家族企业范文
时间：2023-03-19 19:05:26
导语：如何才能写好一篇家族企业，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：家族企业；审计；实证研究
一、理论和文献回顾
家族企业，本文定义为由某一家族控制大部分股份的企业。研究表明，在全球500强中，有175家为家族控制的企业。在欧洲，43%的企业为家族企业，美国80%以上的企业为家族企业。而在我国，绝大部分民营企业为家族控制的企业，家族企业已经成为我国经济发展中不可忽视的重要企业群体。在这一领域有许多问题值得我们进一步深入研究，特别是家族企业的审计问题，是一个值得特别关注的话题。家族企业作为我国目前一种特殊的企业形态，为我们更好地研究企业对审计的需求提供了一个平台。目前，我国对家族企业，无论是内部审计还是外部审计都没有特别的法律强迫企业进行实施，这从根本上消除了规则强制因素对家族企业审计需求的影响，为我们研究家族企业对审计的自愿需求提供了契机。
对于家族企业对审计的需求，有许多理论可以进行解释。如根据委托理论，审计是一种监督手段，是委托人为减少风险而采取的一项监督措施，以减少人的拟向选择等机会主义倾向，维护委托人的合法权益。同时，在有外部股东参股的家族企业中，由于受各自利益驱动，也可能出现大股东与中小股东之间的利益冲突，中小股东需要借助审计这一监督手段来维护自身权益。根据上述理论，研究家族企业对审计的需求，有以下两个方面的特征可以被观察：一是家族企业所有权的社会化程度，二是家族企业管理社会化的程度。第一个特征是因为家族企业从非家族成员中吸收了外部资本。股权多样化增加了所有者之间的利益冲突，因为大股东（一般来说是家族）从自身利益最大化出发，有为了自身利益而转移企业资源的利益驱动。外部股东迫切需要一种监督手段来阻止这一行为，以维护自身利益。而外部股东对企业进行监督的能力和激励取决于他们的参股水平，非家族成员的参股水平越高，其对监督的需求也相应上升。第二个特征与家族企业引入非家族企业管理人员有关。为了企业的健康运行，家族企业所有者必须赋予一定的管理权限给非家族企业管理人员。但同时，为了防止过高的成本和弥补所有者控制权的损失，家族企业所有者可能增强对审计等监督的需求。当非家族成员在管理层的比例上升的时候，所有者就有对监督更强烈的需求，以减少由于信息不对称而导致的管理问题。此外，作为所有权社会化的一个延伸，家族企业的债务规模也是影响审计需求的一个不容忽视的因素。因为，为了弥补控制权的损失和确保资金的安全与收益，债权人也有切身利益需求加强对资金使用者——家族企业的审计监督。
西方国家一些学者已经研究了家族企业对审计需求的影响因素。Chow(1982)研究了成本、企业规模和债务对家族企业外部审计需求的影响，他发现企业债务对外部审计需求有较强影响，而企业规模对外部审计需求的影响则较为温和。Abdel-khalik(1993)运用组织结构研究了企业规模和债务对家族企业审计需求的影响，他发现在企业规模和审计需求之间有正相关关系，而债务对审计的影响则相对较弱。国内的研究则主要定位在审计对家族企业的作用以及如何加强审计等方面，而对其影响因素的定量分析则较为缺乏。如吴威（2002）认为年度报表审计能够使家族企业得到外部股东更多的信任，同时也为制订决策提供了重要的依据。
本文的目标是通过对部分家族企业审计需求的实证研究，验证家族企业的审计需求与企业规模、债务、家族企业的社会化程度以及内外部审计之间的关系。
二、研究假说
（一）家族企业所有权社会化与审计需求之间的关系
家族企业所有权社会化程度是我们研究家族企业审计需求的一个重要分析变量。根据西方经济学一般经济人的假设，在家族企业中，外部股东所持股份占家族企业总股本的比例越高，家族成员越有激励通过在职消费等形式把企业的资产用于个人用途或转移资产。为了有效遏制这一行为，维护自身权益，非家族股东必然要求加强对企业的审计监督。外部股东在家族企业的持股比例与审计需求之间具有正相关关系是不难推测的。上面的讨论可以归结为以下假说：
假说1：家族企业对审计的需求与外部股东在家族企业的持股比例正相关。
（二）管理社会化与审计需求之间的关系
像前面谈到的那样，研究家族企业的审计需求必须把管理社会化程度作为分析的一个重要基础。而评判家族管理社会化程度的一个重要指标，是非家族成员在管理层中所占的比例。我们认为，非家族成员在管理层所占的比例越高，所有权和控制权分离的程度就越高，家族企业业主就越有对企业进行审计的利益驱动。不难推论，非家族成员在管理层所占的比例与审计需求之间具有明显的正相关关系。上面的讨论可以归结为如下假说：
假说2：家族企业对审计的需求与非家族成员在管理层所占的比例正相关。
（三）企业规模与审计需求之间的关系
经验研究表明，企业的规模与家族企业对审计的需求有相关关系。首先，随着企业规模的增大，家族企业、特别是两权分离的家族企业的所有者对企业进行有效控制的难度越来越大，成本也越来越高。为了补偿控制权的损失，家族企业的业主对审计监督就有了更为迫切的需求。其次，随着企业规模的扩大，企业由于内部控制不力而可能造成的损失越来越多，企业通过监督可能弥补的损失也相应增加。第三，随着企业规模的扩大，审计的边际成本将逐步下降。不难证明，企业的规模越大，企业实施审计的边际成本越低。上述的讨论可以总结为以下假说：
假说3：家族企业对审计的需求与家族企业的规模正相关。
（四）企业债务与审计需求之间的关系
对于企业债务与审计需求之间的关系，多数研究倾向于二者之间存在正相关关系。他们认为，随着债务在企业资产结构中比例的上升，股东有更大的激励从债券持有人手中转移财富，债权人从维护自身权益出发，必然加大对审计监督的需求。许多经验研究验证了外部审计与企业债务规模之间的关系，但没有验证内部审计与债务规模之间的关系。为了全面验证二者之间的关系，本文的研究既包括外部审计也包括内部审计。上面的讨论可以归结为以下假设：
假设4：家族企业对审计的需求与债务在企业资产结构中的比例正相关。
（五）内部审计与外部审计之间的关系。
关于内部审计和外部审计之间的关系，不同的研究者有不同的结论。如郭纪堂（2003）认为内部审计是外部审计的基础，外部审计是内部审计的延伸，二者是互补关系。而Petercarey,roger和georgetanewsk（2000）通过实证研究，认为二者是替代关系。我们认为，在一个企业可以自由选择审计方式的环境中，家族企业对内部和外部审计的选择无外乎取决于两个指标，一是审计成本，二是审计质量（可信度）。一般来说，在不同的法律制度和经济制度环境中，内部审计与外部审计的审计成本和审计质量有着明显差异。因此，我们对于二者的关系也很难下一定论，只能通过实证的研究来得出一个接近于现实的答案。如果二者在实证研究中呈正相关关系，则说明二者相互补充，是互补关系，反之，如果负相关则二者互为替代。如果不存在明显的相关关系，则二者既非替代也非互补关系。这种方式与经济学中互补商品和替代商品的定义十分相似。因为本研究是探索性质的，因此我们假定内部审计和外部审计之间既不是补充关系，也不是替代关系。我们的假说如下：
假说5：家族企业对内部审计和外部审计的需求之间不存在相关关系。
三、研究方法
篇2
关键词：预算松弛；家族企业；委托理论；信息不对称；成本
中图分类号：F279.15 文献标识码：A 文章编号：1009―3060（2013）02-0119-06
一、引言
作为管理会计重要组成部分的预算管理，由于其涉及到公司资源的有效配置和管理者的绩效考核而成为近几年的一个热点课题。欧美学者研究表明：在西方国家，大多数企业经营权和所有权分离，基于委托理论和信息不对称理论，管理者所上报的预算会与实际情况有很大的偏差，从而导致了预算松弛。我国民营企业绝大部分采用的是家族式的经营模式，所有权和经营权掌握在一个家族手中，家族企业中有无预算松弛现象？本文以此为切入点，研究在两权合一的中国家族民营企业中的预算松弛现象。家族企业中，既有夫妻共同创业，又有父子或父女共同经营，也有兄弟姐妹掌管企业，那么在这些不同关系的家族企业里面预算松弛是否存在差异？随着家族企业的发展，面临着第二代继任的问题，在第一代创业者与第二代守业者之间的交接时期，企业内部会不会随着人事动荡期产生更大程度的预算松弛？通过本文的研究，以期对我国家族民营企业实施更加有效的预算管理提供参考依据。
二、文献回顾
关于家族企业的定义，哈佛大学的Robert G.Donnely（1964）认为凡符合以下七个条件中的一个或者几个就可以认为是家族企业：家族关系决定经营管理权的继承；现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；公司与家族的整体价值合二为一；即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉；家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票；家族成员在公司的职务影响以及他在家族中的地位；家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业。显然西方对于家族企业的定义包含了代际传承关系。但是根据中国的实际情况，许多民营企业的掌舵者正处于鼎盛期，用西方的观点来定义中国的家族企业显然不太合适。因此，许多学者纷纷撰文探讨对于中国家族企业的定义，孙治本（1995）提出要以经营权为核心来定义家族企业，潘必胜（1998）则认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就可被称为家族企业，他的这一定义同时考虑了所有权和经营权。
预算松弛指的是最终确定的预算水平与最优的预算水平之间的差异，预算松弛的大小直接对企业的经营业绩、管理水平等产生影响。预算松弛形成的原因有许多，其中最主要的有信息不对称理论、业绩评价动机、资源的争夺。由于上级管理层与下级基层员工之间的信息不对称，所以会造成上级管理者无法对于预算进行准确的判断，进而有可能使得管理者的预算审批遇到障碍。而下级基层员工为了更好、更轻松地完成自己的目标，一般会制定出对自己有利的预算。而且企业预算和员工的绩效考核以及薪金报酬往往挂钩，下级基层员工会为了追求自身利益的最大化，制定出有利于自己目标实现的预算计划。同时，部门和部门之间很有可能通过制定高于自己实际情况的预算来争夺有限的资源，这样就有利于自己部门实现目标。但是这样很容易造成一个部门的资源冗余，而另一个部门的资源稀缺，对于整个企业而言是极其不利的。张朝宓、卓毅等（2004）认为，信息不对称和企业的薪酬制度与预算松弛有着显著的关系。信息的对称和真实导向的薪酬制度对于预算松弛有一定的抑制作用。两者相比，信息对称比真实导向的薪酬制度更为显著。所以说，当企业制定预算时，应当加强上下级之间的沟通渠道。一般说来，参与式预算能够增强员工的主人翁意识，能够激励员工，从而制定适当的预算，并且有效地执行。但是，当企业的环境过于宽松的时候，参与式预算又容易产生预算松弛，这就使得企业的成本无法实现最小化，利润达不到最大化，预算成本过高。邓传洲等（2008）通过实证分析得到，基于预算的考核执行与预算副作用正相关，预算氛围与预算副作用负相关。这表明严格的预算考核执行会带来副作用，而恰当的预算氛围可以降低副作用。该结论与权变理论的系统性适应相吻合，即在有较好预算氛围的公司，严格的预算考核执行更为适应，这类公司往往管理更规范。
目前我国对于家族民营企业预算松弛的研究很少，而家族企业作为一种特殊的企业类型，其所有权和经营权合二为一，所以有必要来研究家族民营企业的预算松弛现状以及特征，以期能对提高家族民营企业的预算管理效率提供帮助。
三、样本选择和变量设置
1 样本选择
我国的家族企业大多数为民营企业，民营企业的创业者，也是企业的第一代“掌舵者”，目前大多还处于鼎盛时期，排除代际传承因素；考虑到“专业化”的问题，西方家族民营企业的经营权与所有权是分离的，但我国大多数民营家族企业还没有引进“职业经理人”这一角色，所以要把所有权和经营权两个因素考虑进去。通过分析，可以把家族企业定义为：企业的绝对控制权属于个人或一个家族，也就是说一个家族中的一个或者几个人拥有企业50%以上的股份，同时企业中的董事长一职或者总经理一职也由家族成员担任。
本文从在上海证券交易所、深圳证券交易所上市的2000多家公司中筛选出170家符合条件的家族企业作为此次研究的样本。数据均摘自企业2008年至2010年年报、季报、公告中。
2 变量设置
在家族企业中，有些家族企业还处于创立者当权的时候，而有些家族企业已经顺利过渡到家族中的第二代掌舵的时候，在第一代当权和第二代掌舵的家族企业中预算松弛可能会存在差异；在家族企业中，有些企业是父子或者父女联合经营的，有些企业是夫妻联合经营的，有些企业是兄弟姐妹联合经营的，而在这些不同关系的背后，预算松弛可能存在差异。同时由于其企业所有权和经营权都掌握在一个人手中，家族企业的规模不同，也可能会导致在预算松弛方面的差异。
根据以上的分析，设置变量：
（1）Family（家族企业与非家族企业）：虚拟变量，0代表家族企业，1代表非家族企业。
（2）Size（企业规模）：由于企业规模可用员工数量、利润、实收资本等不同的指标来表示，本文采用的是以企业年报中总资产数额的自然数表不。
（3）Generation（第一代家族企业与第二代家族企业）：虚拟变量，0代表第一代家族企业，1代表第二代家族企业。
（4）Type（父子或父女关系与夫妻关系与兄弟姐妹关系）：虚拟变量，0代表由父子或者父女联合经营的家族企业，1代表由夫妻联合经营的企业，2代表由兄弟姐妹联合经营的家族企业。
（5）Relationship（个人或者其他）：虚拟变量，0代表企业的所有权和经营权都掌握在一个人手中的家族企业，1代表其他。
根据家族民营企业预算松弛的影响因素，所以提出：
其中：Slack（预算松弛）=1-（第N年利润预算值-第N年利润实际值）/第N年利润实际值（第N年利润预算值=第N-1年利润实际值*（1+a），a为上市公司在季报中披露的利润预算增长比例。由于预算数据属于企业管理会计范畴，是公司内部数据，上市公司一般不会直接披露，所以本文采用预算利润的测算方式来获取数据。Slack的值越大，表明企业的预算松弛程度越大。
四、研究假设与实证检验
1 研究假设
根据委托理论，职业经理人和所有者之间追求的目标不同。职业经理人追求报酬最大化，又由于预算与绩效考核挂钩，所以他就有动机来制定有利于实现自己业绩目标的预算。而家族企业的所有权和经营权都掌握在一个家族成员手中，那么无论是管理者还是所有者，他们的目标是一致的，那就是追求整个企业的利益最大化，所以家族式的管理模式比非家族式的管理模式更为有效，更能降低成本。规模效应认为随着规模的增大能提高企业的经济效益，但是企业规模过大也会引起信息传递缓慢、失真、信息渠道阻塞等弊端。从信息不对称的角度来看，大型企业中预算是由上级管理人员审批的，由于管理者和基层人员之间隔着好几层，所以管理人员与下级基层人员的沟通交流比较少，所掌握的有关预算的信息比较少，因此无法准确判断预算的编制是否合理。但是，在规模相对来说比较小的企业，管理者相对来说能够得到准确及时的信息，信息不对称的现象有所减缓，因此规模较小的企业的预算松弛程度比规模大的企业的松弛程度要小一些。所以提出：
研究假设1：家族企业的预算松弛程度比非家族企业的预算松弛程度小，并且规模小的企业比规模大的企业预算松弛程度小。
中国的民营企业随着改革开放而开始兴盛起来的。基于这个特殊的产生背景，家族企业的第一代掌舵者都有一个共同的特质：艰苦耐劳、勤劳严谨。因此他们对于预算管理是相当重视的。但他们的另一个特质就是学历不高。中国经济的快速发展，使得企业越来越倾向于专业化管理。因此大多数“创一代”选择把他们的下一代送到国外学习先进的管理知识以便将来能够接管公司。因此，这些接管的第二代大多数都拥有国外留学的背景。由于没有经历过创业期的艰难，所以他们对于预算的态度可能没有上一代那么严谨仔细，这就导致了预算松弛的产生。中国的家族企业现在正处于交接阶段或者刚刚完成交接工作不久，因此企业的第二代掌门人可能对于公司的整个运作流程以及详细情况还没有完全掌握，因此也有可能导致预算松弛。所以提出：
研究假设2：由第一代管理的家族企业比由第二代管理的家族企业的预算松弛程度要小一些。
基于感性及关系亲疏分析，夫妻联合经营的家族企业比父子或者父女联合经营的家族企业以及兄弟姐妹联合经营的家族企业在预算松弛方面程度更小。由于兄弟姐妹联合经营的家族企业，每个家族成员各自有自己的家庭，如果某些成员担任管理职位，那么他有可能会为了自己的利益而损害整个企业的利益。而父子或者父女联合经营的家族企业，由于两代人之间的经营理念不一致，也可能会导致预算松弛的产生。夫妻联合经营的家族企业，两人共同经历过创业初期的艰难，两人的目标完全一致，因此预算松弛的程度会比较小。所以提出：
研究假设3：父子或者父女联合经营的家族企业、夫妻联合经营的家族企业、兄弟姐妹联合经营的家族企业三者中的预算松弛程度不同。
由于利他主义等原因，家族企业中会产生“搭便车”等现象，这样就导致了愈发严重的预算松弛。但是，如果家族企业的所有者和管理者是同一个人，那么可以避免成本问题，也就没有上述的矛盾了。又根据信息不对称理论，所有权与经营权掌握在一个人手中的家族企业，其管理者肯定比其他类型的家族企业的管理者掌握更多有关公司的信息，前者处于主动地位，而后者处于被动地位。Meyer和Zucker（1989）指出，家族企业中的所有者控制、经营以及利他主义，会导致“自我控制”等新的问题。所以提出：
研究假设4：所有权和经营权都掌握在一个人手中的家族企业与其他类型的家族企业相比，预算松弛程度比较小。
2 描述性统计
根据样本选择的选取方法，可以得到我国家族企业2008年至2010年的预算松弛数据，如表1所示。
从表1可以看出，2008年至2009年家族企业的预算松弛有一个增长趋势，而2009年至2010年则有一个回落的趋势。2008年爆发金融危机，中国政府对于这次金融危机非常重视，因此大力扶持帮助中小型企业渡过难关，而家族企业多为民营企业。因此家族企业在2008年至2009年这段时间内获得较多的政府扶持，从而得到更多的资源，因此容易产生预算松弛。而2009年至2010年这段时间内，随着形势的逐渐好转，政府的扶持力度没有之前那么大了，因此家族企业的预算松弛程度就变小了。
3 回归检验
根据前述模型，采用多元回归模型检验的方法，利用SPSS软件对模型进行拟合，得到表2所示结果。
从表2回归分析结果可以看出：
（1）企业的预算松弛程度与企业是否为家族企业表现为正相关，并且通过显著性检验（Sig.=0.0080.05）。理论上，规模越大的企业，其信息的传递越缓慢，信息传递渠道越有可能阻塞，从而导致预算松弛。但是，根据中国企业的实际情况来考虑，由于中国经济还未达到成熟期，所以大部分企业，即使是规模比较大的企业，其公司内部的管理结构以及层级设置并没有达到像西方企业那样专业化的分工，许多企业的管理者还是身兼数职，因此对于现阶段的中国企业来说，管理者掌握的信息还是能够帮助他们准确的审批预算。所以，无论是规模比较大的企业，还是规模相对来说比较小的企业，信息不对称理论对于他们来说作用不是很明显。
（2）家族企业的预算松弛与家族企业是由第一代掌舵还是由第二代管理表现为正相关，并且通过显著性检验（0.01
（3）在家族企业的经营模式中，父子或者父女联合经营、夫妻联合经营、兄弟姐妹联合经营与预算松弛的程度并不相关。
（4）企业的预算松弛程度与家族企业的所有权和经营权是否掌握在同一个人手中表现为正相关（Sig.=0.004
五、研究结论与建议
通过上述分析，得到如下结论：
篇3
关键词:家族企业;信任机制;信任扩展;
家族企业是世界范围内最为普遍的企业组织形式之一。在我国,家族企业已成为推动市场化进程的主力军,对国民经济的发展至关重要,从而引发了国内外学者对家族企业治理机制的深入研究。
一、基于不同文化的家族企业信任机制比较
(一)基于契约文化的制度信任机制
制度信任,就是社会生活中个人、组织或群体对现有社会制度(包括规章、规则、法规、条例等契约形式)的肯定和认可,认为制度约束下的交往对象能确保个人、组织或群体的生理、心理和社会活动的安全,进而认为制度约束下的交往对象、交往行为和交往过程是值得信赖的。西方国家受基督教文化的影响,以“个人本位”为基础,依靠宗教和法律来协调、凝聚社会,强调个人是独立的和自由的。因而,西方家族企业中家族成员之间的关系是契约的,也是平等的,并且对家族成员与非家族成员一视同仁。这样就减少了合作的交易成本,促进了社会中介组织和正式制度的建立。美国家族企业建立在共同信仰基础上的制度信任已经超越了人的心理层面和人际层面,社会成员间的相互信任是掺杂了该社会成员对社会制度的认可。这种制度信任已经具有普遍性。现代美国家族企业的地缘、血缘和亲缘关系已被打破,人们的交往关系呈现出发展的广阔空间,因此基于契约文化而产生的制度信任乃是现代家族企业治理优化的根本保证。
(二)基于“和”文化的双向信任机制
日本同我国一样,都是深受儒家文化影响的国家,但不同之处在于,它将儒家文化与其本土文化相结合,形成了一种以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想体系。日本的家庭观念也相当浓厚,但他们的家庭是开放的,并不特别强调血缘关系。家族成员之间的这种淡薄关系,使日本较早地出现了建立在非血亲关系基础上的社团,形成了强烈的集体主义精神,培育了日本人对民族、集团的强烈认同感,这种认同感表现在企业中即是一种强烈的集团归属意识。
日本家族企业以“和”为核心,它通过吸收中国儒家思想的大和民族文化传统,并将其与其企业本土文化相结合而产生的。基于这种“和”文化而产生的信任机制,超越了家族主义信任。因为日本企业对有能力的职业经理人非常信任,家族成员与非家族成员就是一家人,团队意识强,企业与员工具有高合一性。这些习性都源自日本人的双向责任感,这种双向责任感既不同于基于血亲关系的责任感,也不同于法律契约关系所产生的责任感。它更像是一个宗教团体的成员彼此间产生的道德责任感。因此,这种基于双向责任产生的双向信任促使日本企业顺利突破家族制度,实现两权分离,为家族企业未来的制度转变积累了深厚的社会资本。
(三)基于传统文化的家族主义特殊信任
中国受儒家文化的影响,以家庭血缘为本位,家庭是中国社会构造的根基,家庭伦理处于社会关系的核心,家庭成员间强烈的责任和义务是西方社会无法比拟的。这种传统的信任关系主要是源自血缘信任,以及在其基础上产生的地缘信任。因此,家族企业主往往偏向于信任与自己有血缘关系的人,血缘越近,信任程度就越高。由于中国人具有浓厚的家庭观念,每个家庭成员对家族的繁荣和延续都负有不可推卸的责任,并且对最终所有权怀有强烈的偏好,这就直接导致企业资本很难同社会资本(职业经理人)相融合。中国家族企业的这种基于传统文化的家族主义特殊信任,阻碍了家族企业与职业经理人的信任合作。
二、家族企业信任困境的本质分析
我们通过对家族企业与职业经理人的信任合作研究来解决当前存在于双方之间的合作困境。
家族企业与职业经理人的信任合作关系可被分解为低信任与低合作、低信任与高合作、高信任与低合作、高信任与高合作(如图一)。两者若要实现充分合作,高低结合的信任合作关系是无法实现的,没有达到一定程度的信任合作状态,家族企业想要通过职业经理人扩大规模或者职业经理人想利用家族企业实现其价值都是空幻的。
通过分析图1,我们可知:
1.当物质资产所有者采取高信任态度,而职业经理人却采取低合作态度时( 区),职业经理人并未因为家族企业的高信任而付出较高努力,相反却可因较低努力获得了较高的报酬。此时家族企业会因为职业经理人的低合作行为蒙受损失,一旦家族企业意识到这一损失,就会立刻终止这种合作关系。因此我们假定物质资产所有者获得0个效用单位,而职业经理人则获得1个效用单位。
2.当物质资产所有者采取高信任态度,职业经理人也采取高合作态度时( 区),双方通过合作实现各自目标,使各自价值最大化。我们可以假设物质资产所有者与职业经理人所获收益各为2个效用单位。
3.当物质资产所有者采取低信任态度,职业经理人也采取低合作态度时( 区),虽然双方采取的双低模式能够实现合作,但却没有使各自利益最大化,因为双方都没有以自己最大的努力状态投入到合作关系中。因此我们可以假设此时的物质资产所有者获得1个效用单位,而职业经理人获得1个效用单位。
4. 当物质资产所有者采取低信任态度,而职业经理人采取高合作的决策态度时( 区),家族企业不相信职业经理人能够实现企业利润最大化,职业经理人在付出了最大努力的同时却没有获得最大报酬,使职业经理人蒙受损失,导致双方合作失败。我们可以假设此时物质资产所有者获得1个效用单位,而职业经理人获得0个效用单位。
由以上的分析我们可以知道,家族企业与职业经理人信任合作的不同态度决定了双方实现其价值的大小。下面我们将通过对家族企业与职业经理人信任合作关系收益矩阵的分析,说明如何突破家族企业与职业经理人的合作困境。如下图:
从信任合作分解模式的特征来看,只有双方都处在同一位置,才会出现博弈结果,当双方处于不同的位置上如上图中的 区和 区,博弈的结果都是使对局人的一方产生损失。
从风险占优的角度来考虑,对于家族企业和职业经理人来说,选择较低的策略比选择较高的策略更“安全”一些。因为只要选择了较低的策略,不管对方如何行动,都能获得一单位的收益,但是若选择较高的策略的话,尽管可能获得博弈的最高的两单位收益,然而也存在着一无所得的可能,这样的高收益存在高风险,因此保守型的风险回避者会选择较低的策略。这种双低策略是一个纳什均衡,但是我们存在一种使得双方的状态都得到改善的最优策略,就是双方同时都选择较高的策略,从而都获取最高的收益。如果我们在模型中引入一方选择某一策略的概率,情况又会如何呢?
我们引入概率来说明这一问题,假设家族企业选择高信任的概率为X(0≤X≤1) ,职业经理人选择高合作的概率为Y(0≤Y≤1) ,那么我们就可以得出家族企业与职业经理人选择上述任何一区信任合作模式的概率。分如下:
为了计算家族企业与职业经理人的期望收益,将职业经理人收益与家族企业收益进行加权平均,权数就是各项收益出现的概率。
职业经理人的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-Y)X=2XY+1-Y
现在,假定Y增加了Y,那么,职业经理人的期望收益会如何变化呢?
职业经理人的期望收益变化=2XY-Y=(2X-1)Y
职业经理人肯定是期望自己的收益越多越好,收益变化应该为正,所以上式要取正值。若职业经理人期望收益增加,2X-1>0,即X>1/2;当X>1/2时,职业经理人可以通过增加合作的概率来增加收益。也就是说当家族企业对职业经理人足够信任(概率超过50%)时,职业经理人可以通过更加努力工作来创造收益,此时的更加努力表现为增加合作的概率。
同样,我们可以计算家族企业的期望收益:
家族企业的期望收益=2XY+(1-X)(1-Y)+ (1-X)Y=2XY+1-X
同样假定X增加了X,那么,家族企业的期望收益将如何变化?
家族企业的期望收益变化 =2YX-X=(2Y-1)X
若家族企业想要增加期望收益,(2Y-1)X必须大于0,从而可以得知Y>1/2;
因此我们可以说在已知职业经理人非常努力的情况下,家族企业唯一需要做的就是对职业经理人的信任,这样才能使收益最大化,才能实现信任扩展。
但是为什么在家族企业内这种双赢的局面会被双输的局面所替代呢?原因就是中国人的传统意识:自己人才是可靠的,外人是不可信的。这种传统意识已经根深于中国人的思想,并且在当前难以相互信任的环境中,家族企业与职业经理人为了免受损失,彼此都会选择相对安全的方式进行合作,即上述分解模式中的C区,采取低信任与低合作的方式是最安全与稳定的。但是这种双低模式的合作方式并未使双方价值最大化,即存在帕累托改进。依据上述分析,我们可以肯定高合作与高信任肯定会给家族企业和职业经理人带来更多的收益,所以我们说高合作与高信任是帕累托最优的。
通过对上述模型的分析得知,家族企业与职业经理人只有以高信任和高合作相结合才能实现企业价值最大化,才能达到帕累托最优,但是我们目前必须面对的一个问题是家族企业与职业经理人的合作如何才能突破家族主义特殊信任,如何才能实现信任扩展。
三、信任博弈的优化
假设:
(1)博弈有两个行为人:家族企业和职业经理人
(2)行为人拥有博弈的完全信息
(3)博弈行为在有关环境与条件下发生
(4)博弈路径分为两个阶段:第一阶段家族企业在“低信任”与“高信任”之间进行选择;第二阶段职业经理人在“高合作”与“低合作”之间进行选择。
(一)家族企业内部治理机制的优化
通过完善家族企业的契约机制、内部监督与产权激励机制,能有效预防并抑制经理人的机会主义行为,提高家族企业对职业经理人的信任;通过公司章程、组织制度、聘任合同、评价体系以及有关管理制度,企业可以协调经理人的职业目标,引导其行为向预期方向发展,促进高信任合作。因此,健全的内部监督与有效的激励机制,提高了家族企业对职业经理人采取高合作行为的信心,促进双方最优化目标的实现。同时,家族主义信任格局的突破,企业主理念与知识的积累与更新,为家族企业高度信任家族外的职业经理人创造了前提。此外,统一、透明的经理人市场,也提高了家族企业对职业经理人的信任。因此,在家族企业与职业经理人博弈的第一阶段,家族企业将选择高度信任职业经理人,迈出博弈均衡优化的第一步。博弈优化路径如下图所示:
(二)职业经理人的信任优化
统一、透明的经理人市场,能传递职业经理人的职业道德与操守情况,并且职业经理人的声誉机制能自发地对人力资本定价,导致职业经理人必须为自己的低合作行为买单。如果职业经理人道德低下,他的行为就会被透明的经理人市场所反应,从而使自己的人力资本价格下降。因此,只要职业经理人想要获取最大化收益,都不会选择低合作的态度。另外,家族企业对职业经理人的监督与激励措施使职业经理人低合作行为的机会成本增加,导致一次性净收益减少,这样也能促使职业经理人采取高合作态度。最后,职业经理人的自我修炼,也将影响其选择策略的态度。如果职业经理人努力追求实现自我的成就感,他将会选择高合作的行为,以企业的发展为价值取向,实现自我的内在价值。因此,在家族企业与职业经理人博弈的第二阶段,职业经理将选择高合作行为,博弈均衡达到优化。
博弈均衡优化模型如下图所示:
至此,家族企业与职业经理人的博弈获得了双赢。
四、结束语
家族企业与职业经理人合作关系的构建必须是以相互信任为基础。一方面,职业经理人要以他的能力、忠诚和德行赢得企业主的认同和信任。另一方面,企业主要突破狭隘的家族传统观念,关爱并满足职业经理人利益,树立企业长远发展理念。只有兼顾这两方面,才能推进家族企业治理化,实现其可持续发展的目标。
参考文献:
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短期导向的战略选择
国外研究显示，非家族企业的经理人可能会因短期业绩要求而过度投资高风险项目，而家族企业普遍采用长线的投资策略，因而能更好渡过经济危机时期；而且，家族企业在危机期间提高债务水平，表明当金融机构收紧信贷资源时，他们比非家族企业有更多的融资渠道。对于他们而言，家族价值包括家族财富、价值观、品牌等等，企业的兴衰决定着家族价值的存续，所以战略就往往会倾向于保守。上市公司要考虑股东的利益，而在家族企业内，员工可能是几代人都跟随创始家族工作，像家庭一样相处，企业自然就不会轻易随经济形势而做出裁员决定。基业长青的企业会让利给利益相关者，更关注良好的长期合作关系，因此他们的短期利益不一定是最大化的。家族企业选择子女做接班人，可能会给予合作者更多信心：子女的行为会受到父辈的约束，企业对客户、员工的许诺也相对不会落空。家族价值就像锚，指引着家族企业的管理模式。
或许在中国大部分民营企业，这种锚还未形成。这些企业在战略上则呈现出与西方家族企业迥然不同的特征：从矿产到房地产，再到金融、小贷，他们跟风投资，呈现出“羊群效应”。这与宏观环境的不确定性有一定关系。企业在产权保护没有明确规定的情况下，他们没有太多动力去考虑五年、十年的规划。2008年国际金融危机之后，中国民营企业的生存空间越来越窄，民营企业家的忧虑来自两方面：政治上的不确定性，中国作为经济体在全球市场上的分工与地位的改变。在政治上，我们看到十八届三中全会提出了混合所有制经济的说法，这是一个好的信号。在经济模式上，中国结束了过去30年的出口和投资拉动的高速增长时期，人工成本的增加，人民币对美元汇率的升值，环境保护的压力，迫使中国企业转变经营模式。当经济开始放缓，埋怨经济环境于事无补，民营企业需要反思自己是否为寒冬做好准备。
之所以出现这种短期导向的战略导向，也是因为企业主在战略选择上不坚守自己的事业，而是充满机会主义。迎接新事情并不是坏事，拥抱互联网可能使传统业务焕发生机，企业甚至可以接合二代的优势做好战略转型。
迫在眉睫的传承困局
在中国目前潜在的家族企业中，完成二代传承的还不足10%。西方家族企业传承更多元化，股权传承、财富传承、管理权传承可以是分离的，但中国人倾向于三者一起传承。中国人有这种传统，19世纪70年代，模仿西方股份公司的中国企业刚刚出现，家族成员在企业中的位置就优于非家族成员。相对股权和财富的传承，管理上的传承会困难一些。其实，创始人心中的目标是什么？如果是让企业持续地增长，那就应该选择对企业成长最有利的人，但子女往往不是最理想的接班人，除非他们深刻认同创始人的价值观，并且有足够的知识储备和能力。
著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。目前中国大陆的情况比较特殊和复杂，主要是经济发展的特殊性使得家业传承没有先例可以借鉴；独生子女政策的影响也使得传承人的可能选项减少。经历过高增长时代的中国民营企业开始面临转型的挑战，此时谈论传承使得创一代和子女都有不同的心理抵触。创一代遗憾没有留给儿女最好的产业，子女也认为接班充满挑战性；创一代吃苦耐劳，而80后可能更追求自己的幸福；创一代通常控制欲强，习惯一言堂式的管理模式；新一代通常喜欢民主沟通和用流程、制度来管理企业。60%的家族企业二代在国外学习过，如何把这些西方的管理理念和知识与家族企业实际相结合？如何向与父辈一起创业的团队证明自己的经营与领导能力？实现平衡的过渡需要花费时间，需要创始人做很多铺垫和策划。
想要平衡转型，创始人应当创立一套家族治理的规矩。非家族企业在上市之后，通常会面临着所有权与管理权分离的问题，而家族企业则要处理三个元素的关系：家族关系，企业所有权，企业管理权。非家族企业的治理会涉及到董事会、监事会、股东大会等机制，而家族企业则要考虑更多：家训、宗法、家族办公室、家族基金会、家族信托等等。现在大陆家族企业可能刚刚在考虑传承的问题，没有考虑太详细的家族管理计划，但所谓豪门恩怨的产生多半是因为没有清晰的传承制度。中国文化可能看重关系而不看重契约，但如果确立了做企业的目标，这方面的规定和事先的安排就是有必要的。在这方面，中国还没有很好的案例可以参考，但西方家族企业在股权分配与企业管理方面的很多前车之鉴可以为我们提供参考。但是，中西方文化存在差异，中国的企业家也不能照搬西方家族企业的模式。
选择家族成员治理，除了委托–问题的存在，家族事业、社会情感、品牌维系也是重要的原因。但如果家族成员无兴趣或无能力接班，挑选职业经理人则是更好的策略。民营企业要与外企和国企争夺人才，处于相对劣势的地位。在管理理念上，民营企业更多的是人治方式，MBA学习的是法治；但往往此时，MBA可以在民营企业发挥更大的作用。他们可以为企业建立管理机制，重新梳理流程，可能创造很大价值。老板是否信任职业经理人，是职业经理人取得成功的关键。国内一般先假设别人不可信，你要把自己的能力证明给人看。
有待改善的治理环境
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关键词：家族企业 产权 缋效
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(201 0111-259-02
一、导论
美国学者克林・盖尔西克曾经做过统计，认为“即使是最保守的估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中也占65％到80％之间，全世界500强企业中有40％由家庭所有经营。”当前，民营企业对我国国民经济增长的贡献日益显著，而我国的民营企业大多数是家族企业，据《中国统计年鏊2004》的资料显示，截至2003年底，我国成规模的私营工业企业67607个，已经接近国有企业数的3倍，私营工业企业总产值20980,23亿元，占全国工业总产值的1475％。据中国工商联的调查，民营企业中的约80％是家族企业。
1.国外对家族企业的研究。国外家族企业研究始于20世纪50年代，而真正广泛关注并展开系统的研究则始于1975年。目前家族企业研究已经成为国外管理、经济、法律和行为科学研究的中心课题。
国外家族企业研究主要围绕以下三个方面的核心内容而展开：第一，家族企业的性质、效率、演进过程及其代际继承等问题的研究。谊问题旨在时家族企业进行理论界定，确证家族企业的存在价值，解决家族企业的身份问题。但迄今为止对家族企业还没有一个准确而被广泛接受的理论界定。尽管大多数学者认为所有权、管理权和代际继承是家族企业的主要维度。但对其具体评定标准又有很大争议。第二，家族企业的委托机制等问题的研究。在家族企业的传统研究主题继续受到关注外，理论、基于资源的视角理论以及管家理论等新的理论研究范式被引入了家族企业的研究。第三，外部市场与家族企业关系问题的研究。20世纪90年代后期以来，关于外部市场(产品市场、劳动力市场、经理人市场、资本市场)与家族企业关系问题成为国外新一轮家族企业研究的热点。
连夸为止。国外家族企业研究在许多问题上理论界还没有一致认同的观点。总体而言还处于家族企业主导范式建立的初期阶段，许多研究领域尚待进一步广泛而深入的探索和发现。
2.国内对家族企业的研究。国内家族企业研究始于20世纪90年代中后期，目前尚处于起步阶段。这既与我国在建国后家族企业发展历史较短有关，也与国内理论界长期漠视家族企业的研究有关。近年来。国内理论界渐趋掀起了家族企业研究热潮，也取得了一定的研究成果。但总体上与国外家族企业研究相比还有较大的差距。具体表现为从单一视角进行研究的较多。而从多视角、跨学科的综合研究还很不够；对家族企业演进的影响方向、影响程度进行定量化、模型化的研究还很少，许多问题的研究在理论上还处于空白状态。对于华人家族企业或本土末族企业的研究更是薄弱的领域。既缺乏坚实的理论分析框架，也缺乏科学的分析工具。
二、家族企业定义
关于家族企业的定义是一个老生常谈的话题。到目前为止，国内外对家族企业的定义仍存在许多争论，大多数学者是从家族拥有所有权和掌握控制权的角度来界定的。具有代表性的观点有以下几种：
1.国外学者的观点。钱德勒是最早给家族企业下定义的学者，他指出，企业创始人及其最亲密的舍伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人维持着密切的关系，并保留高层管理的重要决策权。这一定义强调了家族企业的股权和控制权为一个家族掌握这一最重要的特征。钱德勒所指的更多是发展初期的家族企业。
盖尔西克则持不同观点，他认为，能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权，而不是以家庭命名或是好几位亲属在家族企业的高层领导机构里。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家族成员手上，是划分家族与非家族企业的分水岭。
另外一些观点认为，一个企业的主要所有权或控制权属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。显然，这个定义不仅要求拥有企业的家族掌握企业的所有权，而且部分掌握经营权。
2.国内学者的观点。台湾学者叶银华认为，家族企业应该具备以下三个条件：家族的持股比率大于临界持股比率；家族成员或具：等亲之内的亲属担任公司董事长或总经理；家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席住的一半以上。
潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权。并直接或间接掌握企业的经营权时。这个企业就是家族企业。
刘小玄等人认为，家族企业的特征是单个企业主占有企业的绝太部分剩余收益权和控制权，承担着企业的主要风险。
3.对于家族企业一般共性的总结。综上所述，家族企业虽然没有一个被公认的定义，但存在着一些共性，大部分的学者都是从家族企业的所有权和控制权的角度采阐述家族企业的。也可以说，对于所有权和控制权的掌握程度成为划分家族和非家族的主要依据。但是，在所有权和控制权的占有百分比上并没有精确的界定。一般来说家族企业是家族占有(相对于其他股东来说)大部分的所有权和控制权。综合家族企业的共性来看，家族企业主要是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业是家庭资产占控股地位、家庭规则与企业规则的结合体。它的所有权和控荆权表现为一种连续的状况，包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后，家庭成员对资产和经营管理保持临界控制权的企业。
三、中外家族企业的比较研究
在我国，大部分民营企业都是家族企业。家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。中国家族企业的发展只有20多年，而西方圆家的家族企业已有上百年的历史。相比之下。西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用。
1.与西方相比，中国大多教家族企业实行的还是较原始的企业制度。我国的家族企业还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业。中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的：合一。2001年企业主兼厂长经理的比例为96％。企业重大经营决策由主要投费人单独决定的比例为39.7％，由主要投资人参与决定的为29.8％。虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5％，设监事会的有26.6％，设股东大会的占33.9％。但董事会在家族企业管理中的
核心作用井没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1％。而美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1％在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力赍源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。
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关键词：家族企业；发展方向；制度演变
一、何为家族企业
研究家族企业首先要对家族企业进行界定。一般来说，对家族企业界定的主要依据是家族对企业所有权和经营权的控制。但对企业所有权和经营权控制的程度不同，就构成了对家族企业的不同界定。钱德勒认为，家族企业所有权大部分应当由"企业创始者及最亲密的合伙人"所掌握。这里，关于所有权的定义可能过于严格。而叶银华的定义要相对合理一些，家族所控制的股票虽不是大部分，但家族处于控股地位的企业被排除在家族企业之外。叶银华的定义从经营控制权和股权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，认为从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。从盖尔西克没有考虑经营控制权的问题，这是有失偏颇的。我认为家族企业应该是指一个家族或数个具有紧密盟友关系的家族拥有全部或家族所控制的持股比率大于临界控制持股比率，并直接或间接参与这家公司的经营控制，而且有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。
二、中国家族企业现状
企业规模：全国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。企业产业分布：中国分布最集中的是制造业38.3%、商业餐饮业21.4%、建筑业5.9%与农业5.6%。
据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地区比例更高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
一些民营企业家面对公众和媒体时，一再表示自己的企业是现代化股份制企业，一再强调淡化家族制，也吸收现代企业先进的管理方式，引进并大胆重用一些高水平的职业经理人，但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。同时，在这些企业的家族内部人员的选择和任用方面，企业主们又非常严格地坚持"惟才是用"原则。 一些企业继承者，他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。家族式民营企业，经济学家对此褒贬不一。否定方的依据是中国企业的家族制存在严重弊端，不符合现代企业国际化的发展方向；肯定方则认为，家族制的管理成本最低而效率又是最高的。
三、中国家族企业未来发展方向
（一）中国家族企业演进的目标模式是现代家族企业制度
1、中国家族企业向现代家族企业制度演变原因
现在对家族企业的演进目标有几种不同的观点。第一种观点认为，家族企业是传统的企业制度，应根据市场经济的要求向现代企业制度演进；第二种观点认为，在企业创业期，传统家族企业制度是合理的，但是当企业发展到一定规模，企业制度就应向现代企业制度转变；第三种观点认为，家族企业有其存在的必然性，不一定向现代企业制度转变。在我国，由于路径依赖的作用，家族企业的制度演进必然受到我国的正式、非正式制度的约束，将现代企业制度作为我国家族企业制度演进的目标模式是不可行的。家族企业是一种普遍存在的企业制度，与企业发展规模无关，这又否定了第二种观点。实际上正如第三种观点所认为的那样，家族企业有其存在的必然性，不一定要向现代企业制度转变，而是应该将家族制和现代企业制度有机结合，建立现代家族企业制度，将现代企业制度优势与传统家族企业制度优势结合，才是我国家族企业演进的目标模式。
2、现代家族企业制度是中国家族企业制度演进的目标模式
现代家族企业制度既不全盘否认传统家族企业，又不全盘接受现代企业制度，是将传统家族企业和现代企业制度两者优势相结合的企业制度形式。
（1）现代家族企业保留了家族企业的优势。家族制存在许多其他企业制度形式所没有的制度优势，因此在家族企业进行制度演进的过程中，放弃家族制是错误的。我国家族企业的制度演进必须向现代家族企业制度演进，该企业制度保留了家族制的制度优势。
（2）现代家族企业结合现代企业制度的特征，克服了传统家族企业的弊端。现代企业制度要求产权清晰，所有权和经营权相分离，建立科学的企业治理结构。结合了现代企业制度优势的现代家族企业制度，将有助于克服传统家族企业存在的弊端。纯家族企业无论在股权方面、两权分离方面，还是企业治理结构方面都相对封闭，这种封闭性决定了纯家族企业长不大，并且在竞争中缺乏竞争力。现代家族企业制度实现了所有权和经营权在一定程度上的分离，引进外部管理，并在此基础上进行股权稀释，建立合理的企业治理结构。但同时现代家族企业制度在吸收现代企业制度优势的时候，并不抛弃家族制，而是二者良好结合。
（二）中国家族企业向现代家族企业制度演变的建议
第一，职位开放是指家族企业中，部分或全部中、高层管理职位向非家族成员开放。家庭系统依靠血缘、亲情和感情来维系，企业系统则需要相应的规范和制度来约束。在创业阶段，家族成员为了维系家庭生存和发展，以家庭利益为重，在思想上、行动上与家族保持一致，在生产经营中起着积极的作用。
第二，股权开放是指企业产权开放。实际上，家族成员对企业只要能够控股，即使是相对股权该企业的性质都是家族企业。家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大的促进企业的发展。然而，如果企业的资金来源仅限于家族范围内，就会限制企业的发展。因此，股权开放也是传统家族企业向现代家族企业演进的一个重要内容。
第三，股权的开放必然要求财务的开放。在股权开放的基础上，财务开放是必然结果，因为股权开放之后，企业发展状况不仅关系家族利益，而且关系到其他股东的利益。因此股权开放的结果必然是财务开放。
四、结语
家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。我们应该引导家族企业向合理的企业制度转变，使家族企业在市场经济中为有更大的发展，做出更大的贡献。
参考文献：
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随着国家经济改革开放的不断深入，现阶段应该是私营企业发展的最好时期。作为私营企业主来说，应该很好地把握住这样难得的机会，在企业完成原始积累之后，积极推进企业内部的机制改革，把企业逐步向现代企业制度方面过度。因为发展的大环境正在不断好转，包括私营企业发展面临的最大问题――融资问题，已经得到了很好的解决；国家继续推行拉动内需的经济发展政策；中国经济进一步融入全球经济，世界市场更加扩大，等等。因此，外部的发展条件有了，现在的问题就是私营企业如何加快改造的步伐，顺应时代的潮流。
一、建立企业家和职业经理人队伍
1、家族企业主应该成为真正的企业家。公司制是现代社会化大生产的必然产物，它与家族制和合伙制有着无与伦比的优越性。公司制的一个特点就是根据市场情况来配置自己企业的各种资源，使自己企业的各种成本低于同期的市场成本。对于一个企业来说，企业家的作用是极为重要的。所以，要想提高家族企业的整体竞争力，首先应该使家族企业主能够成为真正的企业家。从某种意义上讲，家族企业要想在下一个阶段的市场竞争中获得胜利，关键在于是否能够在众多的家族企业中形成一批真正的企业家。
2、企业家能够与职业经理人联袂组合。企业家主要从事的是公司发展战略方面的工作，而公司的具体运作可以交给职业经理人来完成。职业经理人是那些具有企业经营管理专业知识和经验的人，他们的主要任务是将企业家的战略目标付诸实施。如果企业家能够与职业经理人有很好的组合，相信中国的家族企业中完全可以产生世界级的企业。
随着经济的不断发展，经营管理的职业化问题已经提到了日程上，一批有才华的职业经理人开始出现。职业经理人多半是某一方面的专家，或是管理的、财务的、营销的、行政的等等。因为社会分工在不断细化，经济领域的专业化现象也越来越明显。因此，职业经理人的出现是时代的一种需要。家族成员由于个人经历、知识结构等种种原因，事实上也不可能对家族企业的进一步发展有更大的作为。从企业发展阶段看，家族成员在完成创业之后，其真正的作用就已经开始减退了。家族企业要得到更好的发展就必须给自己的企业注入新的活力，这个活力就应该是职业经理人。职业经理人以其职业的工作精神和专业的技术从事企业内部的专门工作，他们的主要任务是实现企业经济利益最大化。
3、合理定位，建立起真正意义上的公司制度。为人才提供合理的工作空间，首先指的是家族企业要按照公司制的原则建立管理框架，一个仍然以家族式管理模式为主的企业是不可能真正用好职业经理人的，因为它没有使用职业经理人的内部环境，从这个意义上讲，职业经理人是公司制的一种产物；其次指的是职业经理人不应该只是一两个人，而应该是一个层面。一两个职业经理人不能够形成管理气候，如果家族成员仍然占据企业的多数主要职位，那么冲突是必然的，新的管理制度推行也必将受到很大的阻力。冲突可能表现在多方面，有观念上的、工作方式方法上的，也有利益上的。职业经理人要维护的是企业主的利益和员工的利益，以及企业未来发展的利益。而家族成员主要维护的是企业主的利益，员工利益很少在他们的实际关心之内，至于企业未来的发展他们也想得很少，眼前的一切是重要的。所以，要用好职业经理人，对于家族企业主来说，应该将这项工作作为企业发展的战略来看待。不能只是简单地引进一两个职业经理人就算是解决问题了，于是就把所有的改革希望都寄托在这一两个人身上，事实证明这是错误的。企业主应该认真考虑，根据自己企业的实际情况究竟需要什么样的职业人才，他们能在自己的企业里发挥什么样的作用，以及如何用好他们，最大限度地发挥他们的专业能力。
在建立真正意义上公司制度方面，家族企业首先应该对自己企业进行认真的定位，根据行业特点、经营环境和内部资源等情况，清楚地认识到自己的企业处在一个什么样的环境中和发展阶段。可以说，这是家族企业进行公司制改造的前提。有许多家族企业在没有认真分析自己的经营环境和发展阶段时，就盲目搬抄一些别人的企业管理制度，结果发现并不适合自己的企业。
4、从“人治”转变成“法治”。真正意义上的公司制度指的是所制定的各种公司制度必须能够起到作用，而不只是一种形式，做到制度面前人人平等。家族式的管理实际上是一种“人治”，家族企业发展的出路应该是能够尽快地从“人治”转变成“法治”，建立健全企业的各项规章制度，并使这些规章制度对企业的所有人都有普遍的约束力。一旦这种约束力形成之后，家族成员的特权地位就可以得到有效的遏制。在这里要特别指出的是，公司制度的制定，不是为了进一步维护家族成员的特殊利益，而是为了企业的整体利益。
二、开放更多行业，以吸收民间资本
据不完全统计，目前我国的城乡存款已经超过十多万亿人民币，这是一个巨大的社会财富。虽然，国家采取的一些政策，如降低银行利息，刺激消费等措施，但这个庞大的存款数字是有增无减。但是可以相信，其中主要的部分一定是来自家族企业主，以及主要家族成员的存款。就目前家族企业所从事的行业来看，主要还是集中在一些市场进入比较低的产业，如餐饮、娱乐等，还有一些简单的制造业。虽然现在有一些规模较大的家族企业，但总体来看还没有成为我国经济布局中的主流。前一段时间国家为了全面的经济发展战略，对私营企业进行了政策上的扶植，基本上是这样的原则，即国家只给政策，允许存在，但要受监督，不给予资金上的支持。家族私营企业经过十几年的发展，在一定程度上基本完成了原始积累。现在它们需要进一步发展，只靠原来的政策上支持已经很不够了。
如果国家能够开放更多的行业，允许家族企业进入，一方面可以在一定程度上缓解国家建设资金上的问题，多方面吸收资金来源对国家建设是有帮助的，而且也是扩大内需的一种做法；另一方面，将家族企业的一部分资金吸引到国家建设中来，在客观上可以刺激家族企业的内部改造。如果只是将家族企业所涉及的行业一直停留在一些低水平的行业中，仅靠家族企业自身的能力是无法在较快的时间内完成现代企业制度的改造的。让更多的民间资本进入更广阔的产业，可以扩大家族企业主的视野，深刻地感受现代化大生产，这对加快家族企业改造是有积极帮助的。因此，国家在下一个阶段的政策方面，在继续加强对私营企业立法的同时，还应该通过具体的经济措施，将家族企业纳入整个国民经济的统一规划中来。
也许会有一种担心，将民间资本与国家资本结合会改变公有制成分。我个人看法，只要是中国人的资本都可以看着是中国的资本。当然，国家与个人还是要区别的。这方面，可以实行国家控股，进行多渠道融资。另外，国家开放的行业可以不涉及到重大国计民生的领域，如军工、核工业、航空航天等。但可以将一些社会公共事业进一步开放，如市政项目、铁路、公路、机场等，这些项目资金投入大，国家完全可以通过吸收民间资本来完成建设。同时这些领域的多种所有制存在，不会造成国家对总体国民经济的控制。
三、积极推进小企业的合并
从规模上看，虽然目前我国的家族企业有了一定程度上的发展，但与现代化大生产的要求来看还是不够。从总体看，我国目前的家族私营企业规模还比较小。
1、转变思维观念。由于受长期农业思维的习惯影响，多数家族企业都有这样的思想，即“宁做鸡首，而不愿做凤尾”。在家族企业比较发达的浙江一些地区，小型的家族企业很多，但具有全国影响力的却很少。如浙江义乌是全国，乃至世界都有名的小商品基地，但它自己却没有与之相适应的全国性企业。又如嵊州是世界闻名的领带加工生产基地，但却没有相当规模的企业。这些地方的家族企业都是以廉价劳动、低技术为主要依托。还有一些地方的家族企业，如宁波，当地有不少服装企业，但发展到一定程度后，家族成员开始分财产。这一分就将本来就不算太大规模的企业，有变得更小了。
2、走集约化的道路。从产业特点来看，劳动密集型产业主要是通过扩大生产规模来获得企业的效益，因为规模扩大可以在一定程度上降低企业的边际成本。由于我国目前的市场化水平还不是很高，要靠家族企业自觉的力量来完成产业内的资源重组几乎是不可能的。但是，劳动密集型产业的发展趋势必然是走集约化的道路。针对这一情况，政府可以发挥引导的作用，将一些生产类型相似的，又规模较小的家族企业联合起来，进行资源重组。比如嵊州的领带产业，地方政府是否可以划出一个工业园区，将所有的领带生产企业都集中起来。把领带的整个生产过程进行分工，如研发和设计、织染、定型、销售等。然后将原来分散在各自家族企业中的设计人员集中起来，成立一个统一的设计院，负责总体产品的开发。将原来规模小的企业集中起来，分成几个不同生产车间。最后，将本地区最优秀的营销人员集中起来，组成一个统一的营销公司，专门负责所有产品的市场推广和销售工作。这样一来，就将原来分散的，相互有竞争的，规模小而缺乏市场竞争力的众多企业联合起来，组成一个企业集团，以提升竞争能力。企业规模大了，抗市场风险的能力就比较大。
四、理顺家族成员之间的分配关系
家族私营企业人际关系日益复杂。这种复杂的原因可能有多方面的，有家族成员之间旧的矛盾，也有新的冲突，但最根本的是利益分配方面的问题。
1、采用股份化是目前解决家族成员之间利益分配方面比较多的方法。根据家族成员在企业发展过程的贡献大小分给不同的股份，使他们在企业的利益以法定的方式确定下来，这样可以解决家族成员的后顾之忧。当然，企业股份的分配不是一件简单的事，但是长痛不如短痛，一次性以最彻底的方式解决家族成员之间的利益分配问题。
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所谓的现代公司治理，只是公司创始人家族将经营权让渡给职业经理人，但并不是将股权和控制权让渡给家族以外的人。沃尔玛企业的老沃尔顿有3个儿子———罗宾逊、约翰和吉姆，老沃尔顿去世后，3个儿子分别担任沃尔玛连锁超市的董事会主席、首席执行官和总裁，老沃尔顿的妻子海伦·沃尔顿担任公司名誉主席，沃尔玛家族对公司保持强大的控制力。
自从公司这种商业形式出现以来，就天然地具有家族性，任何公司从无到有、从小到大，都是某个人或某个家族创建和发展起来的，这个家族从一开始就对公司具有绝对的所有权和经营权。后来，随着公司经营规模扩大与资本不足，需要寻找一种方式来让公司获得大量的资本金，于是产生了股票形态的融资活动，家族企业逐渐成为公众公司。但成为公众公司并不意味着企业创始人和家族要退出公司，只是原来家族100%控股比例下降而已。从德国、法国等国家上市企业数据来看，家族企业持股比例基本在64%以上。
19世纪30年代，美国出现了大规模的铁路和基础设施建设浪潮，公司这种形式在所有权和经营权上出现了革新。一方面公司需要融资，另一方面，大规模的基建需要大量专业性人才加入，所以这一时期美国公司所有权和经营权开始分离。同时，在所有权层面，创始股东通过公开市场发售股票融资，降低在企业的持股比率；而在经营权层面，创始人或家族成员逐渐让出经营权，交由专人打理，这样职业经理人诞生了。建立在股东大会、董事会和管理层三者之上的现代企业治理架构是职业经理人产生的必要条件，职业经理人可以凭借自己的专业技能获取回报。
职业经理人主要负责企业法人财产权的保值和维持企业的正常经营。创始人股东和职业经理人之间形成了一种委托———关系，与此同时带来的是信任问题。直到现在，这个问题仍然是公司治理中最核心的难题。
围绕着家族企业与职业经理人对企业控制权的争夺，各国的企业基于各国法律采用不同的方法。比如欧洲的家族企业倾向于向投资者发行优先股———一种按照固定股息支付，优先于普通股股东领取股息的股票，当企业发生破产清算时，投资者可以优先获得清算资金，但是投资者没有表决权，不能参与公司的经营决策。而日本企业则采取一种交叉持股的方式来控制企业，创始人股东或家族企业通过设立掌握绝对控制权的一级公司，再由一级公司参股二级公司，二级公司参股三级公司，二级或三级公司之间再交叉持股。这些模式确保了家族对企业的控制。
家族企业在不断革新控制权的同时，也在革新与职业经理人之间的雇佣关系。20世纪50年代，美国企业界开始出现向职业经理人进行股权激励的案例，所有权和经营权完全被分隔的界限被打破。1952年，美国辉瑞制药公司推出了第一个经理人股票期权计划之后，经理人股票期权计划开始在美国盛行。到20世纪60年代，美国律师路斯·凯尔索提出“职工持股计划”，并在20世纪70年代得到发展。股东和管理层、员工的关系通过股权纽带共融于企业发展。这方面的代表企业是沃尔玛公司，通过员工购股计划和利润分享计划让员工充分地融入到公司发展中去，缓和劳资关系。
欧美、亚洲等发达国家的家族企业在转型的过程中，也都存在问题，如1997年亚洲金融危机中，日本、韩国和东南亚等亚洲地区家族企业的管理弊端显露无遗，但在政府的强制管束下，通过所有权和经营权革新，这些家族企业重新壮大起来。
篇9
走出家族制束缚
与温州遍地大大小小的老板相比，南存辉可算得上是一个“另类”――在温州，老板往往就是惟一的股东，几乎没有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人拥有自己公司的股份――比如温州大名鼎鼎的神力集团，其产业横跨机械、地产、环保及高新技术等五大领域，董事长郑胜涛荣膺国家级十几项荣誉，而公司仍是其个人的。
自成立正泰之日起，南存辉便矢志不渝地推行股份制，南存辉股权不断稀释的过程，从100%到目前的28%，实际就是南存辉整合社会资源实现快速发展的过程。
尽管温州是家族企业制度的一片乐土，却不可否认也不可回避其局限性。家族企业创业容易守业难。温州人有一种根深蒂固的“宁为鸡头，不当凤尾”的思想。
所以，一旦有了钱，立住了脚根，就想自立门户。
更重要的是家族企业文化上的排他性，即使是亲戚，如果不是核心家族人员，也是内外有别的。即使是请了职业经理人，也难批200元的报销单。这严重制约了企业的发展。
亲情关系代替了企业管理。俗话说“富不过三代”。老子有了钱，儿子就挥霍。所以，温州现有企业中，能发挥创业者优势、跟得上前辈人经营策略的企业寥寥无几。
当一些想有所作为的企业发展到一定程度，为了应付日益激烈的市场竞争，便开始了建立现代企业制度的尝试，酝酿着摆脱家族制的束缚。
南存辉三“释”股权
第一次是在1990年，那时南存辉和胡成中分道扬镳，处在十字路口的他和美商黄李益合资，“正泰”由此横空问世。弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池加入，南存辉100%的股权被稀释为60%。
第二次是在1994年正泰集团成立时，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股份。当“正泰”成为温州首屈一指的知名企业后，“正泰”的品牌效应出来了。许多企业看中“正泰”品牌，希望加盟。这次，先后有38家企业进来成为正泰股东，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30%。
1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的企业集团运作中的弊端，正泰集团进行股份制改造。把正泰集团的核心部――低压电器部分的股份拿出来送给企业最为优秀的人才，以体现“知本”的价值。这样，“正泰”的股东一下子增加到107人，南存辉的个人股由此被“稀释”到20%。同时，南存辉对产权制度进行改革――企业所有权与经营权的剥离，建立健全的“董事会、股东会、监事会”，形成三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”。
十年三“释”股权，但南存辉的个人资产也从100万元达到2.2亿元，十年增长了220倍。
如果说南存辉第一次股权之变，目的是构建正泰核心基础的话，第二次股权之变则在于从外部将正泰做大，第三次则做强与构建控股公司结构兼而有之。当然，南存辉股权无论怎样稀释，他肯定有一个底线，这个底线就是，其第一大股东地位不能动摇，南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
现在对南存辉而言，至关重要的问题就是：如何将股权分配规范化和制度化？现实允许不允许他这样做？困难之处在于，一个没有股权分配规范化和制度化的企业，家族企业的影子就很难从公众面前抹去，但是，如果真正规范化和制度化，南氏家族在正泰的股权和统治权就有可能受到致命性的冲击，这是一个两难的命题。
正泰的“凤凰涅”
企业发展到了一定程度，需要转型时，光靠产权、制度革命还不够，还需要“在灵魂深处爆发一场革命”。
2005年初，正泰与全球知名企业GE组建了合资企业。与GE的共事让南存辉深刻体会到：正泰与GE只有5%相似的地方，有95%不相似。这体现在正泰做事情土办法多，虽然也有规章约束，但不够规范。
合资之后不久，南存辉提出了“凤凰计划”。当然，与GE共事的体会只是南存辉提出这一计划的导火线。实际上，当时的正泰正面临转型关头。南存辉认为，前些年正泰的发展是沾了改革开放的光，而正泰有些员工甚至是领导却变得骄傲自满、不求进取，这是很可怕的。“凤凰计划”涉及企业运转的各个系统，从战略发展的高度，一直到具体的岗位职责。“管理的革命不是哪一个环节的事情，而是所有环节衔接才能做好”。
如何获得“高质量的发展”？南存辉恐怕面临着这样的问题：“凤凰计划”要取得根本性的成功在于“涅”，只有经过熊熊烈火焚烧、在经受了巨大的痛苦和轮回后才能得以重生。然而，正泰这两年的变化似乎还是形式上、表面上的更多一些，离“浴火重生”还有很大的距离。或许，南存辉还需继续革自己的命。
南存辉语录摘抄：
我们拼命挤进纳税排行榜，我们拼命退出富豪榜。
分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。
做好“借”字文章，做好“联”字文章，借脑袋、借人才、借智慧、借资金，我觉得绝对是聪明的做法。
篇10
【关键词】家族企业 接班模式 建议
一、家族企业接班模式影响因素
家族企业目前的接班状况并不乐观，大多数企业仍由创业人挂帅经营，只有极少数企业顺利地完成了接班工作。在家族企业接班模式设计的过程中，有许许多多的因素对其产生了影响，具体表现在以下几个方面：
（一）传统文化的烙印产生的影响
在中国，人与人之间的关系是以血缘为基础而形成的差序格局，因此子承父业被认为是天经地义。对于大多数父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式就是将他们一生从事和建立的事业传递给子孙，并代代相传，这是人类的天性。由于传统文化的印象至深，因此，“子承父业”模式也较容易为多数创业者甚至企业员工所接受。
（二）企业掌权人的意志对接班模式的影响
家族企业中，所有权和经营权一般掌握在企业创始人手中，不管是在企业经营团队中还是在家族内部都处于核心领导者位置，并且中国大部分家族企业创始人仍不愿从一线退下，恋权至深，这也是导致家族企业接班完成率低下的原因之一。
（三）继承人的能力及其接班意愿
对于含辛茹苦养育子女的父辈们来说，“望子成龙，望女成凤”这种迫切的心情是无可厚非的，对于让自己子女接下旗帜的希冀更是迫切。但富二代们貌似对于父辈们的成就兴趣缺乏，更多的富二代表示不愿在父辈的光环下，接手家族事业。另一方面，“子承父业”需要着重考察的是子女个人的能力是否足以扛下经营重担。
（四）企业内部文化
不管是家族企业还是非家族企业，任何一个企业都有其自身固有的特色文化，并且其对企业的接班模式的影响值得我们去重视。在开放的文化熏陶下，使企业内部成员更容易接受外来人员的加入，相较于封闭的企业文化，不同文化的交融更易达成。因此，不同的企业文化可能会选择不同的接班模式。
（五）地域政策不同对企业接班模式选择产生的影响
“一方水土养一方人”，不同的地域环境与政策开放程度，孕育出的文化氛围不同，对外来文化的接受程度也会有所差异，家族对于企业的接班模式选择可能会呈现出较大的不一致。
（六）中国目前所处的发展阶段
改革开放以来，中国一直处于高速发展阶段，家族企业作为一匹黑马，在驰骋中也渐渐到了接班换代的时候。而目前，中国仍处于发展中阶段，市场机制尚不完善，职业道德规范缺乏，加上大部分家族企业还处于成长阶段，因此大部分家族企业仍中意于采用“子承父业”模式，确保自身的利益不受损。
二、家族企业接班模式建议与讨论
提及家族企业的传承模式，各方学者都有其独特的见解，综合各方的观点，从自身对于接班模式的理解上出发，结合传统文化，以及企业发展实际情况，给出相应的几点建议：
（一）重视接班相关模式的建立
就目前完成接班的家族企业后续的发展情况来看，“二代”在经营管理上并没有存在太大的问题。但仔细推究，中国正处于发展中阶段，经济正经历腾飞时期，企业的发展领域尚宽，并且不仅仅是退居二线的父辈，还有大多数企业的创业元老愿意留在企业继续支持、帮助着“二代”，这在二代掌权下企业有所发展也起到了不可忽视的作用。
无论是“家业长青”还是“基业长青”，这都是企业家们最希望看到的，但缺乏完善的接班模式，一切想法都只能付诸东流。能将“家业”与“基业”融合并保留，最根本的途径就是建立企业模式。首先，需要解决的是传统家族企业向企业现代化转型的问题，即如何建立现代化企业模式。模式的建设仅靠家族内部是无法完成的，在学习与借鉴的前提之下，企业应该充分考察后代能力是否足以担当大任，若是不足以肩负重任，那么引进优秀的人才就是必需的。
现代化企业模式的建立，是为完善人才培养机制做准备，而人才梯队建设正好是接班模式的重要保障。将现代化企业模式与人才培养机制相融合，打破封闭式的传统企业接班模式，正确认识企业文化，纳入新的接班思维，才能真正保证家族企业的长久发展。
（二）接班人选培养宜早不宜迟
2005年5月，中国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下一幅来不及完成的商业宏图。由于太过突然，他事先并没有留下任何有关接班人的安排，使得企业前景很不明朗。以至于迄今为止，逸飞集团董事长还没有确定人选，总经理则由陈逸鸣担任。在企业发展过程中，不确定因素时有发生，如果企业当家人能提前酝酿接班人计划，那么不管“意外”什么时候来，都不会影响到企业的运行。
企业接班人的培养宜早不宜迟，“未雨绸缪”是企业在接班过程中必须做好的思想准备之一。在多数家族企业中，父辈对权利的眷恋，使得接班人培养计划停驻不前，接班人停留在空白阶段。企业要想发展，必须完成继承人接班，而要顺利过渡接班，重要的是及早制定接班计划。“路遥知马力”，接班人的能力需要时间来考验，而几近完美的接班人培养计划，为巨头大象能灵活起舞起到了很大的贡献。在适当的时间选定适当的接班人选，让人才梯队做好准备，迎接接班考验，这不仅能提升接班人自身的能力，同时也可以建立起继承人的威信，缩短接班后的磨合期。提前制定好接班计划，敢于放手，及早选择继承人，培养可信任的继承人，才能真正做好企业的接班，保证企业稳步前进。
（三）正确认识企业未来发展需求，选择合适的接班模式
“鞋子合不合脚，必须穿上了才知道”，企业继承人能胜任与否只有经过时间考验才知道。市场的组成复杂，变化多端，企业要想在激流中站稳脚跟，就必须适应经济的发展趋势，制定相应的企业发展战略和人才计划。
企业的发展模式以及未来走向，是企业接班模式的决定因素之一。当家族企业还处于初步发展时期，父辈对于事业未来发展估计保守，那么接班模式也会趋向于保守，由家族内部成员接管企业将会是一个很好地选择。而在发展壮大时期，家族企业在经历了时间的洗涤后，逐渐走向了规模化、国际化，此时，家族企业的发展就不是局限于某一个国界，而是放眼全世界，而接班人的选择也该作出相应的调整，大胆放手，在家族继承人无法胜任之时，不妨试着引进职业经理人。职业经理人相较于内部继承人来说，拥有较强的实战经验，在管理思维上更广阔，在企业的改革中，更容易开展创新，引领企业走向新领域。相反的，在企业成熟期，需要的是稳定的发展，大刀阔斧的改革并不适用，此时，需要的是熟悉企业内部文化，熟练操作企业运作流程，并且有说服力的领导者，所以在企业内部培养合适的接班人选成为了最佳的模式选择。当然，在不同的发展时期，企业不同的发展战略，需要制定不同的接班模式。企业家在确定接班模式前，先决条件是准确预测市场的未来走向，确定企业将来的发展方向，制定相应的战略，只有这样一层一层分解，才能确保接班模式与企业发展相适应。
（四）克服阻力，稳定人心
家族企业在传承过程中，面临的问题不仅仅是接班人选的确定，还需克服多重阻力。首先，在企业传承过程中，第一重阻力就是来自父辈自身，面对自己一生的心血，父辈们多少不愿交出手中的权力。但企业要传承，父辈就必须舍得将权力下放，才能真正完成交接。其次，就是来自家族内部成员的阻力，财富的分配往往涉及到家族成员的利益，如何将个人利益置于一旁，辅佐接班人继续建造家业，成了接班过程中亟须消除的阻力。再次，来自企业员工的阻力也是左右接班模式的另一重要因素，继承人要想在企业内大展拳脚，那么必须笼络人心，建立起自己的经营团队，克服人员阻力。最后，继承过程中还需克服的阻力即企业文化，企业文化是企业的灵魂，每个企业都有其独特的文化，不管是外部职业经理人还是内部继承人，都必须重视企业文化，融入其中，并创新文化，消除文化抵触，成为优秀的企业人。
（五）结合实际，灵活运用，多种模式相结合
在实际传承过程中，家族企业可能会遇到方方面面的问题，不同的发展时期，企业需要不同的接班模式；不同的企业文化，企业也因选择不一样的接班人；不一样的家族情况，企业也需做出不一样的抉择。在企业的传承过程中，仅仅根据个人主观意志选择继承人，那么企业的发展很有可能会处于迷雾之中，继承人的发展也会时时受限。因此，无论是“子承父业”、内部培养还是外部空降，都必须根据企业实际需要，结合企业文化，多种模式相结合，开创新的接班模式，使家族企业的继承针对性更强，更符合企业未来的发展方向。
参考文献
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