滞后于用户需求变化等。

因此，电信运营商目前整合产业链的力度和幅度还远远不能满足调动产业链所有主体积极性的要求。

运营商的战略选择

面对中小企业信息化市场的增长趋势，电信运营商必须紧紧把握这一机会，推进企业向综合信息服务商的战略转型。

1.不断探索开发出本地化的适合企业应用层面的解决方案

针对中小企业信息化市场需求个性化、多元化与电信运营商业务产品供给不完全匹配的结构性矛盾，以及中小企业信息化应用具有信息化成熟度低、需求导向性、系统结构精简、追求较高投资回报率、信息化服务保障能力弱等特点，电信运营商中小企业信息化的解决方案应遵循“需求导向、重点突出、实用适用、快速实施”的基本原则，以客户为中心，以服务为主线，不断探索开发出本地化的适合企业应用层面的解决方案，准确把握相对应的潜在市场群体。

2.利用3G契机，继续完善产业链，提升管理能力，全面向信息服务提供商转型

针对中小企业信息化服务产业链丰富、层次多与电信运营商目前整合产业链的力度和幅度的不适应存在根本性矛盾，电信运营商应该充分利用3G契机，以中小企业信息化需求为出发点，不断完善产业链。

建立在3G产业链上的中小企业信息化服务，需要运营商联合通信设备厂商、3G终端厂商、增值服务商、内容提供商等一起来继续建立和完善一个全新的3G产业链，包括建立适应新生态环境下的业务模式、合作模式。这就需要运营商全面提升产业链的管理能力，与产业链上的其他主体结成战略联盟，达到相互之间在技术、资金、信息上的共享，以此来促进产业价值链的整合，更周到地为中小企业提供信息化服务。

3.以用户需求为导向，大力推进业务创新，满足客户个性化需求

开发增值电信业务和新产品的开发，如基于NGN、3G、IPv6的新业务和新产品。在用户基本通信需求被满足以及基本通信业务“增量不增收”的环境下，增值电信业务成为运营商新的业务增长点。

2003～2004年，宽带接入业务和小灵通业务促进了中国电信和中国网通业务收入以两位数幅度增长，新业务贡献超过80%。2005年，新用户有以宽带替换窄带拨号方式的需求，现有用户则有对带宽升级和对宽带应用的需求。

从满足用户的需求角度来看，3G业务和目前的电信业务均能满足用户在交流和沟通方面的基本通信需求。但3G业务的高带宽优势将会促使运营商引导和激发用户在移动数据业务方面的潜在需求。高端商务用户对视频通信、VOD、无线高速上网等业务的需求在未来几年的需求将增长迅速。

篇2

中图分类号：F61　文献标识码：A

1“微笑曲线”理论的内涵

“微笑曲线”理论是台湾宏基集团创办人施振荣先生在2002年为“再造宏基”提出的，揭示了制造业产业升级的价值分布规律，即整个产业价值链，就象一个人微笑的唇线：左“嘴角”代表产前的研发设计，右“嘴角”代表产后的销售服务、营销网络和品牌运作，这两部分的附加值最高；而唇底部分作为劳动密集型的中间制造，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。由于高附加值更多地体现在左右“嘴角”，因此要注意向两端延伸。两头一加强，两头翘起来，整个生产过程立刻就充满了生机、活力与效益。

2 “微笑曲线”理论带来的启示

2.1整合优势资源向高端延伸，做强特色品牌

品牌处于“微笑曲线”的右侧最高端，是价值链上所有知识的浓缩和体现，是整个企业资源的最佳表现，是商业模式和运营系统集成的结果。只有大力培育和发展特色品牌，拓宽渠道，加强运筹能力，提升附加价值，才能实现持久的竞争力，才能在激烈的竞争中掌握主动权。

邮政拥有庞大的优质网络，点多网密，深入到城乡千家万户，同时实现了实物流、商流、资金流和信息流“四流台一”，形成了邮政品牌优势，不断提高产业附加值。目前，一体化物流、电子商务速递、金融业务等都取得了较好发展，得到了社会认可，体现了邮政品牌优势。中国邮政经历了邮电分营、政企分开、储蓄银行成立、速递物流股份制等重大改革，历经风雨，不断进步，做强了品牌特色。诸如“邮政农资最可靠，跑得了和尚跑不了庙”，刘翔封套宣传EMS广告，小额贷款在广大农村家喻户晓，“自邮一族”全方位满足客户需求，邮政储蓄银行的电子宣传广告遍布城市大街小巷，一大批便民站、代收代缴店、社区服务站等如雨后春笋般成长，渠道建设初具规模。这些都彰显了邮政企业的品牌形象。

2.2做实业务产品，注重发展质量

企业要获得丰厚的利润，保持稳健发展态势，必须跳出“微笑曲线”的弧底，牢牢占据曲线两端，从简单的外延式生产转变为持续的内涵式增长。一方面要积极开拓市场，另一方面要创新产品设计，不断在技术研发和产品质量上下功夫。

一是加强创新，开发富含科技元素的产品，提升产品附加值。当前地方开发的产品种类可谓不少，但大多无市场需求，缺乏科技含量。开发产品一定要注重质量，避免低库存周转造成的大量积压，减少对企业资金占用和现金流的影响。

二是避免由于同质产品而导致的内耗。当产品呈现出越来越多的共性时，消费者就会对不同公司的产品失去鉴别能力，选择的唯一标准就是低价格，由此引发的后果就是整个行业的价格大战，最终导致行业性利润下降。

三是注重投入产出，提高产品质量。企业越往“微笑曲线”两端发展，质量和效益就越重要。在发展业务时不可过多单纯依赖资金投入和成本拉动，要靠优化调整业务结构，提高有效收入，集中人、财、物，发展高效业务、新型业务、潜力业务和具有战略意义的业务。

四是在差异化经营的基础上，有针对性地开展市场营销，使市场与营销真正融为一体。加大营销方式转变力度，通过营销体系建设，不断提升营销能力和水平。充分发挥营销团队的作用，着力提升营销人员和营销团队的创新、谋划以及解决问题的能力。

2.3选对产业链，有所为有所不为

实际上，“微笑曲线”反映了一种现象，并不代表每个企业都有条件去进入其所在产业链的增值高端。比如目前我国发达地区缺少进入产业链高端领域的企业，并不是他们不知道在产品研发方面加大投资力度，而是因为还不具备进人该领域的条件，这些条件包括产品研发所需的雄厚资金、雄厚的技术基础、强大的研发队伍等，这些不是一般企业所具有的。

近年来，中国邮政在拓展产业链方面进行了不懈探索，例如对一些非核心环节实行外包，发展直邮产业链，为适应文化体制改革拓展邮政报刊发行渠道等。

对于中国邮政而言，在拓展产业链方面，需要思考两个问题：一是邮政的核心是什么?二是选择怎样的产业链能够促进核心能力的提升?邮政一直以来最擅长寄递服务，如果转向别的领域如卖物品、卖方案创意，以前的产品定价机制并不能拷贝过来，甚至有可能会陷入项目费用过高、成本难以控制的陷阱。战线拉得过长，会使资金、人力与企业发展难以匹配。同时，用户出于自身利益考虑，会选择某个领域最好的产品和服务。要想在该领域做得最好，必须打败竞争对手，否则将被市场淘汰。

事实上，在“微笑曲线”里，虽说制造环节附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓的品牌也会变成无源之水。对于邮政企业来说，现阶段乃至很长一段时期仍属于劳动密集型企业，需要打通上下游产业链，精干核心、打实基础，在基础之上打造品牌或使品牌更持续长久。因此，不可盲目延伸产业链做与核心能力和业务不相干的事情。在选择产业链的过程中，要结合自身资源状况，分析自身特点，避免盲目追求曲线中的高端，要在增强核心能力上多下工夫，比如基础信息库、投递网络等。有条件的企业应先在稳定专长的同时，慢慢地向曲线两端发展。

2.4系统集成，重构商业模式

“微笑曲线”揭示了核心竞争力的提高在于中间和两端的完美协调，即靠系统集成重构商业模式。

有成功案例可以借鉴：快递巨头联合包裹打造“物流+供应链金融模式”，提供中小企业贷款、存货融资、应收款融资，供应链集成部门自成立以来收入由7.2亿美元发展到90亿美元，年均增长率近30％，远高于包裹4％的增幅。IBM通过出售解决方案盈利。奇虎360公司靠广告、流量分成、游戏软件销售盈利。正大集团形成了从饲料到餐桌的完整体系链，靠的是为农民提供致富的解决方案。谷歌收购摩托罗拉，不是要卖手机，而是主攻移动搜索。平安银行把所有产品整合为一个产品强势推出。联通集团凭借iphone手机为客户提供定制型产品组合，实现了业务的快速发展。上述案例都是通过提供解决方案实现了成功。

是选择卖产品还是卖解决方案这个道理几乎一清二楚。邮政金融和物流不可各自为营，要将各板块甚至相关业务集成起来，研发供应链金融解决方案，以产品或平台形式推向市场。由于国家每年对农业发展给予一定补贴，邮政可以开展农业物流、农超对接，通过互联网电子地图建立农超平台。邮政保险可以探索走产融结合模式，做“兽险”、农业仓库保险等。竞争的法则不是和竞争对手做得一样好，而在于独树一帜。

2.5实现共赢，共谋发展

篇3

在通信展上，亨通推出一系列新品，其中有涉及信息通信安全的优网科技大数据、安全、通信软件解决方案和量子保密通信行业级解决方案，海洋业务板块的海底观测系统以及江河湖泊水质监测系统解决方案，以及轨道交通通信的高铁无线覆盖解决方案等。

亨通之所以能在本届展会上在多个领域推出一批新产品，是因为其多元化、全产业链的发展思路。

近年来，亨通立足光通信主业、突破产业关键核心技术，不断完善“光棒-光纤-光缆-光器件-光网络”的光纤通信全产业链。与此同时，亨通瞄准产业尖端前沿，不断延伸产业链，调整结构，转型升级，积极拓展互联网+发展新空间，布局量子通信产业，进入宽带接入网、智慧社区、通信工程的建设运营，并构建大数据应用及网络安全等业务体系，“形成‘产品+平台+服务’的综合服务模式。”亨通光电总经理尹纪成表示。

布局网络安全

网络安全是当下互联网领域最突出的问题，受到人们的广泛关注，也是本届通信展上一项重要的展示内容。而在这一背景下，亨通适时推出了优网科技大数据、安全、通信软件解决方案和量子保密通信行业级解决方案这两套保障网络信息安全的解决方案。

据了解，优网科技大数据、安全、通信软件解决方案包括用于通信网络维护的综合性能监控解决方案、重点场景保障解决方案、客服支撑解决方案，用于网络安全领域的信息安全态势感知解决方案、网络安全态势感知解决方案、大数据云防护解决方案、云安全防护解决方案及运营，用于大数据运营的大数据平台解决方案、互联网综合服务平台解决方案等一系列的维护、安全、大数据解决方案，为通信、互联网等数据运营提供全方位的支撑。

今年8月份，亨通光电与安徽问天量子科技股份有限公司共同投资设立江苏亨通问天量子信息研究院有限公司，双方强强联合、优势互补，积极布局量子通信产业，加快启动量子网络建设，并在本届展会上推出了政务网解决方案、电力调度保密通信解决方案、数据中心信息安全解决方案等一系列量子保密通信解决方案，为通信及互联网的信息安全保驾护航。

聚焦高铁通信

国内高铁建设正加快推进，乘客对于乘坐高铁时手机上网和通话的需求量逐渐增加，因此运营商在高铁沿线的基站建设方面将进一步加大投资力度。

据了解，高铁沿线无线信号覆盖主要依靠沿线的通信基站，为高铁列车提供无线信号。由于高铁列车的运行速度较快，导致基站的密集程度高，投资费用较高。同时，在大部分偏远地区，高铁沿线基站仅用于列车信号覆盖，功能单一，并且用户量少，运营商的投资收益率低，资金回收周期长。

针对现有情况，亨通推出高铁无线覆盖解决方案，为客户提供建设效率高、投资费用低、运维便捷的产品和方案。据介绍，该方案采用铜合金导体作为主要供电电缆，可选配1-144芯光纤，能够同时为高铁沿线基站提供电力和通信接入服务。铜合金导体相比传统铜芯电缆产品，产品施工难度低，相同重量长度更长，抗强风能力好，同时由于导体采用铜合金导体，无法回收利用，具有防盗效果。高铁无线覆盖解决方案采用100V-600V可变直流电远程集中供电，通过铁路信源站取电后，能够双向辐射，最远可满足8个基站的供电需求。因此减少了用户的取电费用和协调难度。在基站端仅需要配置对应的终端设备即可完成快速建站，节约用户建站时间，降低客户无形建设成本。

目前，亨通的高铁无线覆盖解决方案已经在兰新线铁路中大范围使用，为客户提供了更优质的产品和解决方案。

深耕海洋业务

海洋板块是亨通近两年颇为重视的业务板块，同时也是今年上半年营业收入增幅最大的业务之一。据亨通2016年上半年报告，亨通海洋电力通信产品营收2.43亿元，同比增长249.12%。

在本届通信展上，亨通重点推出了海底观测系统以及江河湖泊水质监测系统解决方案。

海底观测系统是主要基于海底光电缆构建的具备观测和数据采集、供能和数据传输、交互式程控制，数据管理和分析等功能的软硬件集成系统，实现对海底地壳深部、海底界面到海水水体及海面的大范围、全天候、综合性、长期、连续、实时的高分辨率和高精度的观测。而在系统中起到关键作用的就是构成整个系统核心的接驳盒以及SIIM基站等节点设备。

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    【关键词】产业链金融 中小企业融资 风险

    随着我国市场经济改革的不断深化,商业银行之间的竞争愈演愈烈,传统意义上的优质客户已基本被各银行瓜分完毕,与此同时,银行“脱媒现象”更加普遍,商业银行越来越关注从产品创新、个性化服务、以及产业链各个环节的特殊需要等方面来提升核心竞争力。另一方面,中小企业融资难这一世界性难题在我国表现的更加突出,究其原因是由于中小企业具有管理弱、资产少和融资需求短、频、急等特点。产业链金融由于能够提供全方位的金融服务,不仅解决了长期困扰着产业链上各企业的融资难问题,同时也能为银行开辟新的利润增长点、分散风险,实现多方共赢。

    一、引言

    中小企业在产业链中起到非常积极的作用,一般起到原材料的运输、中间产品的加工等作用。周小云(2007)认为,产业链金融是银行通过扩展对核心企业的服务,将核心企业和上下游供销企业联系在一起,从原材料采购,到制成中间及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中这一产业链条,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体,全方位地为链条上的多个企业提供融资服务,通过相关企业的职能分工与合作实现整个产业链的不断增值。

    二、产业链金融的“M+1+N”模式

    产业链金融服务运行模式是银行以产业链的核心企业为依托,针对产业链的各个环节,设计个性化、标准化的金融服务产品,为整个产业链上的所有企业提供综合解决方案,实现深化银企合作关系,并获取最大收益目标的一种服务模式,即“M+1+N”模式。

    其中“1”代表核心企业,“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析,在有效规避银行授信风险的前提下,为产业链上的各个企业提供金融服务。

    1.“1”核心企业金融服务

    一般产业链中均存在一个优质的核心企业,银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品;同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

    2.“M”上游企业金融服务

    基于上游供应商与核心企业之间的物流关系,以对核心企业的授信为保障,为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式,一方面能够为上游供应商提供融资支持,确保物流供应的及时顺畅,促进整个产业链的紧密合作;另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题,并为核心企业争取更优惠的供货条件。

    3.“N”下游企业金融服务

    从产业链内部来看,产品销售渠道的重要性愈发突出,如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络,扩大市场份额,一方面能够获得大量的中小客户。

    三、发展产业链金融的意义

    1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式,其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时,产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品,增强经营的灵活性,从而吸引了更多的客户群的存款,增加了银行自身的利润空间。例如,煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位,向上游采购需要现款或预付款提货,向下游销售又往往需要对电厂等放账,煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票(款)”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案,以及“先票(款)后货”融资模式——经销商在取得下游企业订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

    2.开拓银行的客户群体,提高银行的盈利水平,提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场,但由于中小企业资金实力有限,具有高度的不确定性,如果单纯考虑中小企业自身的情况,不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件,使银行能够为中小企业客户提供金融服务,拓展我行的客户群体,提高银行的盈利水平。例如,截至2005年4月底,深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元,并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点,从其中一个环节着手,进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务,这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系,进而提升银行的核心竞争力。

    四、产业链金融的风险防范

    通过前面分析可知,产业链金融要对于银行来说,首先要理顺产业链上相关企业的信息流、资金流;然后,根据稳定、可靠的企业间的业务往来及现金流,将银行的资金流、信息流进行有效整合,对企业提供融资、结算服务等一体化的综合性金融服务。由此可见,产业链金融可以有效降低银行对单一中小企业的信贷风险。但是风险总是伴随着盈利,商业银行在实施产业链金融应该注意以下几点风险的防范:

    1.既然产业链金融服务强调的是对产业链整体的信用捆绑,银行就必须准确掌握产业链上企业发展状况以及企业间的关系,建立信息系统。刘士宁(2007)认为,要加强现代信息手段建设,通过中小企业信用数据库建设等方法,对潜在的意外和损失进行识别、衡量和控制产业链金融风险。同时,产业链金融管理需要借助信息化的平台,将商业银行服务的上下游企业组织在一起,最终实现产业链上各个的共赢。

    2.内部控制是防范供应链金融道德风险的重要手段。商业银行的内部控制是一种商业银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。要强化商业银行供应链金融业务处理过程中的内控机制建设,做到确定实施产业链金融部门主要负责人的权利和责任,建立起商业银行内部科学、有效的激励约束机制,培养良好的银行精神和内部控制文化,使全体员工充分了解内部控制的重要性。

    参考文献:

    [1]周小云.产业链金融——破解中小企业融资难题.希望月报.

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产业链金融服务运行模式是银行以产业链的核心企业为依托，针对产业链的各个环节，设计个性化、标准化的金融服务产品，为整个产业链上的所有企业提供综合解决方案，实现深化银企合作关系，并获取最大收益目标的一种服务模式，即“M+1+N”模式。

其中“1”代表核心企业，“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析，在有效规避银行授信风险的前提下，为产业链上的各个企业提供金融服务。

1.“1”核心企业金融服务

一般产业链中均存在一个优质的核心企业，银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品；同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

2.“M”上游企业金融服务

基于上游供应商与核心企业之间的物流关系，以对核心企业的授信为保障，为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式，一方面能够为上游供应商提供融资支持，确保物流供应的及时顺畅，促进整个产业链的紧密合作；另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题，并为核心企业争取更优惠的供货条件。

3.“N”下游企业金融服务

从产业链内部来看，产品销售渠道的重要性愈发突出，如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络，扩大市场份额，一方面能够获得大量的中小客户。

2、发展产业链金融的意义

1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式，其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时，产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品，增强经营的灵活性，从而吸引了更多的客户群的存款，增加了银行自身的利润空间。例如，煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位，向上游采购需要现款或预付款提货，向下游销售又往往需要对电厂等放账，煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票（款）”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案，以及“先票（款）后货”融资模式——经销商在取得下游企业订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

2.开拓银行的客户群体，提高银行的盈利水平，提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场，但由于中小企业资金实力有限，具有高度的不确定性，如果单纯考虑中小企业自身的情况，不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件，使银行能够为中小企业客户提供金融服务，拓展我行的客户群体，提高银行的盈利水平。例如，截至2005年4月底，深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元，并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点，从其中一个环节着手，进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务，这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系，进而提升银行的核心竞争力。

3、产业链金融的风险防范

通过前面分析可知，产业链金融要对于银行来说，首先要理顺产业链上相关企业的信息流、资金流；然后，根据稳定、可靠的企业间的业务往来及现金流，将银行的资金流、信息流进行有效整合，对企业提供融资、结算服务等一体化的综合性金融服务。由此可见，产业链金融可以有效降低银行对单一中小企业的信贷风险。但是风险总是伴随着盈利，商业银行在实施产业链金融应该注意以下几点风险的防范：

1.既然产业链金融服务强调的是对产业链整体的信用捆绑，银行就必须准确掌握产业链上企业发展状况以及企业间的关系，建立信息系统。刘士宁（2007）认为，要加强现代信息手段建设，通过中小企业信用数据库建设等方法，对潜在的意外和损失进行识别、衡量和控制产业链金融风险。同时，产业链金融管理需要借助信息化的平台，将商业银行服务的上下游企业组织在一起，最终实现产业链上各个的共赢。

2.内部控制是防范供应链金融道德风险的重要手段。商业银行的内部控制是一种商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。要强化商业银行供应链金融业务处理过程中的内控机制建设，做到确定实施产业链金融部门主要负责人的权利和责任，建立起商业银行内部科学、有效的激励约束机制，培养良好的银行精神和内部控制文化，使全体员工充分了解内部控制的重要性。

参考文献：

[1]周小云.产业链金融——破解中小企业融资难题.希望月报.

[2]刘士宁.供应连金融的发展现状和风险防范[J]，中国物资与采购，2007，（7）.

[3]戴国强.商业银行经营管理学[J].高等教育出版社，，1999.

【摘要】产业链金融是商业银行业务创新的产物，是缓解中小企业融资难以及提高银行盈利水平的新途径。本文结合产业链金融的作用与意义，分析了产业链金融“M+1+N”运行模式，最后探讨了银行施行产业链金融需要防范的风险。

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日前，方正国际软件有限公司（简称方正国际）对外表示，从2011年4月起，正式将旗下方正众邦、方正奥德两家公司的全体员工、全部资产及相关资质和知识产权等转入北京方正国际，被整合公司的原有业务成为方正国际的事业部。

早在2011年年初，方正国际已经整合了方正电子政务公司。至此，方正国际IT服务全产业链布局初步形成。“此次方正国际整合旗下两家子公司正是为了完善国际IT服务全产业链布局。”在接受《计算机世界》报记者专访时，方正国际CEO管祥红表示。

抓IT服务机遇

整合行业

合并后，方正国际的业务线和公司规模都得到了不小的扩充。“今后将以方正国际统一的品牌形象、更加规范的高水平的统一管理，为各行各业的客户提供更高水平、更专业的IT服务。”据管祥红介绍，整合后的方正国际已经扩展至医疗卫生、智能交通、金融、公安与地理信息、媒体、教育等业务领域，方正国际的员工数量也将从3000人扩展到4000多人。

一位业内人士分析道，此次方正国际整合旗下两家子公司正是看到了医疗、智能交通行业快速发展带来的机遇。IDC预计，2013年中国医疗IT市场的总体规模将达241.5亿元。另据计世资讯数据显示，2010年，交通IT的市场规模已超过300亿元，并且保持25%的增长速度。不仅如此，有资料显示，整个中国IT服务的市场规模在2011年就将超过2000亿元。

机遇来临，众多厂商“磨刀霍霍”，方正国际自然不会错过。据了解，方正国际的前身是日本方正株式会社（即日本方正），业务覆盖东南亚、日本及北美市场。仅在日本，方正国际的媒体客户就达400多家。

如今，在国家经济转型升级，信息技术产业政策扶植力度加大等多重利好推动下，方正国际逐步开始了在中国市场的软件和信息技术服务全产业链布局。“整合方正奥德和方正众邦后，公司的技术研发实力得以增强，产业链更加完善。”

据了解，方正奥德与方正众邦原本都是方正国际的全资子公司。其中，专注于IT信息系统集成业务的方正奥德的前身是北京奥德计算机公司，业务涉及金融、智能交通、教育等行业，提供专业的信息系统集成解决方案与服务支持。

提供医疗信息化系统整体解决方案的方正众邦，起源于卫生部研究所。1996年，正式更名为方正众邦。目前，方正众邦拥有500多家用户，其中三甲医院有100多家。其自主研发的“中国医院信息系统（CHIS）”是主打产品。

此次整合并不是简单地“将一个个土豆装入袋子中”，更多的是业务的整合。“方正奥德在系统集成上做得不错，方正众邦在医疗软件方面有优势。合并后，这两家公司在硬件与软件方面的实力也可以互相补充。系统集成商的资质可以在方正国际目前所有的业务板块发挥优势，减少重复，有效地利用资源。”管祥红说。

靠国际经验

助力品牌突围

如今，IT服务的市场规模越来越大，可行业竞争也更加激烈。从市场数据看，整个中国IT服务市场就像是一个碎片化的地带。

按IDC的分析，在医疗IT行业，从公司能力和公司战略的角度来看，金仕达卫宁、东软医疗、北京天健是行业的领先厂商，望海康信是快速成长厂商，东华软件、重庆中联是实力型厂商，四川银星、南京海泰、广州安易是潜在的竞争者。这意味着方正国际也面临着众多实力强劲的本土竞争者。

不仅如此，诸如IBM、英特尔、GE等国际巨头也来势汹汹地进入医疗领域。IBM不仅将医疗行业纳入“智慧地球”，还联手SAP提供医院财务管理、医疗设备、药品等方面的解决方案。而微软认为，未来10年内，医疗行业的生态系统规模将超过金融、电信行业。并且，其对医疗行业的研发投入，位列其公司全球业务的第二位。

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关键词：解决方案；供应商；产品制造；转型

中图分类号：F426 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企业产品制造与营销的特殊性

煤炭企业的行业类型属于资源开采型，自然资源是煤炭企业生存和发展的基础。由于煤炭资源赋存条件的先天性，煤炭企业的产品种类和产品质量主要由煤炭种类和煤质成分等自然因素决定，煤层地质情况、企业地理位置和井下灾害程度不仅影响产品质量和数量，也使产品成本不像其他行业有较强的可控性。煤炭企业的营销有其特殊性，首先是物流的不连续性。煤炭生产是连续的，但煤炭企业的物流是不连续的，材料消耗与产品不是形态上连续转化，因为有开拓掘进等采煤准备阶段，材料与产品也不具备简单的数量对应关系。其次是销售方式的计划性。煤炭销售主要是由国家有关部委主持年度订货会，并提出价格指导意见，供需双方一般是年度订货、合同销售、分期发运，高度灵活的市场销售机制并不十分突出。第三是管理体制、运行机制的传统性。煤炭行业是传统的基础产业，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。

二、向解决方案转型的必要性与可行性

解决方案是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接的整合体。为市场和客户提供解决方案，可以降低企业运行成本，提升企业管理水平，提高快速响应市场能力，不会被动地响应市场的变化，能够主动地抓住市场变化，通过技术和服务的改进，获取市场变化带来的商机。

煤炭生产企业向解决方案供应商转型，源于以下环境的变化：一是消费文化的变革，消费者更加注重产品的个性化和便捷化。理解个性化需求，便于制造及服务的供应商更好地实现产品的改进及创新，实现顾客价值的最大化。二是竞争的加剧，了解顾客（包括最终消费者、终端用户、供应商和分销商）价值的内生过程，在此基础上向他们提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，是企业创造竞争优势的关键要素。三是技术进步使得企业能够以更高的效率，更低的成本，在更大的范围内寻求协作伙伴，实现合作生产及服务的供给。

国内煤炭企业多为集团公司，由多个矿井组成，由于资源赋存条件各异，多数矿井都配建了选煤厂，集团公司能够提供多煤种和多品种的煤炭产品；为了增强市场竞争和持续发展能力，企业集团通过投资重组整合分立，实施多元化发展战略，能够完成对初级产品的深加工；矿区拥有使各个矿井互通互联的铁路专用线和自备机车，集约化管控使企业内部跨地域、跨行业运输生产加工成为可能；通过创新管理模式，将制造与服务融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的解决方案演变，是基于制造的服务、面向服务的制造；通过相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，实现资源的整合、业务流程的协作和产品服务的创新，实现合作生产者的价值增值，使得企业能够在更大的范围内创造价值。

三、转型的策略和实施方法

从提品向提供解决方案转型，首先是整合产品服务系统。企业不仅销售物理产品，而且根据用户需求提供满足不同需求的覆盖产品生命周期的解决方案。顾客主动参与到产品系统解决方案的创造过程中，顾客不再是被动的产品接受者，而成为产品系统的合作生产者，共同创造价值。

煤炭生产企业实施转型战略，必须把握企业的生产与营销过程，制定适合战略的综合发展框架，实现组织、制造和营销的转型。以顾客需求为导向，通过企业与外部行为者，特别是顾客的交互作用，引导顾客参与到产品制造和服务过程中，持续不断地改善产品系统，提高顾客满意度，实现产品创新和市场创新。顾客参与到产品系统的创造过程之中，可以更好地促进企业提供符合顾客需求的产品系统解决方案，实现企业价值和顾客价值，实现客户、企业和供应商的无缝集成，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现企业不同产品线的均衡发展。

（一）实施品牌战略，塑造以客户为中心的企业文化

结合产业链需求，制定企业业务战略规划。包括企业定位、企业现状分析、制定业务目标与所采用的战略、确定达到目标的关键成功因素、为系统的规划设计提供业务框架。选择优秀的合作伙伴客户，依靠品牌影响力，量身定制若干解决方案，以客户关系管理为核心，为客户创造价值，实现产品服务的增值。

（二）改变激励机制和绩效评估方法，实施二元化的组织变革

解决方案组织有自己的文化、营销方法，有不同于交易导向业务部门的适合解决方案的考核指标和奖励办法。因此，依据企业规模的不同，让传统的以产品为中心的业务部门和以解决方案业务为中心的业务部门各自成立事业部，各自独立运作。以产品为中心的事业部，除保持自己的业务外，还要成为解决方案事业部的内部供应商，但解决方案事业部还可以寻找外部供应商甚至是竞争对手，以便更好地满足客户需求。组织变革的最终结果是一个由一元组织到二元组织再到一元组织的过程。

（三）发展优质的战略合作伙伴，聚集新的资源和技能

选择合作伙伴的具体要求是：一是当前关系非常好的客户；二是有改善市场绩效和创造更多价值压力的客户；三是解决方案在短期内最可能创造更高利润的客户；四是可能产生能被未来解决方案提供物重复使用的模块或重复使用的商业构成的客户；五是在地域上解决方案供应商正计划去发展的客户。建立“平向产业链”——煤、路、港、航或“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路，结成战略合作伙伴，聚集新的资源。提高营销服务技能和水平，让外部的资源、技能和知识促成完整的解决方案来解决客户的问题。通过不断重组整合、扩张发展，实现煤炭产品的深加工，拓展服务层次，为客户量身定制产品与服务，增强市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。

（四）融合供应商关系管理和客户关系管理，提供模块化的产品和服务

供应商关系管理和客户关系管理是一个过程的两个方面，为了实现双赢，加剧了煤炭企业的竞争。研究生产运作流程，充分研究市场需求，将生产运作模块化，向通用性、标准化改进。一个解决方案的组件越多，可伸缩性会越强，客户选择余地越大，产品质量也会越高，解决方案的提供成本也会越低，这对提供它解决方案的供应商和客户双方都是有利的。

四、关键环节以及应注意的问题

（一）建立标准规范和评价体系，以管理促发展

产业结构的多元性使得以煤为主、多业并举，向解决方案生产的转型成为可能。深入调研产业链各环节的需求，建立基于时间、成本和绩效的综合评价指标体系，对转型进行效能评估，提升管理的层次和水平，以管理促发展。

（二）考虑生产运作的协作性，促进组织学习，实现敏捷化生产

集团化的生产运作特别要求系统性和协作性，而煤炭企业生产条件复杂，矿井自然灾害多，生产平衡、安全控制难度大。转型工作是一个复杂的过程，需要通过不同层面进行规划、组织、控制和管理，需要组织不断的学习，以敏捷化的生产运作应对组织变革。

参考文献：

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2008年全球性金融危机以来，世界经济遭受重挫，不少中国制造企业经营困难，有的甚至停产倒闭。日化行业竞争激烈，产品同质化现象严重，原材料的价格和生产成本不断上涨，使得立白的利润空间受到严重挤压。立白集团的发展愿景是做“世界品牌百年立白”，需要进一步提升自身的管理和运营水平，增加市场份额。但是立白的子公司分布在全国各地，很多流程不规范，需要大量的人工协调工作，而且集团总部无法在第一时间掌握各子公司区域内的信息而做出市场反应，造成信息滞后、信息孤岛的产生，管理过于粗放，管理效率和效益相对较低。

破局思变，立白决定通过实施集成的信息化管理平台，实现公司各业务单元间的协同，实现业务流程的标准化和精细化管理，提高运营效率，压缩运营成本，使企业运营和管理更加“清晰”，增强企业的竞争优势。同时，通过建立以立白为核心的标准供应链业务运作模式和流程，以连锁化体系的方式模板化复制标准管理模式，从而支持立白的高速成长，并同时带动相关产业链企业的扩展。在ERP信息化管理平台的基础上，利用现代信息化工具，让企业决策者通过清晰、准确的数据，做出正确的决策。

规划业务流程提升运营效率

2008年，立白集团决定实施大型ERP软件平台，以支撑庞大的业务管理需求。信息与知识管理部总监王永红考察了十几个公司和厂商，经过反复对比和思考，决定立足高点，只考虑选择先进的和成熟的模式，最终选择了SAP软件公司。立白集团希望能通过实施SAP管理软件吸收国际同行的最佳实践经验；而且，SAP的研发技术支持力量雄厚，SAP不断总结和提炼企业管理的精髓，并将最佳实践和用户分享，为企业构建共生共长的生态发展环境。

为了确保信息系统正常运转，拥有规范的流程模式，立白集团选择了经验丰富、方案和项目管理都做得较完善的IBM来实施。2009年，立白集团SAPERP项目第一期完成了生产管理、销售管理、采购管理、管理会计、财务会计五大模块的实施，并在全国12个工厂、25个销售公司、十余家OEM厂同时上线。

2010年SAP ERP第二期项目实施了人力资本管理和项目系统模块及SAPAnalytics解决方案。SAP的解决方案帮助立白集团实现了流程规划化、数据标准化、财务一体化、质量一体化，使立白的通路渠道精耕细作、供应链实时透明、企业决策科学准确。

该项目对集团185个业务流程进行了细化和梳理，实现了各个业务环节的有机集成。通过该项目的推进实施，构建覆盖产品研发、供应链管理、工厂管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、渠道与经销商管理、项目管理、资产管理等业务的纵向贯通、横向集成的信息系统。

以“订单处理”流程为例，针对每一名经销商，立白集团建立了订单追溯的流程，当立白收到经销商的订单后，物料从物流部、出库至送达经销商手中，这些信息都要通过系统进行流转。在物料运输过程中，系统对运输司机进行手机监控，直到经销商确认收到货品，才停止对司机的手机监控，保证物料的准时送达。

同时，为了让企业决策者通过清晰、准确的数据，做出科学正确的决策，立白集团的SAP ERP第一期就实施了SAPNetWeaver BW模块；2010年第二期项目实施了人力资本管理和项目系统模块，及SAP Analytics解决方案，建立统一科学的决策体系框架，帮助企业决策者制定战略目标，监控运营绩效。

企业决策科学准确

立白集团信息与知识管理部总监王永红介绍说：“SAP的产品和解决方案使立白的通路渠道精耕细作、供应链实时透明、企业决策科学准确。”

实施了SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解决方案模块后，立白集团的企业决策者能够更加清晰地制定战略目标、监控运营绩效，具体表现在：

1.第一时间洞察最终用户的需求

通过SAP NetWeaver BW和SAPAnalytics解决方案的数据挖掘，立白总部可以看到全国市场的销售数据，并能够通过地区、产品等多个维度进行需求分析。比如中国西南市场的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一种柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏强一点。通过科学的数据分析来洞察消费者需求，并制定因地制宜的研发、生产和销售策略。

2.通过整合的、统一的数据高效监控运营绩效

以前，在进行数据分析时，立白的财务部门要把数据汇总给销售中心，销售中心有专门的团队对销售数据进行图表分析，由于每个部门的统计口径不一致，造成了信息不对称、数据误差等问题。实施了SAPNetWeaverBW和SAPAnalytics解决方案模块后，立白集团所有的部门基于统一的数据平台进行分析和决策，提升了决策效率。“管理驾驶舱”可以基于各种维度进行数据挖掘和展现，帮助企业决策者实现集中化的管理和科学决策。

3.实现员工KPI绩效的透明化管理

公司年初和全体年薪制员工签订了KPI指标，并全部输入了SAPAnalytics解决方案中，每个月的考核也进入系统。以销售部门为例，年度和月度的销售目标在系统中清晰明了，帮助销售人员将每个月的销售完成情况和销售目标及时比对，有助于监视、衡量和分析销售绩效，实现透明化管理。

让信息化成为企业价值的整合者

SAP的产品和解决方案帮助立白集团实现了流程规划化、数据标准化、财务一体化、质量一体化。立白集团的ERP供应链协同服务平成了由传统的手工操作到信息系统协助运转的革新，使企业与客户、物流商及相关合作伙伴进行方便快捷的协作，提高了效率，实现了整个供应链系统的整合。

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近年来，随着中国经济的飞速发展，亚健康、慢性疾病、人口老龄化等社会问题日益加剧，健康管理已成为解决问题的着眼点和落脚点，打造面向全国居民的全面、便捷的健康管理产品和服务已经迫在眉睫。

近日，东软集团旗下的东软熙康健康科技有限公司宣布与（日本）阿尔卑斯电气株式会社正式达成战略合作伙伴关系，联合成立沈阳熙康阿尔卑斯科技有限公司，该公司将致力于构建覆盖全球的健康产业链。

开放创新 强强联合

作为全球优秀的IT解决方案与服务的供应商，东软的业务定位于行业解决方案及服务、产品工程解决方案及服务。东软熙康面向健康服务领域，通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，在养老和健康服务产业提出了全面解决方案，为个人、家庭和企业提供无处不在的健康关爱。

阿尔卑斯电气有着60余年的发展历史，是日本最大的具有代表性的电子器件生产厂商之一。近年来，阿尔卑斯电气持续加强各种新型传感器的研究开发制造，在日益成长的健康管理市场积极开拓新业务，已经取得了卓有成效的成就和进展。

东软熙康董事长兼CEO卢朝霞教授表示：“阿尔卑斯电气是东软熙康最合适的合作伙伴，双方在业务发展目标及企业价值观上都有相似之处。通过双方的深度合作，东软熙康将有力加强健康管理产品的研发力度，大幅提升核心竞争力，为消费者提供更多、更有价值的产品和服务”。

合力打造健康产业链

通过合资，东软熙康和阿尔卑斯电气将在技术、生产、管理等方面实现全面合作，有效整合东软熙康在健康产业的资源和实践经验，以及阿尔卑斯电气强大的电子产品研发、设计能力，优势互补、共赢发展，合力打造高端、优质的健康管理电子产品和服务。

东软熙康的云健康服务核心平台熙康网，利用健康终端设备—熙康益体机、健康运动设备—熙康行表与熙康网相结合快捷收集用户生理指标数据以及日常运动数据，形成了硬件产品结合管理的服务平台。在此基础上，熙康阿尔卑斯将在合作中起到桥梁作用，将健康传感器技术及健康管理算法整合到东软熙康的管理系统及产品中。

熙康阿尔卑斯将着眼于老年人关爱养护与健康管理市场，通过中国本地化的研发和生产，提供高性能、先进、智能的生理信息采集传感器及相关电子产品，建立面向全球的生理信息智能采集传感器产品研究开发中心，大幅度提高健康管理传感器的产品竞争力。同时，结合东软熙康健康管理与服务平台，实现动态收集、系统跟踪、全面干预和管理个人健康信息，全天候呵护消费者的健康，有效防止亚健康、慢性病，提升消费者的健康水平和生活品质。

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“目前对于我们而言就是最好的时候，没有什么头疼的事情。”4月10日，在北京举行的媒体见面会上，爱立信多媒体业务网络部总监肖朝勤坚持强调这一观点，全然不见设备商常有的某种焦灼情绪。背景是时至今日中国区域内的广电和电信仍旧在各自的阵地上打造IPTV产业链，IPTV业务增长并不快。

“是不是因为对于你们而言，这样就可以同时向两边供应设备了，用户增加了一成？”对这个问题他们笑而不答。

而事实正是如此，通过收购广电和电信两方面的供应商，爱立信已经可以同时向双方提供端到端解决方案，不但不受运营环境约束，反而因利乘便做大了买卖，十足的万金油。

这一招“反客为主”不可谓不精妙。因为业务开启之前，设备采购是必然环节，与其在等待中煎熬，不如聚合能量以应运营商的不时之需。

爱立信的做法是个重要信号，此举意味着IPTV产业链发生了变化，作为设备制造商所起的作用已经超出了它们本身所处的地位。爱立信这样的国际厂商，不仅可以带来融合的先进理念，而且抢在运营商之前先一步集成了IPTV所需的广电、电信以及互联网资源。

2007年3月，爱立信借助开放式IPTV论坛正式登上IPTV舞台。截至2008年1月，该论坛已经吸纳了包括爱立信、索尼、飞利浦、诺基亚、阿尔卡特－朗讯等在内的26家企业。爱立信大中华区副总裁曾诗渊特别强调，任何终端设备都可以通过该平台提供相关应用及产品。

不仅如此，作为传统通信设备商的爱立信还通过高调收购泰德电视为自己及时输入广电血液。曾诗渊介绍说：“爱立信除了拥有在电信领域积累的上百年经验和强大的集团整合能力以外，还在近几年通过11次收购和并购把整个产业链上的IPTV或与视频相关的厂商进行了大整合。