企业人力资源范文

导语：如何才能写好一篇企业人力资源，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

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关键词:人力资源外包;优势;风险规避

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)03-0126-02

1 引言

资源外包(Outsourcing),英文直译为“外部资源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的。最早出现在20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机设备关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。

时间的发展推动理论的创新,1990年Gary Hamel和C. K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业核心竞争力》的文章,发明了“外包”一词。

所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或者能力不强的部分,企业可以专注于创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

而人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。总体而言,人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

从企业外包的具体业务来看,人力资源外包(human resource outsourcing,HRO)起步较晚但发展迅速。目前,人力资源外包市场正在成为外包行业中最具成长性的市场。1997年,Mckinsey公司调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。在我国,人力资源外包发展尚处于起步阶段。本文对人力资源外包进行分析,探求人力资源外包风险控制策略,以期对我国企业在进行人力资源外包决策时提供借鉴。

2 企业人力资源外包的优势

近年来,人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮,正是基于这种管理形式它有如下优势:

(1) 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。

企业经营的核心在于主营业务,因此企业可以将人力资源管理等非主营业务进行外包管理,与专业的外包管理机构建立合作关系。由于这些外包服务商拥有丰富的理论知识和实践经验,且对本行业有着深入的研究,为了与同行业的其他公司进行竞争,他们也在积极推动着这些专业活动的标准化、合理化及规范化进程,以提高客户的满意度。(2)转变企业人力资源部门职能。

随着电子商务时代的到来,人力资源管理已经从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源管理需要被重新定位,人力资源管理者不再是组织经营战略的被动的执行者,而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策管理层的战略伙伴,帮助企业的领导计划决策和实施组织的变革。将人力资源管理的一般事务性工作外包出去有利于将人力资源管理部门从冗杂的日常行政管理职责中解脱出来,真正参与到企业管理高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

(3)有利于先进专业技术的推动。

现代电子信息等高新科技在改善工作方式、提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用。与此同时,人力资源的职能也发生了很大的变化,出于效率和竞争的因素考虑,越来越多的高新技术被应用于人力资源管理工作之中,而且人力资源职能的成功运作,需要不断加强技术投资力度。实施人力资源外包管理,有利于企业更好地分享先进的科技成果。

(4)获取专业的管理程序和服务。

实施人力资源管理外包以后,外包服务商不仅能够根据合约完成相应的任务,而且还会将先进的人力资源管理思想和理念引入企业,提升企业的人力资源管理水平。对于许多企业原来难以有效进行管理的人力资源活动,通过外包管理,企业可以获取更加科学、合理和规范的人力资源管理服务。

(5)降低成本、舒缓资金压力,克服企业很多的规模经济弱点。

人力资源管理也需要一定成本的投入,由于人力资源管理工作的外包,降低了两方面的成本:一是人力资源部门为企业提供有效的人力资源管理产品和服务的成本;二是由于企业有效的人力资源管理工作,整个企业的人力资源运营成本下降,企业不必投入相应的费用来维护人力资源管理体系的正常运转,因此从总体上降低了企业的经营成本。3 企业人力资源外包风险

从本质上说,人力资源外包既定目标之所以难以实现,源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看。风险主要包括以下几个方面。

3.1 外包商甄选失当的风险

在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托―”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。比如:在获得外包合同之前,外包商可能向企业隐瞒或提供虚假的关于自身专业能力的信息,或承诺根本无法实现的低成本;而在外包过程中,外包商有可能通过降低服务质量等方法来降低管理成本。而就企业这一方而言,因为信息不完全,所以很可能错误地选择外包商,进而致使其难以通过人力资源外包获得优势。

3.2 企业对外包商过度依赖的风险

由于每个企业内部组织结构和管理方式的相同,所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论,这就会形成资产专用性(Asset Specificity),即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时,企业和外包商会形成双边垄断的关系,企业和外包商之间彼此高度依赖,会导致交易费用的增加。 在这种依赖关系中,企业面临较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。比如:美国联邦能源管理委员会(FERC)在1997年将工资管理外包给Veterans Affairs(VA),到2002年,FERC为 VA支付的系统开发的费用已高达260万美金,远远超出120万美金的预期。更为不利的是,因资产专用性产生的企业对外包商的依赖会形成企业的退出壁垒(退出成本过高),使企业很难中断其与外包商的契约关系。

3.3 高额转换成本的风险

人力资源外包后,外包商可以更低的成本来完成人力资源管理活动,降低了企业的管理费用。但是,当原来企业内部的人力资源管理改由外包商提供时,企业内原有的人力资源管理系统会被打破。为了使外包后的管理服务和企业相契合,首先企业需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通,以确保外包商真正熟悉企业内部状况。此外,企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见,要最终实现外包商提供的人力资源管理服务和企业内部管理活动的无缝整合,会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期,人力资源管理成本不降反升。在西方企业人力资源外包中,此种现象屡见不鲜,比如:BP-Amoco公司为了降低运营成本,1999年决定将其大部分人力资源管理服务活动外包给Exult公司(这是迄今为止合同金额最大的一次人力资源外包),结果在2001和2002年,BP-Amoco的人力资源管理成本出现了大幅上升 。

3.4 信息泄露风险

当企业实施人力资源管理外包时,向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时,外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系,所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手,进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多,与外包商的合作关系越紧密,企业机密信息泄露的潜在风险就越大。

3.5 企业人力资源管理能力弱化的风险

人力资源外包对企业内部的人力资源管理活动有直接影响。首先,人力资源外包促使企业内部人力资源管理者的职责发生深刻转变――由原来直接为内部员工提供人力资源服务转变为监督和评估外部服务提供者(外包商)的绩效并维持其与企业的联系;其次,人力资源外包会削减企业内部人力资源管理者的数量,因此会引致工作机会的减少。这也意味着减少了企业内部人力资源管理者培训和职业生涯发展的机会,使其很难获得广泛的管理经验,最终可能会削弱企业内部的人力资源能力。在这种情况下,企业内部人力资源管理的角色很难实现向战略伙伴的转变。

4 企业人力资源外包风险规避策略

4.1 深化改革,培养外包市场

以深化国有企业改革为契机,大力培育人力资源外包市场,做大做强人力资源外包这块蛋糕,推动人力资源外包向深度专业化发展。从总的情况来看,人力资源外包市场发展还很不成熟很不完善,具体表现为企业提供人力资源外包业务的外包服务商整体素质不高,多提供一些基础工作。大力发展人力资源外包,提升外包服务商素质,使其向深度专业化发展,为企业改变人员臃肿的情况作贡献。

4.2 建立风险预警管理体系

为了防患于未然,最大程度地减少企业的损失,企业须设立风险预警管理组织,要将风险防范机制贯穿人力资源管理外包的整个过程之中,保持对外包项目的实时监测与评估,定期或不定期地对外包商进行追踪调查,对人力资源外包的实施全过程进行有效的监督和控制。

4.3 实施控制风险策略

在外包实施过程中,人力资源管理部门不应该消极等待,而是要积极地参与其中,与外包商建立起双赢的合作关系,共同配合完成工作。一方面要注意人力资源外包风险的防范与控制。企业方应与外包商就相应的外包业务签订合法的书面合同,明确双方的权利义务。另一方面,要积极地关注工作进展,对工作的进展作定期检查,确保工作顺利、安全实施。对安全和保密方面或退出外包带来的风险,可以通过签订公正合法、详细完备的合约来约束双方的行为,进而防御风险。

参考文献

[1]尹建华等.资源外包理论的国内外研究评述[J].科研管理,2003,(9).

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关键词：企业；人力资源；统计；内容

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

企业单位建立人力资源统计，对于人力资源的利用情况做好全面的观察有着积极的促进作用，将统计的范围进一步有力的扩大，有效的完善统计理论，而且对于人力资源进行科学合理的配置，能够有效的提高企业经济效益，并且还具有深远的理论意义以及现实价值。

一、人力资源统计的意义和作用

(一)有效反映人力资源管理的概况

企业人力资源的总规模可以依据人力资源的总量指标得出；对于人力资源的配置利用情况也可以依据人力资源的结构指标得出；针对人力资源的潜能可以依据人力资源的质量指标反映出来，而且人力资源的利用率可以有效的反映出人力资源的管理效果。

(二)为人力资源管理策略提供科学依据

人力资源工作是一项细致的涉及到诸多方面而且还非常复杂的一项任务，在企业当中想要制定一项好的人力资源管理策略，不仅需要具有正确的理论指导思想，而且还必须要紧密的结合实际情况，针对客观的实际情况全面有效的进行调研，对于人力资源的现状进行评价和研究需要分别从定向和定量两个方面逐步进行。有了数量方面最直观的反映，这样对于人力资源的管理和发展变化趋势我们就能够有着较为全面的认识，为资源管理策略的准确制定提供可靠的依据。

(三)为决策者优化配置人力资源奠定基础

企业的绩效和发展与人力资源的配置情况有着紧密的联系，然而对人力资源的配置进行有效的优化，主要还是不能够忽视人力资源的总量和质量以及结构等诸多方面的了解和掌控。人力资源有效统计就是站在量化的角度，对企业当中人力资源的总量和质量以及未来的发展变化的整体趋势做出最直观的反映。这样才能够更好的为决策者优化配置人力资源奠定良好的基础。

二、人力资源统计分析的基本任务

人力资源统计不仅有着独立的研究范围和自身的研究对象，而且还具有特殊的研究内容和任务，笔者将其主要概括为以下几点：①紧密围绕党和国家的中心工作，为经济建设和资源开发以及领导决策做好服务；②通过有效的调查统计和分析研究，运用统计理论和方法有效的反映出人力资源队伍和监督检查政策的执行情况，而且还可以有力的为人才编制做好规划以及制定人员计划等提供了有效的科学依据。

全面做好人力资源统计分析有着非常必要的重要性，能够为各项方针政策提供有力的保障。笔者将其分为三点做主要阐述：①通过有效的统计和调查以及分析，对于人力资源的管理活动的客观规律不仅有着进一步的认识，而且对于人力资源管理的进一步规范化和科学化以及制度化有着积极的促进作用；②通过详细的分析研究，对于各个环节的人员素质和结构状况得以进一步的掌握和了解，还可以有效的促进人才的合理流动；③对于人力资源活动当中所存在的问题和不足能够有效的及时得以发现，然后针对这些问题找出具体原因以及解决措施，更好的为经济社会的发展服务。

三、现代人力资源统计的内容

(一)人力资源投资统计

站在人力资源的角度而言，所进行统计的不仅是人力资本的积累状况，而且对于人力资源的投资状况也同时给以全面的反映，无论针对微观统计还是宏观统计对于人力资源的资本积累和投资状况是否能够适应现代经济的发展进行有效的分析和预测，这样对于人力资源的投资方向和力度才能够更好的进行掌控。所以，人力资源投资统计是人力资源统计的一项重要内容。

站在投资的角度上看，国家政府和企业以及劳动者才是投资的主体所在。针对不同的投资主体有着不同的投资动机。从国家角度看，进行人力资源投资的目的是提高劳动者的素质，促进社会进步和经济增长，实现国家发展目标。从投资内容上看，可以概括为六个方面：家庭生育投资、家庭教育投资、学校教育投资、在职培训投资、医疗和保健投资、人员流动投资。

(二)人力资源产出统计

人力资源产出统计的内容笔者分析认为其主要包括两个方面：其一，测算人力资源贡献值；其二，计算人力资源价值。按照目前具体情况来看，在人力资源价值的研究过程当中，有两种观点：一种被称为“个人价值说”，另一种被称为“群体价值说”。不论是个人价值还是群体价值，其计量方法都有货币法和非货币法两种。由于货币计量的规范性和其特有的综合性能，货币法比较受重视。常用的货币计量方法有工资报酬折现法、调整未来收益折现法、随机报酬模型法、经济价值法、未来超额利润折现法，前三种方法适合计量个人价值，后两种适合计量群体价值。由于人力资源为其经济组织可能创造的未来经济效益具有很大的不确定性，所以说，人力资源产出价值的计算是人力资源统计的一个难点问题。

(三)人力资源投资效益分析

人力资源投资效益的分析与评价可以将投资收益与投资成本均折合为现值进行比较。由于人力资源收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性的特点，所以必须综合考虑多方面因素如贴现率、内部收益率等。目前来看，比较成熟的是关于教育投资收益的计算方法，包括舒尔茨的教育投资收益率法和丹尼森的国民经济增长因素分析法及劳动简化法，其中第一种常用来对人力资源投资的个人收益率进行评估，后两种则用于宏观教育投资分析。正因为其计算方法的复杂性，所以在进行人力资源投资效益分析时，必须坚持定量分析与定性分析相结合、直接计算与间接测算相结合、价值量指标与实物量指标相结合的原则，同时在内容上还要兼顾经济效益与社会效益、局部效益与整体效益、直接效益与间接效益、有形效益与无形效益。

四、总结

总之，企业针对人力资源统计，目前还是处于初期的探索阶段，建立完善健全的人力资源体制，能够有效的改进管理体制，更好的为企业制定人力资源战略提供依据，而且还能够将人力资源的利用效益进一步得以提高。

参考文献：

[1]刘敏,彭程.满足市场经济需要的以职业分类为基础的人力资源统计指标体系研究[J].甘肃社会科学,2010(02).

[2]周阳敏.事业单位绩效工资的包容性改革研究[J].四川理工学院学报(社会科学版),2012(01).

篇4

1、人力资源管理机制问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现,而且往往一人多职,很多工作管不顺、管不细,直接影响到人力资源管理的最佳效果。

2、人力资源规划问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。

3、不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视,职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。

4、从人力资源的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”的环节,管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;在“用人”环节,受传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题,大多管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。

5、绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,电力企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。电力企业绩效考评存在以下问题:①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法;②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然;③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高;④绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。

二、学习实践科学发展观,必须加强人力资源的开发与管理

国以才立,政以才治,业以才兴。学习实践科学发展观,推进和谐电网建设,确保安全生产,必须加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针,优化资源配置,拓宽工作领域,努力造就一支责任心强,有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。

1、把好选人关:科学发展观要求人力资源管理必须“以人为本”,电力企业必须根据各部门的生产情况确定人力资源需求,确定人力资源长远规划,尽可能做到专业对口,优化人力资源配量。要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。

2、把好用人关:必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则,进一步完善干部考核评价体系,实行能者上、平者让、庸者下,不拘一格、量才使用,提高选人、用人的公信度。当前,要将能否确保现实安全和职工队伍稳定作为检验其工作能力的“试金石”,并通过严格考核确定其任职。对政绩突出的青年优秀人才要重点培养,同时要注意消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。

3、把好育人关:通过培训,可以提高员工的综合能力,伴随的将是整个电力企业综合能力的提高,这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身。由于培训是素质弹性的调节器,因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时,要始终把对员工的培训放在首要位置,从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后,人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。

4、把好留人关:必须始终坚持工作上严格要求,生活上热情关怀的原则。特别要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善,并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。当前,要根据职工思想比较活跃的特点,把加强思想政治工作与为职工排忧解难办实事紧密结合,及时沟通思想,理顺情绪,化解矛盾,留住优秀人才,共同为优质电网建设和企业的发展发挥自身价值,建功立业。

总之,在新形势下,电力企业的人力资源管理环境和要求已经发生了重大变化,我们只有树立以人为本的管理观念,努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境,有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能,充分调动员工的主观能动性,企业才会更快、更好地发展。

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关键词：企业；人力资源管理；不足；对策

中图分类号：S211 文献标识码：A

随着党的十提出的“人才强国”战略的深入实施，人才越来越成为我国经济发展的重要战略性资源，特别是在知识经济迅猛发展的今天，人才的地位日益突显，人力资源管理越来越成为企业打造品牌、创造优势、推动创新、提升形象的重要战略性举措。在激烈的市场竞争环境下，企业要想提升竞争实力，就必须深入大力实施“人才强企”战略，大力加强人力资源管理创新。随着我国新一轮“市场化”改革的全面深入推进，我国对内对外开放步伐将进一步加快，我国企业不仅要面对行业内部的竞争，同时也要面对跨国集团进入中国的挑战，我国企业要想在新一轮市场化改革和竞争中占有一席之地，就必须大力加强人力资源管理。在新的历史条件下，研究我国企业人力资源管理问题不仅有利于推动企业人力资源管理创新进而提升市场竞争力，而且对也有利于我国新一轮市场化改革特别是“人才强国”战略的深入实施。

一、企业人力资源管理存在的问题

随着我国改革开放的不断深化，特别是在我国大力实施“人才强国”战略的指引下，我国企业越来越重视人力资源管理问题，很多企业都把人力资源作为提升企业管理水平、完善现代企业制度、实施“人才强企”战略的重要基础，较好的实现了企业人力、物力、财力最佳组合，最大限度的调动和发挥了员工的积极性、主动性、创造性，为企业创造了更大价值，给企业带来了更高效益。但按照较高的标准要求，我国企业人力资源管理仍然存在很多不足。

（一）人力资源规划不够重视

尽管从总体上来看，我国企业对人力资源管理比较重视，特别是在人才竞争日趋激烈的新形势下，纷纷提出了“人才强企”战略，纷纷采取待遇引人、事业引人的方式引进人才，但目前我国很多企业特别是中小企业和民营企业在制定企业发展战略过程中，还没有将人力资源发展规划纳入企业整体发展战略当中，不注重管理类、技术类、业务类等人才的分类管理，不仅无法更好的留住现有人才，也无法将企业急需的业务人才和技术人才引入企业。

（二）人力资源配置不够高效

尽管我国企业都高度重视人力资源配置工作，但当前我国很多企业在进行人力资源分配过程中都存在一个普遍的弊病，那就是在人力资源分配方面个人能力与岗位不够匹配，特别是在人力资源招聘之后，都是将招聘来的员工放到“目标岗位”，而不对新招聘的员工进行全面系统的考察，导致很多员工与岗位不相适应，企业人才浪费现象较多，存在着“大材小用”的问题，影响了企业人力资源的积极性，不仅不会推动企业发展，反而给企业发展造成了障碍。

（三）人力资源激励不够到位

尽管目前企业都十分重视人力资源激励机制建设，但却缺乏对人力资源激励求的调查和分析，存在着很大的随着性，根本无法满足企业人力资源的激励需求。我国很多企业还没有树立“以人为本”的激励理念，无论是激励政策还是激励试工，都没有体现“人本性”特点，更多的是采取物质激励的方式，非经济性激励较少，而且在对人力资源进行激励过程中，往往采取“一刀切”的方式，比如在年终奖金的发放上，领导层、管理层、部门中层、行政人员、普通员工分别划定不同档次，导致激励效果不明显。

二、企业人力资源管理问题的原因

（一）人力资源管理理念制约

尽管造成企业人力资源管理问题的原因多种多样，但企业管理理念缺乏创新是其重要因素，目前我国很多企业对人力资源高度重视，但对人力资源管理还没有上升到战略高度，企业还没有将企业发展与员工发展紧密结合起来，缺乏科学合理的人力资源引进、开发、培养、激励、竞争、考核、监督体系，导致对人力资源的吸引力和凝聚力不强，员工的执行力和创造力弱化，迫切需要管理者更新人力资源观念理念，促进企业人力资源管理水平的不断提升

（二）人力资源管理模式制约

我国企业普遍存在着就人力资源管理开展人力资源管理的问题，还没有将人力资源管理纳入到企业“价值链”体系当中，尽管制定了比较规范的管理制度，但系统性、全面性、执行力还不强，很多企业特别是中小型企业在现代企业制度方面还存在很多不足，还没有建立符合现代市场经济要求的现代企业制度，对企业人力资源管理造成了重要影响。

（三）人力资源整体素质制约

随着我国改革开放的不断深化，在我国经济发展取得显著成效的同时，人们的思想观念也呈现出“多元化”的发展趋势，导致我国很多企业员工特别是80后、90后员工“自我意识”比较强，很多员工都存在着“眼高手低”的问题，不愿意从底层做起，不愿意从最基本的工作做起，而那些难度较大、需要创新的工作又不能胜任，由于员工能力素质不能很好的适应岗位需要，给企业开展人力资源管理提出了新的挑战。

三、企业人力资源管理的有效策略

（一）突出以人为本，创新管理理念

我国企业要将“人才强企”战略作为企业整体发展战略的重要组成部分，牢固树立“以人为本”的人力资源管理理念，正确处理企业发展战略与人力资源管理规划、企业长远发展与人力资源投资、企业经济效益与社会效益之间的关系，特别是企业决策层、领导层和管理层，要注重在思想上、行动上、组织上加强对人力资源管理的重视和领导，研究制定人力资源发展规划，围绕实现企业发展、员工发展“双赢”目标，建立具有前瞻性、战略性和操作性的人力资源引进、培养、使用、考核、奖惩机制，使企业人力资源管理步入更加科学化、规范化、制度化轨道。

（二）突出价值效能，明确管理标准

企业要想更好的加强人力资源管理，就必须着眼于用好人力资源，积极创新“价值效能”管理目标，将人力资源价值管理和效能管理作为重点措施，形成人尽其才、才尽其用的人力资源管理标准。加强对人力资源综合素质和潜在素质的调查和分析，根据岗位需求和人力资源素质情况开展有针对性的教育培训工作，既要“用其所长”，又要“用其潜能”，为人力资源施展才华提供空间；本着“量才适用、人尽其才、才尽其智”的原则，将企业人力资源放到最需要的位置，建立“目标责任”管理体系，形成职责清晰、责任到位、考核有据的运行机制。

（三）突出科学规范，完善管理体系

企业要进一步健全和完善人力资源管理体系，使人力资源管理更加科学、规范、有序。在人力资源招聘和人才引进方面，要建立“待遇留人、事业引人、创新聚人”的有效机制，切实加大对人力资源的开发和储备力度，为企业未来发展提供强有力的人力资源保障；在人力资源教育培训方面，要建立岗前培训、内部轮训、脱产培训以及交流学习、岗位锻炼等多种培训模式；在人力资源薪酬管理方面，建立“以岗位工资为主、绩效工资为辅、年功工资为补”的工资分配制度，调动员工工作的积极性和创造性；在人力资源任用方面，建立员工良性使用机制，让想干事、能干事、能干成事的知识型员工有机会、有舞台、有待遇。

（四）突出素质提升，健全管理规划

企业人力资源管理工作的重要任务，就是提升人力资源的整体素质，使人力资源的潜能得到充分的发挥和释放，不断为企业创造更大的价值，因而企业人力资源管理必须大力实施人力资源“素质提升”工程，进一步健全和完善“素质提升”整体规划，让人力资源在学习、锻炼过程中成长。企业要积极引导人力资源开展“岗位建功”活动，将具有发展潜力的人力资源放到关键岗位，引导他们开展技术攻关和管理创新，参与企业急、难、险、重工作；企业还要大力加强员工思想政治工作，组织开展座谈交流、走访慰问、“关心员工、关注员工、关爱员工”等活动，激发企业员工的工作热情，提升企业员工的归属感和主人公司精神。

（五）突出保障功能，强化管理机制

企业要加强人力资源管理的保障机制建设，用先进的理念、先进的文化、先进的制度、先进的技术来保障人力资源管理取得成效。充分利用科技信息技术，完善企业人力资源管理信息系统，加强人力资源数据采集和分析，推动人力资源优化配置；加强企业人力资源管理制度建设，针对当前人力资源情况制定新的制度，形成人力资源管理制度汇编；大力加强人力资源管理部门建设，配强配齐管理人员和工作人员，提高他们的综合素质，提升企业人力资源管理整体水平。

四、结论

在知识经济迅猛发展的新形势下，特别是在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，“人才强企”已经成为企业的广泛共识，企业只有大力加强人力资源管理工作，以改革创新精神推动人力资源管创新，才能解决当前制约企业发展的人力资源制约，才能使人力资源管理发挥更大的效能。随着我国“人才强国”战略的深入实施，特别是在我国新一轮市场化改革的新时期，统一开放、竞争有序的市场环境将日益形成，我国企业必将越来越重视人力资源管理工作，特别是通过企业的不断探索、实践和创新，我国企业人力资源管理必将步入更加科学化、规范化、制度化、效能化发展轨道。

[1]袁建锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]于秀芝.人力资源管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009.

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篇6

Abstract: Based on a comprehensive literature study of the human resources competitiveness and relevant theories, this thesis defines the concept of human resources competitiveness and summarizes the connotation of core competencies and its interrelationship with human resources competitiveness. Finally, it makes a comparative analysis of the present evaluation model for human resources competitiveness.

关键词：人力资源竞争力；核心竞争力；评价模型

Key words: human resources competitiveness；core competencies；evaluation model

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0134-02

0引言

许多企业家和专家学者都在研究在全球环境下，怎样通过企业战略、企业产品或服务等的调整来维持或者获得新的竞争优势。我国经济学家张维迎指出，“单个人才是不能算作核心竞争力的”。人力资源竞争力是企业人力资源整合作用的结果，即企业的人力资源要形成一种竞争力，尤其是形成核心竞争力，绝非一两个员工就能办到，也不可能是短期内就能够形成的。所以关于核心竞争力及人力资源竞争力形成的原因、条件以及形成机制的研究就成了近年来的研究热潮。

1人力资源竞争力的概念与评价方法

1.1 人力资源竞争力的概念一般来说，竞争力是指组织或者个人争夺某些相同资源的能力，是相对于竞争对手而言的。相应地，人力资源竞争力就是一个组织相对于其他对手来讲，其人力资源能够给带来比对手更大的经济和社会效益。

龚承刚，李燕萍[1] 从三个层次（组织方面、人力资本及员工个体）来定义人力资源竞争，他们认为企业的人力资源竞争力来源于科学有效的人力资源开发与管理实践活动；刘秀华[2]认为，单个的人才是不可能够形成竞争力的，企业的人力资源竞争力是基于企业人力资源的开发、利用与管理之上，通过运行有效的人力资源管理机制，整合人力资源而形成的特有的能力；杨立峰、周艳春[3]认为人力资源竞争力，就是指基于对企业所有拥有的专门知识、技能和能力的人员的开发、利用与管理而形成特有的一种竞争能力；李中斌、吴雁[4]认为企业人力资源竞争力，是一种基于有效的人力资源运作系统之上，能够培育使企业持续稳定提升组织绩效的企业竞争优势、并具有较强的历史路径依赖性的能力，这个定义主要强调了企业人力资源竞争力可以培育企业竞争优势，而且人力资源竞争力如何能形成企业竞争力是具有较强的历史路径依赖性。

无论如何定义人力资源竞争力，都不能忽视一个事实，那就是人力资源竞争力已成为企业竞争力体系中的重要成员。本文认为企业人力资源竞争力是一种以企业人力资源为对象，以人力资源管理实践活动为手段，以企业人力资源的行为为媒介，通过有效的人力资源管理机制的配合，整合企业内外一切可用资源而形成的特殊能力。这种能力的形成与企业所处的社会环境、企业的发展历程有着密不可分的联系。

1.2 人力资源竞争力的评价方法国外人力资源管理评价方法大致可包括：人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源目标管理和人力资源利润中心、组织健康报告法、人力资源管理总效应、智能资产回收率、人力资源记分卡、P—CMM法等这18种方法。国内人力资源管理评价方法的研究，从研究成果的实践作用方面可以分为两部分。一是理论模型的构建，主要集中于对人力资源竞争力评价维度的设计，并且给出维度中每项指标的必要性解释，但是没有对相应的指标权重作出定义，针对性和实用性不强，缺乏实践指导意义。二是实践模型的构建，不但建立了相应的人力资源竞争力评价指标体系，同时也给出了相应指标的权重及评分标准，研究成果具有一定的实践指导意义。

2企业人力资源竞争力与企业核心竞争力关系的研究

2.1 企业人力资源是企业核心竞争力之源。企业的核心竞争力就是对企业所拥有的知识和技能的有效整合，从C.K.Prahalad和G.Hamel对企业核心竞争力的描述中可以看出，企业核心竞争力是建立在智力、技术、管理等核心资源基础之上。作为知识和技能载体的人力资源，也就代表了企业所有的专门知识和技能的总和，成了企业获得竞争优势的基础。因此，可以说企业的人力资源也是企业核心竞争力的的载体。人力资源具备的能动性、创造性和持续可开发性为企业保持和不断更新核心竞争优势提供了可能，而企业其他资源不会像人力资源这样能够根据变化的市场竞争状况进行自我调整，它们只能被动地被使用。一个企业的科技创新能力、产品制造能力、市场反应和营销能力、组织管理能力及服务能力的大小，都取决于企业人力资源的状况[5]。企业的人力资源是否能为企业带来持续竞争优势,就取决于人力资源是不是具有以下四个条件[6]：①给企业带来价值；②在现有的市场上具有稀缺性；③竞争对手不可完全模仿人力资源形成的竞争优势；④竞争对手不可能通过其他途径完全替代人力资源形成的竞争优势。通过多位研究学者的证明可知，人力资源是完全符合形成核心竞争力的四个基本条件的，这说明人力资源具有形成核心竞争力的潜能。

2.2 人力资源管理实践活动是企业核心竞争力形成的重要手段。乔纳森·D·利维认为“企业的人力资源和知识管理能力是企业最重要的核心竞争力”[7]。不对资源进行利用，资源是不会自动转化为产品或服务的。人力资源也是一样，即便你拥有最顶尖的人才，要是不发挥他的才能，也不会给企业带来好处，还有可能由于高昂的费用支出（如工资、福利等）或其他负面影响（如产生负能力磁场）成为企业的负累。本文前面已经证明了人力资源可以成为核心竞争力之源，但“可以”并不是说只要有好的人力资源就一定会给企业带来竞争优势，由于存在因果关系模糊、历史路径依赖性等特点，使得对企业人力资源尤其是核心人力资源的开发与管理变得极为重要。陈明宪[8]曾经提出，企业的核心竞争力从根本上讲，应该是来自于企业卓有成效的人力资源管理。以Javidan定义的核心竞争力角度来看，人力资源处于企业核心竞争力的最基层，而人力资源管理则是企业对这种资源进行合理配置利用的必要能力。人力资源管理通过一些列的实践活动，如人力资源战略规划、招聘与甄选、培训、员工职业生涯规划和绩效考核及奖励，发挥每位员工最大的潜能，使企业的各项措施得以有效地实施。企业人力资源管理还能起到发现与解决信息传送失真问题的作用，保障企业新的目标和计划、客户的需求和建议如实地传达给相应的员工，提高他们工作的积极性。我国学者可星和舒晓楠[9]对有效的人力资本管理与企业核心竞争力形成之间的传递机制进行了研究，认为企业的核心竞争力对人力资本具有高度的依赖性，指出了在企业核心竞争力周期的每个阶段，通过对人力资本进行相应的开发与获取，调整人力资本结构和组合激励能够同时提升企业的员工个体资本和组织资本，实现人力资本向核心竞争力的转变。由此可见，人力资源是企业核心竞争力之源，而人力资源管理是保障人力资源可以形成核心竞争力的重要手段，忽视人力资源和人力资源管理实践，核心竞争力就成了无本之木，无源之水。

3小结

企业之间的竞争其实是企业之间各自拥有资源的竞争，这些企业资源中最重要的就是人力资源。企业传统上所具备的任何竞争优势，例如规模经济、资金优势、政府垄断等都只能是一时的、短暂的，因为这些易于被其竞争对手模仿，使企业很快失去其竞争优势。企业要想获得长期的、持续的竞争优势，就只有构筑立足于企业自身的、难以被对手模仿的人力资源竞争力。要维持企业已拥有的人力资源竞争力，对其进行精确合理地评价是非常重要的，目前国内外已经有一些人力资源竞争力评价方法及模型，但都存在一定缺陷，有些是指标选取上的不全面，有些是执行中存在不确定性。总之，对于人力资源竞争力的评价方法的研究仍然还有很长的路要走。

参考文献：

[1]龚承刚,李燕萍.企业人力资源竞争力测度指标体系的研究[J].中南财经政法大学学报,2003，(5):107-112.

[2]刘秀华.人力资源竞争力的指标评价[J].企业改革与管理,2003(12):38-39.

[3]杨立峰,周艳春.企业人力资源竞争力的形成机制[J].技术经济与管理研究, 2006，(6):120-121.

[4]李中斌,吴雁.企业人力资源竞争力理论及其应用探析[J].重庆工学院学报(社会科学版),2007,4:6-11.

[5]符定辉，基于人力资源管理的勘察设计企业核心竞争力研究[D].重庆大学硕士学位论文,2009.

[6]赵曙明.人力资源与核心竞争力关系论[J].现代经济探讨,2002，(12):16-21.

[7]刘秀华.企业人力资源竞争力的构建模型[J].石家庄经济学院学报,2004,4:134-137.

篇7

关键词 电力 人力资源 动态 管理

在进入21世纪，新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节，人力资源管理也不例外， 在新经济体制下，市场对人力资源配置的作用日益强化，在人力资源管理上， 应引入市场竞争机制，确立适应现代企业制度的激励机制。现代管理强调“以人为中心”的管理，人力资源管理也不例外，所谓“以人为中心”就是要把人作为所有资源中最重要最能动的特殊资源，传统人事管理基本上都属行政事务性的工作，活动范围有限，员工缺乏压力和动力，市场观念淡漠，管理方式简单。因此，必须要以现代化的人力资源管理手段，建立起一套完整的人力资源动态管理体系。工作岗位常换常新，人员组合不断变化，业绩考核，能力测评，充分尊重个人意愿，共同商讨个人发展培训计划，给员工提供相应的绩效待遇，构成动态管理的全过程。

一、当前电力企业人力资源管理现状及面临的问题

（一）基本现状

电力企业作为国企中的资金、技术密集型企业，虽然拥有不可比拟的人力资源优势，但由于历史的原因，存在的问题日益增多，主要表现在以下几方面：

1、人力资源开发的基础薄弱

一是个别单位、部门的领导，对人力资源开发的重要性认识不足，短期行为突出；二是还没形成比较完善的公开、平等、竞争、择优的用人机制；三是人才流动没有形成机制，人才流失难以遏制；四是职工培训不够系统，针对性、实效性较差；五是经营型和技能型人才的培训、选拔、使用和管理机制尚不健全。

2、多头管理，资源分割

用工制度中严重地存在着全民身份职工与集体身份职工、干部与工人的身份界限，管理分别属于全民与集体所有制企业、企业党的组织部门和行政劳资部门管理，人为地限制了人力资源的自我发展空间，使企业人力资源得不到充分利用。

3、员工流动不畅，人才难尽其用

这是人力资源管理方面存在的突出问题，职工上岗后基本上是一“上”定终身，劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，员工用非所学，用非所长等学用不对口的现象普遍存在，还有专业技术人员分布不合理，人员比例失调，以及压制人才、闲置人才等不合理现象，在此情况下，要使职工的积极性得以较好地发挥是不可能的。

4、以岗位配置为目标，缺乏对员工的跟踪考核

人力资源管理部门把主要目标放在岗位人员配置上，只要完成生产经营所需劳动力的配置，就万事大吉了；至于跟踪考核分析所投入的劳动力是否适应岗位需要、是否人尽其用，根本无暇顾及。这种仍停滞在人事管理层面的“以事为中心”的管理忽视了人的主观能动性，只是围绕如何管理员工而开展工作，不是从进一步开发员工的能力，提高员工的满意度及进一步调动员工的积极性上下功夫，这一定程度上造成了人力资源的浪费。

以上这些问题，在电力企业普遍存在，导致人浮于事，工作效率不高，劳动生产率低下，企业缺乏活力和人才浪费或流失。尤其在市场冲击面前，一方面将很难引进高层次人才，且内部高层次人才会流失；另一方面部分简单劳动岗位的人员却难以流动，无法对企业的人力资源结构进行根本性的优化。

（二）面临的问题

人力资源管理面临的问题主要有：

1、人才竞争日益激烈

在激烈的市场竞争背后，更为激烈的是高素质人才的竞争。众多跨国公司的涌入必然为国内企业包括电力企业的高素质人才提供更多的选择机会，而跨国公司拥有的强大经济实力，对人才将更具吸引力。这就对电力企业的人力资源管理提出了更高的要求，面对新形势，电力企业要更新观念、着眼未来，实施人力资源开发战略，以适应社会发展的需要，促进企业持续发展。

2、管理理念亟待更新

众多的跨国公司在输出资本的同时，也带来了先进的管理模式和先进的管理理念，特别是人力资源管理的先进理念，他们强调以人为本，把人力资源当作客户服务，使之充分发挥主动性、积极性和创造性。鼓励个人奋斗、业绩第一，强调为每一位员工提供公平竞争和发展机会。在这种情况下，如果电力企业不尽快转变机制，提高认识，加强和重视对人才的培养和使用，必将会逐渐出现人才流失，失去人才优势。

二、电力企业人力资源动态管理模式

传统的企业人力资源管理工作大致可以分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。在传统的计划经济背景下，电力行业独一无二的垄断地位，使电力成了"皇帝的女儿"，在这种背景下，企业的人力资源管理也是固步自封，无活真正激活人力资源，提升企业的人力资源竞争力。因此建立起一套新的现代人力资源管理机制势在必行，推行系统的动态人力资源管理是提高企业人力资源优势，实现员工与企业双赢的重要途径。

（一）动态管理的动因分析

第一，人的心理活动特征。马斯洛把人的需要分为五个层次，而获得适应每一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。一般来说，每个人都希望自己能从事与自己的爱好、能力、抱负相称的职业，这会有比较满意的成就感、实现感和发展感，人力资源的动态管理是劳动者展现个人才能，挖掘个人潜能的心理需求。这正是动态管理不衰竭的动力源泉。

第二，实现自我价值的愿望。人才是否有良好的生态环境，最直观的反映就是看他所供职的企业或部门，能否为他提供施展才能、得到晋升机会，获得大于风险的收益几个方面。但传统的管理方式制约了人才的快速发展。有些企业为了追求稳定，往往把员工像铆钉死在一个岗位上，从而使员工失去激情和积极性。动态管理就是要把有关的人力资源配置到最需要，最有效益，最能发挥其作用的环节中去。

第三，外部环境的多变性。首先，任何企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。企业所处环境中政治的、经济的、技术的一系列因素的变化，都要求人力资源管理也要作出相应的变化；其次，改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，使这种变化更加剧烈。在计划经济体制下，人员被死死地束缚在企业内，除自然减员和极少数调动外，人员数量无多大变化，尽管结构不甚合理，但在不讲效率的条件下，人们似乎没有优化结构的动力，仅仅是单纯使用人事管理，而没有提高到人力资源管理的高度。但在市场机制情况下则完全不同，各种资源（包括人力资源）靠市场机制的作用进行合理的配置，所以企业的倒闭、新企业的诞生则会司空见惯，而劳动力市场的建立，人才的大量流动也会习以为常。为保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化，而这种调整必须要有一套相适应的机制来维持，进行人力资源的动态化管理则是其中必要的手段。

由此可见，人力资源动态管理包含各种各样动机的综合系统，主要取决于人、工作、外部环境，由于在不同时期人的要求不同、工作不同、外部环境也不同，人、工作、外部环境总是处于动态变化之中，所以人力资源管理系统也应该是动态的、灵活的系统，这样才能使企业的人力资源得到整体的发挥。

（二）电力企业实行人力资源动态管理的必要性

随着我国经济转型，各个行业的国企都进行产业化调整，进行减人增效，近几年我国电力行业也进行较大的调整，但由于人员过多，管理落后导致企业内部普遍存在人浮于事，“换汤不换药”，这不仅在经济上给企业造成了沉重的负担，而且在管理上增加内耗，降低企业工作效率，将使企业在今后的市场竞争中处于不利位置。

在如今电力企业改革势在必行的情况下，电力市场竞争日趋激烈，电力企业要想在市场竞争机制中生存，必须不断提高人力资源竞争力，所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有的竞争能力。为此，在挖掘已有人力资源潜力的同时，还要通过建立起一套机制来激发职工的创造力和积极性。

作为技能与知识“承载者”的人力资源是形成企业核心机制的基础，电力企业要想在知识经济时代建立起自己的竞争优势，必须建立起与现代企业制度相适应的企业核心机制，其关键就是要在人力资源的开发管理方面进行创新，一是搭建公平竞争的用工平台，目的是竞聘上岗、优化结构，培养人才、吸引人才、用好人才、留住人才，不拘一格选拔人才。二是要实现工资增长由行政决定向市场决定转变，由被动约束向市场引导、协商制衡的主动约束转变；三是要实现员工的收入增长与企业效益的提高相联系，与劳动力市场价格的调节相联系；四是要形成按业绩和贡献分配的“正向激励”机制，合理拉开各类人员工资收入差距，使收入向责任大、贡献大、技术要求高的岗位倾斜，不断改善和提高员工在收入上的公正感和满意度，调动员工的积极性，实现企业和员工共同发展。

总之，人力资源作为一个系统来看，只有流动起来，才是一个能动的系统，才更有生命力，在流动中才能够合理配置，因此，企业内部对人力资源进行动态管理是企业发展的需要。

（三）人力资源动态管理的主要内容

实施人力资源动态管理就是要在企业内部建立起“上岗靠竞争、收入凭贡献、职位能上能下、人员能进能出、岗位动态管理”的核心机制。建立适应现代企业制度要求的现代人力资源管理是社会主义市场经济对人力资源配置的必然要求。为实现人力资源的效益最大化，建立和完善员工绩效考核制度，实行岗位动态管理、分配有效激励是企业进行人力资源动态管理的主要内容。动态管理就是在动态中使用和管理好人力资源，充分发挥个人的积极性、主动性和创造性。

1、实行全员竞聘上岗，促进用人机制市场化

首先，必须打破传统的身份制度，封存全民所有制员工与集体所有制员工档案身份，从而实现员工管理由身份管理向岗位管理转变，实现企业人向社会人的转变，这有利于抬建公平竞争的用工平台。

其次，在定员、定编的基础上，合理、科学地设置岗位，建立岗位竞争机制，员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则竞聘上岗，在岗位聘任上所有员工实行统一管理，按岗位规范的要求进行合理配置；坚持开展竞争上岗和岗上竞争。竞争上岗：即岗位是固定的，人员是动态的。业绩好的，才干高的，可逐步被聘用到较高的岗位；业绩差的要降到相对低的岗位，直至被精简淘汰。促使每个员工努力工作，并不断提高自身素质，以在竞争中处于优势地位，并能升到更高的岗位。岗上竞争：为激励员工在岗位上勤奋工作、多做贡献，除设定升岗目标外，依据员工综合业绩考评，奖优罚劣。这样通过正负激励调动员工工作积极性。通过竞聘上岗，能激励优秀人才脱颖而出，担重任，让素质欠佳的员工经受锻炼，继续提高素质，有利于增强职工的紧迫感、求知欲和创新意识，激励员工在本职岗位上发挥最佳效能。除此以外，还可以对一些岗位进行定期轮岗制度。

最后，要建立起内部人才市场，充分发挥人才市场在人力资源配置中的基础性作用。内部人才市场对人力资源的配置作用主要有：一是对现有人力资源进行开发再利用，优化现有人才结构；二是引进和补充高素质人才，实现人力资源的优化配置；三是形成内部人员的合理流动，降低企业流动成本；四是畅通人员流出渠道，如强化退休制度、实行内部离岗退养、鼓励员工自谋职业、依法终止、解除劳动合同等。建立内部人才市场还可以为企业和各类人才提供提供人才流动、人力资源开发、人事代事及其他社会化的服务。人员的流动要完全按照市场机制运作，通过流动或转换人员，达到激活企业人才资源和经济效益的目的。同时要处理好社会人才市场与电力内部人才市场相互接轨的问题，最终达到人力资源的优化配置。

这样就形成了岗位动态管理，员工合理流动和自主择业，优胜劣汰、能进能出、双向选择的人力资源动态管理新机制，最终实现人适其位、人尽其才、竞争择优、充满活力的现代企业用人制度，从而全面提高企业的竞争能力。

2、实行全员绩效评价，促进管理方式科学化

绩效考核是进行人力资源动态管理的重要依据，也是企业经营管理中的源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用，是正确的人事决策的前提和依据。要进行人力资源的动态管理，必须要建立起完善的绩效考核体系和分层绩效考核制度，对不同类别、不同岗位的员工实施行之有效的考核，正确评价员工的业绩，为员工工资调整、职务变更提供依据；改善员工的工作表现，在达到企业的经营目标的同时提高员工的满意程度和未来的成就感。同时通过绩效考核让员工明白自己的优势、不足和努力方向，引入自我评价体系，协助员工进行职业生涯规划，让员工从工作中满足其自我实现的需要，促进员工成才。

绩效评价体系的建立是实现员工岗位动态管理的核心，通过对在岗职工进行岗位动态考核，就可依据考核结果实行内部淘汰办法，对不胜任工作的人员，企业可对其进行转岗或培训。这样，员工就会把压力变成动力，把力量集中到努力提高工作，提高工作绩效上来，思想一转天地宽，从而打破了干好干坏一个样的懒汉思想，真正实现了能上能下的用人机制。

3、实行全员终身培训，促进人才结构多元化

进行人力资源动态管理，其中主要的一环就是对员工进行终身培训，推行和完善培训制度是企业人力资源动态管理的一项重要保障措施。

所谓终身培训（终身教育），是指人们一生中自始至终不断进行的教育活动的总称。随着知识经济时代的到来，在知识不断更新的推动下，技术的寿命周期缩短，电力又是技术和知识密集型企业，电力企业要获得产品特异性或增加产品附加值的优势，就要成为学习型企业，拥有知识型员工，通过培训，盘活现有的人力资源，实现“在岗、转岗、上岗”的人力资源动态管理，要开展以岗位资格培训和技能鉴定为重点的全员培训，加快高层次、高素质、复合型人才的培训，优化人才结构，激励员工爱岗敬业成才。企业同时要关爱员工自身发展，帮助员工进行职业生涯规划，创造条件使员工展现自身价值。

（四）实行动态人力资源管理应注意的几个问题

1、思想观念要转变

人力资源动态管理打破了传统的只单纯依靠人事管理的方式，观念上由把职工看作是被管理和控制的工具，进化到把他们看作是企业最宝贵的资源和财富，从而要尽量满足员工们的需要，充分发挥其主动性和创造性。动态管理不仅激活企业的人力资源，为企业可持续发展奠定了基础，而且使员工和企业相得益彰。

为此，要克服人力资源管理无足轻重的思想，真正把它和企业的命运联系起来；克服人力资源管理是部门工作的思想，形成企业上下齐抓共管的局面；克服人力资源管理是低层次管理和软任务的思想，真正把人力资源的动态管理当作是企业管理的不可或缺的重要组成部分，当作是建立现代企业制度的一项必须抓紧抓好的重要工作，切实摆到‘人力资源是企业第一资源’的高度。

2、竞争意识要增强

作为电力企业，应摒弃“独生子”的优越感，而要增强竞争风险意识。目前，我国企业的竞争平台已由国内上升到国际，必将引起更大规模的人才争夺。电力企业要更新观念、着眼未来，实施人力资源开发战略，以适应市场经济的需要，促进企业持续发展。在人力资源管理上， 应引入市场竞争机制，实行动态管理，确立适应现代企业制度的激励机制。

在建立动态人力资源管理的过程中，特别要防止“穿新鞋走老路”，如有的企业，从调动员工积极性的角度考虑，实行岗位竞聘，结果，聘出一大堆大小经理，形成了“有人不干事，有事没人干，干事就聘临时工”的怪圈。如此这样，企业员工的积极性怎么能调动起来，可想而知，这样的企业又怎么能去参与市场竞争呢？

3、政策配套要跟进

一种好的管理手段，不仅仅需要科学的方法，而且还必须要有制度的约束力和权威性，否则就成了口头文章了。建立起一套相应的政策，不仅有利于提高管理水平，也是强化人力资源动态管理必不可少的重要组成部分。只有在政策的环境影响下，企业进行人力资源动态管理才能得心应手，如鱼得水。

三、结束语

人力资源是企业最宝贵的财富，如何用活用好这笔财富关系到企业的发展和前途，从某种意义上说，人力资源的开发、利用、管理将成为人类和社会经济发展的关键制约因素。困此，我们要树立人力资源第一的观念，以人为本，加强人力资源的开发和管理，这样才能不断提高企业的经济效益，维持企业经济发展活力，使企业在国内外的市场竞争中立于不败之地。

【 参 考 文 献 】

1、 陈维立：《任职资格也应实行“动态管理”》，载《人事劳动教育工作》，2000第7期。

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随着知识经济时代的到来，社会和企业越来越注重人在发展中的作用。人力资源管理工作作为企业管理工作的关键内容，在引导企业员工发挥最大效用方面起着关键作用，坚持以人为本的观念开展企业人力资源管理工作成为了现阶段企业实现发展的重要途径。本文首先分析了现阶段企业人力资源管理工作现状及存在的问题，进而针对以人为本的企业人力资源管理工作提出了几点建议和对策。

关键词：

以人为本；企业人力资源管理；对策

现代市场经济的发展给企业带来了更多的机遇，同时也带来了全新的挑战，人力资源在社会和企业的发展过程中发挥的作用越来越明显，人性化逐渐成为现阶段企业管理的重要目标，以人为本成为了现代企业实现发展要遵循的重要原则，同时也是新时期企业符合社会发展形势的必然要求，是构建社会主义和谐社会的必要保障。对于企业来说，要想在激烈的市场竞争环境下取得发展，必须坚持以人为本的管理理念，提高对人力资源管理工作的重视，完善以人为本的人力资源管理模式，提高企业人力资源管理工作的效率，从根本上提高企业的综合竞争力，从而更好的适应愈加复杂的社会发展形势。

1企业人力资源管理工作现状及存在的问题

1.1缺乏科学的人力资源管理理念目前，很多现代企业只注重自身经济的发展而忽视了管理工作，在人力资源管理方面还采用传统的人事管理模式，管理观念相对比较落后，企业领导和管理人员没有认识到人力资源对企业发展的重要性，因而也就忽略了对员工综合素质的培养和潜能的发挥，缺乏对企业工作人员的关心，导致人力资源不能有效发挥作用。在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果没有科学的人力资源管理理念作为指导，缺乏以人为本的工作观念，现代企业很难实现发展。企业只有实现了人力资源的优化配置，充分发挥人才的作用，才能在激烈的市场竞争中取得优势和发展。

1.2忽视了人才的重要性在竞争日趋激烈的市场经济环境下，现代企业为了取得发展，将几乎全部的精力都放在了提高经济效益方面，而忽视了人在发展中的重要性。有些企业为了节约成本，就降低了对先进人才的引进力度，对员工的教育培训工作方面的投入也是能压缩的就压缩，没有遵循重视人才、尊重人才的用人原则，导致企业人力资源的整体质量有所下降，现有人员不能满足企业现代化发展的需要，极大的减小了企业和人才的发展空间，不利于企业竞争力的提高。

1.3人力资源管理工作模式相对落后要想切实发挥人力资源管理在企业发展中的作用，企业必须要建立一套完善的、科学的人力资源管理模式，对人力资源管理的各个环节都进行明确的规定，使人力资源管理能够高效的为企业的发展服务。然而从目前的情况来看，还有很多企业的人力资源管理工作还是采用传统的人事管理模式，也没有建立符合现代化发展的以人为本的人力资源管理体系，缺乏长远的人力资源管理目标和规划，导致人力资源难以在企业发展中发挥应有的效用。

2以人为本的企业人力资源管理工作对策

2.1树立以人为本的人力资源管理理念从现代社会的发展现状来看，传统的以人事管理为主要模式的企业人力资源管理工作已经不能满足企业和社会的发展要求了，现代企业要想切实发挥人力资源在企业发展中的作用，就有必要树立以人为本的人力资源管理理念，强化企业领导和工作人员对“人本”思想的理解和认识，将以人为本的管理理念渗透到企业的日常经营管理工作当中去。这就要求企业管理者加强对员工的关注和关心，多从员工的角度出发考虑问题，注重人力资源在企业发展中的主体地位，利用公平、平等的态度对待每一名员工，要看到员工的优势和特长，在日常工作中注重发挥员工的价值，挖掘员工的潜能，进而从根本上提高企业的凝聚力和竞争力，使以人为本的人力资源管理切实发挥作用。

2.2加强对企业人力资源的开发企业要想从根本上提高竞争力，必须坚持以人为本的思想，加强对人才的重视以及对人力资源的开发利用，充分发挥人才的潜能和价值，才能使员工为企业的发展贡献力量。首先，企业要重视人才的个性发展。企业在招聘员工的过程中要更加注重员工的个人能力和发展潜力，保证招聘的员工能够为企业今后的发展带来价值，能够满足企业团队现有的人力资源缺口，能够在今后的岗位工作中实现创新发展，从而保持企业人力资源队伍的稳定协调发展。其次，企业要加强对员工的教育培训，为员工提供充足的学习机会和良好的学习环境，优化企业员工的知识结构，提高其知识水平和技能水平。然后，企业要基于以人为本的原则加强对员工的思想教育，帮助员工更好的理解企业的核心价值理念，促使员工将个人目标同企业目标相结合，进而增强工作的动力，这样不仅能够有效实现企业的发展，还能帮助员工实现个人的价值，从而更进一步的提高工作的积极性。另外，企业还加强内部文化建设，为人才的发展提供和谐的环境，帮助员工规范职业道德观念，端正价值取向，提高文化内涵，从而在企业文化的感染下更加积极的为企业的发展服务。

2.3完善以人为本的人力资源考核激励制度考核激励制度作为企业人力资源管理工作的重要内容，在优化企业管理结构，提高人力资源管理效率方面发挥着重要作用，以人为本的人力资源考核激励制度是现代企业实现发展的必然要求。第一，企业要建立一套科学的绩效考核评估制度，根据企业的实际经营管理情况以及员工的个人发展状况制定科学的绩效考核标准和考核流程，要扩大绩效判定的衡量因素，将定量因素和定性因素进行充分的结合，尽可能地体现员工的实际工作能力，从而保证绩效考核结果的全面性和科学性，避免在考核过程中加入任何个人情感因素。同时，针对不同部门、不同岗位的工作人员的考核要制定不同的考核方案，保证考核的科学性和规范性。第二，企业要完善激励制度。一套科学的以人为本的激励制度必须是基于员工的需求将物质与精神相结合的激励机制，它既能满足员工不同层次的需求，更能切实提高员工的工作积极性和对企业的归属感。除了基本的工资制度之外，企业还要根据员工的需求建立完善的保险制度、福利制度、股权激励制度等，加强对员工精神和心理上的关心和引导，提高员工的归属感，从而更加积极的为企业的发展贡献力量。

参考文献：

[1]周立冬.以人为本的企业人力资源管理新模式探析[J].现代经济信息，2009，02:89.

[2]朱艳艳.探究以人为本的人力资源管理[J].中国管理信息化，2015，01:144-145.

篇9

关键词：人力资源 人力资本 转化

一、人力资源向人力资本转变基本理论

（一）人力资源与人力资本的概念

“人力资源”这个概念是由美国著名管理学者德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出来的。人力资源是指在一定时间空间条件下，现存和正在形成的劳动力的数量和质量的总和。对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的的劳动能力。

美国经济学家西奥多?舒尔茨对人力资本的基本含义进行了多方面界定，认为人力资本是对人的投资而形成的，它是体现在人身上的知识、技能经历、经验和熟练程度等，在货币形态上表现为提高人口质量、提高劳动者时间价值的各项开支。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资本的真正所有者——劳动力。

(二)人力资源向人力资本的转化的理论依据

从研究的思路和流派看， 西方人力资本理论主要从以下几方面展开，并形成了与之对应的流派。一是人力资本理论的宏观路线。这一路线主要集中于对人力资本在经济发展中的地位、人力资本对经济增长和经济发展的影响等问题的研究；二是人力资本的微观路线。这一路线主要通过建立收益率函数，比较不同教育程度、不同工作、不同社会背景人之间的收益， 对个人收入及其职业选择的微观决策进行研究对人力资本产权进行研究，并将其与企业理论结合，分析企业的内部制度结构等。美国经济学家爱德华·丹尼森更是用数字给出了令人信服的结论：通过精确的分解计算，1929-1969 年间美国的经济增长中，教育对经济增长的贡献率为2.3%，知识进展对经济增长的贡献率为27.6%。卢卡斯将劳动划分为“原始劳动”和“专业化的人力资本”两种形式，他认为专业化的人力资本才是促进经济增长的真正动力。

二、我国企业人力资源向人力资本转化的现状及存在问题

(一)促进人力资源向人力资本转化的投资不足。我国企业多数属于劳动密集型企业, 生产工艺和技术复杂程度不高, 生产的稳定性和重复性较高，企业主都认为能够很好地使用和留住个别技术员就足够了。许多企业盲目追求短期效益的迅速增长认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；因为经过培养过的人才技术越高, 人才流失的越快，是为他企业培养，是一种没有回报的投入，所以大多数中小企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级的同时，却忽视了对工人的职业培训。人力资源投资不足的事实造成了人力资源的质量的递减对人力资源的认识不到位，人力资源管理制度不健全。对人力资源投资不足形成的原因一方面来自于领导的观念落后，另一方面来自于企业没有规范的人力资源培训费用和机构。

（二）人力资源考核缺乏有效的激励机制。绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定责任的履行程度，以确定工作成绩的一种有效的管理方法。虽然有些企业采用了绩效考核，表面上实现了报酬、晋升与工作绩效挂钩的方式，但是，企业评价工作绩效的标准和方法却缺乏科学性、公平性和客观性，而且存在暗箱操作和受管理者主观意向影响的现象。企业的管理中人格化的管理特征明显，大多数中小企业只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，对员工实行以提高工资、多发奖金、销售提成等形式的主要激励方式，这种单一的激励手段不能提高员工的工作激情。

（三）人力资本管理理念薄弱影响人力资源向人力资本转化。人力资本在我国目前实践中，尚未被清晰的认知，多数管理者还停留在对人力资源管理的认知水平。相对于人力资源管理效益速度快，过程短的显性特征，人力资本的投资和增值则是一个渐进的过程。人力资本理论的普及和人力资本特有的特征，均不同程度影响了管理者的管理理念。企业管理层的人力资本管理理念薄弱，一方面会把员工教育视为社会的责任行为，另一方面认为对员工培训是企业的负担。大批国有企业热衷于追求生产规模的扩大和技术设备的升级，却不屑于对员工的培训。

三、推行人力资源向人力资本转变的对策

（一）重视人力资源规划，合理配置人力资源。人力资源规划是人力资源管理的一个重要方面, 它是实现人力资源向人力资本转化的基础。通过对人力资源进行合理规划, 可以预测组织内的人力资本要素, 并且确定为满足和达到企业的管理目标所必须进行的各项工作。同时, 如何把人力资源转化为人力资本, 让人力资源发挥创造利润的作用, 关键还在于对人力资源进行合理的配置。实现人力资源的合理配置关键在于健全的岗位分析和流程设计, 使企业能选择到适合自己生产经营所需要的人才, 而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。

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（一）缺少人力资源管理机构或机构职能不健全

传统经济模式下，我国国有粮食企业并没有独立的人事权，人员调动、升迁往往需要有关粮食行政主管部门的审批，这就使得企业在发展过程中没有形成明确的人力资源管理理念。而当国有粮食企业被推入到市场后，其人力资源管理就暴露出许多问题。第一，缺少人力资源管理部门。部分粮食企业压根没有专门人力资源管理部门，甚至部分企业没有人事部门；人事管理工作常与其他管理工作混在一起，工作效率低下，严重影响了企业的发展。第二，企业领导不重视人力资源管理。一些粮食企业虽然设有专门的人事部或人力资源管理部，但是其显然没有认识到人力资源管理的重要性，人力资源管理在企业中的地位远不如其他工作，致使企业人才选拔存在大量不公平、不公正的情况，造成企业大量资源浪费，影响企业发展。第三，人力资源管理人员能力不足。部分企业虽然重视人力资源管理工作，但是其所配备的人力资源管理人员却不足以胜任该项工作。例如：管理人员未接受过专业培训，不了解人力资源的理论，技术及实践经验不足，致使人力资源管理部门形同虚设。另外，还有部分管理人员对人力资源管理存在错误认识，日常只进行档案收发管理、工资管理、员工聘用等工作，使得人力资源管理部门的作用得不到最大发挥。

（二）人力资源管理工作粗放盲目

当前，部分粮食企业仍没有认清人力资源管理工作实质，企业管理思想仍然是“老一套”，缺乏现代企业管理理念，致使企业人力资源管理工作粗放盲目，效率不高。具体表现在：第一，无具体工作规划。企业人力资源管理缺乏明确的工作计划，完全是“走一步，看一步”,往往等到问题出现后才想起解决，这种随意且盲目的工作方式使得企业正常运行受到很大影响。第二，人员结构不合理。企业在进行人事调动时，未全面考虑企业员工整体的年龄、知识结构，导致企业内体力劳动者数量偏多，脑力劳动者数量较少，从而影响企业正常生产。第三，某些岗位职责无明显规定。企业对个别岗位的职责没有明确规定，岗位工作内容不明，经常出现“有事没人做”的情况，企业生产效率低下。

（三）对员工激励不足

对企业员工进行激励，提高企业员工的工作积极性，是企业人力资源管理的重要工作内容。当前，部分粮食企业普遍与员工解除终身雇佣关系，并按照新型用工制度与员工签订合同。近期看来，这类方法能够提高员工危机意识，提高了员工的工作的积极性；但长远看来，这类方法导致员工利益与企业利益被割裂开，员工对企业的忠诚感降低，致使工作中出现因私废公现象。

二、优化粮食企业人力资源管理的方法

（一）改善企业管理理念，认清人力资源管理的重要性

企业需认识到人力资源同样是企业发展的重要战略资源，而且人力资源管理工作是企业管理工作的重要组成部分。随着我国市场经济体制的不断完善，经济国际化交流的频繁增加，粮食企业面临的市场竞争在不断加大，人力资源作为企业最重要的资源可有效提高企业的市场竞争力，帮助企业妥善解决发展中出现的问题。对此，企业要建立专门的人力资源管理部门，并配备专业的管理人才，制定完善的管理工作制定，明确管理职位职能，进而提高人力资源管理工作效率，帮助企业真正实现现代化发展。

（二）对人力资源管理工作进行详细规划

企业在进行人力资源管理时，需按照以下步骤进行：首先，收集企业自身经营状况、发展目标、企业内外部环境、现有人力资源状况等信息。其次，根据收集到的企业经营状况及内外部环境信息，确定规划的执行期限。再次，确定人力资源总体规划以及不同项目的具体计划。最后，在规划执行过程中对其进行监控与评估，根据反馈信息对总规划和各具体计划进行调整，从而持续提高粮食企业人力资源管理水平。

（三）采用有效的员工激励措施

市场经济自由竞争的背景下，粮食企业对员工的激励可从以下几个方面入手：建立公平的薪酬体系，统一企业内部奖罚标准，对所有员工均一视同仁，按照员工对企业做出贡献的大小以及不同岗位的责任分配薪酬。采用科学的绩效考核方法，客观、科学、合理以及公正公开的对员工进行考核培训，杜绝暗箱操作，使员工对考核结果心服口服。帮助员工进行职业规划，系统性的对员工进行长期、动态开发，帮助员工实现个人发展，进而促进企业的持续发展。

三、结语