企业培训体系范文

导语：如何才能写好一篇企业培训体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：员工培训 人力资源 核心竞争力

一 、引言

企业培训是提升员工综合素质的重要途径，能从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。近年来，许多企业组织实施了大规模培训，有效地提高了员工素质，造就出了高素质人才队伍，为企业可持续发展提供了人力资源保障，取得了显著的成绩。但是，在实际操作中，有些企业的培训工作还存在一些问题，有待人力资源部门，尤其是培训工作者进行不断的探索。本文通过研究企业的培训和管理中存在的问题，提出构建企业培训体系的一些对策。

二、当前企业培训与管理中存在的问题

（一）企业管理者对培训不重视

在我国，企业培训工作中存在的最大问题就是思想上不重视培训，而且培训观念比较落后。我国很多企业管理者还存在着这样一种错误认识：对员工上岗前进行相关职业技能的培训纯属于一种消费过程，并不能对于企业的发展起到多大的作用。很明显，这种认识是非常片面的，没有仔细分析通过培训能给企业带来的利弊关系，非常不利于企业的长期可持续发展。

实践证明，对于企业来讲，开展员工上岗前的一系列相关的培训是对员工负责也是对企业现有人才的开发；对于员工个人而言，对其进行上岗培训是对员工潜力的挖掘。企业培训运用的好，将会给企业发展带来异想不到的效果。相对于企业其他方面投入而言，这种投入更能给企业带来利益和个人带来实惠，并且对于企业未来的发展具有划时代意义。培训的目的不仅仅是促进员工技能提高，另一方面也是在给企业带来无穷无尽的活力，有利于解决企业存在的现实问题。

（二）培训脱离企业的现实

许多企业在开展培训过程中，首要的问题就是培训目标的脱离了企业的现实。其培训的目标不是企业需要什么就去培训什么，而是流行什么就培训什么。企业对培训的需要缺乏积极深入了解而盲目跟风，一味效仿别人的培训模式，在培训项目的选择上喜欢过分地追求流行化，盲目崇拜国外的培训教师和相关的课程。还有些企业在培训过程中，带有很大的盲目性和随意性，不根据企业的实际发展情况和经营状况来制定合理有效的培训计划，没有明确的培训目标。有些企业在培训的过程中不知道应该培训谁和培训什么内容，怎么样进行培训，也不清楚培训到底能给企业带来多少好处，没有真正理解培训的意义。其次是培训内容老化陈旧，没有与时俱进。不少企业培训仍沿用传统教材，没有及时开发适应不断变化市场需要的新教材，新资料和新的培训专业人员。企业对世界新技术、新材料、新设备、新产品研究开发方面的信息了解不够，导致企业培训仍停留在原地，没有寻求新的培训思想，已经不适应当今世界科学技术日新月异的发展变化。另外，还有不少企业把培训工作重点放在学历培训上，而把对员工进行与生产紧密联系的实用技术、高新技术的培训放在次要位置上，因此很大程度上制约了企业的经营发展。

（三）受训者本身存在问题

1、受训者对企业忠诚低

企业培训不但可以提高员工的基本素质与知识技术水平，而且还可以提升员工的工作积极性。然而由于员工素质的日益提高，随之而来也产生很多现实问题，如有些员工过分追求物质回报以及各个方面需求的增加等。这些过分的追求使员工丢失了工作的积极性，把更多的精力放在满足自己的追求欲望上。此外，企业之间也存在各种不正当的竞争行为，企业可以利用经济等手段把优秀的管理人员和员工吸纳到企业中，为企业发展服务。此时，受训员工若对企业不满，经过权衡就有可能随时离开自己的工作岗位选择更好的企业去发展。

2、受训者存在投机心理

有些员工把企业培训看作是一种任务，仅仅走走过场，在培训中不认真学习。还有些员工一味关注的是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，而不注重实际知识技能的研究学习，把实现个人价值和个人利益看的很重，而个人能否为企业多创造一些效益好像与他们无关，甚至有些人还回避此类问题。

（四）企业培训模式传统，培训方式单一

许多企业在实施培训过程中还在引用传统的培训模式，这种模式只注意抓住教的一方，而忽视了学的一方。企业只关注学员吸收了多少知识和资讯，至于知识转化为实际运用能力，不在其的考虑范围之内，企业认为这是在工作中培养的事情而非培训的责任。企业没有真正理解教与学的相互关系，从而导致知识与实际操作能力的脱节，培训与生产经营的脱节。

鉴于当今世界科学技术日新月异，企业培训不单单是传统的培训模式，还要包括引导员工自我学习的能力。也就是说，企业需要建立学习型组织，引导员工以学习知识技术为目的，广泛开展相关知识学习活动，营造一种良好的企业学习氛围。

三、构建企业培训体系的对策

（一）改变企业落后的培训观

改变企业落后的培训观，首先要从企业长远发展的战略角度来树立企业可持续发展的培训观念。企业要舍得投入必要的财力、物力和人力，并且要把这些投入落实到相关的部门和培训的机构，从根本上夯实培训的基础工作。企业培训作为企业人力资源投资的重要组成部分，与资金投资相比，企业培训的投资周期比较长，回收利益相对要晚一些。但是企业不仅要顾眼前的利益，更要考虑企业的长远发展。企业培训必然会给企业带来相当的经济效益，培训的受益者包括员工、企业和社会。

因此，通过企业培训，对于员工来说，提高技能水平，提高工作效益，就能带来丰厚的回报，这往往意味着收入的增加以及劳动条件的改善；对于企业来说，员工技能提高之后，工作效益和生产产量会大大提高，产品质量也会得到改善，生产成本当然会得到降低，从而增强企业在市场竞争中的实力；对于社会来说，提升员工素质，使得企业获得其所需人才，这不但有利于社会整体素质的提升，而且还可以促进社会长期稳定的发展。

（二）企业培训结合企业的需求与员工个人发展

企业在进行人力资源规划时，进行人员的需求预测和供给预测，全面掌握现有人力资源数量、结构、预期可能出现的职位空缺可能性有多大，得出现有人力资源是否能够满足企业生产经营发展的需求。企业从而可以确定哪些人员需求可以通过培训来解决。同时，根据员工对企业的作用，可以把员工分为三个层次，第一层次是核心员工，员工拥有企业特需的特殊技能；第二层次是技术型员工，员工拥有各方面技能是较独特性的；第三层次普通员工，拥有普通的技能。不同层次员工的个人发展需求也是不同的。

因此，企业培训要结合企业的需求和员工个人发展，不仅要考虑企业发展的人才需要，还要兼顾不同层次员工的个人发展需求。

（三）重视培训效果评估

要实现科学地评估培训效果应做到以下两点：第一，充分认识到培训结果不仅与培训活动的最终环节有关，还与整个培训过程息息相关。因此，树立全程评估的理念，即做好培训前的评估，以帮助实现培训资源的合理配置；做好培训中的评估，保证培训工作按计划进行并为科学解释培训效果提供可靠的资料；做好培训后的评估，对培训效果进行合理性判断，总结培训经验，从而完善培训机制。第二，选择合适的评估形式并正确实施，确保评估的信度与效度。如用笔试或访谈的方法考查员工的知识掌握情况，用现场观察或直接领导评定的方法考查员工的行为方式或技能掌握情况，用访谈或态度调查的方法考查员工对培训的满意度或工作态度等。

除此以外，企业还要积极培育有利于培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。一方面，要提高各级管理者的支持程度，积极提倡将培训成果运用到工作中。比如，与受训员工讨论如何将培训成果运用到工作中并奖励运用得好的员工。另一方面，测量已经运用到工作当中的培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果完善培训内容或者工作环境。

（四）创新企业培训模式

在市场日益竞争的环境中， 传统式培训模式已越来越不适应企业发展。企业为了获得更好的培训效果，还需要创新培训模式。第一，培训机构的选择。培训机构的综合实力的优劣直接关系到培训质量的好坏。由挂钩定点的培训机构来办班是传统的培训机构选择方法。现在，可以面向社会培训机构以及学校公开招标，让更多更好的培训机构参与到企业的培训工作中来。企业实施培训的过程中，通过提高考核满意度要求，增加考核的透明性和公正性，不断完善对培训中标单位的考核。第二，师资力量的选择。企业在培训师资力量的选择上，要注重内部培训师与外请培训师相互结合。内部培训师能根据企业和员工的实际情况量体裁衣进行培训，而外请培训师能够为大家带来新技术、新方法。通过二者的授课互补，不断丰富受训者的培训内容，避免使用同一种类型的培训师而造成培训内容与形式的固化。第三，培训课程的安排。培训课程的具体安排上，要注重课堂气氛的渲染。即在培训的过程中，根据培训目标， 设计并开展能够培养团队意识、锻炼工作能力的活动。第四，建立学习型组织。通过建立学习型组织，在企业内部形成不同层次的学习团队，积极组织开展与学习相关的文化活动。形成自上而下的学习成才风气，实行知识管理，使知识能够快速有效、最迅速地被员工所掌握并且应用到实际工作中去。

四、结论

在知识经济背景下，员工已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，而培训开发是将人力资源从潜在的生产能力转化为现实生产力的重要途径。多渠道、多形式开发人力资源，加大培养人才力度，提高培训创新的有效性，让人力资源逐步成为企业经济增长的主要源泉。努力使人才优势转化为发展优势，为实现企业打造成为主业突出、核心竞争力强、综合实力雄厚、可持续发展的整体战略目标提供强大的人才支撑及智力保障。

参考文献：

[1]王瑞永.培训管理制度[M].人民邮电出版社，2011年版

[2]赵勇辉.企业员工的培训[D].湖南大学，2009，（11）

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关键词：企业培训体系；以人为本；学习型组织；培训制度

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）34-0026-03

企业，特别是国有企业作为我国经济发展的主体力量，在经历了我国经济发展进程中的种种考验后，仍继续发挥支撑国民经济健康、持续发展的重要作用。但是，随着经济的发展，面对国际国内复杂多变的经济形势和我国现在所处的经济发展特定阶段，企业能否持续、健康、又好又快地发展直接影响到我国国民经济的发展和抵御经济危机的能力，而作为企业核心竞争力的人才队伍的培养更是直接关系到企业未来的长足发展。

如何提高企业的竞争力，为企业未来的发展奠定良好的人力资源优势呢？建立科学、系统、完善、有效的企业培训体系尤为重要。以下本文就企业培训情况现状分析的基础上，如何正确理解企业培训的地位和作用，进一步阐述企业培训体系的构建阐述观点。

一、企业培训情况现状分析

（一）员工培训不均衡

由于不同员工的培训需求各异，工作岗位和承担的工作量不同，基本素质参差不齐，导致培训不能兼顾所有员工的局面长久持续，形成一部分素质高、技术过硬的员工往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。

（二）培训效果不佳

由于部分企业对培训的重要性认识不足，没有形成体系，培训的专业化程度低、培训缺乏系统性。从表面上看，非常重视培训，但是往往是业务知识、短期性培训、岗位化培训为主，忽视培训的专业性和系统性，缺乏长效机制。培训不能进行科学有效地评估，不能有效地促进员工的个人职业生涯规划和企业的长远发展，不能很好地储备和培养人力资源。在培训前期花费的时间多，而没有进行培训的有效评估，缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试。

（三）能力提升与奖惩没有挂钩

岗位任职资格没有明确要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，员工是否参加培训没有区别，所以对培训的组织者和参加者来说都没有实质性的意义，自然也就无法使培训起到应有的作用。

要想改变这种低效的培训状态，有效地进行人力资源开发，就必须建立起有效的培训体系，将培训与企业的发展战略、工作的需要、个人的职业发展紧密相联，将培训形成闭环管理，确保培训效果在实际工作中的有效实施。

二、重视培训的地位和作用

（一）培训的重要性

培训是企业在市场经济下的必然要求。市场经济的法则就是靠市场规律调节经济，这就要求企业的经营管理、技术创新、产品换代、市场开拓等一系列活动都要具有顺应市场规律的竞争力，而这种竞争力源于何处，途径之首还是员工的培训。另外企业在适应市场规律调节下所开展的一系列活动就会使物质资本的无形损耗加剧，而且更使原来已经受过专门教育的“合格”的人力资本加速贬值。为了克服这种知识老化造成的人力资本贬值，就必须通过各种形式的“再教育”，不断增加和积累现有人力资本存量、更新和提高人力资本质量水平，对于推动经济的持续增长具有重要意义。

（二）培训的必要性

我国的普通高等教育课程大部分主要是以理论教学为主，而高职高专尽管有实训课程的设置，但是我国高等教育培养的学生普遍动手能力都不强，所学的理论知识跟不上企业岗位所需，不可能达到零距离上岗的要求。据国外有关资料测算，一个大学毕业生所学知识仅占其需要的职业技能知识的1/10左右，大量知识和技能是靠走上工作岗位后的“再教育”（或称“人力资本的再生产”）完成的。对于企业而言，如果内部机制的变化速度慢于外部环境的变化，就只有被淘汰，这是企业竞争的法则。在知识迅猛发展的今天，任何人都不能仅在学校里接受一次性学习而受用终生，即使大学毕业生，在工作了三五年之后，其所学知识的一半就需要更新和补充，所以从业人员必须不断学习，

（三）培训的实用性

培训的第一原则应是实用性原则。培训与正规的国民教育不一样，它的特点是在时间上是短暂的，内容上是单一的，效用上是立竿见影的，总的原则是实用，在经过短暂的学习之后，受培训的同志要能在生产第一线上解决问题，产生效益，取得成功。此外，通过有经验的技术工人与未受过训练的工人之间的信息和技能的不断传递，也可以提高新工人的技能，如新工人可以通过工人间的聊天了解一些技术细节。而且在职培训是紧密联系工作实际问题展开的培训。

在思想上、观念上正确对待培训的地位和作用，只有明确培训的重要地位和重要作用，才是做好企业培训的基础和前提。日本松下电器总裁松下幸之助曾经说过：“培训很贵，不培训更贵。”与此同时，企业要给予培训相应的经费支持、鼓励培训工作的健康发展。重视培训不能仅仅依靠企业个别领导或部分员工，而应该是把培训作为企业营造整体学习型组织的重要表现形式和内容，自上而下，给予培训正确的认识。在思想上转变观念、在经费上合理支持，才能为培训体系的建立和正常运行提供保障。

三、企业培训体系的构建

（一）需求分析是培训有效性的最基本条件

培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。培训需求是培训体系建立的首要要素，它反映了企业要求员工具备的理想状态与现实状态之间存在的差距，换言之，这个差距就是培训需求。对培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的工作，即企业在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、态度等方面进行的系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么活动。培训需求分析是培训工作实现准确、及时和有效的重要保证，它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的

基础。

目前，很多企业对于培训忽视和缺乏深入细致的培训需求分析，致使培训缺乏针对性。国内著名人才杂志、（职业）联合会、知名人才网站曾共同开展过一次员工培训满意度调查，在对单位整体培训情况的诸多不满之中，25％的员工认为单位内部培训内容没有针对性，时间安排不合理。只有39％的被调查者了解单位培训计划及其中与自己相关的内容，38％的员工只能被动地接受组织提供的培训。培训需求分析应本着企业发展，岗位需要和个人需求三个方面结合的原则进行，使需求分析具有平衡发展、满足需求和切实可行的特征。

（二）系统的培训运作是培训有效性的必要条件

1．加强培训的针对性。加强培训的针对性，要定期对员工状况进行全面清查，并界定出企业所处的外部环境、企业发展战略、岗位工作、员工职业生涯对员工素质和能力的要求，从而计算出能力需求与实际供给之间的差距，寻找到企业通过培训所要解决的问题。然后在需求分析的基础上制定科学的培训计划，既要考虑企业目前人力资源结构的要求，培养出解决企业现实需要的实用性人才，又要以战略性眼光审视全局，前瞻未来，根据企业战略目标和竞争态势培养出储备性人才。加强培训的针对性，要根据员工的工龄、职位及各自的具体情况的不同分别设置。认真地分析企业真正的需求，并找到适合自己的相关培训课程。

需要强调的是，加强培训的针对性，要特别注意中短期培训需求分析与前瞻性培训需求分析的有机融合。通过采用前瞻性培训需求分析，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作对员工的要求、员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。通过短期培训需求分析，主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。要将前瞻性的精髓融入各阶段的短期培训需求分析中，使企业战略性发展与现阶段业务发展方向对培训需求的影响分析进行有机结合。

2．强化培训课程设计。

第一，要完善课程体系。培训课程内容是提高培训效果的关键性因素，因此必须整合培训教育内容，完善培训课程体系，即要整合优化培训知识，有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。任何培训都是为了实现知识、技能和态度的改变，知识、技能和态度构成培训的三大要素，在培训中三者缺一不可。具体说来，企业培训内容应当囊括业务知识的扩充和更新、专业技能的训练和强化、企业理念的培育和升华、道德情商的培养和提高、现代思维的开发与训练等方面课程。一些专家将我国企业培训课程设计的案例归纳为：知识培训项目设计、技能培训项目设计、思维变革培训项目设计、观念转变培训项目设计和潜能开始培训课程设计。

第二，要创新培训方式。企业培训应该以立体式的多层次方式为途径，使企业员工在态度、知识和技能三方面得到提高。如某家国有中型电力企业有针对性地探索和创新员工培训方法和模式，设计了“五步走”员工培训实施方略，很有借鉴价值。第一步态度培训：通过理论训导澄清认识，转变观念；通过形体演练规范员工行为，营造团队合作氛围；另外每季度进行专业技术理论考试。第二步知识培训：通过技术讲课、学习岗位规程、工艺流程、工作标准、岗位职责和专业知识，为实际操作奠定基础。第三步技能培训：通过轮岗实习对发电系统有整体的了解和认识，发电、检修、燃料轮岗3个月。第四步外部拓展：通过组成团队，脱离工作岗位，参加野外拓展训练，从中感悟工作和生活道理。第五步自我反思：要求每位学员结合以上一系列培训写出学习体会，相互交流并用以指导今后工作。

3．健全的培训制度是培训有效性的保证。企业要结合自身实际，根据企业外部环境和内部条件发生的变化，制定或及时修订一系列完备的培训制度作为培训的保障，为培训活动的运作确立准则。制定企业培训制度要着眼于战略性、长期性和适用性，使培训走向制度化和规范化，保证培训制度的稳定性和连贯性，为培训活动的管理与实施服务。

企业应该重点建立健全如下几项培训配套制度：（1）培训选拔制度。这有利于增强培训的实效性，做到有的放矢，并可以调动员工参加培训的积极性。（2）培训签约制度。这有利于维护企业与员工双方利益，特别是需要较长时间脱产的培训，培训签约制度可以使企业免遭损失。（3）培训考核制度。这有利于帮助企业了解培训是否达到了培训目标，肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。现在大多数企业采用的是360度反馈评估法。（4）培训激励制度。即把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。（5）培训约束制度。即有奖有惩，有激励有约束，对于培训考核较差的单位或个人进行相应的处罚。约束制度与激励制度主要从培训保证方面而言。

（三）重视培训效果评估

从培训角度而言，评估可以促进培训管理水平的提升，帮助培训者全程审视培训的各个环节，有关各方可从中吸取经验教训，从而使培训需求确定更加准确，培训动员更加有效，培训计划更加符合实际需要，培训资源分配更加合理，培训内容与形式更加相得益彰，培训讲师更加符合需要而且有利于及时对培训进行调整和纠偏。这样，组织培训工作就可不断跃上新台阶。

因此，企业要针对评估内容全面综合地对培训活动进行评估，不可只见树木不见森林。根据柯克帕模式可以把培训效果评估的内容从四个层次来进行，在不同的时间，用不同的方法，由不同的主体进行：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。

评估中要正确地选择培训评估方法，将定性的方法和定量的方法相结合，实现优势互补。

（四）建立有效培训体系的模式

有效的培训体系是“目标―执行―评估―改进”循环向上的系统，始于目标、归于目标，目标是执行的方向。评估的标准、改进的重心。培训课程、活动和执行及其结果．应围绕着整体的培训目标展开．培训评估的标准也来自于培训目标。通过培训评估，发现差距、分析原因，找到改进点，或直接纳入培训目标，或用于指导培训执行的改进。在运作过程中不断循环，螺旋式上升，从而提高企业的整体实力。

总而言之，经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，构建有效的企业培训体系，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，才能更好地促进企业未来长远发展。

参考文献

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【Abstract】Based on the current situation of human resource training， this paper puts forward the thought of training system reconstruction， in order to further improve the training effect ， and provide the talent guarantee for the long-term development of the company.

【关键词】人力资源；培训体系；重构

【Keywords】human resource； training system； reconstruction

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0005-02

1 引言

如何进一步提高企业人力资源培训效果，将人才资源优势转化为企业发展优势，为企业发展提供强有力的人才支撑和智力支持，是培训工作面临的十分紧迫的任务。引进系统化培训理念，进而构建高效的人力资源培训体系，使企业人力资源与发展战略相匹配，有助于满足企业内部成长战略对人力资源的要求。

2 人力资源培训战略构建

一个企业人力资源培训战略制定应当建立在企业发展战略的基础上，以注重员工综合能力的提升为基础，以企业长期稳定的发展为基石，将员工个体发展与企业的长远利益相结合，制定适合本企业实际的培训发展战略及培训体系，营造出积极向上的良好学习氛围，为培训的开展创造大的环境氛围，提升员工参与培训、提升自我能力的积极性，全面支持员工培训工作的开展。

3 人力资源培训流程构建

根据对企业培训工作现状的分析，对人力资源培训流程从需求分析、计划制定、培训实施及效果评估四方面进行流程构建。

3.1 培训需求分析

首先进行组织需求分析，根据企业长期战略及经营计划的指导，通过对行业、专业等相关政策、先进技术、市场动态、企业人力资源状况、内外环境等相关情况进行分析，确定哪些问题可以通过培训来解决，以此制定企业长期培训战略及近期的培训需求，并确定可开展的培训，抓住培训重点，为培训的展开做好管理层的准备工作。这一层次的需求分析，反映的是员工在整体上需要进行的培训。

接下来进行岗位及员工个人需求分析。从员工结构的不同层面进行岗位需求分析，这有利于准确掌握员工培训需求、有效控制风险、提升员工意识和能力，采取随机抽样的方式进行员工培训需求调查。首先针对岗位提出从事某岗位具体需要哪些类别的培训，以满足岗位员工的岗位适应能力需求。接下来可以对所有岗位的每位员工采取填写调查问卷的方式，具体了解员工个人的培训需求。设专人负责对本单位培训需求结果的分析和汇总，培训需求分析要以需求调查结果为依据，分析应包含职业生涯的需要、提升职业道德和工作态度的需要、提升安全意识和能力的需要、提升岗位（专业）知识和技能的需要，最终要符合企业发展的需要。通过对调查结果的汇总分析，找准员工需求的共性和差异性，分析产生需求的原因，与单位的实际相结合，提出措施和建议，作为制定培训计划的依据[1]。

3.2 培训计划制定

对公司人力资源培训来说，制定培训计划时，需要综合考虑公司的实际状况，如公司发展战略、生产计划、工作岗位特点、员工状况、企业文化等。以公司长远发展计划及发展战略为基础，充分考虑员工个人的培训需求，培训资源的可获得性、员工整体素质、市场大环境及培训效果，都需要充分考虑，确定了企业大的培训战略及培训目标后，细化培训目标，将其划分为长期、中期、短期目标，人事部门将各基层部门汇总的培训需求进行评估，最后确定可以实施的培训。交由上级领导补充修改后，方可制定年度培训计划。制定培训计划必须依据一定的程序来进行，具体流程如图1所示。

3.3 培训实施

培训实施是培训工作中最重要的一个环节，即在培训组织部门的组织下，有培训师对学员进行培训授课的过程。

为了保证培训能够按照计划顺利实施，企业应在培训实施过程中注意以下几点：

①做好培训前准备工作。培训是一个复杂的过程，因此在培训开始前，实施部门应按照培训计划，列出一份培训准备工作清单，如拟定参加培训人员表、培训通知、准备培训教材、所需辅助材料等，培训通知时，要确保每个人都能接收到，并在通知中告知培训的时间、地点、培训目的、培训内容及考核方式等，给员工留足时间准备。

②做好沟通工作。培训工作的顺利开展，需要各有关方面的紧密配合，因此在培训过程中，企业要引导做好组织与培训师、组织与员工、培训师与员工、培训师与培训师之间的沟通工作。员工在培训中有不懂的地方，要主动与培训师沟通，同时，培训师要根据员工接受知识的情况，适当地调节自己授课的进度、方法等。同时由于员工之间存在的差异，因此员工之间的相互沟通，相互帮助也很重要。

③做好培训后的跟踪考核。培训课程结束后，企业应该及时做好相应的跟踪考核工作，检验员工将培训成果在实际工作中的转化情况，做好培训后续工作。

3.4 培训效果评估

①问卷调查法。调查问卷没有固定的模式，是企业根据实际情况及培训进行的程度、目的等需要进行设计并通过答卷得到组织者希望了解的相关情况。问卷调查法是目前我国企业普遍使用的方法。

②比较评估法。比较评估法是一种比较直观的评估方法，它分为横向比较和纵向比较。横向比较指针对参与培训的若干人，对他们的考核成绩、知识、技能、工作能力等的提高程度进行比较，纵向比较指针对同一个对象，将他以前和现在进行比较，看其在哪些方面取得了进步或后退。

③定性评估法。即通过对培训活拥目展以及参与培训的员工的表现进行综合评估的方法，主要是考察培训是否成功，在哪些方面还有不足需要改进，在哪些方面取得了成效，受训员工是否取得了进步等，最后做出综合性总结评价。定性评估是一个综合性的、大致的、原则性的评估方法。定性评估法有鉴定和评价两种形式，要求注重评价指标的切实可行性，评估要客观，既要有肯定成绩，又要指出问题，要客观准确。

④定量评估法。定量评估法是要对培训结果的影响程度大小，范围的大小、员工改变程度的多少等进行量的收集、整理与分析，最后做出评价的方法。定性评估为定量评估规定了方向和范围，而定量评估可以做出更高层次的定性评估，可以使用如下评估公式：

其中，TE为培训效益；

El为培训前每个受训者一年产生的效益；

E2为培训后每个受训者一年产生的效益；

TS――培训的人数；

T为培训效益可持续的年限；

C为培训成本。

4 结论

需要最后指出的是，人力资源培训的效果受多重因素的共同影响，论文中提出的措施是相互作用的，在实际工作中还存在着诸多其他的影响因素在本文中没有涉及，例如，培训课件的编写、参训人自身的素质等，笔者将在今后作进一步的研究和探讨。

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[关键词]中小企业 培训 对策

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）12-0057-01目前，中小企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，为我国经济发展做出了巨大的贡献。然而随着市场经济的发展，市场竞争力在不断加强，与大公司相比，中小企业的竞争力不足、管理方法落后等问题严重，产生这些问题的主要原因是中小企业的人力资源开发不合理造成的，尤其是在员工培训方面缺乏实效性、缺乏培训体系造成的。这已经成为制约中小企业发展的一个瓶颈，因此，通过建立完善的培训体系来促进人力资源的管理与开发对于中小企业来说已经是迫在眉睫。

一、我国中小企业培训体系中常见的问题

（一）对培训的重要性认识不足

首先，对于员工培训的重要性认识不足。很多经营者追求的是培训之后“立竿见影”的效果，而培训往往是一个长期的慢反应。

其次，很多经营者把对员工的培训当做是一种“成本”，而不看做是一种长远的“投资”，认为不能给企业带来效益，能省则省。

第三，培训存在等级观念。一些企业培训只是为了眼前的业绩考虑，希望通过培训迅速提升自己的业绩，因此，只针对部分“关键”岗位员工进行培训，比如只针对销售部门的员工进行培训，缺乏公平性。

（二）培训没有计划性，随意性较强

很多企业的管理者在企业出现问题时才会加紧培训，呈现出一种“临时抱佛脚”的现象，往往是为了培训而培训，缺乏对于员工培训需求的调查与分析，缺乏一套完整系统的培训体系，造成培训效果不明显的现象。

（三）培训人员选择不当

很多企业的培训人员往往是企业内部人员，认为内部人员对企业的各个方面比较了解，缺乏对内部讲师的培训和评估，内部讲师往往是照本宣科的进行“填鸭式”的培训，缺乏实效性，培训方法很落后。

（四）缺乏完善的培训体系

很多中小企业没有培训制度、培训课程、培训设施等，缺乏一套健全完善的培训体系。即：企业培训需求分析—培训项目的设计与实施—培训效果的评估反馈。

首先，缺乏培训需求调研。我国很多中小企业往往是为了培训而培训，没有对参训人员进行周密的培训需求调查，导致培训内容、课程与员工的需求及企业的目标不一致，从而使培训流于形式。

其次，培训过程缺乏监控。在培训过程中，实施及时的培训控制和监督也是必不可少的。然而，很多企业在培训实施过程中没有任何监督控制，致使培训师与参训人员都是在为了应付一项任务，双方都是草草了事。

第三，缺乏培训效果的评估与反馈。很多中小企业往往是在培训之前大张旗鼓的宣传，培训实施后却是无人问津，结束后就不再进行任何跟踪调查，导致培训与实际工作的脱节，培训效果不明显。

二、我国中小企业进行员工培训的建议

（一）加强对培训重要性的认识

很多中小企业认为培训预算应随利润大小而波动，思想一直受“培训成本观”的禁锢。如果企业建立一套完善的培训体系，那么通过培训可以传递、培育组织文化，提高员工的积极性，可以有效提升企业的竞争力。因此，企业管理者应该将“培训成本观”的思想转换为“培训投资观”，把企业培训看做一种长期的投资，高质量的培训是一种回报率很高的投资。

（二）制定合理的企业培训体系

第一，做好充分的培训需求分析。培训需求分析是否真实有效，将直接关系到培训效果。只有充分调研了目标培训者的真实需求后，才能结合员工的培训需求制定合理的培训课程，选择适合的培训师，才能使被培训者能够主动地参与培训，大大提升培训效果。

第二，制定周密的培训计划。培训计划是根据培训目标制定的，是实现培训目标的具体步骤。企业管理者应根据员工的培训需求制定一个总的年度培训计划和若干个短期培训计划，培训计划要满足企业与员工两个方面的需求，并且兼顾组织资源。

第三，制定培训评估制度。培训评估是整个培训计划中很重要的一环，但是，很多中小企业却往往不重视培训结束后的评估环节。培训评估不仅可以对本次的培训项目进行一次系统的评价，而且可以找出不足，以便在下次培训时能够改进，起到承前启后的作用。因此，企业要对培训项目进行评估，及时修正下次的培训方案，从而达到良好的培训效果。

三、结束语

总之，我国中小企业应该认识到培训的重要性，通过充分调查分析员工的培训需求，制定合理的培训计划，并选择合适的培训师和设计合理的培训课程，还要建立合理的评估反馈机制，从而建立和完善企业自身的培训体系，只有这样，才能促进中小企业人力资源的管理与开发，为企业的发展提供源源不断的人才动力。

【参考文献】

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关键词：培训中一心培训绩效评估企业培训

1.研究背景

培训作为现代企业人力资源开发的重要手段正在被越来越多的企业所认识。企业培训中心通常是专司企业职工培训服务的直属机构。当前，企业为不断提高核心竞争力，加强人才队伍建设，正在赋予所属培训中心更多的培训职责和任务，同时不断加大政策和资金的支持，为培训提供保障。如此，保证培训满足企业人才发展战略需求，使企业的投入获得最大利益就成为培训中心矢志不渝的奋斗目标，同时也是企业对培训中心的考核标准。然而，如何鉴定培训成效即培训绩效评估则始终是培训中心在培训循环中最困难也是最重要的环节。因此，培训绩效评估体系的建构应该是培训中心当下所应着力研究的关键课题之一。

2.培训绩效评估体系理论概述

2.1培训绩效评估体系内涵

绩效一词源于英语performance，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。培训评估是指“收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。因此，培训绩效评估可以概况为以验证培训目标而开展的一系列收集培训结果的活动。而要科学地验证培训结果是否满足培训目标或需求，则必须建立相应的评估体系。评估体系应包括评估指标体系、评估手段、评估流程等因素，其中评估指标体系的构建是评估体系的核心内容。

2.2现代培训绩效评估理论简述

2.2.1柯氏模型

柯氏模型是美国威斯康星大学的Donald Kirkpatrick在1959年提出的。模型依据评估的深度和难度将培训绩效分为反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）四个递进层次。

2.2.2柯氏改良模型

柯氏改良模型是美国另几位学者1993年在柯氏模型基础上针对其不足而提出的。他们认为培训是一个完整连续的过程。培训效果的评估只是培训过程中的一个重要环节。即把四个层次连接成为一个有机的整体，把培训绩效评估看作是培训的一个重要部分，没有把评估和培训分割开，这样一来可以把培训计划、培训内容以及培训评估有效地结合起来，使培训评估对培训计划起到指导作用，从而使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。

2.2.3CIRO模型

CIRO模型是Warr.P，Bird.M，Rackham.N 三位专家在1970年提出的。它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应评估、产出评估。背景评估是指获取和使用关于当前操作环境的信息，以便确定培训需求和培训目标。投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。产出评估是指收集和使用培训结果的信息，它是评估最重要的一个部分，包括界定趋势目标、选择测量方法、进行测量和评估结果四个阶段。与之相似的还有美国学者Stufflebeam,D.L.在1967年提出的CIPP模型。

2.2.4五级投资回报率模型

Phillips于1996年提出五级投资回报率模型。模型在Kirkpatrick四层次模型上加入了第五个层次，投资回报率（ROI）。RIO是对培训效果的一种量化测定，是通过财务数据来测算有关投资回报率指标以说明培训对企业经济利润的影响。它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较，往往用百分比表示。

2.2.5满意效用比模型

Lawshe在1975年提出满意效用比（CVR Content Validity Ratio）模型。此种评估方法是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO （知识、技术、能力和其他人员特征）运用头脑风暴法建立指标体系。然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估，根据统计得到的数据，运用CVR方法进行计算：CVR = Ni－Nu/Nt

Ni 表示认为选定的KSAO 指标重要的专家数

Nu 表示认为选定的KSAO 指标不重要的专家数

Nt 表示参加评估的专家总人数

2.2.6技术匹配模型

技术匹配模型是Macey在1982年提出的。它采用专家打分法对KSAO指标体系进行打分，从而来评估培训需求的重要程度，确定培训的重点。

2.2.7罗伯特・布瑞克夫成功案例模型

成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等方面的评估从而确定影响成功培训的因素和影响员工正接受培训的因素，从而更好的改良培训项目和培训内容。

2.2.8目标导向模型

目标导向模型是Jackson1991年提出的。该模型的特点是，关注受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训的评估不由培训者实施。

2.2.9CSE模型

CSE评估模型是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。

3.培训中心培训绩效评估现状与特点

3.1现状

培训中心整体有绩效评估意识，在培训质量要求下多数培训中心建立了教育培训效果满意度评估制度和流程、学员满意度评估制度和流程；建立了评估标准。有些培训中心还应用数据分析软件对培训效果进行统计并利用统计数据评价培训效果，通过座谈会、个别沟通等各种方式反馈给培训教师，以不断提高培训质量。但从培训绩效评估的总体要求看，培训中心的培训绩效评估仅具雏形，还处于起步阶段，主要存在着对培训绩效评估重要性认识不足、投入不足、未建立科学的培训绩效评估体系（评估指标体系、评估标准、评估手段）、评估客体模糊和未有效利用评估结果等问题。这些问题的存在已成为制约培训可持续发展的瓶颈。

3.2特点

培训中心的培训职能依据企业的定位和本身的发展战略，不仅承担着企业党校、高管、科研等各类高级人才的培训还承担职业教育、岗位培训等各类实用人才的培训，因此，具有涉及面广、评估难度大，涉及专业多、指标体系复杂，涉及客户多、采集数据相对难度大等具体特点。

4.培训中心培训绩效评估体系的构建设想

4.1构建原则

4.1.1定性和定量相结合的原则

培训绩效评估体系的核心要素是评估标准体系。科学的标准体系应以可测量为前提。但由于培训绩效评估内容具有一定的模糊性，又不能完全量化，因此，应遵循定性与定量相结合的原则。

4.1.2区别对待的针对性原则

鉴于培训中心所承担的培训任务不同，培训需求、对象、内容、时间均有差异，标准不可一概而论。因此，应根据不同层次、类别在整体评估体系框架下，建立培训绩效评估体系子框架，才能有针对性地得出可靠结论。

4.1.3全过程评估的原则

培训绩效是培训全过程实施的结果。因此，培训绩效评估体系不仅是培训后对培训产出的评价，还应对培训前需求的分析、实施的策划、过程的控制等环节进行评估，才能一方面及时矫正不足，另一方面为培训绩效评估提供可靠依据。

4.2评估体系模型设想

依据现代培训绩效评估理论、实践及企业人才发展战略要求，培训中心培训绩效评估体系应包涵需求分析评估、实施策划评估、过程控制评估和培训效果评估四个模块。

4.2.1需求分析评估模块

培训需求分析是确定培训目标的依据。因此，需求分析评估是保证需求分析有效性的重要手段。需求分析评估的内容主要针对需求分析形成的各项要素，包括对需求分析者资格、能力的评估，需求分析手段或方法的评估和对输出结果有效性的评估。需求分析有效性评估的标准是满足企业发展战略对人才要求的需要。

4.2.2实施策划评估模块

培训策划（培训大纲、培训计划）是培训实施的脚本。因此，对培训实施策划的评估是保证培训有效性的重要手段。实施策划评估的内容主要针对策划者和策划内容，包括策划者资格和能力的评估、目标制定的准确性评估、培训时机、时限、内容和方法的有效性评估、培训场所和设施策划的适宜性评估、过程策划的有效性评估和培训预算的合理性评估。

4.2.3过程控制评估模块

培训实施过程的控制是培训策划有效性的重要保证。因此，对培训实施过程控制的评估即能为培训实施的有效性及时诊断，又能为培训策划的有效性再行提供佐证。培训实施过程控制评估内容覆盖实施全程，包括培训者的有效性评估、培训对象的适宜性评估、师资聘任过程的有效性评估、教材及教学媒介的有效性评估、培训资源（设施、设备、环境）的有效性评估、培训内容和进度有效性的评估等。

4.2.4培训效果评估模块

培训效果即培训产出是培训有效性的核心指标。因此，对培训效果的评估是检验培训有效性的重要手段。依据柯氏模型和菲利普斯五级投资回报率模型，培训效果评估内容应包括教学效果（教师教学效果、教材使用效果）评估、服务效果（教学设施和环境、生活设施和环境、管理设施和环境）评估、学员收效（学习收获、考核成绩）评估、培训收效（上级评价、同事评价、业绩表现、态度转变等）评估、企业收效（企业或主管部门对培训的满意度）评估和成本―收益（培训投入和产出的财务指标）评估。

4.3评估体系的流程设计

评估体系依赖于科学的使用，制定评估流程是保证评估科学性的重要途径。评估体系的流程应包括分析评估需求、确定评估目标、制定评估方案、组织实施评估、分析评估信息和反馈评估结果六个环节。

4.3.1分析评估需求

分析评估需求是按照评估指标体系，针对培训项目主管部门的需求目标而进行的活动。评估需求分析主要通过对项目主管部门的访谈、问卷等方式进行。

4.3.2确定评估目标

评估目标是评估实施的导向标，决定着评估的深度和广度。培训目标的确定以评估需求分析为依据，以可测定为原则。

4.3.3制定评估方案

评估方案是对评估整体过程的策划。评估方案应包括评估目标、内容、方法、指标体系、评估过程等。

4.3.4组织实施评估

依据评估方案组织实施。在实施中应注意保存所收集的信息资料。

4.3.5分析评估信息

根据评估目标和标准，汇总分析评估过程所收集的各种数据，得出目标要求的评估结果，并形成评估报告。评估报告应包括评估目标、评估方法、评估过程、评估标准、数据分析方法、评估结果和建议等。

4.3.6反馈评估结果

评估报告应以适宜的形式反馈给培训相关方。首先，向培训对象反馈，以使其了解培训的效果，增加培训的主观能动性；第二，向培训实施者反馈，使其了解培训实施的优劣，促进持续改进，增加培训的有效性；第三，向企业人力资源部门反馈，使其了解员工受训后的变化和提高，促其不断为员工提供培训机会；第四，向企业高管反馈，使其了解培训的收益，给予培训工作更多的支持。

5.提高培训中心培训绩效评估质量的建议

5.1提高对培训绩效评估重要性和必要性的认识

科学的培训绩效评估是培训良性惯性运转的有力保障。依据戴明的PDCA循环，没有检查评估，就没有实施。因此，培训中心应在全员中强化对培训绩效评估的认识，使其深入人心，成为共识，形成培训文化。

5.2推进培训绩效评估的法制化建设

制度是一切活动的保障。培训中心应通过建立培训绩效评估制度，完善机制，特别是通过对培训绩效评估建立和实施的考核机制，让培训中心上下像关注培训一样关注培训绩效评估，不断推进培训绩效评估的制度化建设，减少评估的盲目性和随意性。

5.3不断完善适合培训中心的科学性评估指标体系

评估指标体系是检测培训绩效的有效工具。工具的科学与否直接影响结果的准确性。因此，培训实施相关部门应根据培训需求，不断通过调研，完善评估指标体系，以达到科学性的要求。

5.4提供科学的测评手段和平台

科学的评估是一个系统工程，要求有科学的手段和技术支持。培训中心应在资源上保障评估的实施，如建立培训评估电子数据库，研究评估数学模型等。

5.5加强培训绩效评估人才队伍建设

人是培训绩效评估成败的决定因素。培训中心应通过培训方式不断提高员工实施培训绩效评估的能力，培训应包括态度培训和技术培训。

5.6充分发挥培训绩效评估的作用

要使培训绩效评估真正服务于企业培训，就要充分利用培训绩效评估结果。不能将评估结果束之高阁，让评估过程流于形式。培训中心利用评估结果矫正不足，以达到培训的既定目标；同时将评估结果作为再策划的依据，不断提高培训质量。

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关键词:管理培训；效果评估；关键指标

在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·A·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。

效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一)关于管理培训效果评估指标的研究

目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。

但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。

1.WilliamH.Clegg的观点。美国学者WilliamH.Clegg(1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。

(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略

在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二)培训过程类评估指标

1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。

2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。

3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学的,因此在评估指标设计别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。

(三)培训结果类评估指标

1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。

注释:

曹如玲.中小企业管理培训效果评估模型研究.中山大学硕士论文,2008

本论文作者根据资料整理

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关键词：全面质量管理 企业 培训体系 指标体系

培训评估作为培训工作的重点已越来越得到公司的重视，各企业也围绕评估工作进行了大量的研究，但是评估的效果和质量应该说参差不齐，缺乏系统性。特别是对于评估质量问题，有要求而无标准。目前，国内外对于培训评估基本上都是从培训评估的工具上加以论述，也提到了收集数据、选择专业人员，选择评估时间等，但是培训评估是一个动态的过程，需要对培训前、中、后的一些流程、人员、数据等进行管理，不同的培训项目有不同的培训目的，评估的安排也不尽相同，如果没有一个从全流程控制的质量标准，就很难说对质量有所保证。

全面质量管理是指企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理就是从运营的角度，以质量控制为中心，以全员参与为基础，实施标准化体系管理，全面确定工作的分工、内容和标准。 如果能够把培训评估中的主要责任分清、主要工作内容确定，同时明确相应的工作标准，则培训评估的质量就能够保障，再辅以从业人员的工作和专业经验，整个评估工作就能有很大的质量提升。

1.建立完善的培训评估制度体系

培训评估制度是确定培训评估工作的法律基础，也是指导培训评估工作开展的根本。培训评估制度旨在明确培训评估的必要性和重要性，规范培训评估的主体、评估范围、工作流程，明确培训评估的实施类型和要求，培训评估结果的使用与管理等。

培训评估制度是企业培训制度的重要组成部分。应该包括管理制度和流程制度。管理制度是对培训工作进行客观化的描述，确定培训评估的理论基础；流程制度是针对培训评估的实施进行规范。目前我们国家已经逐步完善培训工作的相关规范，原国家人事部针对培训评估工作印发了《关于进一步加强国家公务员培训质量评估工作的意见》，相关国家部委也针对性的下发了本行业的培训评估指导文件。在企业中，对于培训评估的制度建设一般包括《*****公司员工培训管理办法》、《****公司培训班管理办法》、《*****公司培训质量管理手册》、《****公司培训项目评估管理办法》等。

2.建立清晰的培训评估内容体系

2.1培训评估的内容分析

培训评估的内容很多，也是培训数据收集的依据。确定培训评估的内容，再辅以相关标准，就可以明晰培训评估的工作内容和工作流程，具体内容包括以下方面

2.1.1培训项目的针对性。培训项目的针对性，是对培训目的、培训内容、培训项目举办的一些综合考量，决定评估数据的类型。具体内容如表5-1所示。

2.1.2培训时间的选择。培训时间也是对培训安排的考量，是影响培训效果的一个重要方面，对培训时间的选择有利于合理安排培训评估的时间，以及评估工作顺利进行的参考。具体内容如表5-2所示。

2.1.3培训班的影响。培训班的影响是培训内容安排和评估数据收集的决定因素，也是选择培训评估方法的重要原因。具体内容如表5-3所示。

2.1.4学员参与程度。学员参与程度评估主要包括如下两个方面：

讲课与专题研讨相结合的情况。讲课效果如何？学员的参与度如何？学员与教师（学员、组织者）交流的时间是否合适？

专题研讨培训。安排的专题研讨问题是否合适？讨论（辩论）问题的激烈程度如何？安排的研讨时间是否合适？

2.1.5新的教学方法与教学手段的应用情况。主要包括以下几个方面：案例教学的使用情况；电化教学的使用情况；网络教学的使用情况；多媒体教学的使用情况。

2.1.6培训的社会效益。培训的社会效益也是培训收益的重要部分，直接影响培训数据收集、培训评估质量监控工作。主要包括以下内容：参训人员的满足感如何？思想认识上有哪些提高？接受知识方面有什么收获？对改进工作新的认识情况；跟踪调查参训人员培训后的工作表现及其新的培训的需求,单位对培训工作的意见；培训项目对社会产生的影响？参训人员宣传培训项目的情况,培训材料的影响范围,培训班纪要、成果和论文的传播情况。

2.1.7培训项目实施条件。包括如下内容：培训项目实施经费的来源情况；培训项目经费预算的准确与否；部门领导的支持程度；培训师资合格与否；培训设施与设备的利用情况；培训工作记录的完整程度。

2.2评估目标的建立

2.2.1评估目标建立的要求。建立有效的评估目标,需要对培训的过程进行认真地分析。重点应对培训过程中有关培训资料、培训教材、培训（研讨）内容、讲课（报告）质量、培训、研讨班的组织安排、参训人员及其单位的反映等环节或内容,建立完整的资料,根据不同培训班、研讨班的特点,找出影响培训质量的主要因素,并根据其影响程度,确定相应的评估标准。

每一个评估目标只能对应一个具体内容。对于评估一个培训班、研讨班的质量和效果来说,要评估的内容很多,需要一项一项地确定标准。

篇8

中华英才网从1999年11月起至今年2月份，进行了一项人力资源网上调查。据调查统计结果，在回答“您对单位提供的培训与发展机会满意吗f这一问题时，近7成的投票者投了反对票。从分类调查看，外方独资企业员工的满意程度相对较高，满意者占其投票总数的52%；其次是中外合资企业35%；国有企业的满意度最低，只有24%的员工对企业提供的培训满意。从这次网上调查的结果来看，我国国有企业员工对培训体系的满意度低于外资企业。而且调查还发现“培训发展机会”己逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，那么，在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向，相反，如我国的国有企业再不重视员工的培训，提高员工对企业培训的满意度，则会造成更多的人才流失。

1存在的问题

建立完善的国有企业培训体系必须从对现有培训体系及培训状况的分析入手，找出培训效率低，员工满意度低的症结，“对症下药”才能从根本上解决问题。经简单概括，笔者认为我国国有企业培训体系存在的问题有以下几方面：

1.1国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足

国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如IBM公司、强生公司还专门投资设立了培训机构。相比之下，我国国有企业由于长期受计划经济的影响和

传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有专门的培训机构和培训人员，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的人事部或人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。

我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示:只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10元~30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对人力资本的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。可见，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到国有企业现有培训机制的正常运作。

1.2国有企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低

培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的重要手段。但与外资企业相比，我国国有企业的培训力度远远不够，管理与技术人员的人力资本含量较低。据有关研究机构对国内35家国有企业的抽样调查的结果显示，中上层管理人员中，67%是本科学历，22%是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。

1.3现存的培训体系缺乏科学和规范

1.3.1缺乏科学的培训理念

我国国有企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。

1.3.2缺乏合理的培训计划

培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排:①培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；②长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；③培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；④企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。

1.3.3培训的方法和技术落后

我国国有企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，国企培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。

1.3.4缺乏健全的培训评估机制

培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。而我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺:①对培训效果的检验仅爾于培训过程，而没有娜工作中进行，造成了培训与麵产服务脱节:②对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再作跟踪调查；③评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录。

1.3.5缺乏有力的培训激励机制

良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。国有企业必须尽力弥补培训激励机制的空白不断在激励机制上下功夫，这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。

2对策

通过以上的分析，并结合建立现代企业制度和国企改革的实际，笔者认为建立良好的员工培训体系必须包括以下几方面内容：

2.1将科学的培训理念引入企业，提高企业和员工对培训的重视程度

太平洋保险公司提出了一条鲜明的口号“培训是我们最大的财富”，将培训的理念深深根植于企业文化中，使公司每一名成员都意识到培训的重要性，并积极参加企业组织的各项培训。与太保相比，有些国有企业的高层领导班子对培训重视不够，甚至还存在一些错误的观念，他们认为企业培训人才不如直接从人才市场上招来得经济、方便。从人才市场上招聘的人才不一定符合企业要求，这些人也将面临发展的问题，如果企业不给他们提供好的培训机会，则更有可能造成这部分人的流失。所以，国有企业要建立科学培训体系，首先要从更新观念和树立正确的培训理念入手，这是建立任何一种培训体系的思想基础。

2.2将培训作为一种长线投资，加强对员工培训的投资力度

随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业在更新产品、改善管理、提供优质服务方面的压力越来越大，而且企业设置的岗位也在不断的发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高。在这种情况下，大多数外资企业都加大对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业立于不败。据“1999年北京市外商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在1%~5%，其中内训预算每人每年1636元，外训3384元，其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。这些数据说明，我国的外资企业己认识到培训的重要性。国有企业在生产经营过程中也面临着各方面挑战，所以，国有企业应更加重视对培训的投资，加强对员工培训的投资力度，越是技术力量薄弱、经济效益不好的企业越是要加强对培训工作的投入。

2.3对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划

培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节:①组织需求分析；②岗位需求分析；③员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训计划的制定，培训项目的选择提供了全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人的需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。

在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的规企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：

①企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。

②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。

③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。

④企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要。

⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。

2.4采取科学有效的培训技术和方法

针对我国国有企业人员培训的现状，培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类:第一类方法是“请进来式”即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。为了充分发挥“请进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企业中其他成员，以促进员工整体素质的提高。第二类方法为“送出去式”这类方法是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、企业规模等因素的限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中、青年人送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。

目前，随着各企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的培训技术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段的使用，不但能使企业培训计划顺利执行，提高培训的效率，而且大大拓宽了企业员工的接触面，为他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。在国有企业的培训操作中，可以借鉴跨国公司的经验和技术通过改善培训方法和技术来提高培训效率，増加员工对培训的认同感。

2.5对员工培训结果进行科学评估和总结

员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准:①学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指在工作中的行为表现和工作绩效；④成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否増加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否増加等。这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。

在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:①事前事后测试法；②控制小组法；③目标评价法；④成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。

2.6建立适当的员工培训激励机制

哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研宄后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%如果加以激励，则可发挥到80%~90%。可见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。建立员工培训激励机制可以提高员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多作贡献。企业的培训激励机制包括两方面内容:①将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。因此在培训机会的分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。②根据培训的效果对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，则是对他们最大的激励。经过经营管理培训的人员，企业应为他们提供适当的机会，使他们在一定的管理岗位发挥所长，为了提高工人学技术的积极性，企业可以采取定期评聘工人技师的方法，保证每位参加培训并考试合格的技术工人都能获得技师职称。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则，让对企业有用的技术、管理人员都能学以致用。

3结论

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关键词：企业;人力资源培训;体系构建

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0086-01

1当前我国企业人力资源培训体系建设的现状及存在的主要问题

1.1观念有偏差，导致培训体系不完善

目前虽然企业都有了自己的人力资源培训体系，但由于在观念方面还有着偏差，导致体系的构建还不完善。一是企业管理层对培训体系存在偏差，往往将企业中层管理者的培训作为重点，给予极大地关注，忽视了对基层员工的培训，导致基础培训质量不高。二是企业部门之间存在误区，往往将培训工作当作是人力资源部门单一部门的工作，在工作中配合意识不强，在培训方案制定、培训效果评估等方面给予的支持不够。三是员工自身对培训工作存在误区，没有认识到培训工作的重要性，在培训中积极性、主动性不高，影响了培训效果。

1.2规划不全面，导致培训方案不严谨

一方面，培训目的没有与企业战略目标相结合。许多企业培训工作仅局限于岗位培训，其培训的重点是员工的当前需要或是企业急需，而没有真正将企业的战略目标纳入到培训的规划制定当中，导致企业培训缺乏系统性，在一定程度上影响了企业战略目标的实现。另一方面，培训计划缺乏统一的规划。多数企业培训计划的制定采取的是自下而上的方式进行，即由各下属单位或部门先制定自身的培训计划，尔后由人力资源部门进行汇总，从而形成企业的整体计划。这种方式缺乏统一的规划设计，在培训时间、方式等方面难以做到统一，影响了企业培训的统一性，甚至造成了人力、物力、财力的浪费。

1.3执行不得力，导致培训计划不落实

在培训计划的执行阶段，一些大企业盲目崇拜所谓的专家、教授，在培训执行阶段，往往将外部培训作为培训的重点内容，甚至占到总体培训时间的80%以上，而这些培训往往缺乏对企业自身情况的调查了解，培训内容的针对性不强，实际效益不高。同时，在培训计划执行过程中随意性大的问题仍然十分突出，培训时间、内容、规模等内容往往与培训计划相违背，直接影响了培训质量。加之在培训管理方面缺乏必要的监管，导致了这些问题长期存在。

1.4标准不科学，导致培训效果难保证

培训评估标准是否科学，是衡量培训质量的重要指标。但在许多企业中评估不科学、不合理的问题十分突出。一是将培训效果与培训时间直接联系。企业常常将培训时间的长短看作是培训质量的重要标志，而对其真正的价值缺乏必要的认识。二是受训者与组织者缺乏必要的沟通。组织者在培训后缺乏与受训者之间的联系，对受训者对培训内容、方式等问题的反馈掌握不及时，从而使培训计划往往缺乏针对性、实用性。三是培训内容与实践工作效果缺乏联系。缺乏对受训者在岗位中工作实效与受训情况进行横向比较，造成了工作与培训两张皮的问题仍然十分突出。

2构建我国企业人力资源培训体系应关注的重点问题

2.1详细制定培训需求分析

培训需求分析是培训体系的基础，是培训活动开展的前提，是确保培训质量的先决条件。一是相关部门增强配合意识，确定本部门培训需求。企业各职能部门要加强配合，切实将本部门对培训工作的意见和需求及时向上级和人力资源部门进行反映，提高培训工作的针对性。二是普通员工提高认识，认清培训工作重要性。企业要加强对员工培训工作的支持力度，帮助其了解培训的重要意义，端正学习态度，提高参与热情。三是人力资源部门结合企业战略目标，认真规划。人力资源部门要将企业战略规划、员工职业生涯规划与培训需求相结合，确定宏观的员工行为标准，从而在总体上确定培训需求的方向、重点等问题。

2.2严格落实培训方案计划

在培训计划执行层面应重点关注以下几点。一是加大企业内部培训比重。在时间、规模等方面提高企业内部培训的比重。对大企业而言，其自身的人力资源相对丰富，企业要充分挖掘这部分人才的优势，同时由于其对企业自身特点相对熟悉，更能够提高培训的针对性和实用性。二是提高企业外部培训效益。在企业外部培训方面，相关部门要进行认真的筛选，选择企业实际需要的培训内容，克服一味的贪多求全问题，使企业外部培训发挥应有的作用。三是引入培训绩效考核机制。区别对待积极参加培训、消极参加培训甚至拒绝参加培训人员，引入竞争上岗的激励、晋升等机制，将培训考核作为人才选拔的重要指标。

2.3全面衡量培训活动效果

当前对培训效果的衡量标准，国际上出现了众多的理论和模型。但从总体上来看，应主要包括以下几个方面。一是受训者评价。重点了解学员对培训项目内容、时间安排、方式等方面的反馈，同时了解学员对自身学习效果的评价。二是受训者工作业绩。主要是对培训后个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。三是受训者能力状况。一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后，行为是否有所改善，以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中。

参考文献

［1］肖祥国.以战略为导向的人力资源培训体系构建［J］.边疆经济与文化，2011,（10）.

篇10

关键词：企业大学 培训体系

企业大学培训体系可以理解为企业大学完成企业培训职能的系统化结构框架。构建一个科学完善的企业大学培训体系，成为企业大学实现推动企业发展战略既定目标的关键因素。S集团在经历了企业培训实践和借鉴国外成功企业大学经验的基础上，初步建立了如下的培训体系。

一、培训需求分析

20世纪80年代，美国学者Goldstein等人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、人员分析和任务分析。美国学者戈特建立一种分析模型，是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。

S大学采用的培训需求分析模型结合上述两个模型优点，兼具关注战略与业务发展需求以及在确定岗位绩效差距时可操作性强这两方面优势。S大学根据上述综合改进模型结合S集团发展战略和年度业务目标首先进行组织分析。主要分析方法有：深入访谈集团高层管理者、查阅政府宏观管理文件等政策性规定。组织分析的结果是得出对应于企业战略目标、市场竞争压力以及法律法规政策要求的培训需求。其次按培训对象层次划分为：高层管理人员、中层管理人、基层管理人员和职员三个层次，分别进行任务分析和个人分析。

二、课程设计

从国外成功的企业大学案例中发现其课程大多是以三部分为核心内容，包括企业公民的塑造、企业的脉络架构、企业所需的核心能力。S大学在明确定义S员工所需的核心能力后，将S集团的战略目标、阶段性任务、理念、文化等规划设计为公共课传递给S员工，然后再按照企业内不同管理层级的需要，设计不同层次的课程，将企业战略目标和教育培训的策略紧密结合起来。S大学在掌握有效培训需求的前提下，按照企业大学培训课程指导思想和设计方向，来构造S大学培训课程体系，见下图。

S大学根据S集团员工岗位体系，按员工培训需求分析结果，将员工岗位与培训课程之间建立起对应关系。其目的在于：按部门分层次的培训需求能够迅速、准确、高效地体现在培训课程上；按课程培训员工后，对应岗位员工的绩效变化可以检验培训效果，经反馈还有利于培训课程的修订和完善，见下表。

三、师资结构

培训项目确定以后，培训师就成为控制培训效果，达成培训目标的关键因素。在企业大学培训体系中，培训师资结构是非常重要的环节。

1.高管培训师

高管培训师是指企业高层管理人员担任企业大学培训师，是企业大学不同于传统其他培训机构的重要特征之一。高管培训师在企业大学的师资结构中负责传达和阐释企业发展战略和传播企业文化，因此他是企业发展战略的最佳沟通者；是企业文化的有效传播者；也是企业大学的强力支持者。S大学的员工培训课程里设有《S集团发展战略》、《S企业文化》和《员工精神道德教育》课程，由S集团3位副总裁担任培训师，一定程度上加强了不同管理层次的员工沟通交流，强化了企业发展战略的贯彻和实施；也有效地传播了S集团的企业文化。

2.内部培训师

内部培训师是企业大学师资队伍的主要构成部分，根据S集团培训工作的需要，各单位各部门都可以从部门内部推荐具备培训师任职资格和能力要求的骨干人员，参加“培训师训练班”培训，由S大学教务部进行考核确定。每年的推荐选拔和培训放在年初进行，对通过考核的培训师由S大学发放聘书并承担当年相关培训任务。

3.外聘培训师

外聘培训师是企业大学师资结构的组成部分，是对企业内部培训师的有益补充。S大学的外部培训师可以从多种渠道聘请，诸如邀请著名高校的教授以及大型管理咨询公司的培训师来培训；还可以加强与S集团合作伙伴的合作，如杜邦、GE、台塑等，邀请其资深培训师或高层管理人员来做相关培训。

四、培训评估系统

企业大学的培训被认为是企业获得竞争优势的秘密武器，但企业培训不产生直接经济效益。因此必须对企业大学的培训进行科学评估，才能实现培训目标，使培训体系在最佳状态下运行。

1.评估方法

在S大学培训评估系统中，选择适合的评估方法是确保培训评估系统有效评估学员培训效果的重要因素。

（1）培训结束时的评估方法

①应用知识技能的测试评估培训效果。S大学教务部针对化建、家电等主要业务部门和集团主要职能部门的岗位知识技能培训都采取培训后考核的方法对参训员工的培训效果进行评估，适合考试的培训课程以课程考试成绩评估培训效果，结果记入其人事档案。

②应用工作态度调查评估培训效果。S大学教务部对参加《S企业文化》、《员工职业道德教育》等公共课培训的员工，在培训开始和结束时，用同样的方式调查员工对工作的态度。

③调查员工关于培训的改进建议。在培训结束后运用调查表方式，学员对培训课程内容、教学过程及培训效果进行评估，征求他们对培训的意见，如员工提出有价值的改进建议或其他意见，则表示员工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有效果。

（2）学员回岗工作后的评估方法

培训结束后一段时期，通过调查参训学员的工作效益来评估培训效果。如培训结束后6个月内，以调查或访谈的方式，调查参加培训后在工作上的效益情况。

①调查或访问受训员工的上级主管，根据所得意见来评估培训的效果。受训员工回岗工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管对受训员工在工作上表现的评价。

②根据参训员工与未受培训的员工工作效率的比较来评估培训效果。

③根据参训员工是否达到工作标准来评估培训的效果。

2.评估反馈

评估结果反馈是评估发挥作用，提高培训效果的重要环节，培训评估的目的之一是要为培训方案的执行提供关于怎样改进培训工作的信息。因此S大学设置了三条培训评估反馈的基本路径：把培训评估结果反馈给学员及其所在部门，并辅以奖励和表彰；培训学员所在的部门将培训后学员的工作表现和效益反馈给S大学，以帮助S大学不断地总结经验教训，提高教学服务水平；由培训学员和S大学综合教研室将培训师的培训工作反馈给培训师本人，以帮助培训师改进其培训工作。

总之，在企业大学培训中的任何一项评估经反馈后使评估对象认识到培训中的不足之处，促使其改进，才可能真正发挥评估的功能作用。

S企业大学将培训与集团员工的职业生涯发展紧密联系起来，从培训实践的良好效果来看，培训制度的建设与完善是企业大学培训成功的有力保证。

参考文献：

[1]张俊娟等.2011：《企业培训体系设计全案》.人民邮电出版社.

[2]张德.2012：《人力资源开发与管理》（第四版）.清华大学出版社.

[3][美]雷蒙德·A·诺伊等.2005：《人力资源管理：赢得竞争优势》.中译本.中国人民大学出版社.