产业链分析方法范文

导语：如何才能写好一篇产业链分析方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】灰关联分析法；财务风险；风险控制

一、引言

众所周知，房地产业同其他行业相比，具有典型的高投资、高风险、高收益的特点，并逐步发展成为国民经济的支柱产业，其发展好坏也直接影响相关产业的发展，对整个国民经济都影响深远。然而从当前的经济形势来看，房地产企业的发展前景面临着很大的不确定性。自08年金融危机造成的房价下降局面结束后，面对从09年开始迅速上涨的房价，国家出台了很多针对房地产业的政策，力度之大前所未有。如果房价久居高位，企业很有可能面临资本周转的问题，陷入财务危机。于是对房地产业财务风险的控制研究显得尤为重要。

财务风险是企业在经营过程中必然要面对的风险，其在企业的融资、投资、资金流转等财务活动中普遍存在，并深刻影响企业财务目标的实现。对企业来说，财务风险作为一种必然存在的风险，如果其积累到一定程度而无法采取及时的化解措施，或采取了效果较差的化解措施，企业就会陷入财务危机。因此必须在了解企业财务风险的特点和产生原因的基础上，进行合理地分析评价、根据财务风险的变动趋势，识别可能存在的问题，并在此基础上采取适当的控制和防范措施，使损失降至最低，实现最大收益，追求企业长久的创新和发展。

当前房地产业发展迅速，国内外相关学者也对房地产企业财务风险控制进行了相关研究。李薇在《我国企业财务风险的成因及其防范研究》一文中提出要进行市场调研，防范外部环境带来的风险；谢志华在《内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合》一文中提出要加强企业内部控制，处理好内控、公司治理和风险管理的关系，有效防范财务风险等。

二、构建灰关联分析法的风险控制模型

灰关联分析属于灰色系统分析方法中的一种，其基本思想主要是根据系统动态过程的发展态势，即以前有关统计数据的几何关系及相似的程度，来判断其联系是否紧密，曲线越接近，各比较序列与参考序列之间的关联度就越大，反之则越小。灰色关联度的计算是灰色关联分析法的核心，对灰色关联度的分析主要是通过比较几种曲线间几何形状的相似程度进行的。在对企业财务风险进行分析评价时，选取一个理想化的最佳样本作为参考序列是至关重要的，通过计算样本序列与参考序列的关联度，来衡量某一房地产企业各项财务风险度量指标与参考序列的关联度及其动态变化趋势。关联度下降，说明其与参考序列的偏离度增大，财务风险上升；关联度上升，说明其与参考序列的偏离度减小，财务风险下降。

1.灰关联分析法的计算原理

（1）按照时间顺序生成参考数列和比较数列。参考数列是反映系统行为特征的因素组成的数列，比较数列则是影响系统行为特征的因素组成的数列。

（2）对参考数列和比较数列进行同向化和无量纲化处理。无量纲化的方法一般有初值法、均值法、标准化法等，本文主要采用初值法来处理。

（3）求参考数列与比较数列的灰色关联系数，并计算灰色关联度r，即对采取求平均值的方法来计算得到r值，最后对关联度进行排序来比较优劣。

2.财务风险控制模型的构建

本文根据房地产企业的特点，从偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力以及现金能力这五个方面，来重点选取十个财务比率进行灰色关联分析。在参考序列的选取上，选取了40个房地产上市公司相对应的十个财务比率的均值作为行业参考值，与所要分析的代表企业进行灰色关联度的计算，其中，选取的十个财务指标分别为流动比率（F1）、速动比率（F2）、现金流动负债比（F3）、股东权益比率（F4）、存货周转率（F5）、 总资产周转率（F6）、经营净利率（F7）、净资产收益率（F8）、净利润增长率（F9）和现金主营业务收入比（F10）。

三、案例应用

本文根据2011年在沪深两市上市的房地产企业的综合实力排名情况，选取了45个A股上市房地产企业，将其分成非常好、较好、中等、较差和非常差五个等级，从每一等级中选出一个代表企业，最后选定的代表企业的股票简称分别为万科A（SZ，000002）、滨江集团（SZ，002244）、华发股份（SH，600325）、中粮地产（SZ，000031）和泛海建设（SZ，000046）。另外，由于房地产行业的发展受宏观经济形势和国家宏观调控的影响较大，本文在时期选择上，选定较近的2008年到2011年4个会计年度，现以选定的五家上市公司2008年～2011年的年度财务会计报告及2012年季度财务会计报告中部分数据为依据进行分析。

首先需要确定参考数列的具体数值。本文根据这40家企业2007到2010年的财务报告，把计算所需原始数据选取出来，求40家企业的平均数，然后带入相对指标计算公式求出这十个指标每一年的行业指标值，再进行4年的平均即可。具体计算过程主要通过Excel表格计算得出，由于数据量较大且计算过程比较繁琐，在此直接将计算结果列出，如表1所示。

表1 行业均值的计算与确定

行业 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根据灰色关联度的计算原理，本文对所需原始数据进行初值化处理和相应计算，分别得出了5个样本公司在2008年～2011年各年每一个财务指标相对应的灰色关联系数，根据前面所述灰色关联度的计算公式，便可以得到5个样本公司2008年～2011年各年的灰色关联度，如表2所示。

表2 五个样本公司各年的灰关联度

关联度 万科A 滨江集团 华发股份 中粮地产 泛海建设

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

为了进一步进行房地产企业财务风险的分析，本文将在灰色分析的基础上，对5个样本公司灰色关联度的计算结果做深入地分析，并且引入风险值的概念，来揭示企业财务风险的变化态势，通过对样本公司的分析结果，来验证基于房地产企业财务报表提取的评价指标与上市公司经营过程中面临的财务风险水平之间的相关性，说明了本文所建立的风险评价指标体系的有效性。

为了更清晰直观地反映出5个样本公司这4年财务风险水平的变化趋势，本文引入下列定义，令：各年的风险值=1/各年的关联度（即取关联度的倒数），据此分别得到这4年每年相应的风险值，风险值越大，与行业标准偏离度越大，风险越高，如表3所示。

表3 五个样本公司各年的风险值

风险 万科A 滨江集团 华发股份 中粮地产 泛海建设

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

与此同时，依据表格中所列示的各年风险值的相应数据，选择年份作为横轴，风险值作为纵轴，画出5个样本公司2008年～2011年各年的风险变化趋势图，得到图1。

图1 5个样本公司2008年～2011年的风险趋势图

从图1可以清晰地看到，在行业中属于综合实力最强的万科A（SZ，000002）和较强的滨江集团（SZ，002244）在这4年里风险水平整体上都呈下降趋势，其对风险的控制能力较强。而实力相对较差的中粮地产（SZ，000031）和泛海建设（SZ，000046）在4年里风险水平波动较大，且整体上成上升趋势，特别是泛海建设，从2009年开始其风险上升幅度较快，2011年甚至超过了实力强大的万科A，说明其对风险的控制能力较低，且没有很好地控制企业在发展过程中出现的财务风险。属于综合实力中等的华发股份（SH，600325）在4年里的风险水平虽然有所波动，但其整体趋势是下降的，结合该公司经营现金流量持续为正且呈上升趋势的情况，说明其有一定的风险控制能力，能根据企业在发展中出现的问题及时调险水平。

通过以上论述我们可以看出，建立财务分析模型对房地产企业进行控制财务风险有很重要的作用，它可以定期了解企业的财务状况及盈利能力，及时发现问题，并采取有效地措施降低企业的财务风险。

参考文献：

[1]张彩霞.房地产企业财务风险控制方法研究[J].西部财会，2007（9）.

[2]张艳平 张康.浅谈我国房地产企业的财务风险控制[J].中国商界，2009（3）.

[3]李薇.我国企业财务风险的成因及其防范研究[J].现代商贸工业，2008（12）.

[4]王竹泉 刘文静.中国上市公司营运资金管理调查： 2007―2008[J].会计研究，2009（9）.

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在处理企业与顾客和供应商的“三角链接”中以及分析企业的价值活动时,迈克尔・波特比较偏重于单个企业的观点。如何让企业在竞争中取得优势?如何用现代视角解释现代产业链的完整含义,笔者认为,可以概括如下:(1)企业在处理各种事务或者举办各类活动时一定要使各个事件之间密切联系;(2)每项事务或者活动一定能或多或少给企业带来一定的价值或者知名度;(3)处理好“三角链接”的关系对于企业的各项活动尤为重要。

在业内,英国学者肯尼斯・西蒙德关于“战略成本管理”一词的定义比较权威:“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。

20世纪80年代末90年代初,国际上开始了对“战略成本管理”的研究,在国内,对“战略成本管理”虽然还没有统一的定论,但以发展持续竞争优势为主要目标、企业外部和内部信息收集为竞争手段,通过分析企业自身、行业市场以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系已经被绝大多数企业所接受。

一、价值链分析与战略成本管理的关系

(一)战略成本管理中价值链分析的作用

企业的战略目标是取得持久的竞争力,而“战略成本管理”的核心价值就在于满足企业的持久竞争优势。“战略成本管理”的两个基本因素包括价值链分析和作业成本管理,两者相互作用,在企业的战略决策中发挥着不可替代的相互依存的作用。

(二)价值在价值链与战略成本管理中的意义

企业的目标是为顾客创造价值,而帮助企业提高竞争优势又是战略管理要做的工作,他们的关系是一种递进、一种类推。价值链分析就是在分析价值链的构成的每项价值活动的地位以及相互关系的基础上,对价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产和盈利状况进行分析,发现并改进问题从而优化价值链。实际上就是“增加价值”的观念,以战略成本管理为基础的价值链分析方法,有助于提升企业的整体的竞争优势和核心价值。

(三)以企业的全局为对象

通常“战略成本管理” 把企业内部结构和外部环境综合起来,根据企业总体发展战略,以企业的全局为对象制定企业的发展规划。企业的“战略成本管理”一定要从企业所处的竞争环境出发,而价值链分析的基础就是对企业内部、企业所处行业和竞争对手的价值链进行分析。在实际运用中,企业的价值链分析与战略成本管理都应该注重全面性,价值链分析有助于企业洞察全局,从而制定企业的战略规划。

二、价值链分析的方法

(一)根据战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值

价值链分析的前提是将企业分解成独立的价值活动。企业内部价值链分析的步骤包括:(1)确认单项价值活动应分摊的成本;(2)确认价值链中的单项价值活动;(3)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(4)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(5)采取改进活动。

(二)企业价值链和供应商价值链之间的联系

分析的目的在于降低成本、确立竞争优势、同供应商建立长期友好的战略合作伙伴关系。在产业价值链的整个分析过程中,企业不但要对供应商也要对自身价值链之间联合的合理性进行分析,同时还要了解供应商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企业才能采取战略改进活动。另外,对企业价值链与购买商价值链之间的分析可以帮助企业与购买商建立起一种长期的战略关系,从而扩展企业产品在市场上的占有份额,不断增强企业的市场竞争力,同时形成稳定的销售渠道。在分析过程中,企业还要了解最终消费者整体的购买能力、支付能力,并对购买商的盈利水平进行分析,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。

(三)竞争对手价值链

对竞争对手的价值链进行分析可以测算出企业同行对手的成本水平、构成、支出情况等,与自己进行全面比较,从而分析出自己与对手的竞争优势的优劣,达到利用不同的优势选择不同的战略,扬长避短争取更大的发展。

三、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用

(一)价值链分析法的运用

企业的价值活动主要包括五种主要活动:外部后勤、市场营销、生产经营、内部后勤、服务。四种辅助活动:人力资源、采购、技术开发、基础设施。

(二)优化内部价值链活动

通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本的过程简称内部价值链优化。大体包括:(1)价值链的确定。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。(2)资源消耗的降低。当企业确定自己的核心竞争力以后,就必须考虑如何降低企业总的成本,减少企业价值链的资源消耗。(3)再造业务流程。要求企业打破原有部门职能的界限,尽量去掉企业经营中一些繁琐的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率,使企业各个业务流程的各个步骤按其自然的顺序来进行。

(三)企业的价值活动即成本行为,是从企业价值链来归集和分摊成本

以成本管理的视角看。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。

(四)建立战略联盟,重构企业间价值链

不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些是企业的薄弱环节,有些活动是企业的优势所在,企业既可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势,也可以优化与协调内部活动。

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【关键词】产业价值链；电子信息；概念；特征；现状；发展趋势

【中图分类号】F045.3【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0174-01

1 产业价值链的概念

1985﹒年，美国哈佛商学院的迈克尔波特Michael E. Porter提出了价值链的概念：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。”一方面，所有现代企业的价值链都由贯穿于原材料获取到产品消费的各个相互联系、相互影响的环节创造价值的活动。基于此，波特提出了价值链分析方法，通过研究活动环节及其相互之间的关系挖掘企业的竞争优势。此外，波特认为价值链不是孤立的，它存在于整个价值链系统（供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链）之中。价值链并不是一成不变的：它反映着企业的发展历史、战略和实施战略的方式。后来学者的研究重点转移到技术发展（信息技术、因特网以及电子商务）对价值链的影响，进一步提出了虚拟价值链和价值网的概念。但是另一方面，不管价值链的形式怎样变化，他的本质不变——价值链是由一系列满足顾客需求的价值创造活动组成，这些活动通过信息流、物流和资金流联结在一起。随着产业分工不断向纵深发展，传统产业内不同类型的价值创造活动逐渐由以一个企业为主导变成多个企业共同的活动，这样企业之间形成了上下游关系，彼此合作，共同创造价值。

从现代工业的角度看，一个完整的产业链包括原材料加工、产品生产、成品组装、销售和服务等多个环节，并且各个环节发挥着不同的作用。目前还有相当部分较大规模的企业，尤其是跨国大公司，参与了多环节的价值创造活动，产业链上各环节相互影响，每个环节包含多个相似的企业，因而这种价值创造活动具有相似性。当价值链理论的分析对象由一个特定的企业变成某个产业时，便形成了产业价值链——企业内部和企业之间为满足用户特定需求或进行特定产品生产或者提供服务。它从全局角度分析了产业链中各个环节的价值创造活动以及影响价值创造的主要因素。产业价值链与产业链、价值链的关系表现在从价值链的角度或者利用价值链分析方法来考察产业链。电子信息产业价值链是针对电子信息行业，根据该产业的特性而形成的，其产业链构成一般处于动态变化发展之中。

2 产业价值链的特征

（1）各个环节技术关联强、且具有层次性。从系统方面看，标准制定（或设备开发）终端产品有不同的技术层次。从环节方面看，存在着芯片、组件、整机组装的技术层次：芯片技术是核心，组件需根据芯片的性能和参数开发，而整机组装环节技术含量较低，主要解决器件筛选和零组件匹配问题。

（2）各个环节增加值和盈利水平有较大差异性。例如一台PC：元件生产35%，产品设计5%，组装15%，市场开发10%，销售30%，售后服务5%，由此可知尽管产品设计的增加值不大，但却是最重要的赢利环节。

（3）其各个组成部分是一个有机的整体，相互联结、相互制约、相互依存。每个环节都有许多同类企业构成， 产业上游和下游有着大量的物质、信息和资金方面的关系，是一个价值传递的过程。此外，产业价值链之间相互交织，往往呈现出多层次的网络结构。电子信息产业价值链具备上述搜有特点。

3 电子信息产业价值链的构成

电子信息产业内容丰富， 涉及了制造业和服务业两大领域，包括微电子、光电子、电子元器件、计算机、软件、网络、消费电子、通信以及信息服务业等众多行业。电子信息产业基本分为三大类：第一，基础产业：微电子、光电子和其他电子器件产业；第二，核心产业：计算机和软件产业；第三，信息应用产业：通信和网络产业以及消费类信息产品、信息咨询业以及与各行各业相结合的信息服务业。

4 全球电子信息产业价值链的发展现状及趋势

4.1 电子信息产业价值链的发展现状

第一，软件，集成电路和新型元器件正在成为电子信息产业价值链的核心竞争领域。虽然集成电路和新型元器件作为电子信息产业链的基础，软件是电子信息产品的灵魂，但它们都有技术含量高、附加值高的特点，在电子信息产业价值链上都处于较高的地位。从某种意义上来说，美日等发达国家在电子信息产业上居于领先地位的原因就是他们掌握并控制着核心软件以及关键元器件的标准和技术。目前，世界各国相继重视这些领域的发展，并加大了对这些领域的投资，以期减少对发达国家核心产品的依赖程度。

第二，组织模式趋向扁平化。目前，企业间协同发展的虚拟生产网络正逐渐形成。大小企业之间的合作变多，使电子信息产业的组织模式发生了巨大变化，又由于电子信息产业对技术创新依赖程度高、研发成本投资高、风险难度大，各环节企业增强合作。

第三，构成电子信息产业价值链的主体企业的专业化与综合化发展并存。一方面，更多的企业立足于产业链某个具体环节，并在该环节发展突出，走环节专业化道路，另一方面， 整合后的产业链上下游环节，形成了集研发、生产、销售、服务等价值创造活动于一体的综合化现状。

4.2 全球电子信息产业价值链的主要发展趋势

（1）制造与服务环节融合发展的趋势明显，表现出制造产品服务化和服务内容产品化的双重发展趋势；

（2）产品本土化设计产销服务的趋势加强。为了优先占领国际市场、准确掌握本地需求、快速反应以节省成本，很多跨国公司都大力推行本地化战略即在发展中国家和地区建立生产基地，并配备相应的产品设计中心；

（3）技术影响减弱，市场成为电子信息产业价值链发展的新增动力。在电子信息产业发展的最初阶段，技术在电子信息产业链上处于主导地位。但随着时代的变化，技术发展相对稳定发展，技术对产业价值链的推动作用减弱，市场即挖掘并满足客户需求成为推动产业链发展的主力。

（4）电子信息产业价值链呈现出全球化和区域化趋势。全球化进程加速使产业内国际分工得到深入发展，为了获得最大利润，产业链各个环节上的企业在全球范围内寻找最优地区。电子信息产业尤其如此：全球采购、全球生产、全球经销。例如，一台电脑的CPU产于美国英特尔公司，硅片产于日本，主板来自中国台湾地区，显示器来自韩国，产品组装在中国， 销售在香港。另一方面，由于企业间的依赖关系，使得电子信息产业价值链上的各环节在某些地区集聚发展，呈现出区域化趋势。如：21世纪初，美国和日本是计算机的标准制订中心、研发设计中心，台湾主要是新产品和核心部件的生产中心，而我国的珠三角地区则是零部件的生产基地和部分整机的组装基地。

结束语：

电子信息产业是一个全球化程度较高的产业，是在电子科学技术发展和应用的基础上发展起来的，电子信息产业在现代战争中越来越重要。电子信息产业链中核心企业差异化战略的驱动因素，电子信息产业的发展面临的动态竞争环境，且区域化和全球化发展趋势明显。

参考文献

[1] ﹒〔美〕迈克尔波特.竞争优势[M].陈小悦译.北京：华夏出版社， 2007

[2] 迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理， 2009

[3] 魏民.用产业价值链分析法来确定商业批发企业的竞争战略[J].现代管理科学，2008

[4] 王秉科.世界电子信息产业发展与产业分工趋势[N].中国电子报， 2011

[5] 邵春光.中国如何应变全球IT产业链新变化）））2008-2009年电子信息产业经济运行状况与发展趋势[M].北京：人民出版社，2008

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关键词：价值链 战略成本 管理

传统企业间的竞争模式在全球经济一体化、现代用户需求个性化、企业更注重合作的环境下，已经发生了变化。企业不再仅仅局限于产品或服务方面的价格战，而是逐渐演变为企业竞争优势之争。价值链在企业战略成本管理中的有效应用能够为企业创造出成本优势，这种成本优势主要来源于企业内部价值链活动的整合管理，以及企业内部资源与外部环境的相互协调。由此，基于价值链的战略成本管理方法在企业中的应用日益广泛。

一、战略成本管理理论

（一）战略成本管理理论的主要思想

为维持企业长期健康发展，传统的成本管理手段因为其固有的局限性，已不能满足企业的发展需要。所以此时便产生了与传统理论相比更具有指导作用的战略成本管理理论。企业实施和制定成本管理战略主要是以企业能够长时间可持续发展为目的。战略成本管理理论不单单只是重视如何将企业生产成本降低的问题，而且还深入研究企业内外部行为与环境之间互相影响的关系，并科学合理地控制企业每个环节投入的比重从而达到使企业能够创造更多效益的目的。

（二）战略成本管理理论的特点

战略成本管理理论的特点主要体现为战略成本管理的全局性。战略成本管理不再过于强调企业产品在生产制造过程中的显性成本，而是对所有利益相关者的信息进行全面掌握，更加深入认识不可量化的隐性成本和机会成本，实现对产品设计、研发、试验等前期投入以及销售、售后服务、客户关系维护等后期成本进行全面控制，进而实现对企业内部各个环节产生的所有成本进行充分全面的管控与调整，以便研究成本的降低会对企业整体效益及日常运行活动的影响。

二、价值链分析在战略成本管理中的应用

（一）运用企业内部价值链分析优化价值链

传统的价值链一般是指企业内部的价值链，内部价值链是以波特提出的价值链理论作为其主要理论基础。内部价值链认为企业内部的各个运行环节与每一个职能部门所具有的价值目标是相同的，都是为企业创造价值而服务的。

企业在运用企业内部价值链分析优化价值链时应首先对价值链中的单项价值活动进行识别，并对增值作业和非增值作业进行区分，然后将非增值作业去除以便确认企业待优化的价值链，最后对增值活动的有效性进行分析并建立数学模型优化价值链。

（二）运用纵向价值链分析发现新的利润源

纵向价值链是指将企业的终端产品看成企业系列生产的集合目标。企业产业链中的每一个上下游企业都是产业链中必不可少的环节。纵向价值链的分析，主要是将战略管理的目标转移到企业的外部。

新利润源实际上是指通过运用纵向价值链分析方法发现的能够提高企业整体利润水平的一些价值活动，因为价值链上的不同价值活动其资产利润率也不同。确定纵向价值链的价值活动并确定实际从事这些活动的企业，是运用纵向价值链分析发现新利润源的主要思路。其中对于特殊的混合型企业要科学地利用一些计算方法，根据企业实际从事的价值活动对企业的资产和利润进行分解。最后对行业内每一项价值活动的利润和资产进行汇总，并在此的基础上将各价值活动的资产利润率计算出来。这样一来，行业价值链内各价值活动的相对成本信息对企业来说就一目了然了，能够帮助企业更好更准确地发现新的利润源。

（三）运用横向价值链分析明确企业的竞争成本地位

横向价值链关注的是企业在本行业中所处的地位和拥有的影响力，认为企业在实施战略决策和进行管理时，应当将目光投向企业外部，时刻关注本行业竞争对手的信息和市场变化。通过掌握竞争对手的价值链信息并与企业自身的价值链信息进行对比分析，来确定企业实际竞争成本地位的方法在理论上虽然可行，但无法将其运用到实际中，因为企业不可能完全得到竞争对手的全部成本信息。因此，企业在实际运用横向价值链分析方法时，应首先确定出企业的具体竞争对手并对其进行分类，确认出企业真正的核心竞争对手，然后收集核心竞争对手的有关信息并进行信息处理，确定出重点，最后对其关键环节进行重点分析并编写出对比分析表。这样，本企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，成本地位一目了然。

三、基于价值链的企业战略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰电气股份有限公司作为案例企业，来研究价值链在企业战略成本管理中的应用。根据SWOT分析的最终结果，来判断出企业中现存的威胁，并采取相关措施将其消除，再来考虑并选择能够让企业具有成本优势的管理战略。正泰电气股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于价值链的企业战略成本管理在正泰电气股份有限公司中的应用

以正泰电气股份有限公司在西北咸阳设立的区域工厂为例来分析正泰公司基于价值链的战略成本管理的各种效果。

（一）税收上的优惠

企业所得税率按15%计征：咸阳市与秦都区两级留成的增值税、企业所得税、土地使用税、房产税四项税种享受“两免三减半”的优惠政策：咸阳市与秦都区为支持项目建设，扶持企业技术研发，助推企业快速发展，承诺笔者所在公司享受市、区两级地方留成部分“两免三减半”的优惠政策。即：企业自缴纳税收年度起前2年按实际上缴税收市、区两级留成部分全部给予奖励，后3年按50%给予奖励。

（二）人力成本上的节约

上海一线员工的基本薪酬、社保及加班费等，高于类似咸阳地区32.6%-34.8%，基于地方薪酬的计件定额标准也会大幅下降。在咸阳建立厂区招收工人产生的人力成本明显低于一线城市的人力成本。人力成本是企业成本的主要组成部分，能够科学合理地控制企业人力成本对企业日后经济效益的提高具有重要作用。企业想要能够在市场的激烈竞争中占有一定的地位就必须对企业成本的控制加强力度，人力成本的节约也是降低企业劳动消耗的重要途径。

（三）物流成本上的节约

建立总部、区域工厂立体式物流发运调度，实现就地化、短路径发运，减少物流费用。西北区域及以咸阳为中心500公里左右物流半径的省份以咸阳区域工厂生产为主，物流成本相比上海松江总部发运可节约0.7个百分点。大散件运输在当地组装的物流成本与成品运输相比物流成本可以下降45.5%。在西北区域咸阳当地进行建厂能够大幅度地降低企业的物流成本，从而使企业整体成本都能够有明显的降低。

（四）就地采购及售后服务优势

就地采购对企业在控制和节约成本上具有重大意义，原材料、零部件及在产品、产成品等的流动资金占用上平均约110天，OEM/ODM如果按预付30%，剩余三个月支付的话，可节约资金15万元。企业选择在咸阳本地建设厂区能够突出企业的售后服务优势。一方面正常发运后的安装、调试实现就地化，另一方面一旦出现售后问题，区域工厂可在第一时间上门检查、维修，及时响应用户需求，迅速解决实际问题，大大降低售后物流成本的同时，售后服务的实效性也更强。

参考文献：

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篇5

【关键词】成本控制；价值链；价值链优化；控制策略

一、价值链理论概述

（一）价值链理论的发展阶段

1.传统价值链思想

哈佛大学Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的价值链理论揭示，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单项活动的竞争。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与波特的价值链相比，Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反。Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链。

2.虚拟价值链

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，认为企业在两个世界中竞争，即物质世界和虚拟世界，分别称为市场场所（Market Place）和市场空间（Market Place）。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或服务；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动，分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链。

3.互联网及电子商务的影响

互联网的出现使得价值链理论更进一步。研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行，前者可用于后者的各个阶段，水平地使价值增值。企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率。价值链开始只涉及产品的制造方面，价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现。但到1970s，价值增值已经可以通过服务得以实现。信息时代，价值越来越多地建立在信息和知识上。通过互联网，电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起。

4.价值网

价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作。

价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等），利用彼此的互补优势，共同开发、实施和完成业务。

（二）价值链分析

价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后服务的各种活动，可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链包括为顾客提品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的要求，应从不同层次进行价值链的研究。根据价值活动的空间特点，可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链优化是在价值链分析的前提下进行的。价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系，寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力。

1.内部价值链分析：找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整，以降低成本、增加价值。对于不增加价值的作业要尽量予以消除，对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率，使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要。

2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的体系——产业链。企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，调整自身在产业价值链中的位置和范围，把握成本优势。

3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况，与本企业的情况一一对比，找出差距，采取措施，以更主动地面对市场竞争。

二、基于价值链优化的成本控制策略

（一）基于价值链优化的成本控制基本思路

基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制。前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析，加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节，从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构建具有成本优势的企业内部价值链。

（二）基于价值链优化的成本控制基本方法

企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值。价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值，提供顾客满意的价值，并由此间接实现自身剩余价值最大化。基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”。

1.价值——成本分析

企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析，根据“生产耗费作业，作业耗费资源”的基本思想，对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究。基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费。“价值——成本分析”法是指，基于价值链成本观，通过价值链分析方法实现价值链的优化。其基本程序包括：

（1）识别、构建企业价值链。首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动，确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合，建立企业整体价值链

（2）价值链联系分析。价值链是由相互联系的作业构成的系统。这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变。这种联系为优化价值链提供了依据。

（3）价值链“价值——成本”分析。基于价值链成本观和价值链成本控制观，企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析，了解每一环节各项活动的价值与成本。

（4）价值链优化。指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业价值活动的时间或空间安排，从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务。

2.成本动因分析

判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识。不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本。因此，控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径。成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因。

（1）结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，它们决定组织基础经济结构。波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）。

通过对以上动因的分析，企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源，也可以采取措施，比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本。

在对结构性成本动因分析进行分析时，应特别注意把握成本动因间的联系。比如，整合常常会影响到规模经济的效果，也有可能影响到生产能力利用模式这一因素，甚至影响到机构因素。企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果。

（2）经营性成本动因分析

生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因。它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率。

从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索。比如，从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发，可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本。其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合，以期达到整体效率的提高。比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间，可以通过生产车间和后勤部门的配合，即时互动地分享物料需求和使用状况。

（三）基于价值链优化的成本控制策略

本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结，并从价值链优化空间，即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类，一类是企业内部价值链优化，成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等。第二类是企业外部价值链优化，包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略。

1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略

（1）业务流程重组

Lester Thurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品，谁就能在市场上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略，其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析。

企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变。次序改变是指改变组织业务流程的先后次序，以达到缩短工作时间，加快顾客需求响应速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离，或者把繁琐、重复的环节进行优化。（c）自动化。将工作流程用信息技术代替手工作业，接收、处理、传递信息，极大地加快系统反应速度。当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等。

（2）组织结构再造和企业文化变革

流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等。这些变革既是成本控制的要求，也是横向管理的体现，其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便以更高的效率完成某些业务。组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知，企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑，在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成。“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据。

2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略

（1）业务外包

业务外包是对企业价值链环节的重新定位。手段是缩小经营范围，将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，从而将企业资源集中于企业最具优势的领域，以巩固其核心竞争优势。这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法。

业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间，使其更集中精力于核心业务，而且也减少了人力资源成本。美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成。降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素，尤其在企业需要开发新技术、新产品，或复杂系统的零部件方面时更是如此。

（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同

与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客。产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来，这种策略可大幅度降低协调成本，增强产业链上下游所有企业的竞争优势。具体地，可以分为供应商协同、分销商协同。产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析。

1）供应商协同

供应商选择的时机“先期定源”，即在产品设计阶段就选定供应商，并明确其责任，相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应。

供应商选择标准和评价标准 供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平，价格优势是选择供应商最主要的衡量标准。在双方的合作过程中，应及时评估供应商创造的价值，尤其注重评价其协同作业的能力和意愿。

供应商协同控制成本的思路 协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标，帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息，以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式，节约物流费用。

2）分销商协同

分销商选择标准 在确定细分市场，了解顾客需求的基础上，寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商。在此过程中，应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系。

分销商协同控制成本的思路 帮助分销商改善其企业价值链，节约运营成本，降低最终消费者的购买成本，赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式，节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本，或者通过价值链整合对分销商实施兼并。

分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略，也体现着市场导向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通过提交最合适的解决方案，充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式，帮助培训其员工，提供企业问题解决方案，成为其最信任的参谋等。这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密，双方更加信任，有助于资源的充分整合。

（3）竞合策略

链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力，然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的，没有哪一个企业可以做到“一统天下”，所以有时在竞争对手间也会合作。这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的妥协，以避免过度竞争，比如垄断化程度较高的行业中企业的合作。通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润。相反，如果只有竞争而没有合作，那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去。

企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、服务成本（共享服务网络）等等。

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篇6

关键词：集群；战略成本管理模式；桑克模式

成本管理就是通过成本信息，为管理者决策提供依据。成本管理的发展变化源于企业环境的变化和管理理论与方法的创新。传统成本管理通过标准成本、本量利分析以及责任会计等手段，以单个企业内部价值耗费为对象，是一种面向企业内部以成本降低为目标的成本管理模式。随着现代科技发展和市场竞争的日益激烈。企业经营环境发生了很大的变化，企业获取竞争优势的方式从单纯降低成本变成了通过价值链竞合满足客户个性化需求，在获取价格优势的前提下降低成本。集群是多变环境下的企业组织创新模式，在集群环境下，企业可以利用集群资源组织柔性生产以实现多元化的市场需求。因此，在集群环境下，企业财务人员必须从战略角度分析和管理企业成本，以获取并保持企业竞争优势。

一、战略成本管理模式的研究现状与评价

桑克(1992)、库珀和斯拉莫得(1998)认为，战略成本管理是运用战略管理思想，通过价值链分析确定战略定位，再通过战略成本动因分析。提高企业价值链和整个产品生命周期的成本优势。张鸣(2005)认为。战略成本管理的创新主要表现在三个方面：战略目标注重建立和保持企业长期竞争优势；管理过程注重外部价值链分析；关注事先的“成本避免”。笔者认为，战略成本管理是从战略决策层面将成本管理与企业战略相结合。从保持企业长期竞争优势角度关注与控制企业整体价值链成本。是与管理控制成本和作业控制成本相对应的成本管理范畴。

战略成本管理产生以后，国内外许多学者对战略成本管理模式进行了研究。桑克(J．K．Shank)等(1992)在波特价值链理论的基础上，将企业战略与管理会计相联系。从价值链分析出发，通过战略定位分析与成本动因分析，构建了基于价值链的企业战略成本管理模式――桑克模式。托尼・格兰迪(Tony Grundy，1995)则认为，企业成本管理是一种经验过程，要综合考虑战略、财务、作业三个层面，需要通过团队合作。运用各种分析工具，如竞争者分析和标杆瞄准、行业分析以及成本动因分析等来评估面临的挑战，进而确定自身目标，以提高企业竞争力。罗宾・库珀(1998)以作业成本为基础，将作业成本与战略管理相结合，从企业内部各部门、企业外部和竞争对手价值链等方面全面运用作业成本，以准确的成本核算资料向不同部门的人员展示一幅更广阔的企业成本竞争地位的图景，构建了一种以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。20世纪90年代，日本理论界和企业界提出的成本企划模式运用产品生命周期理论和“源流”管理思想，将成本管理从传统的生产现场扩展到开发设计阶段，运用工程学的方法和技术对成本进行监控和管理。国内学者对战略成本管理模式的研究源于19世纪。王耕(2000)、李从东(2002)、田亮(2006)等运用实证方法，将战略成本管理模式应用于企业和企业间联盟，认为战略成本管理可以纠正成本信息失真、提高作业活动效率、完善定价决策，提高了企业竞争能力。

总结国内外学者对战略成本管理模式的研究成果，笔者认为，相对于传统成本管理模式而言，战略成本管理模式不是基于企业内部的短期经营情况，不依赖账户系统，更多地关注外部环境(如经济政策、产业价值链、区域资源优势)和企业长期竞争力的构建。然而，由于每一项理论和方法的提出都有其特定的现实和理论背景，因而学者们关于战略成本管理模式的研究具有不同的关注点和研究视角，如桑克模式是基于价值链分析角度；格兰迪模式则关注管理的层次性和企业核心竞争力的构建；罗宾・库珀模式以作业成本为基础；成本企划模式则运用产品生命周期理论来提出。总体来看，目前国外的研究成果主要通过成本管理视野和方法的拓展来提供单个企业战略决策有用的成本信息，主要分析单个企业如何面对外部环境进行战略成本管理，没有注意到特殊组织(集群)对企业战略成本管理模式的影响；而国内学者多局限于引进或运用西方的理论与方法，较少关注战略成本管理模式的产生背景和应用基础。忽略了战略成本管理的本土化问题。

二、集群及其对企业成本管理的影响

企业集群指在某种产业领域内相互联系的、在地理位置上相对集中的企业和机构的集合体，集群组织的产生帮助企业克服了规模与产品研发方面的劣势，为企业提供了快速发展的外部产业环境，对企业的竞争优势产生了重大影响。许多学者从集聚经济、交易成本、创新、资本积累等宏观方面对集群优势进行了论说(盖文启、朱华晟，2001；魏守华、赵雅沁，2002)，但从企业微观角度尤其从成本管理角度对集群企业进行研究的文献甚少。笔者认为。与单个企业比较。集群对企业成本管理尤其是战略成本管理产生了重要影响。

(一)集群对企业成本管理理论的影响

冯巧根(2005)认为。企业集群是以减少单个企业的机会成本为动因。以减少企业间交易成本为目的。以企业间合作与信任为条件的组织形式。有效实现中小企业集群的区位优势，加强集群企业间的成本管理至关重要。笔者认同冯的观点，认为与单个企业比较，集群对企业成本管理理论产生了重大影响。集群对企业成本管理理论的影响主要体现在以下三个方面：1、集群改变了成本管理的研究视角。传统成本管理关注的是企业内部的价值耗费；集群迫使企业关注集群价值链对企业战略成本的影响。研究视角从企业内部扩展到企业集群环境。2、集群改变了成本管理的研究方法。传统成本管理以企业个体作为考察对象，从理性经济人追求个体利益最大化出发来解释企业的成本管理行为；集群价值网络降低了企业间的交易成本和生产成本，使企业的成本研究方法从企业个体分析发展到集群网络分析。3、集群改变了成本管理模式。与单一企业相比，集群企业成本管理模式更注重利用集群资源获取低成本优势，形成其特殊的战略成本管理模式。

(二)集群对企业日常成本管理的影响机理分析

集群是一种动态的企业联盟，通过将企业内部生产过程外部化为不同企业的协作而形成集群产品供应链。提高了研发、生产、商贸和物流企业的专业化程度，形成一种具有高度柔性和敏捷性的制造系统，实现了低成本的多品种、小批量生产。与单个企业价值链比较。集群在同行业各企业间建立了紧密的供应商一客商关系网络。形成了“无形大工厂”。群内各企业在经济和组织上虽相互独立，但在组织生产和经营过程中，却如同在同一企业内。经常交流技术和信息，按时交货，导致整个产业链长期平均生产成本降低，实现了外部规模经济优势和外部范围经济优势。集群内部公共资源的共享和结构性整合帮助集群企业获

得群体协同效应，降低了企业的研发、制造、营销以及物流投入。浙江集群主要以家族企业为基础构成。集群价值链资源的分配主要通过以家族血缘关系为核心的社会关系网络展开，社会资本的大小将直接影响一个企业在集群价值链中资源获取的多寡。从而会影响企业各项资源的取得成本。因此，集群价值链实现了柔性生产背景下的低成本优势。具体体现在以下几个方面。

1、集群内部完整的产业价值链，导致其研发、制造、营销以及物流企业共处一地(如图1)，有利于实现经营专业化，通过价值链优化降低成本。随着社会分工和专业化的发展。生产技术变得越来越细密，专业化经营可获得低成本和差异化优势。企业集群后。同一产业的不同价值链企业同处一地，可以利用地理上接近的独到优势，形成经营专业化；通过企业间正式或非正式的交流与合作，可以协商价值链之间的业务整合，减少非增值作业；利用集群资源的投资和政府政策支持，可以降低各个企业在新技术开发、新产品研制等方面的成本与风险。

2、集群企业的专业化分工也降低了企业纵向一体化程度，节约了企业的管理成本(如图2)。由于集群企业专业化分工的深入，集群企业纵向一体化程度不断降低，导致各企业的组织结构更趋于扁平化。扁平化的企业组织减少了信息传递的中间环节，指令下达、信息传递的速度加快。使得企业能够对市场和竞争动态作出快速反应。同时。高度的专业化不仅简化了各种关系。还有助于明确权利和责任，直接或者间接地降低了管理费用。另外。集群的专业化分工提高了企业生产经营效率，降低了人工成本。专业化和规模化使得工艺的复杂性降低，员工工作的熟练度大幅度提高，员工的培训成本得到极大降低。

3、集群的社会关系网络和集群生命周期影响了企业战略定位，从而影响到企业的成本战略。(1)集群的社会关系网络导致企业不同的资源取得成本。从而会影响到企业在产业价值链中的战略定位。(2)动态演化中的集群具有生命周期，集群成长会给企业带来较多的投资机会和低成本优势，集群衰退也会影响企业的发展。在集群的不同发展时期，集群规模、价值链完整程度及整合优势各不相同，会对企业战略定位和成本管理产生重大影响。

三、集群背景下的企业战略成本管理模式创新

集群实质上是一种动态的企业联盟，通过将企业内部的生产过程外部化为不同企业的协作而形成产业集群价值链。不仅提高了研发、生产、商贸和物流企业的专业性，而且形成了一套可转换的柔性制造系统。对企业战略成本管理产生了重大影响。集群企业的战略成本管理模式应该从集群价值链视角出发，结合企业长期发展战略来建构。实际上，“桑克模式”从产业角度出发，构建了一个企业战略成本管理模式的基本框架，即通过价值链分析了解产品的战略成本结构；根据集群生命周期从行业、市场和产品三个层面进行企业战略定位分析；通过战略成本驱动因素分析，寻求降低成本的战略途径，最后实现企业的竞争战略目标。笔者运用“桑克模式”基本思路，结合集群的特点及其对企业成本管理的影响，提出一个集群背景下的企业战略成本管理模式的基本框架(如图3)。

(一)通过集群企业价值链分析进行跨组织成本管理

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节。产生作业链，而各类企业间的作业链形成了竞争战略上的价值链。波特认为，广义的价值链由行业价值链、企业价值链与竞争对手价值链组成。由于产业集群内部有众多相互联系的、在地理位置上相对集中的企业和机构，他们聚合在一起形成了完整的产业价值链，导致集群企业必须站在集群价值链视角进行分析。集群价值链分析要求企业战略成本管理的范围不能只局限于企业内部。要突破企业自身价值链，充分利用集群内部上、下游价值链关系获取集群资源，调整企业在行业价值链中的定位及范围。进行超越企业边界的跨组织成本管理。1、企业应该分析集群上、下游价值链(如纺织原料、织造、染整等)的产品特征、成本和利润构成、企业竞争优势和劣势。确定企业在行业价值链中的位置及范围；2、在集群价值链分析的基础上，进行企业内部价值链分析。确定每个单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整内部价值链之间的关系；将企业内部每个单元价值链的效益与群内其他企业的单元价值链效益进行比较。通过价值链业务外包的方式优化企业价值链，使企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手，获取战略成本优势。3，开展竞争对手价值链分析。确定企业战略优势。集群企业应该从集群整体出发确定行业竞争者，将集群内部从事同一价值链的企业视为战略合作者。以集群整体资源对抗外部竞争。通过竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，确定企业战略定位，扬长避短，以取得成本优势。

(二)根据集群生命周期确定并调整企业战略定位

一般来说。企业的战略包括成本领先、差异化和目标集聚三大战略。而从集群角度看，企业战略定位不仅要关注集群价值链。更要根据集群的不同生命周期进行调整。注重企业核心能力的培育。在集群成长期，随着生产同类型产品企业数量的不断增加，在集群内形成了良好的竞争环境，企业可实施低成本战略，通过扩大生产规模、提高市场占有率来降低和控制成本，获取竞争优势。在集群成熟期，伴随着完整的、配套的产业链体系的形成，集群开始拥有数目众多的与产业配套的相关企业。构建成一个完整的产业价值体系。在产业价值体系内部，尽管相关企业的劳动分工明确，各企业之间的竞合关系也变得稳定，但群内企业之间的同质化问题和生产能力过剩问题日益突出。此时。集群企业应该采取差异化战略，通过创新产品、服务与管理方式来避免产品同质化的低价竞争，获取竞争优势。从集群成熟期后期开始。由于集群逐步走向衰退，企业应收缩投资。调整投资产业和投资区域，通过开发高技术含量的新产品或开辟新的市场(比如边远或经济相对落后的地区)。通过集聚战略获取相对竞争优势。

(三)分析战略成本动因并控制关键成本动因

成本动因是引起成本发生的根本原因，它包括微观的作业成本动因和战略成本动因两方面，作业成本动因是影响企业作业层(车间)成本的因素，而战略成本动因影响企业长期战略决策，包括结构性成本动因和执行性成本动因两大类。在集群环境下，战略成本动因对企业成本的影响比重比较大，可塑性也大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

1、通过结构性成本动因分析从“源流”控制成本。

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的相关成本动因，如长期投资等。结构性成本动因的形成常需要较长时间，往往发生在生产开始之前，它既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产

经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。集群企业的结构性成本动因主要包括规模经济、整合程度、学习与溢出、地理位置与技术等五个方面。

规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。集群企业应利用集群的规模经济优势，通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等价值活动采购及运输成本；或通过专业市场等共同销售中心，降低企业产品的运输、库存成本。

规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接。在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业可以利用集聚经济。使部分生产和管理外部化，降低企业投资成本和风险；也可以通过共同使用公共设施，减少分散布局所需的额外投资，并利用地理接近性而节省相互间物质和信息流的运移费用，从而降低交易成本。

企业价值链活动。可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。弗里曼(1991)认为。集群内部存在知识溢出效应，该效应的存在是促进集群创新网络发展和集群经济增长的最根本动力是集群创新产出和生产率提高的源泉。产业集群完整的价值链促进了竞争者、供应商、顾客之间的信息流动和知识溢出，能够应对快速变迁的技术和市场，为企业开发新产品创造了良好的环境。

技术和地理位置对企业成本也产生了重要影响。集群内部高度专业化分工以及内部共享的技术基础设施等，为集群企业的技术创新提供了条件，促使企业运用技术降低成本。而经营同一产业的企业间的地理接近性。为企业内部的知识溢出创造了良好的环境，从而推动了企业技术的不断创新。

2、通过执行性成本动因分析控制或外化成本。

执行性成本动因分析是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的，这些成本动因多数不能量化，对成本的影响因企业而异。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。集群企业的执行性成本动因主要可以从生产能力运用模式、联系、全面质量管理等三方面来分析。

生产能力运用模式是指固定资产的使用方式。它会通过固定成本而影响企业的成本水平。产业集群后，企业可以将固定资产外部化，通过租赁或外包等形式利用群内企业的生产能力，从而降低本企业的战略成本和经营风险。

联系是指各种价值活动之间彼此的相互关联。集群内部制造企业和供应商及客户同在一地，促使采取协调和最优化两种策略，通过高效的信息交互系统不仅可以保证供货质量，而且加快了供货速度，降低了企业库存及运输成本等。

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关键词：建筑企业；成本竞争；管理措施

随着市场经济的发展，尤其是我国加入后，建筑市场总体规模、外商投资建筑公司市场占有率、建筑管理体制、建筑业组织结构及生产要素配置方式、建筑企业的核心竞争力等都发生了很大的变化。降低企业成本，提高企业的成本竞争优势，越来越得到建筑施工企业的重视。本文笔者首先分析了建筑企业成本管理特征，探讨了基于价值链分析的建筑企业成本管理。

1.建筑企业成本管理特征分析

1.1建筑企业成本管理的一般特点

首先，建筑企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准，导致建筑企业的生产非标准化，一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理，尤其是制造成本以下称成本管理也就显得无序可循，非常困难。

其次，建筑企业是项目导向型企业，而且项目的周期较长，短则一年，长则数年甚至十数年。因此，建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。

最后，进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标，三者之间相互依存、相互影响，形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量，即实现总体价值最大化。因此，成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合，才能最终实现成本管理的目标。

1.2建筑企业具有明显的双重成本管理的特点

建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度，一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部，每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性，每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理，包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是，建筑企业不仅仅是项目公司，项目有生命周期特点，而作为企业必须存续经营，因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题，企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势，如何连结战略与成本，如何实现全面成本管理等，这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。

1.3企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点

建筑企业的成本管理中心在各个项目部，而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致，符合成本管理原则，但是也带来了集中管理困难的问题，尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广，为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。另外建筑成本管理具有一次性的特点，建筑企业的生产方式是固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制，针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束，不再重复发生。

从成本管理的角度，这种一次性不利于成本数据积累，不利于成本管理学习效应的体现。

2.基于价值链分析的建筑企业成本管理体系构架

针对建筑企业成本管理复杂、成本发生中心地域分散以及企业范围和项目范围的双重成本管理的特点，价值链方法为建筑企业解决成本管理问题提供全面、系统的思路框架。基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想，出发点是从价值的角度考虑来成本，包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析，以寻求成本的降低和价值的增加。框架中三个层面的价值链分析建筑企业进行企业管理的时候，最先做战略分析，决定长远发展计划，在此过程中，结合整个行业发展状况，借助价值链分析的方法进行建筑业价值链、企业内部价值链及外部价值链分析、项目价值链分析，这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。行业价值链分析结合竞争战略分析，可以清楚的认识到企业的竞争环境，判断产业链的价值转移情况。企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置，达到最大限度降低成本和增加价值的目的。通过对企业内部价值链的分析，深入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持通过与竞争对手价值链的比较，进而认识到哪些活动需要加强，哪些活动可以削减成本。项目价值链分析使成本管理能深入到最基本的项目层面，项目成本价值链分析包括采购成本优化，作业成本法核算工程预算，工期预测，质量成本的价值工程分析。

3.基于行业价值链的企业成本管理

3.1战略成本管理

企业的竞争优势不仅体现在某一期间，而应在经营期间始终保持其竞争优势，这时就应采用行业价值链为纲，价值链上的价值环节的企业价值链为本的原则来进行战略分析，企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动，不同的企业分布在不同的行业价值链上，每一价值链上各点都有可能产生成本优势，其优势之和构成整个行业的成本优势来源。

3.2全面成本管理

我国建筑企业的成本管理一直沿用的是传统制造业制造企业的成本管理方式，重视对生产制造环节的成本控制。但是，建筑企业与传统的制造业具有很大的不同，因而，通过对价值链和竞争对手价值链分析而确定成本竞争优势的方法就比较适应于建筑企业的成本管理。日前，我国许多建筑工程企业通过对内部价值链分析和对日标竞争对手的价值链分析，认识到公司应更多的重视除基本生产外的其它作业活动，包括企业基础设施建设、技术优势的构建、人力资源等力面，而使企业的竞争力更多的是源于企业价值链的各个环节的整体竞争能力。

3.3施工项目成本管理

建筑企业是一种特殊的制造业企业，它的成本很大一块都集中在产品的生产过程中，而建筑企业的产品生产全过程，则是一个个工程项目，而在建设项目的施工过程中，由于工程工期长、风险大，并且在施工前期没有合理有效的确定目标成本，同时也缺乏一套科学合理且简便易行的确定目标成本的方法体系，常常出现施工费用超标的情况，这就意味着，建筑企业在产品-建筑工程项目的成本控制，就成为建筑企业成本控制的重点。结合我们前边提到的观点，通过对工程项目价值链的分析，应用作业基础成本法制定出一套管理工程造价的控制方法将是非常有意义的。通过对项目价值链的分析，可以发现，项目成本控制的重点在于项目采购和施工两个价值环节，而项目的市场环境，管理人员配备，技术支持等价值链中的辅助环节则以间接的形式渗透到以上两个环节的成本控制中。新晨

4.结束语

成本管理必须为企业战略服务，必须适应企业发展的需要。随着企业面临的社会经济环境的变化，传统的成本管理方法己经越来越不能适应在快速多变的市场竞争环境中企业发展的需要。而基于价值链的成本管理，因为从价值的角度来进行成本则容易抓到成本的优势环节。通过行业价值链分析，能够帮助企业在更广阔的背景下考虑战略成本定位，而这也是建筑企业生产经营特点所决定的企业成本管理重点，保证企业从最基层贯彻执行其成本战略。

参考文献

[1]林万祥，《现代成本管理理论》，中国财政经济出版社，2005

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【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔・波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

[1] Michael petitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior Performance[M].New York,1985.

[2] [美]阿瑟・汤姆森,斯迪克兰德. 战略管理:概念与案例[M]. 北京:北京大学出版社,2004: 105-112.

[3] 丁晓霞,康俊. 基于价值链的战略成本管理[J]. 决策&信息,2008(7):54-55.

[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[J]. 价值工程,2005(9):34-37.

[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

[6] David Ogilvie. The 4 Essential Ingredients to Successful Supply Chain Management[R]. Supply Chain Solutions.Co., 2002.

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[关键词]宏观调控；房产企业；风险管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155

1 研究背景

在目前国家宏观调控政策中，我国房地产行业早已完成买方与卖方市场的转变，特别是最近限购及限贷相关政策不断实施，房地产行业所面临的市场发展环境也日趋激烈，在资金呈现不断匮乏的同时，各方面均有完善的楼盘却销售情况不良，一些中小房地产企业资产负债率居高不下，即将面临破产的风险，然而也有些房地产企业却能从风险中寻求发展机会，在不断开发的新楼盘中处于优势地位，成为行业的领军者，由此可以发现，环境给企业带来的影响仅是一方面，对于房地产开发项目来说财务风险的控制才是发展的关键，和房地产开发是否成功有直接关系。

随着我国经济体制改革的不断深化，房地产领域企业形式和经营产品品种的不断革新，为我国房地产领域中企业的财务风险管理带来了新的难度。近年来，我国政府不断出台新的政策来促进房地产行业的发展和去库存，为房地产行业带来了新的发展机遇，但同时，房地产公司的资金来源问题以及内部财务风险管理模式陈旧的问题成了房地产公司发展和业务革新的桎梏，因此，本文依托价值链分析方法对于房地产公司的财务风险管理方式提出了理论建议并构建了操作程序体系，并依托我国房地产上市公司的实例，分析了这一理论模式的可行性，为广大房地产公司在财务风险管理模式升级上提供了参考。

2 我国房产企业价值链财务风险分析

2.1 基于我国房产公司产业链的纵向价值链分析

我国房产公司当前的发展，结合国内房地产行业的发展特征，以“做强销售、做大外包、拓展管理”为目标，加快产业布局，目前，大多数房产企业已形成房地产开发、建设外包、租赁与管理三大主业，能够在住宅、商业用地、商铺、建筑建设、住宅管理等领域，为客户提供高品质产品与服务，为客户提供开发―产品―销售―服务的一站式服务，业务链与管理详见下图。

对我国房产公司而言，其纵向价值链更多的是对于财务成本管理的分析，在整个价值链过程中，其基本成本分析表如表1所示。

由上表可看出我国房地产企业在整个产业链上的利润率是比较平均的。

为了能够促进公司更好地化解财务风险，提高公司盈利能力，我国房产公司应当进一步探究其利润率平均的主要原因，并根据原因进一步分析后期的应对措施。

2.2 基于我国房地产公司内部价值链背景下的财务分析

所谓的我国房产公司内部价值链战略，即我国房产公司通过对公司内部当前现有的各种财务资源以及其他资源进行整合，从而实现提高公司核心竞争力水平的一种发展战略。

本文的分析，综合考虑我国房产公司所处的行业环境以及其自身所具有的特性，通过引入SPM 公司财务战略矩阵以及生命周期耦合象限的公司内部价值链战略分析方法，来对我国房产公司的整个内部价值链发展战略进行分析和说明。

根据我国上市房产公司 2011―2014年的平均相关财务数据，本文分析得出了我国房产公司内部价值链分析的相关指标，具体情况如表2所示。

分析上表中的数据，能够发现：

对于我国房产公司而言，在2011―2014年经历了一个较高的增长时期，但在2011年由于政府部门相关房地产调控政策的制定和实施，导致了公司的经营受到严重影响，公司经营的亏损导致了公司各项指标的严重下滑。而这种境况也迫使我国房产上市公司寻求业务的多元化发展与转型。

2009―2012年，剔除国家宏观调控的影响，根据所处公司财务矩阵与生命周期耦合象限来看，公司所处象限均在Ⅱ象限，表明公司的持续增长能力是极强的，在企业生命周期中是成长型企业，但现金短缺，筹资压力大。

因此，对于我国房产公司而言，其财务风险管理应当专注于保障其财务战略的实施上，对其价值链中财务风险的管理当集中在其财务战略中的关键环节上，保证企业在整个价值链业务中的经营平稳性。

3 我国房产企业财务风险管理建议

3.1 内部价值链财务风险管理

（1）成本控制管理的建立。通过内部价值链分析，我国房产公司当前EVA水平较不理想，因此为了能够提升公司财务水平，我国房产公司应当注重成本控制的建立。具体而言，应当做到平衡效益与质量的关系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明细账以及完善内部成本管理体系，依靠科技创新等方面来实现成本控制。

（2）资本结构优化。基于价值链的资本结构优化战略，主要是指企业在筹资上实施资本结构优化战略，根据与价值链依存度的关系，合理确定融资战略。

在当前房地产“去库存”成为主基调的市场环境下，通过资产证券化模式来优化资本结构、降低资金成本，已成为房地产开发商和业主的新选择，房地产资产证券化将呈现井喷式增长。有关专家甚至断言，随着国内房地产资产证券化业务趋于成熟，房地产行业的商业模式也将随之改变。

近年来，我国房地产证券化市场已进行了许多探索和创新。从市场情况看，房地产资产证券化产品大致可分为标准的房地产信托投资基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、准REITs（或类REITs）、住房抵押类贷款支持证券、涉及收益权和债权的基础资产发行的资产支持证券等。

多种新型房地产金融工具的出现，都为我国房产公司资本结构的优化提供了良好的外部基础，能够在很大程度上实现资本结构的优化。

3.2 外部价值链财务风险管理

外部价值链战略是指价值链的核心企业通过协调以其为核心的价值链企业群整体的财务资源来达到提升整个价值链核心竞争能力的策略。

当前我国房产公司已经形成了一整套围绕客户所展开的价值链体系，能够为客户提供一系列的价值服务。因此对于我国房产公司而言，其外部财务风险的管理应当注重合作伙伴的选择，从而实现共赢。

（1）公司战略伙伴与竞争者策略。对于我国房产公司而言，在横向价值链中的合作中，应当通过吸引更多的战略伙伴以及合作伙伴来实现公司技术以及销售渠道的不断拓宽；在纵向价值链的合作中，应当通过产业链的不断整合来实现公司业务价值链的不断拓宽。

（2）生命周期战略。价值创新生命周期财务战略，主要是基于价值链创新具有生命周期，不同的生命周期阶段需要采取相应的财务战略予以配合。

我国房产公司在筹资战略上采取权益筹资战略，以巩固财务基础，以支撑经营战略；在投资上应集中财力，投资于最急切、最关键的环节上；分配上，应注重好激励及内源性资金，抵御财务风险。

参考文献：

[1]Steven Li.Future Trends and Challenges of Financial Risk Management in the Digital Economy[J].Managerial Finance，2006：Vol.30，Iss.11.

[2]俞卫国.成长期企业财务战略研究――基于HF房地产公司的案例研究[D].厦门：厦门大学，2009.

[3]姚文韵.公司财务战略――基于企业价值可持续增长视角[M].南京：南京财经大学出版社，2011.

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关 键 词：全球产业链；品牌战略；贴牌生产模式。

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2007)02-0071-05

一、产业链的全球化配置及贴牌生产模式

产业链主要是指产业价值链，而价值链是指企业创造价值的过程可以分解为一系列相互关联的经济活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和营销、服务等五种基本活动以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四种辅助活动[1]。随着产业内分工不断向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导，分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产(及提供服务)所涉及到的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系就构成了产业链。

随着经济全球化浪潮不断推进，由于各国的要素禀赋结构不同，国与国之间的优势主要体现为在价值链上某一特定环节的优势，这样国家比较优势就成为产业链在空间进行配置的决定性因素，也就形成了产业链的全球配置。[2]全球产业链实现的主要形式是分工，而产品内分工是产业链的主要分工形式。[3]

早年的先进企业在价值链的研发、生产和营销环节上，是一体化于企业内部的几个重要部门， 一个企业既是生产主体又是研发、营销主体，研发―生产―营销这个序列也是企业必须遵守的基本活动流程。随着产业链全球化配置，研发―生产―营销这个一体化价值链序列开始出现分离，就产生了贴牌生产模式。[4]

贴牌生产模式OEM(original equipment manufacture)，是近年来迅速崛起的一种生产模式。它是指一种委托生产加工关系，品牌拥有者不直接生产产品，而是利用其掌握的优势品牌、核心技术、创新设计、市场销售渠道等，委托专业的代工厂商进行生产，然后再将产品冠以自己的品牌在市场上进行销售。本文为研究方便将贴牌生产中的品牌拥有者称为发包方，另一方称为代工方，即代工企业。

发达国家的先进企业由于其在技术创新和品牌运作上的竞争优势，多数成为发包方，因此趋向发展产业链的两端，即营销和研发功能，处在产业链中附加值较高的位置，形成所谓的微笑曲线，如图1。

图1产业价值链的微笑曲线

而中国代工企业的技术水平和企业的组织能力，与发达国家的先进企业之间存在着较大的差距，多数成为代工方，但是在某些要素的成本，如劳动力成本和土地成本等方面，却拥有比较优势，因而对追求制造效率、强化核心业务能力和降低生产成本的先进企业具有天然的吸引力。[5]中国代工企业由于其研发能力和品牌运作能力的差异， 只能争取来自处于先进企业的代工订单业务，以劳动力密集的规模经济优势降低生产成本，并保证能够提供物美价廉、交货及时的服务，处于产业价值链中低端的生产环节，呈现一种与微笑曲线相反的苦笑曲线(见图2)。

图2苦笑曲线

为什么中国代工企业会呈现苦笑曲线?以下采用博弈模型进行分析。

二、贴牌生产模式的经济学分析

下面将用多个企业的库诺特博弈模型从数理上探讨在代工企业合作的条件下发包方和代工方之间的产品价格及代工企业和发包企业的利润状况，从而研究微笑曲线和苦笑曲线的经济学意义。

假设有一国外A企业欲向国内多家代工企业下订单，能够并愿意接单的代工企业有n家(n≥1)。代工企业生产制造该产品的成本为c1，且n家企业具有相同的成本。国外A企业的国外营销成本为c2。

还需假定各企业生产同质的产品。在代工中， 各企业提供的是同质的产品， 在A企业同一个品牌下销售。令qi ( i =1，2， …， n) 为国内从事贴牌生产的企业供应量；q=q1+q2+…+qn=∑qi是所有代工企业的总产量。p1表示OEM的国内企业与国外企业的成交价格。再假设国外A企业在国际市场的反需求函数为p(q)=a-q，其中a 是常数项。国外企业只做贴牌生产的产量q，且假设产品的进出口无关税。[6]

国外A企业的利润函数为：

在(2)式中，可以发现n是影响代工企业利润的因素之一。而n与产品的技术特点和市场进入壁垒密切相关。与市场壁垒有关的因素如规模经济、资本需求、分销渠道、政府政策限制、专有技术、原材料来源优势及地理位置优势等都会影响到n的大小。例如，假设国内某一代工企业在生产制造环节有规模经济的优势，在贴牌生产上处于垄断地位，可以有效地阻止其他竞争者的进入该市场，因此n = 1，对上述模型的推导可以发现该企业的利润比国外发包商的利润还多(a-c2-c1)2。其次，可以发现降低代工企业的成本c1，也可以提高企业的利润。从中我们可以认识到：若中国代工企业在生产环节上能够实现规模经济， 贴牌生产模式有利于代工企业的发展。

但是，贴牌生产模式除开随着代工企业数量的不断增加， 代工企业的利润将越来越少以外，还存在以下风险：

其一、发包企业随时可能将订单转移到成本更低的国家和地区，由于发包企业控制着品牌和分销渠道，代工企业缺乏分销控制权。尤其对于那些没有分销网络的代工企业，代工订单和市场控制在发包企业手中，而且代工优势很容易转移到成本更低廉的国家和地区去。

其二、品牌知名度和技术能力决定在价值链中所能够分配到的利润水平。只有声名显赫的品牌，才能带来较高的附加值，代工企业由于没有响亮的品牌，就没有多大的附加值。

其三、在贴牌生产模式中，若发包企业割断代工企业与市场之间的联系，代工企业可能被锁定在代工关系中，导致代工企业难以建立自主品牌和营销渠道，从而更加依附发包企业的订单，在谈判中失去讨价还价的能力。

所以，代工企业发展战略的必然选择是创建自主品牌。

三、代工企业的自主品牌战略及路径选择

品牌战略是企业整合各种生产要素，为提高品牌竞争力而进行的，围绕品牌而展开的谋划活动。它是在现状的基础上，描述企业未来方向的总体构想。它包括企业的研发战略、成本战略、市场战略、人才战略、组织战略等。

代工企业实施品牌战略，创建自主品牌，是其必然的选择。依据上述产业链分析可知，从事代工业务的代工企业其竞争优势在产业链的生产和制造环节，因此，代工企业要创建自主品牌，必须考虑企业在产业链上的分工。[7]另一方面企业在产业链上的分工也反映了企业的竞争优势，企业占据产业链的研发和营销环节，说明企业有较强的竞争能力，所以，代工企业创建自主品牌与代工企业占据产业链的高端环节是一致的，其目的都是提高企业的竞争能力。

代工企业创建自主品牌的路径，可以依据企业在产业价值链的不同，而用以下三个重要的概念来说明：即OEM、ODM和OBM。

OEM 前文已有论述。ODM (original design manufacture)是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活动。原先处于后进地位的企业，在通过早期的OEM或者代工方式后，因为学习能力不断增强，对上游工序和客户的要求等了解和掌握越来越多，发包者逐渐会交给他们更多的职能和责任，可能逐步承担包括产品设计、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛的工序、环节和职能。但是，ODM的品牌这时仍然为发包者所有或控制，进行深度加工组装和产品设计的活动，仍然具有代工性质，不过是一种较高级的代工形式。OEM和ODM两者的相同点在于它们都是贴牌生产，即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌，不同点在于，代工企业完全只是按单生产，而在ODM中制造商则加入了自己的设计开发。

OBM(own brand manufacture)是指代工企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有自主品牌。

它与OEM或者ODM之间的根本区别在于：

1. 它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益；

2. 从OEM向ODM转化，虽然是产业链的延伸，但是发包者与代工者之间的契约关系从性质上来说并没有真正改变，而只有到OBM，则原代工者就会终止与原发包者之间的契约关系，契约的链条就会发生断裂，原代工者就可能转化为发包者，建立新的独立的发包者与代工契约；

3. 从OEM向ODM转化、再向OBM转化，需要代工企业更多更强的投资、学习和组织能力。

以上关系可用下表1表示：

表1在价值链中发包方与代工方的分工关系

四、代工企业品牌战略的实施重点

一旦代工企业选择了创建自有品牌的战略，就必须调整自己的经营管理体系，整合企业的各种资源，选择OEM―ODM―OBM的路径，提高代工企业在价值链中的位置，逐步使代工企业走向价值链的高端，将苦笑曲线变为微笑曲线(如图3)。

1. 在OEM阶段：实施成本领先的战略，建立和强化生产与制造流程中的优势。

我们已在前文中论述了如何减少(2)式的n，可以通过提高市场进入壁垒的方法。规模经济是企业提高市场进入壁垒的有效手段之一。所以，代工企业实施成本领先的战略，通过规模经济和提高效率，争取更多的外包业务和代工订单。其次，代工企业要提高产品质量，强化企业质量控制能力；最后，代工企业要提高管理能力，尤其是按时交货的能力。[8]

格兰仕被称为代工企业的典范。格兰仕原从事羽绒服生产。1993年转向微波炉。从1998年开始，大力推行其国际化战略。1998年将微波炉的生产做到“世界第一”。2003 年年产销微波炉1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率突破40%。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同240多家跨国公司建立了合作关系，这240多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。目前格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的OEM阶段逐渐走向ODM阶段。

2. 从OEM转向ODM的阶段：从成本领先战略逐步转向产品差异化战略

在这个时期，代工企业要从成本领先战略逐步转向产品差异化战略。

(1)代工企业要认真进行市场调研，掌握市场营销现状，寻找消费需求的热点及动向，在产品的品质、包装、颜色和式样等方面实施产品的差异化。同时，原发包者会逐渐对代工者提出新的要求，会逐步加大代工者的分工责任，把包括与生产相关的零部件采购、产品设计、售后服务等功能都交给原代工者承担。

(2)代工企业要提高组织学习能力。在这一阶段，要求代工企业“边干边学”，合理调整企业的组织结构，尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力，要注重于生产规模和时效，注重学习如何在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的需求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立与发包者之间的互动关系和诚信关系，大力发展规模经济和速度经济，逐步形成快速的产品创新的组织能力。

3. 从ODM转向OBM的阶段：实施产品差异化战略

OBM意味着原来的代工者在不断的学习模仿中，增强了产品创新能力和组织能力，因而最终取代了原发包者的地位，自己从头至尾负责产品的创新、生产和经营。从ODM转向OBM的阶段，关键是要能够独立承担国际分工的“微笑曲线”的两端――产品创新和品牌经营这两个环节。

(1)代工企业要以技术创新和差异化为竞争的主要手段，而不是以规模和成本为主要的竞争手段。要加强组织间的互动，组织之间的社会互动是知识的创造、共享和利用的源泉。代工企业要通过开发组织的学习能力，将组织外部知识的获取、分解、转化，与组织内部知识融合在一起，实现对新知识的获取和对现有知识的有效利用，从而使企业具有比竞争者更快地创造和复制新知识的能力。要建立学习型组织，学习过程也是组织之间解决不协调与冲突，达到相互适应与共同发展的过程，可为组织间开展合作创新奠定基础。通过组织间的学习推动产品的技术创新，从而推动自主品牌的创建。

(2)产品的技术创新要密切关注市场需求动态，因此企业要以市场营销观念为导向，视顾客为上帝，提供给顾客提供独特的价值，而不是仅仅强调经营效率，更不能在彼此模仿下寻求超过对方。单凭以价格战、广告战为基础的竞争，会使竞争者之间的战略趋向一致，彼此会相互毁灭，不利于企业自主品牌的创建。

图3代工企业品牌战略的路径选择

五、政府应该为代工企业创建自主品牌，培育制度环境

(1) 鼓励代工企业的技术创新。

政府应鼓励代工企业进行产品的技术创新，代工企业自主品牌创建取决于企业的技术创新能力，而技术创新能力与一个国家或地区对技术创新的激励机制关系密切，健全的知识产权保护体系有利于企业通过技术专利获得垄断利润。

(2) 培育促进品牌成长的市场环境。

市场是品牌生存的土壤，目前，国内市场的条块分割和扭曲的市场机制不仅阻碍了品牌企业的规模化、集团化发展，而且助长了一些企业的不正当竞争行为。而统一、开放、有序的市场才是品牌孕育、生存和发展的最适宜环境，这就要求政府在加速市场化改革，消除地方保护主义，形成全国统一大市场等方面发挥作用。

(3)为代工企业创建自主品牌培育人才。

政府要大力培养具有知识管理与创新管理、市场分析与产品创新、信息科技与电子商务、品牌经营与客户服务、销售渠道开发与物流管理等领域的专业人才，为代工企业创建自主品牌奠定人才基础。

(4)优化代工企业的融资渠道。

代工企业创建自主品牌需要大量的资金，面临融资渠道不畅、融资成本过高等问题，政府应优化代工企业的融资渠道，鼓励中小金融机构加大对代工企业融资力度。

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参考文献：

[1][美]迈克尔・波特.陈小悦译：竞争优势[M]. 华夏出版社，1997：36-58.

[2]郑胜利.产业链的全球延展与我国地区产业发展分析[J]. 当代经济科学，2005，(1)：87-93.

[3]卢锋.产品内分工：一个分析框架[J]. 北京大学中国经济研究中心讨论稿系列，No.C2004005，2004.

[4]刘志彪.全球化背景下中国制造业升级的路径与品牌战略[J]. 财经问题研究，2005，(5)：25-31.

[5]夏先良.中国企业从OEM升级到OBM的商业模式抉择[J]. 财贸经济，2003，(9)：64-69.

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[7]李莉，王方华.价值链理论与中国企业的品牌战略-从自创品牌到定牌生产的价值链分析[J]. 上海企业，2002，(10)：39-42.

[8]B.-W. LIN.Original equipment manufacturers (OEM) manufacturing strategy for network innovation agility： the case of Taiwanese manufacturing networks[J]. International Journal of Production Research， 2004，(42)：943-957.