企业战略分析范文

导语：如何才能写好一篇企业战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：领导型企业；战略分析；企业战略；龙头企业

一、相关概念

（1）领导型企业。领导型企业也称为龙头企业，指的是在其所在行业中，对同行业的其他企业能够产生较大的影响力，具有一定的号召力和较强的示范、引导作用，并且能够对所在地区、所在行业及所在国家做出突出贡献的企业。领导型企业主要涵盖三个产业：生产加工企业，中介组织和专业批发市场等流通企业。

（2）企业战略。是对企业各种战略的统称，其中根据分类标准不同可分为竞争战略和发展战略，根据涉及的企业管理模块不同可分为品牌战略、营销战略、融资战略、人才开发战略、技术开发战略、资源开发战略等等。

二、影响企业战略的因素分析

（1）愿景规划。愿景规划的三个组成部分是使命，核心价值观和愿景。这是一个企业在运行过程中最核心的部分。在企业制定战略规划的过程中，使命和愿景应当始终指引战略制定的方向和目标；核心价值观这应该起到引导战略的思考方式以及执行步骤的作用。

（2）外部环境。外部环境，包括了宏观经济环境和产业环境。宏观环境主要是考量所处区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可借鉴波特的五力模型进行分析。波特五力模型，由迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，同时战略管理也和内部因素是相关的。波特认为通过对这五种力量的分析能够使企业明确当前产业环境的情况，从而对外部环境有比较清晰的认识。

（3）内部因素。内部因素包括两个方面――企业核心竞争力和企业文化。企业核心竞争力由哈默尔和普拉哈拉德提出，用来描述企业在长期的生产经营过程中的知识积累以及技术、管理等方面的特殊技能，此外还包括将相关的资源，即企业文化、品牌资源、财务资源、人力资源等，组合成综合体系。因此，核心竞争力是企业独具的，与其他企业不同的能力。企业文化主要从以下几个方面影响企业战略[1]：决策风格、阻止战略的转变、克服对战略改变的阻碍、主导价值观、文化冲突。

三、领导型企业战略的特点

我们选取联想集团作为领导型企业的样板，对其战略进行简要分析，以期总结出领导型企业的战略特点，并提出相关建议。联想集团成立于1984年，在30年的过程中，联想的战略不断调整。柳传志和他的联想常把制定战略比喻为找路，当前面的路不清晰的时候，就需要去观察、去踩、去试，到底是坚实的土路还是沼泽、深坑，这个过程是谨慎地制定战略的过程。

联想对目标市场的选择是只在本土发展，不断拓宽业务面，从单一产品发展到多种产品，从产品业务转向信息服务业务。联想的这一战略选择的正确性通过从1994年起和国外强大对手的竞争中可见一斑。几次竞争中，联想的“胜利”几乎全都是因为发挥本土优势。联想在资金运作、管理能力、技术水准、人力资源等方面都逊于竞争对手；但是，这些竞争都是在中国展开的，因为联想熟悉中国的市场、客户和环境，他们能更充分地调动本土员工的积极性，能研发出更符合中国市场客户需求的产品。在国内市场，联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，更灵活，同时成本更低，所以过去的竞争中，联想把本土优势发挥得淋漓尽致。联想在制定和施行战略的过程中，不仅对未来的战略目标和规划、施行路线进行了设计，而且对如何达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。近几年，随着经济全球化的影响，以及宏观环境的变化，联想也开始转向国际化视野，我们也有机会看到联想集团新的战略转变。

四、领导型企业战略的分析

结合对联想战略制定的案例分析，以及前文所述的各种理论，我们可以发现，优秀的企业，尤其是领导型企业，其战略必然存在下列特点。

（1）指导性。领导型企业的战略往往能够界定企业的经营方向和远景目标，明确企业的经营方针和行动计划，并能够筹划实现目标的发展轨迹及指导性的措施和对策，最重要的是在企业经营管理活动中起到了导向的作用。

（2）全局性。领导型企业战略都着眼于未来，通过对内、外部环境主、客观环境和宏观、微观环境等进行深入分析，结合自身所具有的资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面规划。

（3）长远性。领导型企业在制定战略的过程中，往往兼顾短期利益的同时着眼于长期生存和长远发展的思考，并在此基础上确立远景目标，谋划实现远景目标的对策和措施。从联想的案例可以看出，联想绝不是到了要转变的当下才开始制定战略，而是在发展过程中早就一步步谋划好了长远的战略。即使对于无法预测的情况，联想也早已确定了该如何“探路”。

（4）竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实，有了竞争才有了战略的主导地位。虽然现在合作共赢被越来越多的企业所认可，但是遇到资源有限的情况，企业不得不“争”。因此，领导型企业对竞争战略的重视从未忽略。

（5）系统性。领导型企业往往立足长远发展，他们制定的不是单一的面向一个时间点、一个业务点的战略，而是环环相扣的随外部环境变化的动态战略目标体系。

（6）稳定性。领导型企业战略的一个特点就是一经制定，在一个较长的时期内保持不变。即使偶有调整，也是为了使战略更加便于落地、执行。

（7）现实性。领导型企业看似高高在上，实际上他们对企业的战略制定却往往比中小企业更加客观，更加坚持一切从现有的起点出发。

参考文献：

[1] 亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg），布鲁斯・阿尔斯特兰德（Bruce Ahlstrand），约瑟夫・兰佩尔（Joseph Lampel），魏江.战略历程：穿越战略管理旷野的指南[M].机械工业出版社，2012.

[2] 胡景涛，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报，2007（01）.

[3] 李春献，高安吉，刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理，2007（01）.

[4] 袁华.战略成本管理的基本分析框架[J].商场现代化，2007（14）.

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1企业战略与企业文化

1.1企业战略与企业文化的关系

在企业战略管理当中，与企业文化存在着千丝万缕的联系。一个良好的企业文化，除了凸显企业的特点之外，还能够形成员工相同的理念和思想。同时，具有鲜明个性的企业文化，往往也能够帮助企业制定出别具一格的有效企业战略。企业制定了战略，员工应当在执行过程当中更加用心。在企业文化当中，具有很多方面的作用和和效果，因此良好的企业文化能够激发员工的工作动力，帮助员工形成统一的思想，从而促进企业目标的更快实现。随着企业制定新的战略，企业文化也应当随之改变。但是实际上企业文化的刚性、持续性较为明显，在企业发展中，也会不断强化。因此，在企业战略当中，企业文化除了为其提供支持，还会在一定程度上，也可能阻碍企业战略的实施。

1.2基于企业战略的企业文化类型

从战略和文化关联的角度来看，企业文化主要包括战略相助型、战略制约型、战略非关型等不同类型。在第一种类型中，企业的战略目标、文化导向等相一致，并且也与员工行为准则、价值观念相符合，对于企业发展较为有利。第二种类型中企业战略和企业文化之间相互抵触，在实施企业战略的过程中，企业文化会对其造成阻碍的作用。第三种类型的企业文化不会对企业战略产生较大的影响。因此其可能会朝着不同的方向发展和转变，从而在未来对企业战略造成不同的影响。因此，在企业文化中，基于核心价值观，引导企业形成战略，在不断丰富完善，更好的支持企业战略的同时，还需要进行良好的创新，以符合企业战略变革的需求。

2企业战略变革的环境

2.1企业战略变革的需要

在很多企业当中，即使拥有良好的管理，如果没能随着市场环境的变动而进行战略变革，最终也难逃衰败的厄运。在定位企业战略的过程中，应当长期动态的进行。以前，企业在制定战略和实施战略的时候，市场环境会改变，所以，企业应当对任务要求进行改变。所以原有的企业战略已经难以使用。但是，有很多企业并没有认识到这一点，仍然采取原有的战略。而有些企业发现了这一问题，但难以进行相应的调整，因而最终走向衰败。

2.2企业战略变革的难点

在企业战略变革中，即使企业领导能够看清变革带来的益处，同时能够摆脱传统思想和观念的束缚，但仍然难以摆脱竞争劣势。企业的既有竞争者带来的销售分销渠道、人力资源技能、核心产品、企业文化、核心竞争力、品牌、固定资产、组织机构等成功因素，会对企业变革造成很大的影响。因此，对于企业战略变革，既有竞争者往往十分犹豫，因而会进行复杂的财务评估，从而深陷企业内部的斗争和辩论，因而错过了最佳的变革时机。在企业战略变革当中，风险、不确定性都是难以避免的，在企业改革中，很多利益相关着，都会带来压力。变革倡导者的心态，对于变革成功有着很大的影响。与企业有关的各个不同主体，也会对企业战略的变革造成不同程度的阻碍。对于变革中的风险意识和结果接纳，不同主体具有不同理解，因而会对战略变革产生不同的态度，甚至会造成变革的夭折。因此，如果企业战略变革必须进行，需要对支持变革的企业文化进行建立，从而为变革提供不竭的动力。

3企业战略变革对企业文化的影响

在企业战略变革当中，会改变企业组织要素，因此，也会影响企业文化。具体来说，如果企业组织要素的变化较大，但是和企业文化能够相契合，企业的发展前途将会十分光明。基于企业文化的支持，企业战略变革能够更加顺利的进行。在这一过程中，企业战略变革应当与企业地位、性质的关系相结合。对企业文化的基础加以确定。对于企业任务、目标的改变，管理人员应当加以注意，其不会对企业的根本地位和性质产生影响，密切的联系企业文化。利用员工的力量，以其价值、行为的观念和准则为基础，能够更加一致的确保企业战略变革的实施。对于战略变革和企业文化的适应性也要加以注重，避免对原有企业文化下的行为准则造成破坏。另一方面，如果企业组织变化值发生了较小的变化，但是不符合企业文化，在经营管理当中，企业管理人员会在不对企业整体文化造成影响的基础上，在某些业务中，采取独特的文化管理，而且应注重全局良好的协调性。然而，如果改变企业组织要素较为严重，企业原有文化不能阈值相匹配，企业也会受到很大的干扰。基于这样的条件，面对企业战略变革，必须对原有的企业文化进行创新。但是企业管理人员应当预见到，在企业文化变革中，将会遇到更大的困难。

4基于企业战略变革的企业文化

4.1规划企业愿景

在企业战略变革当中，对员工能量的发挥十分重要。因此，应当让员工对战略变革加以接受和认可。对此，规划企业共同的愿景，无疑是最为有效的措施。通过企业愿景的规划，能够让员工看到一个更加宏伟的目标，同时联想到实现目标之后自己能够获得的收益。企业愿景应当能够对调动员工积极性，鼓励员工，让员工在工作中可以朝着目标而前进。对于企业愿景，进行有效的规划，能够在员工、股东等利益相关者之间，形成良好的共识。如果缺乏有效的企业愿景，在诸多混乱的项目选择中，战略变革很可能迷失，在各个部门的变革中，员工不知道会带领企业如何转变，因而会失去其应有的效果。这样，对于战略变革，员工不但难以接受，甚至会产生疑惑、抵触的情绪。因此，应当对员工阐明危机意识，让员工从心理上接受和认可战略变革的意义和作用。同时，基于规划的企业愿景，给员工的未来发展带来希望，在企业变革中，员工能够收获到切身的利益，因而能够对企业战略变革进行支持。

4.2创新企业价值观

在企业管理中，战略变革是一种预先管理行为，其与环境评估、战略经营变化联系、变革管理协调、人力资源管理、领导变动等方面都有着很大的关联，而这些内容则都与企业价值理念相关。员工能够对战略变革进行一定的理解，并且价值观念进行更新。与战略变革实施相符合，从而为战略变革提供价值基础。因此，在改变企业战略的时候，对于价值观念，应当进行改变，从而匹配组织战略价值观的创新并不是短期的工程，需要一系列的深化、创新、解冻，同时要与战略变革相配合。在解冻阶段，通过分析企业既有价值观念，对需要变革的因素进行确定，同时对既有价值观济学评估和扬弃[7]。在创新阶段，新的价值体系对战略变革有重要的支撑作用，为战略变革提供基础。通过员工的共同探讨，对企业未来的生存发展方向进行确定。最后，需要不断进行深化，让员工能够了解和接受新的价值观念。可以为企业任命新的高层管理人员，从而将全新的价值观念引入到企业当中，并且让员工认识到企业进行战略变革的决心与态度。在新的价值观念传播和宣传的过程中，采用新典礼、讲故事的方法，会取得比传统开会讨论、行政命令等方法取得更为良好的效果。基于此，对能够与变革相匹配的薪酬福利制度、绩效评估模式进行建立，能够更加合理的贯彻新的价值观念。

5结论

在当前的市场当中，随着经济的高速发展，市场环境也越来越复杂。企业作为重要的市场主体，其经营发展态势对经济发展有着重要的影响。为了能够使企业得到更为良好的经营和发展，面对变化的市场环境，应当积极进行企业战略的变革。与此同时，应当注重基于企业战略变革的企业文化要素影响，使其能够在企业战略变革中发挥更好的作用，最终推动企业更为良好的发展。

作者:王晓磊 陈博 单位:佳木斯大学

参考文献:

[1]孙宝文,涂艳,王天梅,马燕林.企业战略柔性关键影响因素实证研究[J].中国软科学,2010,12:132-144.

[2]孙飘.企业文化、企业家认知与企业战略变革关系的作用机制分析[J].商业时代,2014,25:86-88.

[3]邓少军,焦豪,冯臻.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究[J].科研管理,2011,01:60-67+88.

[4]何爱琴.企业战略变革理论及其与组织学习能力的关系研究述评[J].兰州大学学报(社会科学版),2011,02:101-109.

[5]武亚军,张曦如,金朦,张陆阳.转型期中国企业绩效的关键影响因素——修正的TPC框架及应用分析[J].经济科学,2013,05:97-110.

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关键词：管理会计；企业战略；新时期

引言

新形势下，企业面对越来越高的会计管理要求，提出了战略管理会计的理念。战略管理会计的提出与实施，并不是偶然产生的，它是经济社会向前发展的必然产物，同时也是战略会计和管理会计二者之间的相互融合与发展，如何有效并且合理利用战略管理会计是当今企业发展必须解决的一个问题。

一、战略管理会计的概念

战略管理会计是近些年来出现的经济管理层面的一个概念，它指的是协助高层领导进行竞争战略的制定，并实施战略计划，推动企业的良性循环发展，可以站在战略角度进行思考与分析，在向竞争对手和顾客提供拥有战略相关性的外向型信息的同时，还为本企业提供战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。

二、新形势下我国战略管理会计现状调查

（一）企业的战略管理意识与应用的重视程度不够

全球信息化是一把双人剑，它给企业发展带来了机遇也带来了严峻挑战，战略管理会计的相关理论必须结合当前的经济社会的实际进行普及，并加以合理利用，只有这样，战略管理会计才可以同国际社会先进的经营理念接轨。当前，我国绝大部分的企业还没有具备良好的战略管理意识，面对这种情况，及时对企业进行战略管理理论的推广，已成为当前重要的研究方向和研究目标。

（二）战略管理会计在当前企业中拥有的位置

战略管理会计不是一种创立时间较早的专业，而是近年来刚兴起的一种新兴专业，但它却是现代化企业适应市场经济的前提条件。当前，我国企业的会计机构人员构成主要是财务会计，这种情况还远远达不到新形势下社会对于会计管理的要求。战略管理会计有重大影响力，它可以影响并决定企业经营决策的发展走向以及战略目标的明确性。我国正处于经济体制改革的关键时期，各大企业必须努力适应经济体制改革带来的影响，并适应国际市场的需求，在财务会计的基础上，形成战略管理会计的理念，并运用于企业实际当中，将原有的内部管理模式加以改进，以全新的战略管理会计理念面对国内外复杂形式带来的挑战。

三、新形势下我国战略管理会计的应用要求

（一）立足于我国国情建立起一套符

合我国经济发展趋势的战略管理体系管理会计是战略管理会计中非常重要的一部分，它存在时间相当长，并且运用也相当广泛，同时简单方便，已经不少企业在应用。战略管理会计是战略会计和管理会计的结合体，面对信息技术的不断发展以及国家经济建设的要求，战略管理会计应该有足够的理由引起企业的重视。组织研究会计专业的有关专家根据我国的基本国情建成培训中心，对人们进行战略管理会计的有关教育，把人们已经熟悉并掌握的管理学、会计学以及社会学等专业推向更高发展高度，提高认识，建成一套先进科学的战略管理会计体系。

（二）充分利用信息技术提高的条件

发展战略管理会计新时期是一个全球信息化的时代，企业的信息系统逐渐向国际市场靠拢，这给战略管理会计的应用提供了相当好的外部环境，信息技术的发展满足了战略管理会计发展的基本技术要求。企业要对信息资源进行整合，将管理会计与战略会计结合起来，把握好相互之间的对应关系，相互借鉴。各大企业内部之间也要实现信息资源的共享，运用战略管理会计中的技术把握好市场信息，不断提高企业的办事效率与决策能力，不断提高企业的快速适应国内外形势变化的能力。

四、企业信息系统与战略管理会计相互之间的整合

（一）构建战略管理信息系统战略

跟企业有关联的信息成千上万，其中有很多都是没用价值的信息，不但挤占了有价值的信息资源的空间，还带来了信息污染。在还没有完成战略管理会计与企业信息的整合之前，把无用的信息剔除出去，按照不同分类进行详细整理，发挥出有用信息的最大价值使战略管理会计趋向完美。第一，将战略计划的模型纳入到原有的程序当中，把所有的竞争系统也通通排列到里面。如果对近期的信息系统进行调整，则将预算系统分为两部分，一部分是长期战略预算，另一部分是短期的战略预算。第二，建立一套科学的合理的战略绩效评价系统，以此推动企业内部竞争机制的顺利进行，通过对战略定位进行详细系统的分析，从而牵出成本的成因分析，并最终获得价值链的分析，在这些相互联系的程序当中逐渐建立一套战略管理会计信息系统。

（二）纳入ERP系统

信息技术整合的系统性在原本的系统上大大提高，工作的效率也得达到很大提升，若把ERP系统运用到其中，将会起到事半功倍的效果。ERP系统的工作原理其实并不复杂，仅仅运用战略管理会计信息系统ERP去实现价格统一，各种类型信息资源的及时反馈，以此为企业提供准确的各种信息数据。（三）依靠企业信息数据，调整企业全局的数据库数据库简单来讲就是一个“仓库”，这个仓库具有数据结构和管理为一体的形式，拥有储存和管理数据的功能，如今广泛运用于社会的各个行业当中，在大中型企业当中尤为广泛。可是原来的数据库并没有全局共享功能，导致了资源浪费。如今的信息技术不断发展，对企业信息系统和战略管理会计进行整合，并建立功能多样的数据库已经成为一种趋势，这是一个企业成功与否的重要依据之一。

五、新形势下企业如何充分发挥战略管理会计的作用

（一）加大投资力度，提高战略管理会

计人员的知识技能水平如今在企业的会计工作中，随着各项技术的不断发展与应用，会计工作不管是在工作质量还是在工作效率上都得到了很大程度的提高，同时，企业对会计工作的战略管理也大幅度地提高了会计工作的水平。但在目前的形势下，企业怎样在日常运营管理中充分发挥出战略管理会计的作用是企业迫切需要面对并解决的问题。充分发挥企业战略管理会计的作用一个非常重要的前提是加大资金投入，针对企业战略管理会计人员进行专门的知识、技能培训。虽然当前战略管理会计工作人员中有一部分的水平很高，但是纵观全局，战略管理会计人员整体水平还是参差不齐，这直接导致战略管理会计的作用无法得到充分的施展，制约着企业发展的同时也制约着会计事业的发展，从而影响了我国的经济建设。因此，企业必须加大战略管理会计人员的技能培训。

（二）主动吸收、借鉴战略管理会计应用中的优秀经验

战略管理会计应用起来比较简单，很容易并且很容易的被人们所理解接受，操作起来也非常简单，所以目前已经逐渐被我国各大企业所应用。比如，某个城市在以此业绩的考核评定中，将按劳分配的传统分配制度和企业员工的岗位责任制紧紧联系在一起，同时把与企业员工的出勤率考虑在其中，这种做法很有效的对企业的生产成本进行了控制。

（三）加强对战略管理会计理论和方法的研究

对于战略管理会计理论和方法的研究不是单靠一方的行动努力可以达成的，企业必须紧紧依靠政府以及高校的力量，相互合作，共同探讨。虽然西方发达国家在企业战略管理会计中有很好的经验，但是我国有自己的国情，这决定着我国的企业也有自己的特点，所以完全照搬照抄西方发达国家的成功经验是不现实的。当前，我国的战略管理会计应将立足点放在市场经济上，企业要加快转变发展方式，完善企业自身管理制度，结合社会发展的实际情况，重新审视现有的战略管理会计理论，建立起一套符合企业自身发展的具有企业特色的战略管理会计理论和方法。

六、结语

随着全球化时代的到来，信息环境非常不稳定，既有挑战也有机遇，企业一定要抓住这个机遇不断加强战略管理会计的应用，着眼于未来，促进企业的长远发展。虽然当前困难重重，但是企业也应该做好打硬仗的准备，坚定目标，企业内部配合，共同奋斗，战略管理会计一定会更好的应用到企业当中并为企业带来巨大的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]王晓楠.新形势下企业战略管理会计探析[J].商场现代化,2012(07).

[2]程畅.战略管理会计对企业投资决策影响[J].财经界(学术版),2012(01).

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平衡计分卡是20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿合作开发出来的一种绩效管理工具。随着时代的发展，平衡计分卡体系不断的发展和完善，已经成为国内外知名的战略管理工具。平衡计分卡的使用能够有效地调动企业上下各种管理要素，保证企业战略的有效实施，提高了企业的综合执行能力和效益。

［关键词］

平衡计分卡；企业战略；房地产

1房地产开发行业企业战略执行存在的问题

房地产开发行业是当下效益最高的行业之一，随着社会经济环境的不断变化，房地产开发行业竞争愈发激烈。企业想要在这种环境下保持长久的竞争优势，必须通过优化战略管理模式，保证企业战略有效实施等方面着手，为企业提供科学有效的发展战略，但在房地产开发行业中还存在着许多问题。

1．1战略理解和目标模糊

房地产开发行业因为其特殊性，其战略方向大多是由企业高层管理者决定的，而对于企业中层管理者和基层员工而言，往往并不了解企业的发展战略方向，难以使企业的发展战略方向贯彻到日常工作中，使其成为工作的最高准则。企业各部门对于战略总方向理解模糊，往往都根据各自部门的职责理解和落实，使得各部门各行其是，缺乏对企业发展方向和工作概况的共同认知，很难在企业实际项目操作中做好配合和协调，造成了战略具体实施过程中缺乏相应的条理性和系统性。这就需要企业的战略目标进化为有效的战略管理体系，将战略方向转化为可见的目标，并在企业各部门间做好有效的沟通，提高各部门的协作能力，同时使员工也进一步加深对企业战略发展的认识，将其带到日常工作中来。

1．2企业、部门、员工之间缺乏联系

在传统的房地产企业管理体系中，各部门只需要完成本部门相应指标即可，对于整体的战略构架缺乏整体意识。部门之间缺乏协作精神，员工个人也仅仅局限于部门内的短期战略层面，对于企业的发展缺乏长远的意识。但客户注重的不是部门或员工个人的能力，而是整个团队的协作能力，将企业当成一个整体衡量。因此在企业的发展过程中，必须将企业、部门、员工有机结合，将整体与战略发展目标紧密结合，让部门与员工在促进战略成功实施的前提下完成属于各自分工的工作。

1．3管理层对战略实施信心不足

由于企业的战略策划往往只通过高层管理者个人能力影响，在战略方针制定完成后，管理者有可能会对战略方针产生信心不足的心理负担。管理者在战略制定完成后并没有把战略方针放在企业发展的第一位，会导致战略制定得过于脱离实际，在实际运用中出现问题，影响管理者对于战略方针的基本信心。一个成功的企业，不但需要优秀的领导者，更需要一个有能力为公司战略服务的管理团队，只有团队建设完整了，才能继续引领企业按照战略规划进行扩展。

1．4没有建立明确的绩效体系

房地产行业中的企业绩效体系，一般是运用目标管理方法的一些量化指标，在管理者对量化指标进行考察时，往往带有个人喜好、厌恶等主观情绪，很难对部门或个人的绩效进行客观、系统的衡量，也不能体现该部门或员工对于战略目标实施的作用大小，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。因此管理者应在企业战略方针建立的同时，设定与战略方针相关的、明确的绩效目标，来针对每一个员工和部门进行系统化、公平化考核。

2平衡计分卡概述及应用价值

20世纪80年代，传统的只以单一财务指标为考评方法的弊端日益明显，滞后性、片面性、局限性、短期性严重。西方学者开始针对绩效考评模式进行研究，于是平衡计分卡的考核方法应运而生。平衡计分法从顾客维度，内部维度，学习、成长维度，财务维度等多方面进行全面考察，成为了一种更加新颖，实用性和全面性更强的考评方法。平衡计分卡是以企业战略发展为中心思想，对企业持续发展状况的评价。平衡计分卡有利于帮助企业认清自己的真实情况、使命、价值观等多方面因素，并将其贯彻到日常工作之中，在继承了传统的财务指标基础上，兼顾顾客、内部流程、学习创新等多方面因素，以企业的发展战略为核心，将企业目标与四个维度相结合，形成推动企业不断发展的路线图，使企业经营者可以以可持续发展的眼光审视企业成绩。平衡计分卡自问世以来，已经在美国多家公司得到了落实与实施。美国500强企业中有六成企业都采用了平衡计分卡的方法，在银行、保险公司等财政服务行业的应用比率更高，从而在全球广泛使用。如今平衡计分卡已经涉足了全球各行各业，甚至非盈利性机构。而在20世纪90年代中期，我国也引入了平衡计分卡模式，随着企业改革的不断进行和深入，平衡计分卡的运用愈发明显，绩效评比也越来越受管理者的重视。当前我国许多企业在绩效考核方面都借鉴了平衡计分卡的想法和因素，不少企业在此基础上开发了软件产品，将平衡计分卡融入绩效管理系统中，使众多企业相关部门岗位形成对接，形成相对完整的战略规划体系，实现了企业的转型和发展。

3平衡计分卡在我国房地产公司的应用策略

平衡计分卡在实施过程中应遵循以下几个步骤：第一，对房地产企业进行SWOT内外环境全面分析。第二，根据公司战略设定平衡计分卡的绩效目标，明确房地产公司战略目标之间的因果关系，将战略目标与房地产公司日常运作结合起来。做好房地产公司价值定位，为客户人群树立自己独特的价值地位。第三，要根据公司战略目标，对实现战略目标的关键步骤进行层级筛选和落实，形成部门和员工个人的绩效考评指标。通过中层管理者的领导，实现个人绩效考评中员工对自己完成情况的定位。第四，将企业的发展与员工个人工作能力、部门间相互协作能力相结合、挂钩，把员工能力和部门协作能力加入到绩效考评制度中来，并将这些工作能力与薪资直接挂钩，达到激励员工在遵循企业发展战略目标方向的同时，提高自己的工作积极性。第五，在使用平衡计分卡体系的时候，定期对员工和部门进行考核，将实际结果与平衡计分卡体系的四个维度指标完成期望值进行横向比较，分析其中出现的问题，并加以改正。在运用平衡计分卡体系的时候，应该首先注意以下几个问题：第一，平衡计分卡体系是房地产公司战略发展方针的出发点和参照物，在分析战略的基础上依照平衡计分卡体系为公司设计出具体到关键位置绩效指标的平衡计分卡，各部门或团队以及每个员工个人的绩效考评指标。第二，在此之下，应让企业整体，以至于各个部门和员工，对于平衡计分卡体系有着充分的了解和认识，使平衡计分卡体系能在企业中健康有效地展开。第三，部门或个人依据平衡计分卡体系的四个维度指标，计算相关的完成度，如果能较好地完成指标，则可以认为他们取得了良好的绩效，认可其工作能力。第四，平衡计分卡体系四个维度的关键指标在不同的部门或员工身上赋予的权重应该是不同的，例如房地产营销部门，人员考核的时候就应该更注重财务和客户发展的指标，在其他部门也应有其相应的侧重指标。第五，在向平衡计分卡体系进行反馈的过程中，实施成为一个闭路循环体系，使企业的战略发展方针能得到健康有序的发展。在平衡计分卡体系实施过程中，也应注意保持其与战略发展方针的一致，使其能够在最高意义上与公司的发展前景和发展方针相结合。

4结语

平衡计分卡体系是当今最有效的绩效评价系统，平衡计分卡体系可以将房地产公司内部日程管理联系起来，加强企业内部联系性，反应公司综合经营状况，并采取相应的发展策略。通过完善绩效体系，促进公司员工的工作积极性，提高部门和个人的工作效率。让部门和个人在战略方针高度统一的同时，减少不必要的信息负担，紧密相关的配合与协作，让房地产工司在进行开发过程中，保证企业的合作性，提高企业竞争力。

参考文献

［1］［美］毕意文，孙永玲．平衡计分卡：中国战略实践［M］．北京：机械工业出版社，2003.

［2］陈凌芹．绩效管理［M］．北京：中国纺织出版社，2004，18（6）：72－73.

篇5

众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。产业组织学家贝恩（J.S.Bain,1956,1959）和梅森（E.S.Mason,1957）修正了新古典经济学完全竞争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的SCP范式（又称贝恩――梅森范式）。如图所示。

该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组合。

市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进去。

二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择

由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。

三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位

在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。

一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。

篇6

一、煤炭企业战略成本管理的相关因素

战略成本管理是我国煤炭企业的新兴管理方法,已经渐渐开始替代传统方法在企业中的应用。但是在很多时候，战略成本管理还存在不足，需要我们完善和改良。在对煤炭企业战略成本管理进行适当改革之前，我们必须了解煤炭企业战略成本管理的相关因素，从而做到知己知彼，使我们提出的改革方案更加切合管理本身。

（一）煤炭企业战略成本管理的含义

战略成本管理，是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理。煤炭企业战略成本管理就是煤炭企业通过对自身的成本资料进行分析整理，提出有效地规划和整改方案，为企业的发展提供充足的动力。煤炭企业战略成本管理的内涵可以通过三个体系进行阐述，这三个体系分别是成本分析体系、成本控制体系和成本管理体系。

（二）煤炭企业战略成本管理的对象

战略成本管理所针对的对象主要是企业生产过程中的成本，其中包括企业所有的资源材料的耗费。同时，生产成本也成为衡量一个企业管理能力的重要指标。主要的分析方法包括以下几种：价值链分析法，SWOT分析法，标杆分析法。价值链分析法由波特首先提出，它将价值链分解成与战略成本管理相关的活动，使人们更容易理解成本的性质以及成本差异产生的原因。价值链分析法是一种有效地确定企业成本的方法，也是寻找成本差异的有效途径。SWOT分析法首先分析企业的内部优势、弱点，然后分析企业的外部环境，最后，将内部分析与外部环境分析进行匹配，形成可选的企业成本管理战略。标杆法是通过将企业业绩与市场上已存在的最佳业绩进行比较，明确企业自身与标杆之间的差距，从而寻求找出不断改善企业作业活动、提高企业业绩的途径的过程。

（三）煤炭企业战略成本管理的内容

煤炭勘探和开采行业具有投资大、风险大的弊端,很多大型的煤炭公司为了有效地规避风险,提高勘探成功率，在对项目的前期研究论证工作方面都十分重视。在做好了充足的论证工作后，才能有效地减少盲目投资，规避投资带来的风险，从而节约投资。科学技术在科学管理体系中发挥着重要的作用，因此我国的煤炭企业还加强科技引进工作，及时引进国外的先进技术并注重对引进技术的消化、吸收。采购材料是煤炭企业成本的重要组成部分，从战略的角度看,传统的采购管理方式根本无法规避远期价格上涨带来的成本的变动。因此，煤炭企业降低成本，可以通过与供应商建立远期合同来实现价格风险的规避以及通过期货的手段来实现价格的规避。

（四）煤炭企业战略成本管理的地位

最近几年，由于我国的能源消耗在油价攀升的今天仍然居高不下，中国的煤炭企业战略成本管理越来越受到国际上的关注。当然，我国也正在积极的寻找合理的政策，去控制我国的煤炭成本，争取达到一个国际可以接受的水平。国外的企业已经在战略成本管理研究方面取得了一些突破，我国可以借鉴他们的经验，更好地发展我国的煤炭企业战略成本管理。

二、煤炭企业战略成本管理存在的问题

在我国，煤炭企业战略成本管理在很大程度上还未受到足够的重视，许多企业仍然沿用过去的管理思想和理念，对战略成本管理产生的排斥，导致发展的并不尽如人意，存在诸多问题。首先，生产过程中浪费现象严重。煤炭企业集中在井下作业，由于地质条件复杂多变，矿井容易损坏，造成设备和材料以及生产矿井下的毁伤概率的增加，使企业的成本大大增加。其次，煤炭企业人员素质不高，管理理论缺乏。目前很多煤炭企业工作人员文化水平较低，导致了他们片面的追求产量，不能够节约资源，不去爱护生产设施，甚至为了增加较少的产量，不注意生产设施的保护，这些都导致了生产成本上升。最后，内部控制与相关管理制度的缺失。尽管煤炭企业基本采用了现代企业管理制度，特别是在成本管理方面下了很多功夫，但总体上看，我国煤炭企业的成本管理和战略成本管理水平还比较令人堪忧。传统的粗放型经营理念和模式一时难以改变，在成本管理和战略成本管理中缺乏一些基础性的措施策略和制度安排，使得相关的成本管理工作没有企业制度层面的依据，造成成本管理的实践工作太盲目，甚至出现混乱的情况。

三、煤炭企业战略成本管理的对策

（一）建立完善的成本控制制度

成本控制在战略成本管理体系中占有至关重要的位置，它关系到整个战略成本管理是否能取得显著成效。所以，煤炭企业开展战略成本管理，就要建立完善的成本控制制度。首先，建立全方位，全过程的成本控制制度。煤炭企业为了加强成本的审核、控制，正确、及时地计算成本，需要做好定额费用的制定工作，并且要随着生产的发展、技术的进步、劳动生产率的提高，不断修订消耗定额。其次，建立全时间、全空间的成本控制制度。在时间方面，煤炭企业应该从生产链入手，在整个生产过程中，从筹建生产基地到正式投入生产再到最后设备基地报废的所有过程，都应该充分全面的考虑成本节约问题。在空间方面，要将成本控制的对象进行扩展、延伸和分类，需要将企业的成本分为外购材料、外购动力、职工薪酬、折旧费、利息支出、税金等类别，并且全部纳入到企业的成本控制中。最后，更新煤炭战略成本管理理念。在建立完善的成本控制制度的同时，我们还要努力更新我国的煤炭战略成本管理理念。我国煤炭企业可以吸引外国的先进理念，吸取他们适用于我们的地方，进而将我国的煤炭企业战略成本管理推上一个高点。

（二）提高成本管理人员素质

煤炭企业要想在战略成本管理方面进行完善，企业员工应该在企业总会计师和会计主管人员的领导下，忠实地履行自己的职责，认真完成自己的各项任务，并从降低成本、提高企业经济效益的角度出发，参与制定企业的生产经营决策。同时，员工要深入了解生产经营的实际情况，关注战略成本管理中存在的问题并积极提出整改或解决意见。根据员工的不同职责，应该赋予他们相应的管理权限，做好自身的，权限内的工作，禁止员工越权，从而为战略成本管理提供一个可追溯的资料。

（三）完善成本责任制

随着我国不断的融入到世界这个大家庭中，国际上的沟通交流也越来越频繁，越来越密切，从欧美引进的战略成本管理方法也为我国的企业带来了不菲的收益。但是我国的煤炭企业想要有长足的发展，还需要多多完善自身的技术和信息，使战略陈本管理能够在我国越走越远。首先，实行预算控制制度，强化成本管理。煤炭企业的成本可以粗略地分为变动成本和不可变动成本。我们要想达到成本控制的要求，就需要从变动成本入手。企业应该认真的分析过去的成本信息，并积极地配合当前的成本资料，加之以对未来成本的预测，制定一个较为详细的预算计划。在执行过程中，要时时关注预算与实际支出之间的差异，适度的调整计划，并积极寻找实际支出还可缩减的机会，最大程度上为企业战略成本管理提供实效性的完善计划。其次，完善保障体系，加强成本控制。完善保障体系，建立成本控制责任会计制度，建立重大决策责任追究制度，完善成本控制的动力机制。再次，完善成本管理信息系统。煤炭企业应该建立一个强有力的战略管理信息系统。现在是信息化的社会，离开信息的企业是不会走很远的。所以煤炭企业如果想要很好的发展，就必须合理地运用信息技术，聘用高技术的信息团队，为企业建立一个高效率的信息系统。

四、结束语

篇7

关键词：中小企业；战略管理；决策

中小企业不仅在国家层面是经济发展的重要成份，而且是地方经济发展的重要支撑。虽然中小企业日益增多，但是受诸多因素的制约，其总体发展不容乐观。在诸多影响因素中既有外部的客观因素，又有企业自身的缺陷，其中重要的一点就是中小企业决策过程中的随意性较大，未能充分理解战略环境分析、战略选择、战略实施及控制的重要性，而不能及时掌握重要信息、战略环境分析不确切等是导致中小企业决策失误、误导企业发展的关键因素。所以，如何引导中小企业进行科学、合理的决策，加强信息在战略决策中的关键作用，成为解决我国中小企业发展问题的当务之急。尤其是改革开放以来，中小企业所处的竞争环境发生了巨大变化，对中小企业战略决策提出了更高的要求。

一、中小企业概述

中小企业与大型企业比较起来，最明显的特点就是规模较小。从统计角度出发，可以按照企业中员工数量的多少把企业分为大型、中型、小型三类。员工数量低于10的为小型企业；员工数量介于10和100的定义为中型企业；员工数量超过100的为大型企业。按照相关法规，我国的中小企业包括中、小、微三种主要类型。［1］同时农、林、牧、副、渔等各行各业有着不同的划分标准，具体企业应当结合其所在地域和所在行业制定不同的划型标准。这样的区别，便于对中小企业进行精确定位，便于以后的长期管理。我国的中小企业在促进社会主义市场经济快速发展、形成合理的社会主义市场竞争秩序等方面，起到了积极的作用。第一，中小企业作为重要的经济成份存在，有其历史必然性。第二，中小企业还能够增加就业机会。［2］随着我国经济体制进一步深化改革，会有更多的农村剩余劳动力和城镇下岗职工转移到中小企业中就业。第三，中小企业可以不断推动技术创新，并凭借其技术优势逐渐向大企业发展。第四，中小企业在经济全球化的带动下，在国际贸易中的作用逐渐凸显。

二、中小企业决策过程分析

企业的正确决策可以使其向着战略目标靠近，提高企业的核心竞争力和对复杂环境的应变能力，并最终走向成功。相反地，不正确的决策，可以把企业引入困境，并最终失败。［3］企业决策中最重要的莫过于其战略决策，战略决策对要素的依赖性较强，具体是指在制定战略的过程中影响战略决策的相关因素，即战略决策的前提、内容和过程。战略决策需考虑战略环境分析、战略选择、战略实施及控制等内容，中小企业由于自身特点，在决策过程中会面临诸多问题：根据工信部近期对26个省市的中小企业调研数据显示，融资难、融资贵仍旧是中小企业决策面临的首要难题，59％的中小企业借款成本在5％～10％之间，有40％以上的中小企业借款成本超过10％。根据赛迪智库中小企业研究所调研数据，处于不同行业的中小企业面临经营决策困难和严重困难的企业占比情况如下：资料显示，多数的中小企业产品类别相对单一，发展规模相对较小，市场覆盖面局限，经营水平相对较低，人力资源水平落后，在激烈的市场竞争中处于劣势。［4］并且多数中小企业作为地方企业，受地方保护主义的影响，在本地还能获得一定的发展前途，面对经济一体化的浪潮，其发展潜力会有一定不足。所以，战略层面的决策是解决中小企业的长远发展的关键所在。［5］对于决策的制定过程，与大企业相比，中小企业大多有着难以克服的困难，最重要的就是所有者的战略管理水平不足，可见，这些中小企业的经营状态往往不佳。［6］这是大多数学者对目前我国中小企业处于的现状总结的评价。文章以S企业的典型调查为例，归结出以下三点：①缺乏战略意识，没有认真制定科学的战略决策目标。S企业由于刚刚创建，正属于适应调整状态，只注重营业额的增减，而对于以后长远发展还没有准确定位，这在一定程度上阻碍了其发展道路，未来必然会遇到瓶颈。②制定战略时缺乏科学的决策理论指导。S企业刚刚创建，员工及管理者大多从本地招募，来自各行各业，人员混杂，缺乏系统培训，这对于决策的效果影响较大。③战略制定后落实不到位，缺乏有效的约束。S企业从事的行业，竞争对手是一些大型企业，受地域的影响，当地的产业还停留在起步阶段，对于战略的考虑也还处于低级层次，因此对于战略实施过程的控制，更是相差甚远，其流程化管理也没有得以认真实施。

三、中小企业战略制定的决策过程剖析

中小企业经过多年的发展，在经营管理方面正逐渐走向成熟，但是在战略决策过程中有着仍需改进的地方。S企业在当地环境中，要想长久生存下去，就要不断发现问题，解决问题方可逐渐在当地成长起来。第一，无明确战略指导下的盲目发展，缺乏动态监测战略环境的变化。S企业在经历短短半年多的准备时间就开始营业，在招商时没有对各个供应商进行细致的考察就让其入驻，还没有充分了解战略环境状况并制定明确发展战略就一味的追求发展，导致其现在有很多品牌销售额增长出现停滞。大多数中小企业，都会在经营状况稳定的情况下，选择扩张，扩张的直接目的就是占领市场，扩大自己的市场占有率，进而逐渐壮大企业。市场竞争过程中，有些中小企业未能够充分认识战略的重要性，还没有进行科学的决策从而制定合理的战略规划，就进行盲目的扩张，从而错误评估现实状况，最终难以避免地把企业引入歧途甚至致使企业破产。［7］第二，制定的企业战略不科学、不合理，战略实施过程不能有效控制。一些中小企业不是没有制定企业战略，而是制定的战略不符合实际情况，在实施起来比较艰难，甚至难以实现，这样的后果必然是企业破产倒闭。究其原因可能是对企业内外环境和自身的实际情况分析不到位，也可能是企业运用的手段不恰当，还有可能是企业决策人员的战略意识不强等。中小企业面对的这些通病，必须要被重视起来，这样，这些中小企业才能成长下去。中小企业在制定战略的决策过程中应遵循以下规律：以S企业为例，分析中小企业战略决策过程存在的问题如下：首先，不能客观进行战略环境分析，缺乏创新意识，短期化行为明显。以S企业为例，创建初期，一味注重收益，不看重长远的市场占有情况。究其原因，是这类企业对战略管理了解甚少，认为战略管理只和大企业有关，实际上中小企业也离不开战略管理。一些中小企业的成长，是寻求的差异化的战略，其产品和技术在一定程度上补充了市场的需求。但是有些企业本身没有危机感，缺乏继续创新的战略支持，这必然导致企业的发展眼光局限到眼前的利益，忽视未来的因素，必然不能长久生存下去。其次，不能理性进行战略选择，缺乏战略眼光。大多数中小企业只懂得照办、模仿一些大型企业的经营模式，不懂得创新，没有具体分析企业自身的实际情况，导致制定的战略不适合本企业，企业陷入绝境，所以企业的战略决策离不开创新。例如大多数陶瓷企业都模仿景德镇陶瓷，但是很多企业多没有抓住其精髓，只有在原有成熟的工艺上不断做出创新，才能立于不败之地。最后，不能有效进行战略实施及控制，决策结果的实施缺乏保障。S企业在调货和配货流程上实施力度不强，没法快速准确的进行，需要引进先进的调货系统来补足这一缺陷。在中小企业的战略实施过程中，企业对过程的控制不恰当，不能实现流程化管理，使得企业实施的力度上不足，很难实现最终的目标。

四、基于战略管理的中小企业决策方法建议

（一）客观进行战略环境的分析

任何企业都存在于一定的竞争环境之中，而环境又受外部各种条件的影响。首先，中小企业所处的环境越复杂，其战略决策过程就越复杂。所以要想减小复杂环境导致的决策失误，就必须对企业的内外环境进行客观的评价与分析，然后方可对症下药，做出科学决策，实现战略目标。其次，中小企业的战略决策必须是动态的，随着环境的变化而适时调整的。［8］如果市场环境的变化情况较大，则中小企业必须用更大的灵活性来应对。中小企业必须对自己的环境分析清楚，充分利用已有信息，这样才能灵活的做出科学的决策。当然在制定企业的战略决策时，必须要本着实事求是的态度，因为企业追求的不是眼前，而是长远发展。所以只有实事求是制定企业战略目标，并脚踏实地地朝着企业战略目标前进，才能逐渐发展壮大。

（二）充分认识决策者对风险的评估

决策者对待风险的态度会影响企业战略决策的制定。一些企业的管理层人员喜欢有风险的竞争环境，而另外一些企业的管理人员在面对风险时选择了回避。风险无处不在，不可能消失，所以在面对风险时，不同的企业会选择不同的战略决策手段，必然形成不同的战略决策过程。首先，如果决策者是风险偏好型的，那么在做出决策时就会少一些顾虑，多一些激进的方法手段，更倾向勇于去挑战一些挑战从而把握机遇，这类决策者需要具备对环境变化准确预期的能力。其次，如果决策者是风险规避型的，那么他们一般会采取折中的办法，在最大收益的情况下把风险降到最低。换言之，如果管理者惧怕风险，在做决策时时时刻刻都尽量规避风险，那么企业做出的战略决策必然是谨慎的，这样产生的后果是可能是较少的决策方案。不同风险偏好的决策者有着不同的对待风险的态度，这将导致同样环境下的不同战略决策。因此我们应当对中小企业的决策人员进行恰当的风险培训。在企业中越高层的决策人员越应该具备强的战略意识和更加合理的风险态度，这样才能准确的把握企业的战略目标和方向，向着理想的方向前进。

（三）理性进行战略选择，以创新的思维进行决策

决策者的有限理性特征要求其必须充分认识战略选择所可能带来的不同结果，在纷繁复杂的市场竞争中，决策者不可能始终通过传统教条的方式找到企业发展的正确方向，因此，必须以创新的思维进行科学合理的决策，打破一些企业发展中的僵局。企业在不断发展过程中，其战略决策也应该适时调整。大多数中小企业喜欢照办、模仿大型企业的模式，不懂得自我创新，这样只会让企业逐渐落伍。

（四）有效进行战略实施及控制，激励中层管理人员参与决策过程

对于中小企业，由于其规模适中，中层管理人员更可能了解企业的总体状况和具体信息。因此，中层管理人员对战略管理决策过程起着重要的作用，他们是决策结果的执行者，也是组织信息的传递者。所以必须协调好中层管理人员和高层人员的关系，保证战略决策过程的正常进行。当然中层管理人员和职能人员熟悉整个战略决策流程，必须要懂得如何控制决策过程，所以还应该学习对战略决策过程进行系统、流程化管理。在整个决策过程中，中层决策人员必须不断的进行流程监督和评估，使得企业朝着理想的目标前进，全面实现流程化管理，这样才能增强企业竞争力。

参考文献

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［9］彼得•德鲁克．管理的实践［M］．北京：机械工业出版社，2010：58．

篇8

[关键词] 战略联盟 混合策略 纳什均衡

物流行业最近这些年在我国蓬勃地发展起来，出现了很多专业性比较强的物流企业，但是相对于国外的物流企业来说，我国的物流企业还很弱小。因此为了提高自身的竞争实力，很多企业纷纷组建战略联盟，以期实现资源的优化配置，达到双赢的目的。但是，很多的战略联盟并不稳定，各联盟企业经常由于合作收益问题产生纠纷，破坏了战略联盟合作气氛，甚至使得联盟形同虚设或者瓦解，使人对物流企业战略联盟的可行性产生怀疑。本文就从博弈的角度对物流企业战略联盟进行分析。

一、模型假设

1.参与人:本模型假设只有两个参与人:一个为物流企业A;另一个为物流企业B。

2.行动:本模型中物流企业可以选择的行动为组建联盟和不组建联盟。则企业A的可选择行动集合假设为M={联盟，不联盟}；企业B的可选择行动集合假设为S={联盟，不联盟}。

3.信息:本模型中假设每个参与人对其他参与人的行动选择都有准确的了解，即模型中参与人的信息是完全信息。

4.支付:本模型中，假设企业A的支付为:当A联盟，企业B联盟，企业A将盈利；当不联盟时，企业A无收益也无损失，其支付为零；企业B的支付假设为:当企业A不联盟而企业B联盟时，企业B将产生损失，当企业A不联盟而企业B也不联盟时，企业B无损失也无收益，其支付为零。

二、模型的建立与分析

物流企业双方是否能成功组建战略联盟很大程度上取决于双方的合作收益。

1.模型1:企业A与企业B的纯策略博弈情形首先考虑一种简单的博弈情形。假设当开始一次博弈时，企业B有联盟和不联盟两种选择，企业A也有两种选择，即合作收益达到一定点后，企业A有联盟和不联盟两种选择，因为如果企业A没有盈利他肯定不会亏本联盟。企业A与企业B的博弈矩阵可表述如下：

其中，当企业A联盟，企业B联盟时，企业A将盈利M，企业B盈利为N；当企业A联盟而企业B不联盟时，企业A损失为K。企业B无损失也无收益；当企业A不联盟而企业B联盟时，企业A无收益也无损失，企业B没有满足需求将损失P；当企业A不联盟而企业B不联盟时，双方既无损失也无收益。可以看到在该博弈中存在纯策略纳什均衡。

2.模型2:考虑该博弈的混合策略模型。假设企业A的混合战略是以国α的概率选择联盟，以1－α的概率选择不联盟;企业B的混合战略是以β的概率选择联盟，以1－β的概率选择不联盟。那么企业A的期望效用函数是:

对上述效用函数求微分，得到企业A的最优化的的一阶条件:解得所以在混合均衡策略中，企业B以概率选择联盟，以的概率选择不联盟。

企业B的期望效用函数是:

最优化的一阶条件为:解得:所以在混合战略均衡中，企业A以的概率选择提出联盟，以概率选择不提出联盟。

可见，在该博弈中，是惟一的纳什均衡。从中可以看到企业A和企业B在该博弈中达到了一个均衡，即处于这情况时，双方的满意程度达到最好。但是随着收益的变化，这个纳什均衡会随着变化。

三、结论

从上面的博弈分析表明物流企业B与物流企业A双方之间存在着混合策略纳什均衡，即二者之间存在着最优的战略联盟方案。在这个最优的战略联盟方案下，物流企业B与物流企业A双方的满意度达到最好。

参考文献:

[1]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社，1996

[2]罗伯特・吉本斯:博弈论基础[M].北京:中国社会科学出版社，1999

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一、引言

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程 的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

    1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者 同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

四、价值链分析的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

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一、企业战略制定的风险及其防范

企业在生产经营活动过程中，为了促进企业有条不紊的发展，往往要制定短期或长期的发展规划、生产运营的计划等。然而由于管理者的自身素质、企业的生产规模、所处的市场环境等各种因素，企业在制定战略的时候会遇到各种各样的问题，如战略的定位不准确、所指定的战略不能分解、战略目标过大等各种风险，一旦战略制定出现偏差，对企业极有可能会造成沉重的打击。因此，企业要制定符合自身发展实际的战略至关重要。企业制定战略时要明确战略的思想和目的，对企业的内部环境、市场环境、国家政策等进行细致地分析，确定企业战略的宗旨，弄清战略的重点，制定好战略目标和战略对策，进行综合的分析比较合理地选取战略方案。其中，细致深入地对企业外部环境进行分析是正确制定战略的一个重要基础，所以要及时地搜集和正确地把握企业的外部环境信息。例如国家经济的发展战略，社会发展和国民经济的年度计划和长远规划，关于产业发展和调整政策，国家的宏观调控政策，本地区、本行业、本部门的经济发展战略，潜在的市场竞争者，供货厂家的情况，市场需求情况等，明确企业的薄弱环节和优势环节。战略管理既是一种管理，又是一种模式，通过制定科学、合理的企业发展战略，以实现企业的稳定发展和获得更高的经济效益。

二、企业战略执行的风险及其防范

战略执行是企业战略管理的一个重要环节，许多企业通过有效地执行战略，为企业建立了具有可持续性的竞争优势，提高了市场的占有率，使企业获得了较大的利润空间。虽然也有不少的企业制定了战略，明确了企业的发展方向，但由于在实施战略的过程中，没有得到有力的执行，企业的预期目标没有实现。战略执行失败的原因又很多种，例如战略目标不明确，相关部门不知道从何下手；企业毅力不足，不少企业具有很好的思维、严密的计划、合理的思路等，由于缺乏将战略坚持落实的毅力，而导致了战略执行的失败；缺乏有效的跟进措施等。执行是战略的基础，决定了战略由设计变为现实。在在战略执行的过程当中，要转变员工的观念，只有这样才能够保证最终确定的战略具有执行的基础，而不至于成为一句空话。企业要召开多种形式、多个层面的内部沟通会议，员工要畅所欲言，领导要答疑解惑，通过不断地沟通，为战略执行创造一个良好的氛围。在战略的执行过程中，企业要做好制定政策、年度目标、配置资源、优化组织结构等管理工作。只有坚定不移地执行才能够让战略得到实现，战略执行的成败直接关系到企业的生死存亡。

三、企业战略控制的风险及其防范

战略控制是企业检查各项生产经营活动的进展情况，对企业实施战略后的企业绩效进行评价，通过与既定战略目标的分析比对，找出战略的差距，分析出现偏差的原因，及时采取有针对性的措施进行纠正，使企业的战略能够实现。影响企业战略控制的因素主要有文化、组织、能力、资源、市场、需求等因素，造成了企业战略控制的各种风险。例如战略实施的效果没有及时进行反馈和沟通，各个部门与员工不知道战略方向正确与否；市场环境、国家政策等发生了变化，战略没有及时的进行纠正，仍然按照以前的规划执行；目标没有实现，各个部门相互推诿等。实施战略控制可以分为制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、权变计划和纠正措施四个步骤。在控制过程中，财务部门要做好预算和审计工作。为了更好地实施战略控制，可以采取事前控制及事中控制的控制方式。事前控制就是对策略的制定要进行严格审核，战略目标既容易分解，又容易执行；战略目标符合企业的实际情况，目标没有过于远大。事中控制就是在战略执行过程中的控制，根据市场情况，及时纠正偏差，适时调整战略，使企业的发展始终满足市场的要求，达到市场驾驭的目的。通过事前控制及事中控制，为企业又好又快的发展提供了保证。

四、总结

战略管理是企业管理过程中最高层次的一个管理要求，由于各种因素的影响，在管理过程中容易出现各种各样的风险，加强对风险的防范和控制，消除企业发展的不稳定因素，提高了企业的经济效益和社会效益。

（作者单位：江苏省河海大学常州校区）

参考文献：

[1]乌杰.浅谈旅游危机管理机制的构建策略. 科技资讯,2008(01)