企业资源计划范文

导语：如何才能写好一篇企业资源计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业资源计划；信息集成管理

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0013-02

一、企业资源计划的功能

SAP公司是世界第一的ERP 管理软件供应商，SAP的ERP主打产品是R/3软件，主要由物料管理、生产计划、质量管理、销售与分销、财务会计、管理会计、资产管理、工厂维护、人力资源、专案管理、办公室和通讯、工业方案等应用模块构成，大致可概括为基本系统、后勤系统、财务与会计系统、人力资源管理系统和业务信息仓库5个部分。

二、后勤系统

后勤系统的主要功能是积极响应顾客的需求，安排销售和分销，反馈给企业的生产计划和控制，进而安排物料的采购和库存，同时注重质量的管理和工厂的维护，并支持多种制造方法，目的是整合企业的内部物资资源，提供顾客需要的商品和服务。

1.销售和分销模块包含了从订单处理中的询价到发货、货单和发票的整个功能链。同时，它与物料管理、生产计划和会计中的应收款模块之间有许多数据流和信息流。系统根据顾客的信用数据和物料数据来审核订单，决定是否接受。订单得到批准后，可以通过生产计划模块和物料管理模块获得交货期和价格方面的信息，这样就能及时向顾客提供准确的报价和交货期。正式的订单输入系统之后的程序是按订单发货，形成交货单票据，并输入系统。接着系统按照订单和交货单票据开出发票，同时将税收和应收款的信息及时地传递到会计信息系统，进行相应的处理。

2.生产计划与控制模块的主要功能是：基础数据维护，生产计划、物料需求计划、能力计划、车间控制、成本核算和项目管理。生产计划与控制模块和R/3其他模块中有关的计划和业务工作是集成的。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。该模块根据预测和销售管理模块中的订单数据制定生产计划，根据物料管理模块中的产品数据将生产计划展开为物料需求计划，并制定能力计划。接着通过车间控制详细安排产品的生产，根据生产过程的耗用记录为成本核算提供数据。

3.物料管理与销售和分销模块、生产计划与控制模块、会计子系统等紧密集成，目的在于既保证物料供应的及时和准确，支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。物料管理模块涵盖了采购、库存、仓库管理、库房管理和产品数据管理等功能。采购功能可以根据订单和物料需求计划产生的采购请求，将请购单转变为采购单；接着根据供应商数据进行自动的供应商选择，并进行订货。采购单数据可以在接收货物时用于自动检查核对，判断收到货物的时间和数量是否和采购单相匹配，货物的接收触发了库存数据的改变，系统及时地将相关数据传送到会计系统。此外，采购单和发票的核对决定了付款审核能否通过。库存功能负责现有库存的管理，包括入库、出库和转库业务，以及成批库存、寄售库存或者是分配给客户订单的库存。仓库管理功能与库存功能不同，它集成货物的接收和分配，支持仓库内卸货及其他活动，为优化和监督分销中心，将所有规划的功能集中在一起，以便处理仓库内所有交易。库房管理功能通过条形码的应用，致力于使库存吞吐量达到最优，以库房放置和移动策略为主要内容。产品数据管理用以定义库存零件之间的关系，并说明它们是如何组合来制造一个产品的，包括物料主记录、物料清单、工艺路线、工作中心、工程改变管理等。这些数据必须是准确的，以保证车间控制、物料需求计划等有关部门工作的有效性。

4.质量管理旨在生产用户满意的产品。质量管理为各个阶段的质量检测提供支持工具，包括采购和生产过程，并为客户提供跟踪查询的功能。采购过程中，可以在订货时查询供应商的质量数据，可以在接收货物时由质量小组预先设置控制数据判断是否检测；生产过程中，当一个生产订单发放时，与检测有关的信息就自动发送到各个过程中去，进行质量的检测。客户也能跟踪查询。质量管理过程中发生的成本、费用数据将作为成本会计模块的输入数据，成本会计模块获得数据进行相应处理和分析，有利于控制质量成本、费用。

5.工厂维护的目的在于职员工作的安全性和效率、减少停机时间、控制维护费用、降低维修备件的库存和费用，以及充分利用设备、设施、人力等资源。工厂维护模块一般通过适当工具制订定期维修的计划，但也支持紧急维修任务。在维修请求发生时，要进行紧急程度的分析，明确责任，设置期限，制定时间计划和成本计划，进行预算清单的审批；然后下达维修单，并纳入能力计划、物料管理和采购单的发放等工作中；维修任务完成后，进行相应的结算，并将数据传送到其他系统。此外，还可以将数据进行分析和统计，以辅助决策。

6.多种制造方法。R/3系统的灵活性体现在它能支持多种制造方法的应用，不仅仅是离散型制造，还有流程型制造，还支持各种制造管理方法。流程型制造中最为重要的是流水线的设计和生产流程的计划。生产的过程分解为各个流程，流程的顺序是生产线负荷计划的基础。通过将生产线分成段和工作周期，可以控制物流和计算物流在生产线上的停留时间。看板管理是一种降低制造成本的管理方法，通过设定控制周期中包含的看板数和每个看板包含的量，进行生产和物流的控制，即只有生产达到一定状态，才对物料进行进货或生产，从而有效地降低库存。系统能自动计算看板数和每个看板的量，并提供报表进行检验和分析。

三、财务与会计系统

财务与会计系统涵盖了财务会计系统、资产管理系统和管理会计系统，其目标是合理、有效、节约地筹集与使用财力资源，对企业资源运动以价值形式进行控制，如实核算报告财务状况和生产经营成果，最大限度提高经济效益，促使企业价值最大化。财务与会计系统和R/3其他子系统紧密集成，通过后勤系统、人力资源系统获得大量数据，进行相应的反映；同时，它又为其他系统提供财务与会计信息，以便进行相应的计划与控制。

1.财务会计系统涉及总账处理、应收应付款的管理、合并报表、现金管理、基金管理、金融投资管理。本系统以核算功能为基础，同时集成了资金的管理功能。在总账处理中，支持财务会计所要求的功能，设置会计科目，全面集成过账程序，编制各种格式的财务会计报表。在应收款模块中，通过联机进行自动的账务处理，支持账龄分析、预警报告和自动催账等管理功能。在应付款模块中，根据订单、交货及发票的数据进行自动处理，支持账户分析、付款管理等管理功能。

2.资产管理系统涉及资本性支出的投资控制、固定资产会计和技术资产管理，目的是对资本性支出进行全面管理，对所形成的固定资产进行全面核算，对资本性资产进行日常的维护保值。

3.管理会计系统包含了会计系统的其他功能，如产品成本核算、作业成本核算、责任中心会计、订单和项目会计、内部审计、合资公司会计、公司管理的决策支持、获利能力分析以及其他管理会计功能。管理会计系统的内容极为丰富，集成了大量的管理会计功能，也为财务会计系统提供成本核算等信息。

四、人力资源管理系统

在知识经济时代，一个企业可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况的决定性因素将不是其财务资本，而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。于是，在集成企业内部所有资源的R/3系统中，人力资源管理系统日趋重要，它和R/3中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。它具备员工自助服务、管理者桌面、招聘、人事行政事务管理、时间管理、薪酬管理、组织管理、员工发展与培训等功能。

1.业务信息仓库

R/3的后勤、财务与会计和人力资源系统提供了大量的信息，以便决策使用。此外，还有一种功能强大的专门用于支持决策的信息系统，它的安装、实施与前面3个子系统之和相比，复杂程度有过之而无不及，甚至曾经有人将同时实施业务信息仓库和其他系统比喻为攀登珠穆朗玛峰。实施的结果是，为各种用户的各种需要提供非常方便的信息访问。业务信息仓库的形成需要储存和管理丰富的数据，也可以通过转换和载入技术快速获得大量数据，并高效维护数据的更新和变化。有了充裕的数据和智能系统，业务信息仓库支持各种用户各种层面的各种类型的视图，从而全面辅助决策的需要，满足信息用户的需求。换言之，业务信息仓库有着庞大的信息量，并以业务信息需求为导向，这种业务信息需求分析考虑了各种行业的经验，形成了大量的标准报表，但也支持用户定义。

2.企业资源计划与会计信息系统的关系

ERP是集成了业务和财务系统的全系统，一个强大的ERP系统一般包括采购管理、生产制造管理、销售管理、财务管理（账务处理、应收应付、存货管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金管理、绩效评价等）、人力资源管理等子系统。在企业内部，再也不应该有独立的分割的管理信息子系统，所有的业务、管理、财务都应是集成在一起的，通过ERP实现物流、资金流和信息流的统一。

从功能上看，会计信息系统的主要功能都集成到ERP系统中，会计信息系统是ERP系统的重要组成部分，今天任何一个ERP软件都包括会计信息系统。

从信息集成角度看，在ERP系统中强调会计信息与业务信息的集成，此时会计信息的采集嵌入在业务执行过程中，实现物流、资金流和信息流的集成，并从价值反映和管理的角度实现会计管理的职能。会计和财务管理的对象是企业的资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现。传统的会计信息系统属于会计等式“资产 = 负债 + 所有者权益”的模式。ERP系统则以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。ERP系统能够把财务的管理控制真正与业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、监控、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端，将财务会计、管理会计和成本会计三者融于一体，体现了先进的计划、控制和决策思想，为企业的运作提供决策支持。

参考文献：

[1] 孔宪伟，马自勤，程强.基于精益制造与企业资源计划的材料定额方法研究[J].组合机床与自动化加工技术，2013，（5）.

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【关键词】企业资源计划，财务管理，实践运用，发展前景

1. 企业资源计划的内涵

ERP就是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写，它依靠IT的技术和手段，通过信息系统有效地组织、计划和实施企业的“人”“财”“物”管理，并保证其信息的集成性、实时性和统一性。“而企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是常说的“人”“财”“物”。

从管理思想上看，ERP系统“是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”，其实质是在MRPU“(制造咨询计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

从管理系统上看，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

从软件产品上看，ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络、通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

2. 企业资源计划在财务管理中的实践运用

2.1从宏观层面讲，企业的财务管理方式长期以来主要体现在事后收集和反映会计数据上，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，不论是时效性上，还是针对性上，都难以展现它的作用。当企业发生危机时，它又总是首先反映在财务危机上，不是缺少现金，就是缺乏持续经营所需的资本。在引入ERP以前，随着电脑的普及，会计系统的信息处理一般都是应用电脑作业，或是引入其它硬件来提高其自动化水平，这对满足会计核算的一般要求来说已是一大进步。但在业务流程的临近和与其它系统的集成上，则受到技术与功能不足的限制。然而随着ERP在企业财务管理中的应用，不仅相当程度上解决了上述问题的缺陷，而且，依托这样的平台，还可以进行更为广泛的包括客户、供应商、分销商和网络、各地制造工厂等的各种经营资源、信息资源的集成，从而为企业科学决策提供更好更深入的服务。

2.2从微观层面讲，ERP物理模块和功能越来越细化，具体涉及到ERP在企业的会计核算、成本管理、预算管理、绩效考核及其他方面的应用。

2.2.1 ERP在会计核算中的应用。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，它是由总账、应收账、应付账、现金、固定资产等部分构成的。因此，从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块等等。以总账模块和现金管理模块为例，总账模块主要是处理记账凭证录入并输出日记账、明细账以及总分类账，编制出主要会计报表，总账模块是财务管理的核心，其他模块都是以总账模块为核心来传递信息的。现金管理模块的主要功能是对现金流的控制以及零用现金及银行存款的核算，它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

2.2.2 ERP在企业预算管理中的应用。在企业预算管理中，ERP的应用为企业预算的编制、控制和分析提供了一个更为有效的平台，它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈，并支持企业从销售计划生产计划采购计划费用计划投资计划资金计划损益计划资产负债计划的全面预算编制过程，此外还提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多版本方案，比如ERP系统提供的全面预算是全面模拟业务过程的综合体系，它从销售计划开始建立一整套预算的ERP体系，可以提供仿真的运行环境。

2.2.3 ERP在成本管理中的应用。能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统是现代成本管理提出的一项新的需求，满足这一需求能够协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。典型的或高层次的ERP成本管理主要涉及以下几个方面:成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等系统。

2.2.4 ERP在企业绩效考核中的应用。在ERP中绩效考核通常是与责任中心会计相联系的，它通过将企业的总体目标按各责任中心的可控范围进行分解，制定各责任中心的责任预算及时、准确地核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异;对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行矫正，充分发挥其控制职能;责任会计对责任会计中心的工作业绩进行分析评价，以便为绩效考核提供依据。

2.2.5 ERP在其他方面的应用。ERP吸收并内嵌了许多先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，同时在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供了一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求，如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统(如销售订单处理等)，部分财务信息还可以通过Web方式收集和。总之，这一切倘若在非ERP的环境下，即使付出再多的人力来做此项工作，其效果也是很有限的。

3. 企业资源计划在我国发展的现状及前景分析

就整体而言，我国企业在应用ERP上呈现出不平衡的发展态势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多，而且，ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上。究其原因，首先是对ERP的认识不够，片面认为ERP是单纯的技术问题，只重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足。其次，企业领导重视与参与程度不够。再有，对咨询服务的价值认识不够，这使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。

我国拥有庞大的E R P市场，在应用ERP上，目前已进入一个新的发展阶段。从应用层面看，我国企业应用ERP的态势，主要向两个方向发展，一是量的扩张，二是质的提升。从前者来看，企业应用ERP的领域，不仅只是制造业，还包括服务业和其它领域。从后者来看，由于我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，因此，在ERP应用上，多数是走“量身定制”这一模式。

结语

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企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院KlaMellan于1978年开发的课程，在20世纪80年代初使用于我国高校的MBA教学中。目前，沙盘演练既是世界500强企业中高层管理者的必备培训课程之一，也是欧美商学院的EMBA培训课程。ERP沙盘教学是在预设的市场环境和经营规则下，由一组企业进行协作和对抗的经营模拟。沙盘教学主要涉及企业战略、产品研发、市场营销、生产运营管理、生产能力规划、物料需求计划、资产投资规划、财务经济指标分析、团队协作与建设等多方面的内容;企业的职能部门和管理操作流程全部展示在沙盘的盘面上，学生通过参与企业的模拟运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。课程开始之初，全班按照每小组6名成员分成若干组，每组代表一个企业，组内成员分别担任总裁CEO、财务总监CFO、市场总监、生产总监、采购总监及财务助理等角色，共同经营企业。每个企业经过相同的初始条件和起始年经营后，进行自主经营，在完成6－8年经营活动后，最后生存下来的公司以所有者权益和利润率两个指标分出胜负。在课程实施中，学生自始至终都是课堂主体;教师只在讲解运营规则和模拟经营初始年中扮演引导者角色，其他时候都是工作者和配合者。整个教学过程采用体验式教学方式，学生在“体验—分享—提升—应用”的过程中达到学习目的，体验游戏的乐趣和竞争的残酷。为了实现企业发展的共同目标，小组成员在模拟经营的过程中集思广益、交流合作，各方面能力都得到提升。

二、企业资源计划沙盘教学设计对农经专业学生核心能力的培养

(一)更新教学理念，培养交流与合作能力

企业资源计划沙盘教学模式同教师讲授为主的传统课堂教学方式有很大差异，前者是学生在既定运营规则下，以小组合作方式模拟企业经营的过程，学生是课堂的主体，教师只是配合者。一个团队由6名学生组成，每个人既各司其职，各个岗位之间又相互贯通。CEO是团队的总负责人，需要不断协调成员间相悖的观点;持不同观点的成员也要说服其它成员以获得赞同，最终的决策需要组员充分讨论后，服从最优决策，从而使整个团队获得更好的业绩。团队成员在交流的过程中提升了语言表达能力、逻辑思维能力及辩论演讲能力;个体在服从的过程中培养了以大局利益为重的妥协能力，增强了团队合作精神。

(二)整合教学内容，提高自我学习和数字处理能力

“企业资源计划”课程共48学时，其中理论讲解4学时、实训44学时。教师需要在课程初始阶段简单介绍运营规则，使学生在实训的过程中掌握并具体运用规则。按照规则中市场开拓、生产线购买、产品研发、产品生产、融资、折旧等明确的规定，学生在实验过程中会涉及很多财务计算与运筹决定的内容，这就要求学生必须在课下自主学习，从而参照运营规则反复练习以实现科学规划和开源节流。学生在每个会计年度结束时都要填写财务报表，包括综合费用表、利润表及资产负债表等，有助于锻炼会计原理实践操作能力与数字处理能力。在目标驱动的教学方式下，学生除了掌握财务知识，还会主动学习运筹、管理、市场等方面的知识，不仅在操作和学习中达到融会贯通，还提升了学习能力。

(三)创新教学方法，实现解决问题能力和创新革新能力的融合

企业资源计划沙盘教学主要采用情景教学法和体验教学法。在模拟经营的过程中，每个学生都有自己的岗位和职责，并通过亲自参与和操作体验来了解知识。在实训中，有的小组因为订单量过大而完不成任务，不仅被没收订单还遭受罚款，有的小组因为广告投放策略不对使得订单量减少且库存产品积压，此时，小组间可以开展合作，实现互通有无、互利互惠，这种权变思维方式不仅是有效解决问题的前提，也是处理实际问题过程中总结和积累的经验。这些过程有助于提高学生的思维开放度，培养创造性解决问题的能力，适用于任何角色、任何岗位及任何时候。

(四)改革考核方式，提高文字处理能力和组织领导能力

考核评价是项目化教学的重要环节，“企业资源计划”课程的考核内容包括经营结果和课程论文两部分，其中，经营结果的成绩占60%、课程论文的成绩占40%。经营结果是以小组为单位的团队整体得分，包括经营过程中的违约情况记录、以利润和所有者权益为财务指标体现的经营成果;课程论文是以学生个体为单位撰写的内容，能够训练学生的文字组织能力和基础办公软件操作能力。所有小组的经营结果按总成绩进行系统打分后，由组内成员进行二次分配，分值由学生本人、小组CEO及指导教师三部分打分组成，占比依次为20%、40%、40%。自评和他评相结合的评价模式有利于学生确立公正的衡量标准，从而客观地看待人和事。每组的CEO需要在课程考核结束后进行总结和点评，内容包括经营过程中的成功和不足之处、组内成员的表现、组际之间的合作和竞争、课程考核方法和结果等;组员可以对运营过程发表个人意见，交流经验，既加深了课程内容的理解，又培养了学生的逻辑思维能力和语言表达能力。

三、总结

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[关键词] 统一建模语言 企业资源计划系统 建模 分析

一、引言

ERP是企业资源计划 (Enterprise Resources Planning)的缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式;作为一种管理工具，它又是一套先进的计算机管理系统。20世纪80年代以来，国内的经济格局同国外一样发生了重大变化，市场营销观念发展为“市场需要什么就生产和销售什么”，“哪里有消费者的需求，哪里就有机会”。一方面，企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要；另一方面，过去那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应激烈的市场竞争，企业为了适应市场需求，在不断完善其内部生产管理的同时，都在延长自己的产品线，更加注重产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中。因此，企业的管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其广度和深度上加以完善和更新，不断为企业提供竞争制胜的有力手段。而ERP正是这一背景下的产物，它是对企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。

二、UML简介

UML是统一建模语言的缩写，是一种用于描述、可视化和构架软件系统，以及商业建模的语言。它溶入了软件工程领域的新思想、新方法和新技术，支持从需求分析开始的软件开发的全过程，随着人们对软件工程概念的重视，UML在软件开发中的应用也日益广泛。

UML提供了9种简便直观的图形来帮助用户分析、设计和管理系统中各个元素的信息及其之间的关系。根据UML的建模机制，UML可看成为以4+1视角模型来表示的软件系统的图形体系结构。这5部分从不同角度体现了UML建模系统的特性，它们包括用例视角、设计视角、实现视角、进程视角和配置视角，如图1所示。图中可清楚地看出用例视角在整个视角模型整合中的特殊地位，这也体现了用例分析在UML建模过程中的重要性。

三、基于UML的ERP系统分析和设计

在ERP系统中，生产控制是关键的模块之一，主要是了解加工什么、什么时候加工、加工多少、在什么地方加工和怎么加工。它面临生产的第一线，直接影响到一个企业的生产，一旦生产控制系统出现问题，则给企业带来巨大的经济损失。图2给出一个简化的生产控制结构图。

UML易于表达，其功能强大，适用于信息管理系统、实时系统、分布式系统、Web系统等的开发。下面结合生产控制系统的生产调度部分来阐述如何利用UML工具对ERP系统进行分析和设计。

1.用例图

用例图表示一个系统对于系统外部的交互者的功能。强调从用户的角度看到的或需要的系统功能。其用例是系统提供的高级功能模块，根据用例图的描述，可对生产控制系统的调度部分的功能划分为接受订单、任务平衡、下达生产任务等，当然还应有相关的智能功能，比如，任务调整、组合查询、意外处理等功能。而该系统的主要用户就是管理者和生产车间（生产车间是任务的接受者，也作为用户考虑），调度部分的用例图如图3所示。

2.交互图

交互图包括顺序图和协作图，顺序图反映若干个对象之间的动态协作关系，主要分析对象之间已发消息的先后次序，说明对象之间的交互过程，以及系统执行过程中，在某一具置将会发生什么事件。所以，顺序图是UML分析业务过程中非常重要的一种图，它是对整个系统工作流程的一个过程反映，直接影响其构造的系统将来是否和实际系统相符合。

要画出顺序图，就必须对整个工作流程的细节都要清楚了解，否则就不可能画出系统相应的顺序图来。在生产控制系统中的一个主要的简化的业务流程就是接受MPS的订单，进行任务平衡和分解，向相应工作中心下达生产任务，向库存发物料需求单，各个工作中心相互合作，在产品的生产过程中请求质量检验部门的检验，控制不合格产品的非法流动。

协作图是表示角色之间交互的视图，除了反映角色之间的消息变化（交互）外，还能够反映角色和它们之间的关系（称为上下文相关）。由于协作图和顺序图透视反映角色之间的交互，所以建模时可任意选择一种图来反映对象间的协作关系，并根据其强调的是时间序列还是上下文相关来确定画哪一种图，在ROSE工具中，提供了方便的顺序图和协作图的转化工具。

3.类图、对象图和包图

类图表示系统中需要处理的事务，类与类之间有多种连接方式（关系），比如关联、依赖、通用化、打包等。这些关系体现在类图的内部结构之中，通过类的属性和操作反映出来。一般一个系统有若干个类图，一个类图不一定包含系统中的所有类，一个类可以加到几个类图中。

在生产控制系统中，根据其简化的业务流程可得出这些类：调度员类（完成订单任务的接受、判断和下达）；MPS任务类（对订单任务的处理）；任务平衡类（提供任务平衡计算的方法）；工作中心类（任务加工和内部工作处理）；质量检验类（提供质量检验）；库存类（提供生产产品的仓库管理）；意外处理类（对不合格产品的处理）。

对象图是类图的实例化，不是真正的类，是类图的一个范例，它及时、具体的反映了系统执行到某处时的工作状况。

包图是设计元素分组的通用组织机制，利用包图将系统逐步细化，分成若干子系统，这样便于设计者理解、修改、维护和测试。

4.活动图

活动图反应一个连续的活动流，主要用于描述某个操作执行时的活动状态，对调度部分的接受定单而言，首先获取各个任务定单，定单合法检查、定单分类，更新数据库。其他用例的活动与此相似的进行分析和处理。

5.状态图

状态图是对类所描述的对象的一个补充，显示了类的所有对象可能具有的状态，以及引起的状态变化。在生产系统中，一个产品从MPS订单到加工成型入库，要经历不同的状态：在开始是MPS订单状态，在调度员接受后，进入生产预准备态，在经过平衡计算后，下达到各个工作中心后，进入生产态，在生产加工以后，进入质量检验状态，合格后，提交到库存，进入库存态，如果不合格，则进入意外处理态。这里的不同状态由不同的事件来触发。不难看出，在描述一个跨越多个用例的单个对象的分析时状态图是非常有用和方便的。

6.组件图和展开图

组件图描述软件组件和组件之间的关系，显示代码的结构。其中的组件可以是源组件、二进制、可执行组件，在生产控制系统中可以分为调度界面子程序、MPS任务子程序、生产平衡处理子程序、生产处理子程序、质量检验子程序、库存管理子程序等组件。

展开图描述系统拓扑的最终物理描述。生产控制系统中，考虑到生产场所相对集中，在企业内部网上本应采用C/S结构的物理架构，但考虑到调度管理可能是远程的控制，因此最好采用B/S和C/S结构的方式，管理人员在本地时，直接在本地计算机上调度，在异地时，可通过Web方式来进行生产调度。

四、结束语

在软件工程领域，UML建模语言的提出改善了面向对象的分析与设计，使得以从需求分析开始的软件开发过程变得清晰明了，有据可依，并最终能够形成文档，保证软件产品的高质量。本文通过介绍UML建模在ERP开发应用中的一个方面，充分展示了UML工具在ERP系统开发设计中的重要作用。此外，由于系统的设计不可能完全预计需求，因而它应该是也必须是可以更改的，如果认为UML的模型是完美的，开发者生搬硬套地以此设计代码，将极有可能导致不符合实际需要的产品出现。

参考文献:

[1]冀振燕:UML系统分析设计与应用案例[M].北京:人民邮电出版社,2003

[2]蒋慧吴礼发:UML Programming Guide[M].北京:希望电脑公司，2001

[3]Wendy Boggs,Michael Boggs.UML with Rational Rose 2002从入门到精通[M].北京:电子工业出版社,2002

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论文摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman， Radner， Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker， Jaillet，Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生产计划领域，Bean，Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2. 1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2. 2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2. 3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3. 1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3. 2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型( EROP-LP)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第N阶段模型( EROP-Pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOG Studio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPU Intel E6300和内存IG×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。

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一、企业融资变化出现的新特点

在国家实施稳健货币政策和宏观调控背景之下，当前企业融资新的方式层出不穷，旧有的融资方式也发生新的变化，企业融资方式呈现多样性特点：既有传统的主流融资方式，诸如银行贷款、股本投入、内部集资；也有近年兴起的融资方式，诸如票据融资、资本市场融资、民间融资、集团内部相互融资、典当融资等；同时还包括隐性的外源融资方式，诸如企业相互拖欠、企业间专业分工合作、商业信用等。多元化融资对传统银行信贷融资产生了一定的替代效应。

从我们对50户企业资金来源构成考察情况看：截至2005年6月末，银行贷款、资本金、企业自筹资金、股票债券、集团公司内部融资、预收应付款、其它方式等融资占全部资金来源的比例分别为37.9%、26.8%、3.5%、0.9%、2.1%、26.6%、2.2%（见图1）。与2002年相比银行贷款和资本金的占比下降，集团内部融资、预收应付款和其他新融资方式占比上升。（见图2）。

图1：

图2：

具体考察银行贷款，发现其中的本地贷款、外地贷款、票据贴现占比已经发生变化：2005年6月末分别为79.1%、8.2%、12.7%（见图3），而2002年为92.1%、0.6%、7.3%，相比外市贷款和票据融资占比分别上升了7.6和5.5个百分点，本市贷款占比下降13个百分点。

图3：

纵观企业融资方式的变化，呈现如下特点:

（一）银行贷款占比下降，跨区域贷款增多，但仍为企业融资的主渠道。从50户企业融资情况看，2005年6月末银行贷款余额148.9亿元，占企业全部资金来源的79.2%，比2002年减少了10个百分点，虽然贷款仍占较大比重，但企业对银行的依赖度下降。

在银行贷款比重下降的情况下，跨区域贷款却明显增长。在调查的50户企业中，2004年末有10户企业与外埠金融机构建立信贷关系，比2002年增加7户，2005年6月末贷款余额12.2亿元，占了全部贷款的8.2%，比2002年增加11.5亿元，占比增加7.6个百分点。如承德钢铁公司2004年从外地银行贷款3.7亿元,比上年徒增1.6亿元,通过外地股份制商业银行办理承兑汇票10亿元，比上年增加1.3亿元，是在本地银行票据融资的2倍。

（二）票据融资受到青睐，成为规模企业重要的融资方式。据调查，河北省票据贴现融资截至2005年6月末达到578亿元，比年初增加76亿元，比去年同期增加159亿元，增长38%。调查的50户企业，2005年6月末票据贴现18.9亿元，占到贷款余额的12.7%。票据融资、贴现之所以受到银企的欢迎，并且成为金融机构在信贷权限上收后的主要信贷投放渠道，占用银行资金少、风险小、上级行容易审批是其主要原因。加之利率低、手续简便，在具备一定规模的企业中票据融资呈现旺盛的发展势头。如唐山市金融机构1-5月份累计办理承兑汇票贴现125.7亿元，相当于同期累计信贷投放的32.5%。中国长城葡萄酒有限公司，2002、2003、2004年银行承兑汇票结算额分别为1.2亿元、2.5亿元、4亿元，占到当年销售额的20%、40%、60%。

（三）民间借贷持续升温，成为民营中小企业破解融资难题的现实选择。通过对河北省417户企业问卷调查，发现有223户企业发生过民间借贷行为，占企业数的53%。去年融入民间资金额45088万元，占其银行贷款的7%。照此推算，河北省企业民间融资总规模在440亿元左右。在本次调查的50户企业中，截至今年6月末民间融资增长迅猛，达5640万元，比2002年增长了7.3倍。受商业银行“双大”信贷政策的影响，中小民营企业很难从国有商业银行得到贷款，只好另辟蹊径，民间借贷成为十分现实的选择。如调查的赤城县，矿产资源丰富，在铁矿石价格暴涨的利益驱动下，去年投资1.45亿元新建8个铁矿厂，仅引进民营资金就有1.06亿元，占总投资的73%。目前，民间融资正从“地下”走向公开，呈现融资主体多元化，资金用途投资化，期限、利率市场化的特点。可以说，民间融资的兴盛反映了企业对资金的渴求程度，同时也昭示着正规金融制度安排上的缺陷以及金融改革的迫切性。

（四）企业内部集资方兴未艾，集资方式呈现多样化特征。一是入股型集资。职工向公司缴纳股金，年终公司以高息返还职工，一般年利率为12%到18%；二是竞争性承包集资。公司内部以小组、车间、科室为单位，以出资多少竞聘负责人，年终根据企业效益情况分红结算；三是期货型集资。主要出现在以销售煤炭、矿产品的公司，出资人一次性缴纳给公司资金后，约定公司必须在一定时间内以一定价格将产品出售给出资人；四是招工型集资。公司招录工人时，限定每人缴纳2000元-5000元不等的保证金；五是社会型集资。一般以高息向公司内部和社会集资。调查的50户企业中有9户企业进行了内部集资，2005年6月末集资总额为26625万元。

（五）集团公司内部相互融资渐成趋势。伴随企业重组、改造，集团公司增多，关联企业间资金相互融通使用现象呈上升趋势。其突出的优势是利率低、快捷方便。一般在国家基准利率上再下浮10%，一般用款三天内即可拨付到账。在被调查的50户企业中，集团公司内部融资的户数今年为9户，比2002年增加了6户，到2005年6月末融资金额70725万元，比2002年增加48999万元，增长2.24倍。如张家口煤矿机械有限责任公司2002年并入中煤集团公司，到2005年6月末共向集团公司融资15100万元，最长期限为13年。

（六）企业拖欠有增无减，成为企业缓解资金紧张的常规方式。主要表现方式：一是产品紧俏行业可以取得购货方预先付给的预收款项；二是以企业信用作担保在购进原材料时的欠款形成应付款；三是占用职工工资形成企业的应付工资。2005年6月末，50户企业应付、预收款为104.2亿元，比2002年增加56.8亿元，占融资总额的比例为26.5%，比2002年高8.7个百分点。其中钢铁企业通过预收、应付方式取得资金的最多。

（七）资本市场融资不温不火，发展缓慢。河北省资本市场发展缓慢，企业上市数量、市值和融资额十分有限。截至2004年末，全省共有上市公司41家（去年新增上市公司仅为5家），境内外融资总额66亿元。调查的50户企业中，上市公司2家，2003年、2004年从资本市场融资2.6亿元和3.6亿元，分占全部资金来源的1%和0.9%。由于五年来股市持续低迷，加上入市门槛过高，使得企业上市融资的内动力锐减。

（八）典当融资成为企业融资的一种补充方式。调查的唐山市上半年共办理典当业务732笔，典当金额为8200万元。在金融主渠道弱化、民间融资转移、直接融资市场门槛高的情况下，企业选择典当融资实属无奈之举。如唐山市向东棉纺织品有限公司因资金紧张，在银行告贷无门情况下，用产成品向典当公司抵押融资56万元。

（九）个人消费贷款间接流向生产领域，“私贷公用”暗渡陈仓。调查发现，不少民营企业主以个人名义用抵押、质押、担保方式谋得贷款，既享受了消费贷款较低的利率优惠，又把资金用于了生产经营，形成事实上的“私贷公用”。调查的迁安市，通过个人消费或无用途组合贷款间接投向企业的资金规模有9.8亿元，约占其金融机构各项贷款的12%。

二、企业融资新趋势给宏观调控与金融管理带来的影响

企业融资的多元化，是伴随着我国市场经济主体多元化应运而生的，是企业在银根抽紧和宏观调控背景下的顺势而为，也是市场规则作用下实现资本优化配置的必然结果。纵观西方发达国家，企业融资结构的选择在“啄食顺序理论”指导下，无论是以英美为代表的证券融资方式，还是以日德为代表的银行融资为主的模式，无不呈现出融资方式多元化并相互渗透、相互竞争的发展趋向。我国企业融资方式的变迁，将会对经济活动产生深远影响，也给金融管理提出了新课题。

（一）积极影响：

1、企业融资的多元化，分散了银行的信贷风险。在银行主导型融资体系下，企业产生的行业风险、经营风险、政策风险等等诸多风险无一例外的通过信贷途径向银行传导和转嫁，成为金融风险产生的重要隐患。企业融资的多元化发展，减少了银行的承贷压力，降低了银行贷款在企业融资总额中的占比，从而减低了金融机构的信贷风险。

2、企业融资方式多元化，有利于资金优化配置，提高使用效率。主要表现：一是很多新兴融资方式的资金使用效率较高。如票据使用量的增加，使资金流转加快，减少了企业资金占用，通过背书转让就可完成结算，在资金紧张时，可以通过票据贴现取得资金。又如企业集团内部融资，灵活调剂子公司之间的资金余缺，提高了企业内部资金的利用效率，节省了财务费用。二是不同的融资工具之间可以功能互补，有利于优化社会资金的配置。如民间融资、内部调资、异地融资等方式具有信息灵、速度快、手续简便的优势，在捕捉商机方面优于正规金融机构，弥补了正规金融灵活性不足的缺憾。

3、企业融资的多元化，有利于企业信用意识的提升，从而推进金融生态环境的改善。相对于银行贷款，其他方式的融资需要企业有更高的信用度和美誉度。而对缺乏诚信的企业很难在市场上获得融资，这样会促使企业按市场规则办事，增强诚信，从而改善全社会的信用和投资环境。

（二）消极影响：

1、融资渠道的多样化削弱了金融对经济的调控能力。主要表现：一是金融调控对部分融资方式缺乏有效调控手段。如民间融资和集团公司内部融资脱离了银行体系，金融调控鞭长莫及；异地融资和“私贷公用”比较隐蔽，属于宏观调控的盲点；票据融资和典当融资属于外部调控力度较弱的融资方式，这些融资方式的增加，一定程度上削弱了金融对国民经济的调控能力。二是由于民间融资、异地融资的逐利性较强，相当一部分投向了国家宏观调控限制的行业，会在一定程度上抵消宏观调控的力度，成为受控行业投资反弹的潜在因素。

2、企业集团内部融资的快速发展，会使金融机构失去部分优质客户。大集团公司并购的企业多是某区域的优质客户或朝阳企业，随着其内部融资的渐长，使企业在当地银行的贷款需求明显降低，造成银行多年培植的优质客户流失，大大降低了银行的盈利空间。

3、企业融资方式多样化，增大了银行信贷管理难度。企业通过民间融资、外埠融资和“私贷公用”得到的资金，具有一定的随机性和隐蔽性，银行难以了解其真实的资金来源运用情况，增加了银行信贷管理的难度。

4、部分融资方式存在违规操作，容易扰乱正常金融秩序。集资、企业相互拖欠和民间融资等融资方式由于缺乏完善的管理规范，容易形成乱集资、三角债和高利贷等问题，“私贷公用”则本身就属于违规信贷操作，这样会直接或间接地形成社会金融风险，进而影响区域金融稳定。

三、规范企业融资行为的政策建议

（一）鼓励企业发展内源性融资，积极创造条件为企业内外部融资提供更多的路径选择。对银行贷款以外的多种融资方式，要因势利导，加强政策扶持，做到合理利用和有效监管。要通过完善法规、健全中介组织、规范交易规则，加强规范和管理，以发挥各种融资渠道特有的优势，以能建立起结构更为合理有效的投融资体系。比如，对已经从“地下”走到“地上”对民营经济发挥了不可替代作用的民间融资，尽快制定出台《民间融资管理条例》，成立民间融资中介组织，实现居民储蓄向民间资本的有效转化，同时将民间融资纳入法制化管理轨道，为民间融资构筑一个合法的活动平台。

（二）建立健全有关监测制度，及时把握和适度调节社会资金的投向、流量。人民银行通过全国统一的银行信贷登记咨询系统和中央银行大额支付结算系统，及时监测融资的行业、企业变化及其流量、流向、利率、期限等内容，监测集团公司及其关联企业的贷款情况。银监部门加强对企业贷款的真实性检查，对消费贷款进行监督检查，减少“私贷公用”现象。在建立各类监测制度的基础上，加强对社会资金流向、流量等信息的分析研究，为宏观调控和金融决策提供服务。

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[关键词] 科技企业孵化器人力资源模式

一、我国科技企业孵化器的现状

科技企业孵化器是高新技术创业中心、大学科技园、留学人员创业园、软件园、专业孵化器等科技产业化服务机构的统称。我国自1987年建立首家科技企业孵化器以来，经过十几年的发展，企业孵化器在数量和规模上都得到了很大的提高，为社会培育出一大批高新技术企业。据2004年科技部对全国36个省、自治区、直辖市和计划单列市的调查，目前我国共有各类科技企业孵化器489个，其中国家级创业中心98家，仅次于美国（1000多家），居世界第二位，拥有孵化器场地总面积1937.3万平方米，孵化器建设总投资227.5亿元，拥有各类中介服务机构78.8个;筹集的孵化资金33.3亿元。现有在孵企业553400家，年销售收入892.8亿元；累计毕业企业9565家，其中有20家已成为上市公司。

科技企业孵化器产业是以科技企业孵化器网络为依托，以孵化服务和创业投资为主的新兴产业。我国科技企业目前面临的最大障碍是拥有构思或技术的创业企业不仅缺乏一个良好的创业环境，而且缺乏资金、人才、管理及市场化的经验等这些内部运作机制。科技企业孵化器的内部运行机制包括中介服务机制（包括投融资、法律、信息咨询等）、资金筹措机制和风险保障机制、人力资源机制等。目前，对我国科技企业孵化器的研究中对人力资源机制的探讨仍处于起步阶段。而有效的人力资源机制对于科技企业孵化器的作用是十分重要的。Alan Hyde的研究指出美国硅谷地区密集的社会网络和开放的人才市场、有效的人员流动降低了地区的交流成本，提高了硅谷地区的运作效率，促进了硅谷地区企业孵化器的发展。因此，在我国科技企业孵化器中建立有效的人力资源机制对于促进我国科技企业的成长是有着深远的意义。

二、我国科技企业孵化器人力资源管理的欠缺

1.组织结构非市场化

到目前为止，我国科技企业孵化器中的组织结构是以非市场化的行政组织形式存在的。一般而言，科技企业要在激烈的市场竞争中取得竞争优势，不但需要硬件方面的基础，更需要有专业、灵活的组织机构来应对变化迅速的市场。因此，由于我国科技企业孵化器现有组织结构的缺陷，致使在孵企业得不到有效支持而失败的比率较大。

2.缺乏完善的激励体制

孵化器能否盈利，不仅取决于它是否采用了合适的商业模式，更取决于孵化器经理人员的素质。孵化器的经理人员只有把自己培训成为高层次的管理咨询专家，同时具有丰富的人际网络，才能更好地帮助科技创业解决其前进道路上遇到的困难。在经理人员提高自身素质的方法中，通过建立完善的用人管理体制，设置有效的激励机制，安排合理的工作任务来提高在孵企业经理人员的素质与能力是十分有效的。

目前，中国科技企业孵化器中的经理人员大多是准官员，也有的是留学回国的博士。尽管他们当中存在着高素质的人才，或有着较丰富的经验，但由于孵化器中以行政指令为主的运作方式特点，这些有着较强工作能力的人员中，有很大一部分因为受不到重视而在较短的时间内发生离职。虽然适当比例的人才流动会促进孵化器的发展，但是人才流动过于频繁将对企业的运作产生不良影响。

3.欠缺建立良好的人力资源交流平台

科技企业孵化器有效运作的关键因素是人才、技术、资金和转化模式。对于现今中国的科技企业孵化器而言，人才的需求对于孵化器来说至关重要。目前中国许多孵化器依托高新区或由高新区组建，高新区对孵化器提供了较强的基础设施等方面的支持，但在软件方面还有着一定的欠缺，特别是在根据孵化器的特点而建立起来的人力资源沟通平台方面，还没有达到真正意义上的建立。因此，经常出现孵化企业寻求不到应有人才而具有丰富孵化器从业经验的优秀人才找不到合适企业的现象。

三、建立适合我国科技企业孵化器特点的人力资源模式

1.改进我国科技企业孵化器的运作模式

我国科技企业孵化器的发展是以政府的政策和资金支持为前提的，但随着我国科技企业孵化器的进一步深入，其以政府为主导的组织机构不可能成为新创风险的承担主体，因此，必须根据我国具体实际，建立适应我国科技企业孵化器的新型管理模式。投资主体将从单一的政府投资模式逐步转向大学、科研机构、大企业、民间机构和国外资本共同参与的投资模式。在这种投资模式中，创业孵化与风险投资融合将是我国科技企业孵化器进一步发展的重要基础，政府在其发展的进程中扮演领路人的角色，形成以市场为核心，以政府资金为引导，以民间资本为主体的风险投资机制。

2.优化我国科技企业孵化器的组织机构

现代企业的竞争集中于竞争力的较量，而增强企业竞争力的保障措施在于企业所选择的发展战略，在于战略实施的组织结构和人力资源配置，因而增强企业竞争力的关键源泉在于建立企业战略目标得以实现的组织结构和人力资源配置。通过组织重构分析与设计，为构建人力资源管理体系提出具体的要求，从而不断完善科技孵化器科学的经营管理体制和制度，保障其经营目标和战略目标的实现。

根据科技企业孵化器的运作特点与美国等国家成功的孵化器案例，我国科技企业孵化器应建立现代企业管理制度，确定合理的治理结构，实现产权清晰、政企分开、管理科学，使企业孵化器真正成为市场的主体。确定孵化器治理结构应首先设立董事会，明确董事会的角色、责任与运作程序，并由董事会负责孵化器的战略制定，实现董事会下的总经理负责制。

3.完善科技企业孵化器的激励机制与绩效评估体系

基于科技企业孵化器的人员特点，国内外众多研究机构经过研究得出其主要激励因素依次排序为工资报酬、个人的成长与发展、挑战性工作、公司前途与保障而稳定的工作等。因此，科技企业孵化器的激励策略主要为：

（1）在激励重点上，企业对员工的激励不再以金钱刺激为主，而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式；

（2）在激励的方式与方法上，应强调为个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；

（3）在激励时间效应上，将员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。

在完善孵化器激励机制的同时，我国还应建立科技企业孵化器绩效评估体系，具体包括对孵化器经理层素质与能力（包括孵化器经理人员教育背景与知识结构、工作经历与业绩、管理层内部知识与性格匹配等）、孵化器员工素质与能力（孵化器员工教育背景与知识结构、工作经历与业绩、管理层内部知识与性格匹配等）进行评估的指标。通过孵化器内部的激励与绩效评估体系的共同运作，切实保证孵化器内的科技企业进行正常孵化。

4.建立良好的人力资本支持平台

对于科技企业孵化器而言，优秀的孵化器管理者与企业家具有较大的稀缺性，其寻找成本较大。因此科技企业孵化器应当帮助孵化企业提高这两类人力资本的存量，建立两者的人力资本支持平台。具体有三种方式：

（1)培训企业管理者。为在孵企业的管理人员及企业家提供培训服务，增强他们的管理知识，提高他们的管理技能。

（2)利用咨询服务。企业孵化器自身建立一套专家支持系统或者利用外部咨询专家资源，为其孵化企业提供管理咨询，及时发现并解决企业管理中存在的问题，并提高企业管理人员及企业家的管理意识及管理水平。

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关键词：电力企业 制订 人力资源 计划

人才是电力行业竞争的前提，而行业竞争的中心动力就是人才竞争。所以，电力行业必须要树立起科学的人才观和发展观，科学地制订电力人力资源计划，才能够使电力企业在激烈的竞争过程中占有一定的市场份额。现阶段，很多供电单位对电力人力资源计划都十分重视，电力企业的工作要以逐步建设人才队伍，推动人力资源计划的制订，从而实现人力资源在电力企业发展中的战略性地位。

一、人力资源规划的定义

所谓人力资源规划就是依据电力企业的战略目标，在未来环境的发展变化中，科学的对企业的人力资源需求和供给情况进行预测，制定合理的人力资源利用、获取、开发和保持的策略，保障电力企业对人力资源在质量和数量方面的需求，使个人和组织都能够获取比较长远的利益。进行人力资源规划的主要目的，就是为了实现电力企业的发展目标。电力企业为了进一步谋求比较长期的发展和利益，就必须要对人力资源进行有效的利用以期完成发展的目标。即，电力企业要配置一定质量和数量的人力资源作为保障，才能够有效地提高工作的效率，确保电力企业的发展目标能够实现。与此同时，电力企业为了实现目标，必须要有效地落实人力资源规划，全面地考虑单位中的个人利益，把电力企业的发展目标和个人的目标相结合。进行人力资源规划的基础，是实现对人力资源供求的科学预测。由于电力企业的内外部环境都在发生变化，电力企业对人力资源的实际需求和市场上提供的人力资源的供给也在发生变化。所以，为了能够随时满足电力企业对人力资源的需求，就必须通过人力资源规划来实现，人力资源规划准确的分析和预测人力资源供求情况，并且根据科学合理的分析做出正确的人力资源管理的活动安排和决策。人力资源规划的内涵主要由人力资源的相关政策和实际的规划构成。人力资源规划子系统主要是通过电力企业整体的人力资源规划、措施和政策，以及其他有关的人力资源规划子系统共同合作，确保电力人力资源能够实现供求平衡和人力资源管理各活动的顺利实施。

二、电力人力资源管理的意义

1.时展的需求。现阶段，对电力系统进行深入的变革，主要是体现在电力管理的规范化、信息化系统化和国际化。而任何的改革都必须要依赖于高技能高素质的人才，当然电力管理的改革也不例外。所以，随着时代的迅猛发展，很多的全能型人才也应运而生，在此环境中，电力人力资源规划就显得非常重要。

2.电力企业发展的关键。在电力行业进行体制改革的过程中，涌现了许多的优秀人才，不仅具有高超的技能，还拥有较高的素质。正是促进我国电力行业稳步向前发展的主要动力和强大支持。电力人力资源规划通过了解工作人员的具体情况，实现优化的人才配置，使人力资源得到充分的发挥，有力地确保了电力行业的现代化发展。

三、电力人力资源规划的步骤

电力人力资源计划是电力企业为了实现战术和战略目标，在未来能够满足人力资源在数量和质量方面的需求，依照现阶段人力资源的情况，决定保持、引进、提高和流出电力人力资源所作出的预测和有关的工作。人力资源计划可以分成两种即：战术人力资源计划和战略人力资源计划。战术人力资源计划是对年度人力资源进行计划，是为了实现电力企业的战术目标而制订出来的人力资源计划，主要考虑电力企业现阶段的发展和有关的经济微观因素。战略人力资源计划是指时间达到三年以上的电力人力资源计划，主要是为了实现电力企业的战略目标而制订出来的人力资源计划。

科学合理地制订电力人力资源计划主要分为5步：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。

1.确定憧憬。憧憬是一个长期的奋斗目标，时间上可以是二十年、三十年或者五十年，虽然可以简单地用一两句话进行描述，但憧憬却十分的重要。如果电力企业缺少憧憬，那么就会缺少努力和前进的方向，就会缺少指引，再多的计划都会变得无效。

2.制定战略规划。在已经确认憧憬的基础上，电力企业必须首先做好战略的规划，明确全面地了解电力企业在这三到五年之内想要实现什么样的目标。

3.制定年度计划。在制订好战略规划以后，还要做好电力企业的年度计划，将问题和目标更加地细致化，更加有针对性，使电力企业能够明确地了解这一年之内所要实现的目标。

4.制定人力资源计划。电力企业做好年度计划以后，就要开始进行人力资源计划的制订。制定人力资源计划主要分为以下四个部分：第一，收集相关信息。主要对内部和外部的信息进行收集。内部信息主要是指企业憧憬变化、企业发展的计划、人力资源成本变化、企业领导层更迭、生产流水线变化、融资能力变化和销售渠道变化等。外部信息主要是指本行业发展的前景、宏观经济的发展趋势、有关科学技术发展的动向、主要竞争对手动态、政府法律和政策、劳动力的市场变化、人口的发展趋势、文化风俗的习惯演变和社会发展的趋势等。第二，预测人力资源需求。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。第三，预测人力资源供应。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。一旦出现需求小于供应的情况，就要考虑将部分人力资源进行流出;要是出现供应小于需求的情况，就要考虑将部分人力资源进行引入。所以，改变计划、培训员工和调整报酬系统等也是能够进行运用的手段和方法。第四，编制人力资源计划。一份比较完整的人力资源计划最少要包括：计划实现的目标、计划的时间段、未来形势的预测、目前形势的分析、计划事项、计划制定的时间和计划制定人。此外，必须要附上行动的计划。

5.编写人力资源管理行动计划。很多的管理人员觉得人力资源计划可以没有行动计划，其实这是一个非常大的误解。行动计划是电力人力资源计划中一个很重要的方面，如果缺少行动计划，人力资源计划就不完整。人力资源管理行动计划主要是由项目细则和项目名称构成。项目细则主要包括项目的参与者、项目的负责人、实施的时间、检查的时间、项目的检查人和项目的预算等。有多少个项目就要有多少条的项目细则。所以，在做好人力资源计划之后，最关键的是进行计划的实施工作，但制订一份实用科学的人力资源计划是进行实施的前提基础。最后必须要强调的是，电力企业在制订人力资源规划前，必须重新检查企业的战略、组织结构和流程的设置，对岗位信息进行梳理。在制定规划的同时，还要有效地结合业务发展的计划和工作的分析结果，也就是职位的说明书和组织的操作手册，杜绝把简单的问题进行复杂化。在科学制订人力资源规划方案的前提下，对有关的员工培训和职业生涯进行规划，设计客观的绩效考核和薪酬体系，为实现电力企业的可持续性发展提供保障。

总而言之，人才对企业的发展越来越重要，所以，想要将电力企业推上更高的层次，就必须要科学制订电力人力资源计划。计划是行动的开始，也是行动的保障，这不仅有利于人力资源得到充分的利用，也有利于电力行业得到长期的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]赵华中.科学制定人力资源规划保障企业持续性发展[J].安徽科技，2007（5）：32-33

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近一个世纪以来，特别是近20年来，全球气候增暖明显，环境恶化加剧，以气候变暖为主要特征的全球气候变化已是不争的事实，气候变化导致灾害性气候事件频发，水资源分布失衡，农作物气候资源变化，对人类经济社会生活和可持续发展带来深刻和长远的影响。从气候角度看，农业气候资源以光照、温度、降水三者最为重要。通过对1971―2010年的气象观测资料分析光照、温度、降水等农业气候资源及其变化特点。

1.热量资源

热量是农作物生育期不可缺少的条件，适宜的热量是决定农作物生育是否正常和产量高低的因素之一。[1]界限温度反映了农作物生长发育对热量条件的要求，不同作物、不同发育期对界限温度要求不同。[2]进行农业气候资源分析时，常用的衡量热量资源的多寡和可利用程度的指标有：稳定通过一定界限的日平均温度(0℃、5℃、10℃、15℃、20℃)的初终日期、持续日数和积温以及年平均温度、最热月平均温度、最冷月平均温度、极端最低温度、无霜期等。[3]在规划和指导农业生产时，要充分认识热量资源的特点和分布规律，合理利用，扬长避短。

1.1 40a月平均气温变化

月平均气温则能反映出一地各月气温变化的大小及冷暖程度。月平均气温以7月份最高，为26.5℃；1月份最低，为0.5℃，年较差为26.0℃。从1-7月份逐渐递增，8-12月份递减，其中3-5月份回升较快，为5.2-7.0℃，9-11月份降温较快，为5.7-6.6℃。月最高气温出现在6月，为41.7℃；月最高气温≥37℃有6个月，月最高气温≥40℃有4个月；月最低气温出现在1月，为-14.7℃；月最低气温≤5℃有5个月，月最低气温≤10℃有3个月。

1.2 40a季平均气温变化

春季平均气温为14.8℃；夏季平均气温为25.7℃；秋季平均气温为14.4℃；冬季平均气温为2.0℃；季最高气温出现在年1997年夏季，气温为27.6℃；季最低气温出现在年1971年冬季，气温为-0.3℃。

1.3 40a年平均气温变化

新安县40a年平均气温为14.2℃；最高年平均气温出现在1999年，温度为15.2℃；最低年年平均气温出现在1984年，温度为13.0℃。

1.4 40a年极端气温变化

40a年极端最高气温出现在2004年6月（2天），气温为41.7℃；极端最低气温出现在1989年1月31日，气温为-14.7℃。

冬季最低气温是小麦越冬及各生长期分布界限的主要决定因素之一，夏季高温达40℃以上对农作物会带来热害。极端最高气温≥37℃有39年，极端最高气温≥40℃有10年；极端最低气温≤5℃有39年，极端最低气温≤10℃有14年。

1.5 稳定通过各界限温度的初终日期和积温

当气温

气温稳定通过5℃的初日在3月12日，正是冬小麦春季进入正常生长期；终日在11月23日，初终间日数为258天，期间平均积温为4926.2℃。

气温稳定通过10℃的初日在3月30日；终日在11月3日，初终间日数为219天，期间平均积温为4590.8℃。稳定通过10℃的初终日期是喜温作物的生长期，是冬小麦快速生长的时期，期间的积温是各种作物生育期热量供应保证的指标。

气温稳定通过15℃的初日在4月23日；终日在10月9日，初终间日数为170天，期间平均积温为3921.4℃。稳定通过15℃的初日是喜温作物的生长盛期，终日是盛期的结束期。

气温稳定通过20℃的初日在5月21日；终日在9月11日，初终间日数为114天，期间平均积温为2864.6℃。稳定通过20℃的初日是冬小麦灌浆及成熟期，玉米、棉花等作物的旺盛生长期。

气温稳定通过22℃的初日在6月6日；终日在8月28日，初终间日数为85天，期间平均积温为2193.45℃。稳定通过22℃的初日是小麦进入成熟收获期，秋作物开始播种；终日是玉米等秋作物的成熟收获期。[1]

2.水资源

水资源状况和利用水平已成为评价一个国家一个地区经济能否持续发展的重要指标。[4]“十年九旱”的气候特点已说明我县是一个水资源相对贫乏的地区。

2.1 40a月平均降水量

新安县1971-2010年月平均降水量7月最多，为149.3毫米；8月次之，为105.6毫米；1月最少，为9.8毫米；12月次之，为10.4毫米；日最大降水量出现在1982年7月30日，降水量为184.5毫米。雨量集中期在7-9月，降水量达338.9毫米，占年平均降水量的52%，是发生洪涝、地质灾害发生的主要时段；少雨期在12-2月，降水量为35.8毫米，占年平均降水量的6%。

2.2 40a季平均降水量

由于受大陆性季风气候影响，新安县各季节的降水量悬殊很大。春季平均雨量为123.4毫米，占年平均降水量的19%；夏季平均雨量为330.5毫米，占年平均降水量的51%；秋季平均雨量为157.1毫米，占年平均降水量的24%；冬季平均雨量为35.8毫米，占年平均降水量的6%；季最大降水量出现在年2003年夏季，雨量为696.9毫米；季最少降水量出现在年1983年冬季，雨量为2.8毫米。

2.3 40a年平均降水量

新安县40a年平均年降水量为647.8毫米；最多年降水量出现在2003年，降水量为1282.3毫米；最少年降水量出现在1997年，降水量为294.1毫米。

3.光能资源

太阳辐射是绿色植物通过光合作用制造有机物的唯一能量来源，也是热量的主要来源。因此，一个地方光能资源的多少对充分发挥这一地区的光合生产潜力十分重要。

3.1 40a月日照时数和日照百分率

40a月平均日照时数5月最多，为224小时；6月次之，为217.8小时；2月最少，为141.7小时；2月次之，为152.6小时。月变化大致为2-5月递增，6-12月递减。

3.2 40a季日照时数和日照百分率

40a春季季平均日照时数590.2小时；夏季季平均日照时数584.0小时；秋季季平均日照时数499.3小时；冬季季平均日照时数441.2小时；季平均日照时数最大值出现在2000年春季，为814.2小时，季平均日照时数最小值出现在2008年冬季，为232.7小时。

3.3 40a年日照时数和日照百分率

40a年平均日照时数2123.3小时；最大年日照时数出现在2008年，为2403.6小时；最小年日照时数出现在2010年，为1830.8小时。 （下转第59页）

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关键词：企业；战略性；人力资源；培训

中图分类号： C29 文献标识码： A

引言

从战略性人力资源培训的角度分析，人力资源培训乃至人力资源管理必须与企业战略紧密相连，要适时对其形成有效的支撑与保障。毕竟优秀的人才资源才是企业发展与创新的不竭动力与关键优势。只有具备了足够的人才，同时不断优化资源，实行合理的人才配置，才能保证企业战略的最终实现。可以说战略性人力资源培训计划与公司战略之间的最佳实践就是两者相互间不断协调，相互配合。

1、战略性人力资源培训计划的重要性

1.1、打破年功序列制的传统，将培训和薪酬挂钩。薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。首先，公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重，提高技能工资和绩效工资的比重，真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性，真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面，提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性，促进员工投入的最大化。其次，企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一，从而在精神上激励员工参加培训。

1.2、适当缩短新员工入职培训的时间，降低新员工离职风险。根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程，可将入职培训压缩在两个月以内，或者可以让新员工一边从事较为简单的辅工作，一边进行入职培训，在培训结束考核合格后再正式上岗，这样可以把入职培训的时间适当延长，并在新员工离职时适当降低企业的损失。另外，公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议，进一步降低新员工离职风险。

2、传统人力资源培训存在的问题

2.1、对于人力资源培训没有正确的认识

许多企业的高层管理者缺乏远见卓识，对于人力资源培训并没有一个清醒正确的认识，认为对企业员工进行培训根本没有必要，首先，要有资金的投入，且周期长、见效慢，员工也不一定能通过培训学到工作技能，既浪费资金，又浪费精力；其次，许多企业的经营就是以盈利为目的的，追求利润是他们最终的目标，需要人才可以直接到人才市场进行招聘，没必要在公司内部进行专门的培训，劳民伤财，没有对现有职工进行培训增值的意识。

2.2、培训方法落后单一

许多企业的人力资源培训工作都是正在进行中，但是在培训的方式和方法上显得太过于传统和单一，培训采取传统教学模式，讲师进行讲解，学员负责听和记笔记，内容无非就是课本上的东西，单纯的传授一些理论知识，与实际工作应用脱轨。

3、加强企业战略性人力资源培训计划管理的措施

3.1、完善人力资源管理体系

为明确部门职责，规范工作流程，战略性人力资源管理要按照企业的阶段性发展目标，调整与设置人力资源工作的重点，并通过责任到人的方式使工作具体化、细致化，协调各个部门的工作内容，使企业内部在协调、统一的环境下有条不紊地推行各项工作。其次，在尊重个人工作方式差异的基础上统一人力资源工作方式，以便于人力资源部门以更加科学的态度，更加清晰的眼光及时发现工作失误，以与时俱进的原则适时调整工作思路与工作理念，为战略性人力资源工作的开展奠定坚实的基础。

3.2、建立公平、公正、透明的人力资源激励制度

在全面推行战略性人力资源管理工作中要合理设置激励机制，使企业员工始终保持昂扬的工作热情。诸如完善企业员工福利制度，关注生活上有困难的员工并提供实际上的帮助，真正做到“想员工之所想，急员工之所急”，或者为员工提供更多高质量的培训机会，让员工体会到企业关注员工全面发展的良苦用心；或者是直接将员工的价值创造与物质奖励相结合等等，完善企业人力资源管理制度。

3.3、加强企业员工的职业技能培训

人力资源工作其中一项重要内容是加强与推进员工的培训，提高员工的专业理论水平与实践技能是战略性人力资源工作的目标之一，要关注培训内容与企业阶段性发展目标相一致，与部门工作职能相统一，与员工岗位相协调，确保人力资源最大功能的实现，帮助员工树立远大的职业理想，并将员工自我价值的实现与企业的长远发展有机结合，促进企业与员工共同成长与进步。同时，还应特别注重突显创新型人才的培育。战略性新兴行业特色决定了战略性人才和创新性人才培育的重要性。中国科学院院士陈学俊早就指出：“科技创新与创新人才在今天科技经济即将来临和高新技术将逐步实现产业化的时代，有着特别重要的意义”，战略性新兴产业因为其高端的技术含量、高强度的知识内涵，对人才的需求更严格、更急切，这种人才特别要求有创新的意识和能力。战略创新性产业主要集中在一些信息技术、新能源、高端装备制造、生物、节能环保、新材料等方面，这些行业是变化和发展最快的行业，也是经济科技最前沿的领域，发展日新月异。这个行业特点要求，从业人员只有具备创新性，才能满足和适应其行业特点。

3.4、构建战略性人力资源管理的核心

现代企业构建战略性人力资源管理的核心就是价值评价与价值分配，也就是对员工的考核与薪酬的战略性管理。要构建合理的战略性人力资源管理必须要做到的就是对员工公平公正的进行考核，最后合理的给予员工薪酬。考核员工的过程中，可以让员工认识到自己的不足之处，同时也可以让现代企业了解到员工的具体优缺点，通过考核现代企业可以合理的分配员工，员工也可以取长补短，充分发挥自己的优势，同时改进自己，促进自身与员工的共同发展。此外，现代企业的人力资源管理要公平公正的给予员工薪酬，员工的付出得到了应有的回报，才会更加努力积极的工作。如果，员工的薪酬低于员工的工作成果，那必然会让员工的工作积极性大打折扣，到时候企业失去的绩效就是不可估量的。所以构建战略性的人力资源管理，必须要严格公正的对员工进行考核，并且依据员工创造绩效的比例给予员工应得的薪酬，这样才能更加有效的激励员工在自己的工作岗位上最大程度的创造自身的绩效，提高员工的工作能力，同时能够带动整个企业的绩效发展，使得现代企业更快更稳的发展。

3.5、构建战略性人力资源管理的支柱

现代企业构建战略性人力资源管理的支柱就是：战略目标、规划、流程、制度、技术。战略目标是战略性人力资源管理的最终目标，现代企业构建战略性人力资源管理的目标就是要完成企业的战略目标，有了目标才会有发展的方向，像无头苍蝇一样到处乱窜是不可能有结果的，现代企业的战略性人力资源管理最终还是服务于企业的战略目标的，必须要以现代企业的战略目标为基础，构建合理的战略性人力资源管理。当然，现代企业对未来的规划也是人力资源管理需要组合的内容，战略性的人力资源管理必须要结合企业对未来的规划，符合规划的人力资源管理才能够促进现代企业的发展，才能使现代企业达到最终的发展目标，才能更加有效的为企业的发展做贡献。

结束语

总之，在科学技术飞速发展的现代企业中，战略性的人才管理是核心，是现代企业发展的有力保障。在这样的现代企业中，构建战略性人力资源管理是相当重要的，人力资源的管理决定着企业管理，决定着现代企业的成败，战略性的人力资源管理对企业的发展尤为重要。所以，在现代企业中，应构建战略性人力资源管理，加强人力资源培训工作，对人力资源进行合理的分配利用，使现代企业实现更快更稳的发展，促进我国社会经济的快速发展。

参考文献：