产业链分析方法范文

导语：如何才能写好一篇产业链分析方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、引言

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程 的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

    1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者 同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

四、价值链分析的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

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［关键词］ 战略成本管理 战略成本管理分析 价值链分析

随着世界经济一体化的出现，跨国公司迅猛发展，国际竞争日趋激烈，成本管理会计已无法满足企业发展的需要。由此，将成本管理会计与企业战略管理相融合，无疑是传统成本管理会计顺应时代的重大突破。

一、战略成本管理的基本概念与基本框架

战略成本管理指管理人员通过运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，把战略思想具体运用到成本管理中，运用一系列的战略成本分析工具和成本分析方法对企业生产经营进行分析，帮助管理者形成和评价企业战略，创造竞争优势。

国外采用的战略成本管理主要有三种模式，由美国教授桑克提出的桑克模式是当前战略成本管理理论和实践中应用的主流。桑克模式正是利用价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析这三大分析工具，为企业成本管理提供了战略上的透视。

二、价值链分析的基本概念

“价值链”这一概念由迈克尔•波特(MichaelPorter)于1985年在其著作《竞争优势》中提出，是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。

价值链分析是指通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系的分析，通过区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响来为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时决策信息。

三、企业价值链分析的基本特点与分析方法

企业价值链分析包括两个方面：一是企业内部价值链分析；二是企业外部价值链分析，这是价值链分析的重点所在。价值链分析的观点是：不仅要重视企业内部的价值链，还要重视供应商和客户价值链；不仅要重视行业价值链，还要重视竞争对手的价值链。

1.企业内部价值链分析的基本特点与分析方法

企业内部价值链由企业内部的不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，他们创造了产品的价值。内部价值链分析的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。内部价值链分析由四步构成:

(1)区分价值链作业

首先，企业以价值创造方式为划分标准，区分出相互间彼此独立的作业。这些作业具有不同的成本、不同的成本动因、独立的资产、涉及不同的人员。

其次，将己区分出的价值链作业按其在企业日常生产经营活动中的地位与作用划分为结构性作业、过程性作业和经营性作业三大类。

最后，企业将管理重点放在结构性作业和过程性作业。面对激烈的竞争，控制短期经营成本虽然重要但却远远不够。而企业的结构性作业和过程性作业的成本动因代表了成本的长期战略性动因，这些作业是企业竞争优势的重要源泉。

(2)确定战略性价值链作业

不同企业的产品或服务具有不同的特征，而能够在市场上存在是因为它们具有吸引顾客、被顾客认可的特征。这些特征实现了企业的价值增值，与其相联系的作业代表了企业最重要的活动，它们就是企业的战略性价值链作业。对于战略性价值链作业以外的非战略性作业也要加以识别。

(3)追踪价值链作业成本

追踪即根据不同的成本动因，将成本分配到各个价值链作业。不同的价值链作业占用的资源、耗费的成本和取得的收入是不同的，只有准确的追踪各作业的成本才能更合理地评估各项作业，确定增值作业和非增值作业。

(4)利用作业成本信息对战略性价值链作业进行更有效地管理

通过更有效地管理战略性价值链作业，企业可以实现其竞争优势，企业的竞争优势就可以得到不断地巩固与加强。

2.企业外部价值链分析的基本特点与分析方法

价值链分析不仅局限于企业内部，还可以应用于企业外部环境。如果将企业所处的行业看成是一条价值链，那么企业就位于这条价值链的中段，上下游企业的产品类型、生产特点等就能够直接影响到本企业的产品成本。所以，对企业外部价值链进行分析就显得尤为重要。企业外部价值链分析具体分为：

(1)行业价值链分析

行业价值链是指一个行业内的供应商、竞争对手、客户之间的业务链。行业价值链分析的关键是找出并利用企业在本行业中的相对优势，具体由两步构成:

首先，确定行业价值链环节。应同时满足三个条件:该环节的产出有市场;市场价格确定客观:有只在这个环节中进行生产和销售的产业。其次，评估企业在行业价值链的地位及其相对强处，找出企业在哪个环节的盈利能力最强。最后综合考虑盈利能力、行业壁垒、竞争程度等因素，评估企业在行业价值链的地位及其相对强处，为企业进行战略选择提供依据。

(2)竞争对手价值链分析

对竞争对手价值链分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，测算并比较竞争对手的成本，明确企业的成本态势。然后扬长避短，制定自己的市场竞争战略。竞争对手成本分析的具体步骤：

首先是要识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的。其目的是要企业确定在竞争对手的这些价值活动中，有关的成本动因及其相对地位。其次运用成本动因的性态来估测竞争对手成本的差异。

尽管本文是将这几类价值链分析分开阐述，但在实际运用中是在紧密地结合、联系中共同产生效用的。价值链分析为战略定位分析提供依据，为制定成本管理提供决策信息。

参考文献：

[1] 迈克尔•波特:竞争战略[M].华夏出版社,1997

[2] 万寿义:现代企业成本管理研究[R].大连:东北财经大学出版社

[3] 邓厚平:管理会计在我国的应用条件研究[N].贵州财经学院学报,2002

[4] Society of management accountants of Canada.Benchmarking:A survey of Canadian practice.Hamilton.ontaria,Canada,1994

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1 价值链和战略价值链分析方法

1.1 价值链的概念

价值链——美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（Value Chain）。

主要活动：（1）输入后勤——包括购买原材料、动力、燃料、部件等，对这些采购品进行接收、储存和分配、检查等管理。

（2）制造——将原材料转化为产成品的过程。

（3）输出后勤——将产成品转移到顾客手中的过程。

（4）营销——让顾客了解自己的产品或服务，涉及营销部门的全部活动。

（5）服务——提高或维持产品或服务的价值，涉及给顾客提供诸如装配、零部件、修理、维护保养、技术支持等活动及顾客投诉活动等。

辅助活动：（1）人力资源管理——包括人力资源的招聘、培训、开发和报酬等的管理；员工关系管理；培养员工的知识创新能力。

（2）研究与开发——产品研究与发展、流程改进、设备设计、计算机软件开发、电子交流系统开发、计算机辅助设计等。

（3）综合管理——财务会计、法律事务、安全保卫、构筑战略联盟以及与战略伙伴的关系管理等。

1.2 战略价值链分析方法的概念

战略价值链分析方法，是通过对公司价值链成本的战略分析，明确企业的长期成本竞争态势的一种方法。

战略价值链分析，是从行业价值链、企业战略价值链和竞争对手战略价值链等三方面进行的。

（1）通过行业战略价值链的分析，可以了解企业在行业战略价值链中的位置、现状与前景、企业与上下游（供应商与分销商和顾客）的战略价值链关系，把握企业的成本态势。

（2）通过企业内部战略价值链的分析，可以了解单元战略价值链上的成本与效益，确定增值与不增值的链结和重构优化的成本竞争优势的价值链。

（3）通过与竞争对手战略价值链的比较分析，了解竞争对手战略价值链，根据自身情况，确定相应的有竞争力的成本战略。

1.3 行业价值链的分析

价值链分析的具体步骤有：

(1)确定行业价值链的构成要素。

行业价值链涉及企业自身价值链、上游供应商价值链和下游经销商价值链和用户价值链。

行业价值链的的全过程可用图表示如下：

供应商价值链——企业自身价值链——经销商价值链机用户价值链

行业价值链的构成会因行业的特点而有所不同。

制造行业的价值链：金属矿山金属冶炼公司机械制造厂批发商零售商消费者

服务业企业的价值链与制造业的价值链也有所不同。

(2)明确各构成要素的位置、成本和增值情况，调整或优化价值链结构。

在了解本企业目前在行业价值链中位置的基础上，需要对价值链成本和增值情况进行估算，研究是否可以利用上下游价值链进一步降低成本，整合价值链中的有关构成要素，以取得成本竞争优势。

1.4 企业内部价值链的分析

企业内部价值链的分析，就是了解本企业内部价值链的构成要素（单元价值链），确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，以发现并消除容易带来高成本和不增值的链结（构成要素），从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值链。

如果企业内部价值链上所有活动的累计成本小于竞争对手时，就具有了竞争的优势。

优化企业价值链的工作：适时生产系统、零库存、全面质量管理或零缺陷管理、“外包”有些活动、改造流程、提高劳动生产率、引进节约成本的技术、简化产品设计、精简高成本活动的营运流程等。

2 投资项目的国民经济效益分析

2.1 投资项目国民经济效益分析的必要性和原理

为了实现社会经济目标，需要短期内建设数目众多的项目，但受资源的约束，不可能百业俱兴。所以，最佳配置资源就成为最大可能的实现社会经济目标的关键所在。进行项目经济评价，直接目的是为了比较方案，筛选项目，最终是为了最佳配置和有效利用投资资源。

国民经济效益分析的基本原理是费用——效益分析。费用——效益分析是从国家和整个社会的角度出发，全面地、综合地分析和评价工程项目的一种科学方法。它是通过用影子价格、影子汇率计算项目未来的经济效益和费用，并按照社会折现率进行折现，继而计算出一系列经济指标，并根据“以最小费用去的最大效益”的基本要求作出分析和判断。

费用和效益的范围比财务效益分析中的成本和效益要广泛的多。项目的费用是因项目建设而使国民经济所付出的代价，包括项目本身和国民经济其他部门所付出的代价，包括内部费用和外部费用两类。内部费用是指用影子价格计算的项目投入物的经济价值。外部费用是指社会为项目付出了代价，项目本身并不需要支付的那部分费用，即由于项目存在而使项目以外的主体所造成的全部损失。与之相应的，内部效益是指项目产出物用影子价格计算的经济价值。外部效益是指项目为社会所作的贡献，而项目本身并未得益的那部分效益，即由于项目存在而使项目以外的主体所享有的利益。

2.2 内部与外部效益的鉴别与计量

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关键词：价值链；战略成本管理；作业

1 国外的研究成果

价值链最早是由迈克尔.波特（Michael E. Porter）在其1985年所著的《竞争优势》一书中提出，波特将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货、以及维护其产品”的内部过程和作业。他将企业的作业分为基本活动（primary activities）和辅助活动（support activities）两大类。波特的价值链通常被称为传统意义上的价值链，较偏重于分析企业内部的价值活动。此书主要包括以下内容：

1.1 价值链与成本分析

波特教授认为，价值链为成本分析提供了基本的工具。利用价值链进行成本分析应从以下几个方面入手：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；成本分析。

1.2 成本行为

波特教授指出，企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。

1.3 成本优势

如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有了成本优势。波特认为一个企业的相对成本地位取决于相对于竞争对手的价值链构成；相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。他同时指出企业获得成本优势有两种主要的方法：控制成本驱动因素；重构价值链。

波特还在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法和一套战略性成本分析步骤。结合企业实务，认为企业在运用价值链理论于成本管理时应遵循以下步骤：确立价值链产品成本观念；企业价值链的识别；价值链分析；确认成本地位，明确成本控制方法。对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。

综上所述，国外学者对于现代成本管理理论的研究是从80年代开始的，90年代得到了快速发展，近几年没有突破性进展，还是研究90年代的现代成本模式的完善和应用，其研究的理论基础是价值链相关理论，其研究成果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息，其研究的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈的市场竞争中获胜。

2 国内的研究成果

西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》（1999）等人认为价值链分析是战略成本管理的出发点、首要步骤。陈轲博士（2001，2002）在《战略成本管理研究》一书中称价值链分析是战略成本管理的分析工具之一。可见，价值链分析逐渐成为理论界认为的企业降低成本的新方法，为战略成本管理的真正实施证实了一种有利的执行工具。

目前，在战略成本管理中，我国学者对价值链的分类基本一致，主要分为内部价值链、行业价值链 （纵向价值链）、竞争对手价值链 （横向价值链）。但学者们对行业价值链包括的范围理解不一致，陈轲等人认为行业价值链的主体有三个：企业，企业的供应商、企业的购买商；夏宽云等人把企业放在了整个行业中，认为行业价值链包括整个行业内所有的价值活动。显然，夏宽云等人的观点范围更广一些，这样有利于企业站在整个行业的角度考虑企业自身的战略。

2.1 价值链分析的内容

（1）栾庆伟（1997 ） 、林文雄（1999 ）指出企业内部价值链分析内容包括内部成本分析和内部差异价值分析，侧重于分析企业的竞争优势。西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》（1999）认为内部价值链分析，主要分析价值作业内部、作业之间的关系，推进各价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。既强调内部价值链分析的重点在于作业层面的活动及之间的联系，也明确了分析目的是通过价值活动改进，以实现成本降低，最终获取企业的竞争优势。

（2）行业价值链分析，由于分类不同，分析的内容也有所不同。对于陈轲等人的三主体论，各学者指出主要分析购买商价值链、供应商价值链与企业价值链之间的联系，通过改善这种联系，达到降低企业成本的目的；林文雄、陈轲等人提出选择主要供应商和主要顾客，对他们作出成本与利润分析，最后决定并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（3）对于竞争对手价值链分析，西南财经大学会计研究所《战略成本管理课题组》提出只有了解整个行业的价值链和调节价值作业的成本动因，才能进行有效的竞争。此观点是从行业价值链和内部价值链的角度分析的，并没有正面给出竞争对手价值链的分析方法。

2.2 价值链分析的方法

（1）栾庆伟、林文雄等人采用定性分析的方法提出内部价值链分析包括内部成本分析和内部差异价值分析。内部成本分析的主要步骤是：识别企业的价值生产过程；确定产品或服务总成本的构成；识别各过程的成本动因；识别各过程的中间环节；鉴定获得相关成本优势的机遇。内部差异价值分析的主要步骤是：找出产生顾客价值的主要作业活动；评估增加顾客价值的各种差异化策略；决定最佳的差异化策略。这种分析方法只是停留在定性的分析上并且忽视了价值活动间的联系，孤立了各种活动。陈轲的分析弥补了前者的不足，关注了利用各活动间的联系优化价值链。

（2）栾庆伟提出行业价值链分析步骤是识别行业价值链，分配价值生产过程中的成本、收入及资产；判断各价值生产过程的成本动因；鉴定可持续竞争优势的机遇。其他方法有Michael E. Porter的行业分析模型、麦金西矩阵、BCG矩阵、利润库价值链分析法等。前几种分析方法偏重于定性分析，而利润库分析法采用的是定量分析的方法。

（3）各学者对竞争对手价值链分析的论述较少。陈轲提出的横向价值链分析步骤是：了解竞争对手的成本情况、评估竞争对手价值链的合理性和科学性、将竞争对手的成本优势准确的定位于价值链中、采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动

2005―2006年很多学者专注于某一行业的价值链研究，如2005年李峰对汽车制造业的成本领先优势研究，就是采用价值链的分析方法构造了基于价值链的成本控制系统。2006年李焕英的《价值链管理在航空公司成本管理中的应用》，对航空类公司的价值链管理集中研究，在价值链分析的基础上针对存在的问题，提出解决方案。虽然这些研究在一定程度上为价值链分析在某一行业领域的应用提供了理论指导，但仍缺乏量化的透析，具有纸上谈兵的嫌疑。除此之外，甘永生在《基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径》（2005）中提出以作业为核心的价值链管理方法，包括作业消除、作业改善、作业选择、作业联系、作业再造、作业整合等。但这种分析只限于企业内部，对于企业外部价值链的成本分析未提出研究方法。

纵观已有的价值链分析研究，可见，这些研究基本上是限于理论上或是一些概念上的模型和探讨，缺乏深入的量化研究。定量研究价值链的优化与管理，控制关键增值环节，增强竞争优势，这是价值链研究的一个空白点也是重点。在前人研究成果的基础上，对价值链分析采用定量与定性相结合的研究方法，围绕着价值链分析在战略成本管理中如何应用展开研究，并应用实例进行论证，这将是今后的研究方向。

参考文献

[1]迟晓英.宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理.2000.1，P25-30.

[2][美]迈克尔.波特著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社.1997，P36-120.

[3][美]迈克尔.波特著.陈小悦译.竞争战略―分析产业和竞争者的技巧[M].北京：华夏出版社.1997.

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[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析，具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点，包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法， 是在平衡计分法基础上发展形成的，它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度，获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

参考文献

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关键词：供需链：作业成本法；控制

现代科技的发展和运用以及企业经营环境的不断变化，都对企业的管理提出了越来越高的要求，特别是新经济、新制造环境更是使企业的管理受到了巨大的挑战，如技术变革的加速、制造模式的革新、组织规模的变化、企业成本结构的巨变和市场竞争的空前加剧，都迫使企业要有“应变式”和“敏捷式”的管理方式。与此同时，在这样的一种环境下企业成本管理理论和实务也受到了深刻的影响。因此要适应现代企业环境的变化就要寻找一条新的成本控制方法一供需链作业成本控制。

一、供需链和作业成本法的内涵

供需链就是商品在供一产一需过程中各实体和活动及其相互关系的动态变化网络。所谓“供”，其管理重点是如何使供应满足需求，对上游进行管理。所谓“需”，其管理重点是如何更好地满足市场需求，对下游进行管理。也就是指从企业的销售开始，到客户、客户的客户，直至销售终端和消费者所形成的一条销售和服务链。而“产”。则是生产的产品如何满足顾客的需求，对企业内部进行管理。产不仅是连接供需的关键环节，也是成本控制的重点环节。

由上可见，供需链就是由在产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、批发商、零售商到最终消费需求者所构成的供需网链。其中既包括从供到需的产品提供，也包括从需到供的意见反馈。具体如图1所示：

作业成本法是一种通过对所有作业活动进行动态追踪反映，确认、计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用情况的成本计算和管理方法。它是以作业为核心，根据作业对资源耗费的情况将资源成本分配到作业中。然后根据产品和服务所耗费的作业量，将成本分配到产品与服务上。具体如图2所示：

二、供需链成本管理和作业成本法结合的必要性分析

在新经济环境下，企业面临的竞争也越来越激烈，范围也越来越广。而传统的成本控制方法也有了明显的缺陷：首先，传统的成本控制方法保持着传统的成本观念，认为企业的成本控制就是对产品生产成本的控制，而范围也只是局限于产品的生产活动。其次。传统的成本控制方法是以材料采购为起点，产品销售为终点，对其成本进行控制，而忽略了材料采购之前和产品销售之后的成本。再次，传统的成本控制方法只限于企业内部，并没有结合上游供应商和下游销售商的情况，也没有站在顾客的角度对成本进行控制。最后，传统的成本控制方法没有用战略和联系的思想来进行成本控制。因此，我们要找到一个新的成本控制方法一供需链作业成本控制。

(一)供需链成本管理的优势

1.供需链是一种价值增值链，以“增值与共赢”为宗旨

供需链是一种价值增值链。产品从供到需的过程就是企业价值不断增值的过程。产品从研究开发开始，经过产品设计等生产前的准备和制造过程中各项资源费用的耗费，到最后的营销、配送、售后服务开支，都能使产品不断增值，来满足顾客的需求。供需链成本管理就是对这个增值过程进行管理，找出不增值和低效益的活动，减少“负增值”额，使整个供需链上的成本降低，效率提高，从而使企业获得共赢。

2.供需链是从供应商到顾客需求全过程的成本管理

供需链成本管理是站在整个供需链的视角下进行的管理，既包括企业的内部成本管理，又包括企业的外部成本管理，是面向客户服务的。所以，供需链成本管理是在满足顾客需求的基础上，分析企业的外部环境，从而对企业内部进行控制，从整体来提高企业的效率。

3.供需链成本管理的范围较广

传统的成本管理只重视生产领域的成本控制。而忽视了其他环节的额外费用，而随着科技的进步和经济环境的不断变化，企业的成本结构也发生了巨大的变化，只注重生产领域的成本控制已经远远不能适应企业的发展。供需链成本管理就是从生产领域扩展到产品的设计、开发、供应以及销售领域的成本管理理论，更能适应企业的需求。

(二)作业成本法的优势

1.能提供更为精确的成本信息

与传统的成本法相比较。作业成本法是以作业为中心。将作业作为成本核算的对象，以作业动因为费用分配的依据。克服了传统成本法中以产品为核算对象，工时和机器台时为费用分配标准的弊端。能够提供准确的产品成本、客户成本信息。为企业的管理决策提供有效地支持。

2.对企业内部成本进行严密的控制

运用作业成本法可以对企业内部的作业进行分析，区分增值作业和非增值作业。高效作业和低效作业，并且分析各作业之间或作业链的内在联系，最终消除非增值作业，提高增值作业效率，优化作业链，使作业链达到最优，进而对企业内部成本进行更精确的控制。

(三)结合的优势

供需链成本管理和作业成本法相结合，更强调整体、系统、联系的观点，在供需链管理中运用作业成本法，使作业成本法在深度和广度上都有所延伸。它更注重企业内外部环境的有机整合与协同，更强调作业间的相互作用，不仅仅是把作业局限在生产经营过程中的作业，而且是从原料的供应最终扩展到顾客的整个供需链的环节，也不仅仅是实有的耗费有形成本的作业。还包括虚拟耗费无形成本的作业。

供需链成本管理和作业成本法相整合。可以得到比单纯的以某一方法进行成本控制获得更好的效果，它不仅有利于企业的整个供应链上的全面质量成本控制，而且有利于局部的重点作业成本控制。二者的融合，既从整体的角度为企业及职能部门提供了战略分析的依据，又从细化到作业或产品或市场的角度为战略的决策提供了可靠的依据。使其成本管理更有利于供应商采购决策和满足顾客的需求决策的分析，也更有利于增加供需链中合作伙伴之间的合作和信任，从而最终达到降低企业整体总成本的效果。

三、供需链作业成本控制的运用

供需链成本管理和作业成本法结合运用，是以供需链分析为主线，将作业成本法贯穿其中，最终为成本控制提供既包含整体又包含局部的多层面信息。因此，供需链作业成本的运用可分为以下四个步骤：

(一)分析供需链

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【关键词】 价值链成本管理 路径 应用建议

1 价值链成本管理的概念及特征

1.1 价值链的概念

价值链的概念最早是由美国哈佛商学院著名教授迈克尔・波特于1985年在其出版的著作《竞争优势》中提出来的，其目的是将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并采用何种竞争战略，从而帮助企业获得竞争优势。价值链包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商和顾客，将企业、供应商、销售商看作一个整体，这是企业纵向价值链；企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动和辅助活动构成了企业的内部价值链。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

1.2 价值链成本管理的概念

价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP 系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

具体而言，价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通， 建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。

1.3 价值链成本管理的特征

传统成本管理系统是在传统机器化大生产的基础上发展起来的，由于现代科学技术的飞速发展，传统成本管理管理暴露出很多缺点，而在价值链管理思想的基础上发展起来的价值链成本管理却可以克服这些缺点。

首先，从成本管理理念上看，传统成本管理在观念上是挖潜式成本管理，而价值链成本管理在观念上是拓展式成本管理。价值链成本管理认为降低成本不再是降低成本费用绝对额，而是要考虑降低成本费用相对水平，即企业不仅要降低内部生产成本，而且要降低整个价值链上的成本费用水平，立足于企业整体价值链进行成本管理。

其次，从成本管理范围上看，传统成本管理围绕企业内部的生产经营过程，而价值链成本管理的范围着眼于企业整个价值链。它放眼企业创造价值的一系列活动，认为降低成本的关键不仅在企业内部，而且还应关注企业外部与创造价值有关的价值链要素，将成本管理的范围扩展到上下游供应商和商等企业中，通过重组和整合上下游价值链，保证企业增强核心竞争能力，降低创造价值的成本水平，从而达到提高效益的目的。

第三，从成本管理方法上来看，传统成本管理方法是企业内部全过程管理方法，而价值链成本管理方法是全方位成本管理。其不仅注重以往在内部挖潜降低成本的方法，而且通过探究内部价值链、横向价值链和纵向价值链各环节的成本费用与企业核心竞争力之间的关系，采取市场竞争分析、成本动因分析、上下游价值链分析等方法延长或缩短、扩大或整合价值链上的生产经营企业和价值创造单位，以外部成本节约与内部成本节约相结合的方式，追求在不降低企业整体竞争力的基础上，降低创造价值的成本。

2 价值链成本管理应用条件及路径

2.1 价值链成本管理应用条件

价值链成本管理相比于传统成本管理方法在诸多方面具有优势，企业想要充分利用价值链成本管理方法创造价值，需要在管理理念上做出重大革新，并建立适应价值链成本管理理念的企业管理系统。

（1） 建立成本价值链的作业流程。企业需要制定一套符合顾客需求，节约成本的业务流程.如果企业没有一个系统科学的业务流程，企业根本价值链也不能贯穿于企业生产经营适中的作业链.所以基于企业价值链的业务流程实施是价值链管理的前提和保证。

（2） 建立基于价值链成本管理的财务数据系统。采用传统的财务数据进行价值链成本，显然会制约其成本分析结果，不能满足分析要求.采用价值链成本管理，对各环节成本数据的处理，是进行价值链管理的事中监控与事后分析的物质基础.因此，建立基于制造企业价值链的成本及财务数据的收集系统，是进行价值链成本管理和控制的必要保证。

（3） 建立基于价值的财务核算系统。为提供有价值的成本资料，需要根据新的计算依据分析财务数据.通过确定各价值活动，分析增值与非增值作业，分析各环节的成本优势和劣势，可充分掌握各价值活动和成本间的关系，以提供有价值的成本信息，这是企业实施成本管理和控制的必要保证。

2.2 价值链成本管理应用路径

一般而言，价值链成本管理的应用可以从两个角度入手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。

加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。

降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这便要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多大公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。

基于以上认识，价值链成本管理路径可以依照以下步骤进行：

（1）识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动进行管理：在成本中所占比重较大或迅速增长、在价值创造中具有重要作用或潜力、成本驱动因素显著不同、竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。

（2）将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

（3）判定各项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本右颉S捎诔杀径因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。

（4）分析企业在行业价值链中所处的地位。企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，选择适合本企业的成本管理方案。

（5）确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，管理者需对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。

3 价值链成本管理在企业中应用面临的困难

（1）数据收集困难。在价值链成本管理的过程中，存在的首要问题是企业内部数据收集比较困难。实施价值链成本管理需要建立以价值链活动与流程思想为基础的会计系统，而现行的会计系统不能满足此要求，导致价值链成本管理在实施过程中数据收集受到一定的阻碍。

（2）作业及作业增值分析难以确定。企业运用作业成本法对企业内部价值链进行管理时，首先是企业作业难以确定，在企业生产管理过程中普遍存在着作业的遗漏及重复等问题。其次就是对作业的增值分析、效率分析及效益分析时，很多时候只是在定性方面进行衡量，对定量方面研究的方法很少，导致企业的作业成本法实施效果有限。

（3）在实施标杆管理中行业同类信息难以取得。企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息作为内部资料，尤其是企业成本信息及相关内部管理资料作为企业的商业秘密，是不会对外公开的，外界很难全面而准确地收集同行信息。而且竞争对手的成本核算方法有可能与本企业的不同，即使企业收集到了竞争对手的信息，也会由于方法不同而导致企业之间的信息不可比，从而影响标杆管理的施效果。

4 价值链成本管理在企业中应用的建议

价值链成本管理是区别于传统成本管理的全新理念，在企业中实际运用时，需要结合企业实际，构筑支持价值链成本管理的相应辅助平台，转变成本管理观念和习惯做法，力求最大限度的发挥价值链成本管理的作用，为企业创造更多价值。

（1）建立价值链核算体系的会计法规与会计核算系统。

从国家政策层面来讲，需要从宏观方面制定以价值链核算体系为基础的相关会计法规与规范，为企业的价值链管理提供一个良好的环境条件。这里的价值链会计法规是当前会计法规的延伸与发展，具体可以从价值链会计的目标、会计假设、原则、职能、对象、核算程序、核算方法及报告等方面制定。

从企业个体层面来讲，也应根据国家制定的价值链核算法规建立一套价值链会计核算体系，以价值链为依据核算企业成本及分析财务数据，从而更好地为企业提供价值活动的相关数据及成本信息，促进企业之间财务数据的全面准确地收集、传递及处理，保证价值链成本管理的有效实施，达到提升企业及整个价值链联盟竞争力的目的。

（2）运用间接估测法来获取行业企业信息。针对同行企业信息难以获得的问题，可以采用间接估测法分析获得的同行企业信息，从而增强标杆管理的实施效果。比如，通过获得的竞争对手税收、产销量等情况倒推其成本信息；或者通过与供应商、客户的往来获得竞争对手的相关价值活动信息；或者通过与竞争对手的比较，可以间接推测出竞争对手的价值活动等相关信息。通过此种方法对获得的信息进行加工处理，可以有效地提高同行信息的准确性及可比性。

（3）转变成本管理的传统观念。传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理，使管理者很难发现成本发生的真正原因，难以实施有效控制。价值链成本管理不再是盲目的降低成本，而是通过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行详细分析，对企业发展进行长期的谋划，创建持续发展的竞争优势。所以只有转变了成本管理的传统观念，才能使价值链成本管理在企业的成本管理中得以顺利应用。

（4）建立和完善企业信息化建设，实现成本管理的信息化。价值链成本管理需要完整和及时的成本信息资料，而这些信息资料靠传统的人工方式来收集和整理是无法实现的， 企业必须要依靠信息技术的支撑。随着ERP系统的应用，企业提高了成本信息采集、处理的效率，为价值链成本管理打下了基础。企业要投入大量的人力、物力进行信息化建设，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门， 并实现这些信息在价值链条上的实时共享， 形成动态开放的价值链成本信息系统。

（5）提高企业员工的整体素质，完善激励考评体系。成本方法和理念再好，如果不能认真的执行，也达不到预期目标。价值链成本管理需要企业价值链条上的每个员工的参与，只有人人意识到成本管理的重要性，充分发挥积极性和能动性才能将成本管理落到实处。企业要注重员工业务培训，让员工掌握科学的成本管理方法。同时还要建立合理的激励机制，形成人人关心企业成本的氛围。另外，企业要不断完善业绩评价体系， 在合理的基础上制定目标成本，定期或者不定期进行成本管理效果的考核，建立奖惩制度，最大限度地调动员工的积极性。

【参考文献】

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[3] 郑洪成.基于企业价值链成本管理的内涵及运用 [J].现代商业，2012，13（8）：114-115.

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关键词：价值链；作业成本；融 合

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0133-02

一、企业价值链理论

1.价值链的内涵。价值链是指企业经营活动过程中，为实现一定的目标和预期收益的各个互不相同又相互关联的经营活动元素，由于这些元素最终提供一定的顾客价值，所以构成一个整体服务链条，称之为“价值链”。

2.比较三大主要价值链分析。价值链分析是企业经营活动中成本及收益分析的一个重要工具，它可以达到优化企业业务流程、降低价值成本、提高企业核心竞争力的目的。（1）企业内部价值链分析。在企业众多价值链中，各个价值链在产生利润的时候也会有一定的成本损耗，企业内部价值链分析就是区分出创造价值和不创造价值的作业连链条，排除不创造价值的作业链条，从而降低企业经营活动的成本。（2）行业价值链分析。企业在经营活动过程中，企业处于行业价值链之中。解析行业价值链关系，可以通过加强与上面的供应商联系，加强下面销售渠道联系，达到成本的降低，提高企业在整个行业中价值链地位的作用。（3）竞争对手价值链分析。主要是找出竞争对手的产品成本水平、成本构成及成本支出情况，通过与本企业进行对比，找出两者之间的差距，然后调整本企业的经营，以渠道提高市场竞争的优势。

二、作业成本管理理论

1.作业成本管理的内涵。作业成本管理是在作业成本法基础上拓展起来的管理方法，以作业为核心，通过分析资源流动和成本动因，来尽量消除非增值作业的过程，并对作业成本进行控制的一种管理活动。

2.作业成本管理的基本思想。作业成本管理的基本思想是指从企业整体经营活动出发，协调作业部门和环节的关系，使得企业从原料供应、生产销售等各个环节形成持续、同步的作业状态，排除作业过程中的非增值作业，减少企业成本，改善企业经营状况。

3.作业成本管理的特点。首先，作业成本管理强调作业分析。如分析增值作业环节、分析非增值作业环节、分析作业的实效性、分析各作业环节之间的联系等。通过作业分析，可以改善作业效率，排除一些非增值的作业环节，优化企业的对资源和劳务的利用。其次，作业成本管理以作业成本计算方法为基础。作业成本方法为企业改进作业环节、减少资源和劳务浪费，提高作业效率提供详细的信息。作业成本法是作业成本管理的核心环节。最后，作业成本管理是对成本管理方法的创新。作业成本管理实现了成本计算从“数量基础”到“作业基础”的转变，企业管理部门通过作业成本管理可以更加直观地了解到成本信息，更加详细地了解到企业的获利环节和获利能力。

三、作业成本管理与价值链的联系

1.作业成本管理与价值链内涵上是一致的。在作业成本管理下，各个作业环节互成独立单元又紧密联系，作业的完成需要消耗一定的资源或者劳务，而作业的完成也会创造一定的价值，转移给下个作业环节，最终把产品推给消费客户，因此，作业成本管理和价值链在内涵上是一致的。

2.作业成本管理满足价值链深层次分析的需要。作业成本管理把成本核算对象更加细化，更加精细企业成本的分摊情况，有利于了解企业成本使用方向，进而控制企业生产成本。而价值链分析是基于企业内部或者行业价值链条，分析企业成本，对成本核算相对不够深入，作业成本管理恰好弥补这方面的不足。

3.价值链分析是作业成本管理的基本方法。作业成本分析的基础是作业单位，而作业单位分析的基础是通过对企业价值链或者行业价值链进行分析，进而找出每个价值链条上的作业单位。所以说，价值链分析是作业成本管理的基本方法。

四、作业成本管理与价值链分析的融合途径研究

1.利用作业成本管理对价值链分析进行优化。作业成本管理的基础是作业链条，价值链分析的基础是价值链条，它们都是通过对企业经营活动过程的单元链条，分析资源或者劳务耗费环节，从而更加精确地分析出企业成本的使用方向，它们在本质上一致的。价值链蕴含的思想使得作业成本管理在实际运用过程中不至于偏离客户满意的方向，作业成本管理是对价值链分析的有益优化。

价值链的每个价值链条都由若干个作业组成，把成本核算对象精确到作业层次的作业成本管理。对于各个作业环节来说，有些作业环节是可以创造价值的，这些作业在消耗资源或者劳务的同时也为企业创造一定的价值；另有一些作业环节是没有创造价值的，这些作业环节在耗费资源或者劳务的同时并不能为企业创造价值。因此，作业成本管理相对于价值链分析来说，一方面，对成本的分摊或者耗费情况更加精确，对成本使用方向也更加细化，更有利于企业分析了解企业经营活动中的作业运转情况，排除不能创造价值的作业环节，从而降低企业经营成本，改善企业经营状况，提高企业竞争力。另一方面，作业成本管理为价值链分析提供更加全方面的成本信息，从而可以达到优化价值链的目的。

2.利用价值链分析对作业成本管理进行补充。在实际运用中，作业成本管理可能仅仅被当做一种成本核算方法，通过与价值链的有效融合，作业成本管理既能发挥其精确计算成本的功能，又能使其与企业经营战略保持一致。

首先，价值链强调整体观点。价值链分析把行业链条或者企业堪称一个创造价值的整体，各个链条都发挥着相应的作用，作业成本管理在实行的过程中，可以把作业链看成创造价值的整体，通过整体分析，考虑企业盈利能力。其次，价值链分析强调联系的观点。价值链分析认为，企业在经营活动过程中，企业生产产品是由多个环节共同协作完成的，从企业内部管理，到企业外部客户关系，供应商关系都在企业产品生产中发挥作用。作业成本管理借鉴这种思想，强调在作业成本管理过程中，不仅仅要注重分析成本过程中注意划分作业中心，而且要注意各个作业中心之间的联系，通过分析各个作业单元成本之间的联系，对企业作业成本进行整体评价。最后，价值链分析强调多角度的观点。价值链条分析分为两种，一是企业内部价值链分析，二是企业外部价值链分析，企业内部价值链分析包括企业自身产品生产环节，企业管理环节等方面，企业外部价值链分析包括行业价值链分析、竞争对手价值链分析、消费者价值链分析、供应商价值链分析等。作业成本管理借鉴价值链的多角度分析观点，对企业生产环节、行业环节、竞争对手环节、消费者环节、供应商环节等多个环节进行分析，强调几者之间的关系，达到降低成本的目的。

3.价值链分析与作业成本管理融合可以提高企业的竞争能力。由于价值链与作业成本管理在基本内容上具有一致性，所以两者之间的结合存在可能性。通过价值链分析与作业成本管理的有效结合，一方面可以保证企业整体经营策略，经营方向不脱离企业目标；另一方面又能在企业成本分析上更加明确和精确，有效降低企业不必要的损耗，降低企业成本，提高经济效益。

参考文献：

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Abstract: The application of value chain analysis in strategic cost management will accelerate enterprises'' achievement of competitive advantage and establishment of relative and persistent low cost environment. This paper discusses the relations of value chain analysis and strategic cost management firstly，then the systemic application of value chain analysis in strategic cost management is carried through from internal value chain analysis, the industry value chain analysis and the competitor value chain analysis three aspects.

关键词： 价值链分析；战略成本管理；理论研究

Key words: value chain analysis；strategic cost management；theoretical research

中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）09-0013-02

0引言

战略成本管理最主要的模式被公认为是桑克模式，是由美国学者约翰·桑克提出，桑克认为价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理的三要素。其中价值链分析是战略成本管理中最重要的分析工具，它是由迈克尔·波特在1985年首先提出的，自提出之日起价值链及其分析方法就受到理论界和实务界的普遍关注。但由于研究方法单一以及研究内容单薄，使得价值链分析的应用研究表现出很大的局限性，阻碍了价值链分析方法在战略成本管理的有效实施。因此，对价值链分析在战略成本管理中的应用进行深入的研究就具有十分重要的意义。

1价值链分析的概念

企业的生产经营活动为企业通过消耗成本创造价值的过程。这一过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动按照其内在逻辑关系进行合理的串连，就会形成一条企业价值链。

价值链分析，就是使用系统的方法考察企业所有的活动及其之间的相互关系，它能够为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本，增强企业的竞争力。因此，可将价值链分析定义为：通过分析和评价企业内外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。

2价值链分析与战略成本管理关系研究

价值链分析作为战略成本管理的三要素之一，是由价值链分析和战略成本管理不可分割的关系决定的。因此，将价值链分析和战略成本管理的关系首先进行剖析是非常必要的。

2.1 价值链分析在战略成本管理中的应用具有必要性企业在实施战略成本管理时，通过价值链分析可以更好地寻求企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本，同时更好地理解企业与供应商、顾客以及行业中其他企业之间的关系。价值链分析的内容包含了向顾客提供有竞争力的产品或服务的所有必要的内容，是战略成本管理得以实施，不可或缺的要素之一。

2.2 战略成本管理为价值链分析提供了应用环境价值链分析的目标、时间、范围、关注点、思想等等因素与战略成本管理是相统一的，价值链分析所需的成本信息、长期信息及战略信息也只有实施了战略成本管理的企业才能提供。①传统的成本管理系统以事后管理为主难以达到控制整体价值链系统的目的。②传统的成本管理系统只关注企业的生产阶段，而价值链分析的关注点不光在企业内部的生产阶段，还包括企业的供应、销售和服务等阶段。③传统的成本管理系统反映的是企业的短期成本，而价值链分析为企业制定战略提供长期的、战略性的信息。④传统的成本管理系统无法为价值链分析提供精确的成本信息，也无法为价值链的优化和改进提供有效的成本支持系统。可见，战略成本管理提供的战略性成本信息以及有效的支持系统可以满足价值链分析的要求。

2.3 价值链分析的目标应服从于战略成本管理的目标价值链分析作为战略管理实施的一个必要步骤，其各项活动的开展应有助于战略成本管理目标的实现，即价值链分析的目标应服从于战略管理的目标。战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。也就是说，价值链分析要从企业竞争优势的形成以及成本持续降低环境的建立这一高度出发，帮助决策者选择最佳的战略方案，借以促进战略成本管理目标的实现。

3价值链分析在战略成本管理中应用的理论研究

价值链分析在战略成本管理中应用的研究，本文是从内部价值链分析、行业价值链分析以及竞争对手价值链分析三个方面分别展开的。

3.1 运用内部价值链分析优化企业价值链根据企业作业活动进行针对性的价值链分析，不但使价值链分析找到了其发挥功能的现实基础，并能确保其与企业战略成本管理的思路保持一致。因此，内部价值链分析是建立在作业成本管理的基础之上进行的，主要包括以下两个方面：

①内部价值链上单项作业分析的应用研究。主要包括内部价值链单项作业的增值性分析和单项作业的有效性分析。先区分增值性作业与非增值作业，在减少或消除非增值作业的基础上，确认企业待优化的价值链；然后对增值作业进行有效性分析，一项作业的效率的高低以消耗较少的资源费用为佳，并以标准作业成本为依据衡量各项作业活动提高效率的潜力。

②内部价值链上作业间联系分析的应用研究。考虑作业间的联系，目的同样是为了优化企业成本。对企业成本的优化关键是对产品价值链的优化。在优化产品价值链时，首先确定产品价值链上相互联系的作业，然后利用最小二乘法或BP神经网络来模拟作业链上相互联系的作业间的函数关系，最后运用最优算法优化作业间联系函数，使单位产品成本降低，从而降低企业的成本，提高企业的竞争力。

企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来优化企业的价值链，降低产品成本，以实现企业的战略目标和成本的持续降低。

3.2 运用行业价值链分析建立战略合作伙伴关系在行业价值链上，核心企业与供应商和销售商，是不同的价值创造主体，基于战略成本管理环境下，他们之间是一种战略型的合作伙伴关系，是在一定时期内的共享信息、共担风险和共同获利的协议关系，是一种相互依存的共生关系。因此，进行行业价值链分析的目的就是建立行业价值链上的战略合作伙伴关系。而运用BP神经网络建立模型来选择行业价值链战略合作伙伴的选择具有一定的优势：①BP神经网络模型能够处理多输入问题，能够将影响战略合作伴的各方面因素作综合考虑，通过学习和训练，找出输入与输出的内在联系，能弱化指标权重确定中人为因素的影响，故优于模糊层次分析法；②行业价值链上战略合作伙伴的评价指标在实际应用中是非常复杂的，呈现出复杂的非线性关系，而BP神经网络处理这样的问题具有强大的优势；③BP神经网络具有强大的学习模拟能力，能够模拟决策者的或专家的思维过程。可见，在行业价值链战略合作伙伴的选择中，如果有一定时期的历史数据可以参考，即使数据不是很多，运用BP神经网络的评价方法较其它方法有较大的优越性。

因此，行业价值链分析方面的重点是运用量化的方法选择企业的战略合作伙伴，使得价值链理论能更好地应用到企业的战略成本管理实践中去。实现行业价值链上的“共赢”局面，并为核心企业创造一个成本持续降低的环境。

3.3 运用竞争对手价值链制定企业的竞争战略竞争对手价值链分析是确定竞争对手成本的基本工具，也是制定本公司竞争战略的基础，帮助公司决定是采用低成本的战略还是差异化的战略。采用低成本战略的公司可以采用低价格来扩大市场占有率，也可以因竞争对手削价而享有比竞争者更高的利润。差异化战略主要是使消费者认为本公司的产品或服务的某项特性比其他公司为优。

在进行竞争对手价值链分析时，可以从以下方面展开：确定竞争对手、确定竞争对手的价值链、竞争对手价值链分析、确定竞争对手价值链分析的优势和劣势、确定自身的战略选择。

4结论

价值链分析是顾客价值能否提升、成本能否降低的核心，是从战略相关性角度对企业成本空间的合理分解和有机联结。将价值链分析应用于战略成本管理之中，通过分析、评价企业的内部、内外部之间以及外部的相关活动可以实现整个企业的战略目标和成本的持降低。

参考文献：

[1]Shank J, Govindajan V. Strategic Cost Management and Value Chain[J], Journal of Cost Management, 1992.

[2]Porter, M.E.,1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[M], New York: Free Press.

[3]吕云霞．价值链分析在战略成本管理中应用的研究[D]．太原：太原理工大学2005，5.

篇10

关键词价值链价值链分析成本管理实例分析

1价值链分析的概述及步骤

1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链的思想。他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。

价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。

一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示）进行。

2价值链分析的内容

2.1企业内部价值链分析

企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。

2.2企业横向价值链分析

企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高成本竞争力。

2.3企业纵向价值链分析

企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。

通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在所处的行业中进行合理定位，基于自身所具备的优势选择适合自己的领域。

3价值链分析的实例——基于邯郸钢铁的资料

钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。

邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。

邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成，下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。

（1）在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。

（2）在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。

（3）在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。

（4）在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。

通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。同时，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。

参考文献

1迈克尔·波特·陈小锐.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997

2陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001