公司绩效考核机制范文

导语：如何才能写好一篇公司绩效考核机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 公司；高级管理层；绩效考核；超额利润分成

高级管理层在企业中拥有决策权，高管层绩效考核可以直接影响到企业的业绩和核心价值。因此，本文对绩效考核理论进行了创新性研究，并提出了一套切实可行的高级管理人员绩效考核实施方案。

一、高级管理层绩效考核相关概念

高级管理层，是指由董事会任命或者批准任职的高级管理人员，下文简称高管层。

组织（企业）绩效是指组织在一定时期内包含人力、物力、财力、时间等资源投入，经过组织合理配置资源而获取产出，产出可以从一些可观测的变量例如工作任务数量、质量及效率等方面进行直接测度。因此，通常而言，组织绩效具有一定的可观测和可度量性，我们通过企业调查、专家评价、企业价值估值模型等手段，能够大致评判在一段特定时期内企业价值的增值情况。

高管层绩效，指组织的高级管理层作为特定群体在当前特定时间内的工作行为和结果，以及在未来特定时间内所可能取得的工作成效总和。高管层绩效包含了绩与效的组合，绩是指业绩状况，体现为高管层给组织所贡献的现在及未来的利润总和；效是效率行为，体现为高管层给组织所创建的管理制度、内部控制、组织文化等方面的成熟程度。高管层的劳动属于复杂劳动，这类脑力劳动数量和质量无法可靠观测，因此高管层绩效难于直接测度。

高管层绩效考核，是绩效管理的一个重要环节，对高管层的当前工作行为和结果，及其未来工作成效进行的有组织的、尽可能客观的考核。本文构建高管层绩效（具有不可直接测度的特性，属于不可观察的变量）与企业绩效（具有可以直接测度的特性，属于可观察的变量）的相关关系，通过股东和高管层之间签订超额利润分成合约，可以达到对高管层绩效定量考核的目的。

二、高管层的人力资源定价机制理论探讨

传统的薪酬定价方式主要包括以下几种：

计时工资，指按照劳动者的工作时间来计算工资。适用于可观察的简单劳动定价。

计件工资，指按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件工资单价，来计算报酬。适用于单件产品包含一般劳动价值具有一致性，可以预先测度单件产品的劳动价值。

岗位工资，指以岗位为依据支付劳动报酬。适合于普通管理人员的人力资源定价，其劳动可以通过岗位分析，分解为岗位责任、劳动强度等具有可观测性的劳动指标，属于比较复杂的劳动。

劳务外包，指按照工作量清单的工资定额把一部分企业非核心业务或工作进行劳务外包。适用于工资定额较成熟的工作。

对公司高管层绩效进行考核，其实质目的是对高管层的有创造性的复杂劳动进行合理定价。显然，传统的计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等薪酬定价方式不能满足高管层薪酬定价的现实需要。

本文认为公司高管层的劳动可以分为可观测与不可观测两部分。高管层可观测的劳动，能通过制定的岗位职责，落实岗位责任，加强监督实施，因而对应设定基本薪酬；然而对于高管层创新性的劳动，既不可观测，也难以监督与评估，因而对应设定超额利润的分成薪酬。因此高管层薪酬定价相当于基本薪酬与超额利润的分成薪酬之和。

公司经营是从一个独立项目投资经营开始，众多项目组成了整个公司的业务。

首先，我们从独立项目开始考察项目管理层薪酬定价。

假设公司仅拥有单个项目，为了进一步简化，设定该项目为施工业务承包，合同施工期限较短。公司与项目管理层之间签订超额利润分成合约，在项目完工后作整体核算，如果项目在上缴利润之后仍存在超额利润，合约规定超额利润按照一定分成比例在公司和项目管理人员之间进行合理分配；如果不存在超额利润，则按照事前合约约定的惩罚措施予以惩罚。由上面的分析，项目管理层薪酬等于基本薪酬与项目超额利润合约分成之和。

这种方法适合于单个项目建设与经营期限运营时期相对较短的项目管理人员的人力资源定价。

其次，我们从公司的角度进行研究，并进一步假定当年高管层劳动创造价值能全部体现在当年的企业净利润之中，则高管层薪酬由两部分组成，即基本薪酬与本年超额利润的分成薪酬。

根据普遍接受的公司治理基本原则，在这种假定的情况下，公司高管报酬应是公司本年度净利润的函数。假设企业投入仅资本和劳动力两种生产要素，进一步假设两种生产要素又进行如下细分：资本分为自有资本和外部资本，高管层的劳动分为可测度的劳动与不可测度的劳动，而其他人员的劳动均可测度。

企业产出第一次分配完毕之后，大致能得到企业会计利润。在形成会计利润之前，企业投入的各类生产要素按照市场机制进行分配，外部借入债务资本通过市场利率（考虑该借入资本承担风险的利率）分配得到利息，可测度的劳动按照计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等分配取得工资薪酬，企业高管层的可观测的劳动则按照经理人市场的价格分配到“基本薪酬”（相当于岗位工资）。在第一次产出分配完毕之后，自有资本与高管层不可测度劳动之间仍然期待设定游戏规则进行再分配。

会计利润继续进行第二次分配：投入自有资本应该按照股东设定目标的自有资本报酬率计算收益（包含了风险溢价），分配给股东所有。在第二次分配后，会计利润减去自有资本要求的收益，即为超额利润。

超额利润进行第三次分配：股东与高管层之间签订超额利润分成合约，公司高管层取得超额利润分成，称作分成薪酬；而股东也取得自己相应的超额利润，至此，企业产出已经完全分配。

由于上述假设显然存在一定的局限性。因此为了与真实企业情况更加吻合，我们将进一步探讨发展中的企业如何对高管层薪酬进行合理定价。

最后，我们从真实的公司角度进行研究。企业高管层工作绩效不但对当前特定时间内的企业绩效产生深刻影响，而且在未来一定时间内对企业绩效产生持久的影响，因而可以推论出企业高管层薪酬理论定价由基本薪酬与所有年份的分成薪酬的现值两部分组成。

高管层分成薪酬另外一种表现形式为高管层创造企业超额价值的分成。

理论上，本文超额利润的分成薪酬概念给我们的思辨提供了一个研究高管层薪酬全新的视觉。

在实践操作中，由于企业价值估算过于笼统，与其相关的数据来源不完全客观。因而需要设计一套可实践的高管层薪酬定价方案。

三、高管层绩效考核方案的整体思路设计

1、总体方案

从理论上，公司高管层薪酬定价为基本薪酬与所有年度的分成薪酬的现值之和。

从实践上，实践方案设计为：公司高管层薪酬相当于本期的基本薪酬、本期的奖励薪酬与未来的发展薪酬三者之和。

下面分别阐述在实践中基本薪酬、奖励薪酬、发展薪酬定价的设计思路。

2、高管层基本薪酬定价

高管层基本薪酬由经理人市场机制定价。在市场上，公司的高层管理者与公司的出资方进行谈判，首先双方确定公司战略目标及生产经营目标，分析高管层岗位职责，依据目前经理人市场上相当岗位的薪酬水平确定一个基准薪酬，再依据行业特点和管理难度经过双方协商确定管理难度系数，即：高管层基本薪酬等于基准薪酬与管理难度系数的乘积。

3、高管层奖励薪酬定价

公司与高管层之间分配本年度综合加权平均超额利润，按照双方签订本年度兑现超额利润分成比例分配。本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。

在实践中，本年度综合加权平均超额利润测算过程如下。

（1）利用本年会计净利润、净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标核营业毛利率等指标的实际指标值与考核指标目标值的差异，测算初步加权平均超额利润。

如果本年会计利润是客观真实可靠的，则针对会计利润考核的超额利润相当于本年会计净利润与本年考核净利润之差。

然而，本年会计利润往往并不能全面反映企业的财务状况，单个财务指标来衡量一个公司的整体财务状况不现实不全面的，也容易被人为操控，因此，企业根据发展战略设定了一套包含利润目标在内的财务指标体系来尽可能较全面地衡量企业当前的财务状况。

在这套财务指标体系中，一部分财务指标可以通过财务管理的相关公式转换可得到本期的超额利润。这些指标包括：净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标、营业毛利率指标等，如果企业利润仅仅受到其中一项指标的影响，把本年度的实际指标值与考核指标值进行对比，则分别可以测算出针对这些指标考核的超额利润。

此外，中央企业引入EVA考核，这是另一种形式的超额利润。

以上按照六个不同的财务指标计算的超额利润，采取专家评估及层次分析法，推算出权重，而后加权平均，从而得到初步加权平均超额利润。

（2）利用经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等影响超额利润的质量指标，测算本年影响超额利润的质量综合系数，对上文的初步加权平均超额利润作进一步的修正。

另一部分财务质量指标则从一些关键角度揭示本年度企业超额利润的质量状况，例如经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等。为了客观评估这些财务指标对超额利润的质量影响程度，因而需要测算出一个本年影响超额利润的质量综合系数。我们采取以下步骤：第一，先对这些财务指标进行客观分析和专家评估，推算权重，并按权重乘以100赋予分值；第二，然后制定计分标准，以考核指标目标值为基础上下浮动一个标准单位则增减一分，并确定加减分上下限；第三，将各实际完成指标值与考核指标值对照，计算确定实际得分；第四，最后进行综合评分。各财务质量指标考核得分的总和除以100分，即得到本年影响超额利润的质量综合系数。

最后，计算本年综合加权平均超额利润等于初步加权平均超额利润与本年影响超额利润的质量综合系数的乘积。

因此，本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。

4、高管层发展薪酬定价

本年度高管层的绩效行为导致企业未来的持续发展而带来的超额利润，本文称之为企业发展性质的超额利润。

本年度高管层的绩效行为导致公司未来的持续发展，而这种持续发展所带来的超额利润也按照双方签订合约的分成比例进行分配的分成薪酬，本文称之为高管层发展薪酬。高管层发展薪酬取决于企业发展性质的超额利润与该项超额利润分成比例的乘积。

为了测算企业发展性质的超额利润，我们先关注以下这个重要特征：本年度高管层的绩效行为对未来企业经济活动的影响力呈现逐步衰退状态，即随着时间的流逝，其影响力在逐步减弱，类似学习曲线的形态。

在第三节“高管层奖励薪酬定价”中，得到了“本年度综合加权平均超额利润”，本文在此基础上测算企业发展性质的超额利润，即企业发展性质的超额利润等于本年度综合加权平均超额利润与企业发展系数的乘积。

这个“企业发展系数”测算过程如下：

首先，借助本文改进过的平衡计分卡的方法，从可以测量财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（1nnovation&Learning）、企业管理等五个方面，提炼出各种财务指标、非财务指标来综合衡量和评价企业绩效。前四个方面基本分设定为70分，分别设置用于绩效评价的关键业绩指标体系，这些指标能综合反映管理绩效的财务与非财务信息对企业绩效的影响。最后的企业管理类基本分设定为30分，企业管理类不是采取KPI指标，而是由上级单位（或董事会）制定评分细则，对下属单位相应工作直接评分，主要目的旨在补充客观性指标有可能覆盖不到的情形和重大事件。

其次，设定各项指标的考核目标和计分标准；再将各项指标考核值与实际值进行比较，确定各指标评分值（得分）。

再次，由于各项指标值对未来企业绩效都会产生不同程度的影响，而且每项指标值对未来超额利润的影响也呈现不同程度的衰减。本文构建数学函数 （n代表年数），专家对X进行估值（注：各指标对以后年度超额利润影响衰减速度的快慢，决定X评估值的大小）， 指数函数图形“随着时间n增加而以不同速度向下无限接近横轴”特征描述了衰减强弱程度。

单个指标的指标评分值，从第0年一直到未来无穷年，按照 （n代表年数）函数不断衰减，数列为：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依据资本资产定价模型确定折现率r，对以上数列进行折现。从而测算单个指标发展系数，公式为：

单个指标发展系数={各项指标评分值× }/100

={各项指标评分值× }/100

企业发展系数等于各项指标发展系数之和，公式为：

企业发展系数={ [各项指标评分值× ]}/100

因此，高管层发展薪酬取决于综合加权平均超额利润与企业发展系数及该项超额利润分成比例的三者乘积。

四、结论

本文通过对高管层绩效考核研究，找到高管层薪酬与企业绩效之间的相关关系，所涉及的各指标数据均为客观数据，不被人为事后操控。在指标数据之外，还存在需要专家评估事先确定的数据，虽然在专家评估确定之时这些数据一般存在主观性，但是一经事先确定则成为常量，也属于客观数据。

此外，公司高管层薪酬定价的关键点在于股东和高管层之间签订超额利润分成合约，也揭示了高管层薪酬定价的本质上是一个制度设计问题。

【参考文献】

[1] [美]罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.战略性绩效管理平衡记分卡的应用.

[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社.

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一、预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用中的良好效果

众所周知，准确性不高是预算编制一直让众企业困扰的一大难题。除预算方法及环境因素以外，其中绩效考评的导向问题也是影响预算准确性的重要因素之一。

预算趋准制下的绩效考核体系在预算趋准制中的有效应用。

首先，绩效指标的设定会直接影响经营单位的管理行为而起主导作用，因此，在各地市级联通单位实施预算趋准制下的绩效考核体系机制后，对预算少报做了相应惩罚，多报的也不奖赏；同时对各项指标的预算完成率考核权重行适当性降低，提倡自主提升，突显了贡献奖励，从而提醒了预算单位认识到预算编制正作的重要性，改变了以往仅认其为是缓解业绩压力和讨要资源的手段。

其次，预算趋准机制的构建经历了条例设定、理念宣传、考核规划等过程，其中对其影响最为显著的是考核体系的导向性，因此，要想保证预算趋准制的有效实施，就需要争取各级管理层的理解及支持，要有考核、激励机制相配套。而预算趋准制下的合理规范的绩效考核体系制度就满足了这一点。

绩效考核不止是预算结果责任归属的过程，还是各项预算执行主体间利益分配的过程，被考评单位的经营管理方向将直接受考核体系设计思路和指标选定的影响，因此，考核体系的有效性衡量标准是看考核是否实际客观并公正合理。而中国联合网络通信有限公司就对此做了很大完善，预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用对传统的绩效管理方式做了改变，让各级管理更紧密规范的同时而更富弹性，对因管理层和预算单位间因信息不相符导致的预算目标不一致的“顽疾”起到很大改善作用。

二、预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司应用中的问题

预算趋准制下的绩效考核体系在地市级联通公司的实施在起着有效作用的同时，也有它的弊端和不足之处，主要是以下几点：

第一，指标比较难界定，预算趋准制下的绩效考核体系更为倾向于定量化的指标设定，如果这些定量化的指标为各单位运用不当，是否会对企业绩效起到好的影响，还很难界定。

预算趋准制下的绩效考核体系控性原则：其原则是指各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差异负责。如果成本管控是集中在区公司相关部门的，那么在预算编制和考核过程中，各项成本的预算编制和分解是由区公司管控部门进行，并会采用按实际调整预算基数的方式行利润预算完成率考核。通信企业是典型的技术密集型企业，所以在网络建设以及优化上的投资相当大，而年初的投资计划中的概算和工程转固时间受很多因素影响致使无法准确预测到地市分公司一级，因此实际与预算有较大偏差，如不能采用根据实际情况以调整预算的方法，地市分公司就会在年初预算时加大该类成本预算。

第二，易导致部分单位对考核指标过分依赖，从而造成考核上的争端和异议，而不去考虑人为及弹性因素。预算趋准制下的绩效考核体系的基准值合理性原则：虽然预算是对未来企业整体运营的总规划，但其受经营、市场环境所造成的影响也是不容忽视的，例如：5.12四川地震灾害带来的影响这就是不可预见影响因素。以预算作为消除不确定性调整的关键，既耗时又耗力且不能消除根本，因此，应在指标体系的设置中相对淡化对预算值完成率的考核强度，相应的要强化考核增长贡献性以及投资收益性等。

第三，实施有一定局限性并不是所有岗位都适用，在运用预算趋准制下的绩效考核体系时一定要和各层、各部门做好充分沟通工作，力争让每个员工都能认可后再进行考核，方能保证考核的顺利实施并取得最佳效果。

预算趋准制下的绩效考核体系的简明、适用原则：第一，各地市级单位绩效考核体系指标内容设定要与其实际运营情况相匹配才能达到预期效果，反之可能会事得其反。第二，考核设定要紧密结合公司运营目标并要简明重点不宜 ‘太贪心’，每项指标都兼顾但每项分值都不高，效果反而不好，造成被考核单位失去考核方向，抓不住经营重点。第三，绩效考核的效果最终体现在员工报酬上，员工是考核设计的直接实施者，因此，单位要能充分保证考核的公正、公平及透明性，以保证考核的顺利有效实施和实施质量。

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(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

八、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

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关键词：高职院校图书馆；绩效考核；建议

高职院校图书馆作为学院的文献信息中心，肩负着为学院教学与科研提供服务的重任，肩负着“第二课堂”的育人重任，开展图书馆员工绩效考核对于提高图书馆工作效率，对于提高图书馆服务质量，都具有非常重要的作用。

1 高职院校图书馆员工绩效考核的现状

高职院校一般将教职工的绩效考核称为年度考核，一般的考核周期为一个教学年度，各部门根据教职工的职务和岗位职责，在德、能、勤、绩等方面进行考核，重点考核员工履行岗位职责的能力和工作业绩，考核结果为“优秀、称职、基本称职、不称职”四类。

为了进一步强化服务意识，提高图书馆管理水平和工作效率，激励工作人员认真履行岗位职责，更好地为读者服务，图书馆一般根据学院教职工年度考核工作有关精神，并充分结合图书馆工作岗位特点，制订图书馆的员工绩效考核办法，通过工作考核，进一步调动图书馆员工的工作积极性，并最终提高图书馆工作的整体绩效。

1、考核对象

我院图书馆员工绩效考核对象为在编在岗员工，含编外人员。

2、考核原则

我院图书馆员工绩效考核遵循的原则是坚持实事求是、民主公开、以实绩为主，定量考核与定性考核相结合，全面客观评价每位员工。在部门制定考核办法的初期，就经过了多次讨论，让员工充分参与和发表意见，通过广泛的宣传和教育，提高员工对绩效考核办法的接收程度，从而有助于绩效考核目标的实现。

3、考核内容和考核方法

绩效考核分为定量考核与定性考核两种。按照学院教职工年度考核要求，我们主要从德、能、勤、绩 4 个维度对员工进行定性考评。“德”主要指政治立场、政治态度、政治表现以及职业道德、团结协作精神、奉献精神、廉洁奉公、遵纪守法等方面的情况；“能”主要指管理才能、业务技术水平和工作熟练程度；“勤”主要指事业心、责任感、工作态度和勤奋敬业的程度；“绩”是指完成工作的数量、质量、成果及效益。在定量部分考核指标的设定上，我们结合图书馆各部门的岗位职责，设定的考核指标要素包括：出勤情况、额外工作任务（班组长管理、线装书库管理）、新闻稿件、科研工作成绩、参与活动情况等。

4、考核结果

（1）等次划分。图书馆员工绩效考核结果分位三个等次：一等、二等和三等。结合我院图书馆员工实际情况，一等设置为2人，行政职称工作人员和专业技术职称工作人员各1人。

（2）等次系数。原则上，一等按1.05，二等按1.00，三等按0.95核定目标考核奖励发放系数。

2 高职院校图书馆员工绩效考核存在的问题与原因

在员工绩效考核的实际操作中，我们也发现了一些问题，需要在实际工作中不断地改进和完善。

1、绩效考核的目标不明确。绩效考核的目的是通过对图书馆员工工作业绩的考评，以实现组织的管理目标，一方面促进图书馆事业的发展，另一方面促进图书馆员工的自我成长和成才。但目前员工对于绩效考核的认识还停留在填张表、开个会、念个总结、投个票，没有认识到绩效考核的真正目的。对目标认识的偏差，会使整个考核过程缺乏认真的态度，也无法通过考核改进工作质量，提高自身业务水平。

2、绩效考核的内容设置不具体。图书馆设有办公室、采编室、档案室、流通部、自动化部，各岗位工作目标不同、内容不同、职责不同、要求不同，同时由于长期以来的种种原因，图书馆内人员结构比较复杂，有素质较高的优秀人员人员，同时也有一批学历不高、职称不高、无学科背景的工作人员。不同层次的员工具有明显的差异性，如何在兼顾公平和鼓励先进中间找到一个平衡点，并使两者有机结合，是绩效考核设置的重点和难点。因此，针对不同的岗位，必须制定其相对应的具体考核项目、考核内容、考核方法，我院图书馆绩效考核管理办法虽有定性和定量考核之分，但显然太笼统，因此使得考核不准确、不科学。

3、绩效考核的主观因素太多。绩效考核应该以平时的工作表现为事实依据，在此基础上对员工工作做出客观评价。然而，绩效考核在实际操作中，特别是员工自评和互评时，对考评标准的把握存在较大差异，自我要求比较高的员工，自评时会相对比较客观，而有些员工平时工作要求不是很高，在自评时却明显拔高自己的工作表现。另一方面，由于缺乏对原始资料的积累，使考评主管做出的考核结果易受到平时印象和近期表现的影响，破坏考核的客观性和公正性。

3 高职院校图书馆员工绩效考核改进的建议

1、明确绩效考核目的。图书馆在实施绩效考核的过程中，首先要让每一名员工明确绩效考核的目的，是为了实现图书馆的绩效目标，每一名员工应该把部门的整体目标纳入个人年度绩效目标，并以此为导向，不断提高业务素质和服务能力。明确了绩效考核目的，还需要制定科学的绩效考核目标，考核目标既要具有挑战性，又要具备可操作性，这样才能充分发挥员工的潜能，进而激发员工的主观能动性，让员工们在自己的岗位上踏实工作、开拓创新。

2、量化绩效考核标准。图书馆员工绩效考核的关键在于制定科学的、可量化的考评标准。图书馆各岗位工作职责不同，工作的难易程度、复杂程度和知识含量也有差异。如流通部的借书、还书与采编室的图书编目、自动化部的数据维护，就不能等量齐观，而应在相对应岗位的工作人员之间进行量化比较。如接待读者次数、图书流通册数，在整个工作中总体呈现确定性，就可以直接套用图书管理系统中的统计数据来量化相关工作人员的工作量。如基本的出勤情况、参与集体活动、新闻稿件等，这些工作就可以进行直接的量化比较。在平时的工作中，还要做好员工相关资料的收集和记载，到了考核时期，这些事实依据也能令员工们信服。

3、强化绩效考核结果。所谓强化绩效考核结果，就是要把员工的职务晋级、职称评定、奖金分配、岗位调配、评优评级等与绩效考核结果挂钩。在实践中发现，合理的奖惩制度对于组织管理和组织目标的实现具有积极作用，在绩效考核的推动下，员工的工作才会有积极性、主动性和成绩感。

4、改进绩效考核方法。我院图书馆目前的考核方法太单一，应推行全方位员工绩效考核方法，即员工自评、员工互评、主管考评、读者（教师/学生）评价等。图书馆员工绩效考核应由馆领导专人负责，并成立专门的考评小组，考评的执行者应该掌握一定的专业知识和技能，在考评中更多的根据事实数据评价，不能感情用事，尽量做到公平、公正、公开。同时将考评结果与员工进行反馈和充分的沟通，让员工清楚考评的标准和依据，认清自己的不足，并和员工一起商议改进工作的计划和措施。

参考文献

[1]张倩颖，马路.高校图书馆员工绩效考核指标体系的构建.中华医学图书情报杂志，2014（2）

[2]陈茹.高校图书馆员工绩效考核的实践与思考―以温州大学图书馆为例.科技情报开发与经济，2011（18）

[3]卢焱，毛一国.高校图书馆员工绩效考评存在的问题与对策研究.辽宁行政学院学报，2012（8）

[4]戴建行，雍飞玲.试论高校图书馆员工绩效考评存在的问题与对策.萍乡高等专科学校学报，2007（4）

篇5

对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力

（2）部属培育　（3）士气

（4）目标达成　（5）责任感

（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)

德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)

能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)

勤：责任心、工作态度、出勤

(4)

绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

八、绩效

考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

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篇6

关键词：高校 绩效 对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）07-193-02

2010年高校实施了岗位绩效工资方案，2014年高校岗位设置首次聘任基本完成，绩效工资方案也初步实行。高校岗位绩效工资方案是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容，这是一个涉及因素广，系统繁复，工程复杂的体系，在保障顺利过渡身份管理的用人机制到岗位管理的法制机制，并建立公平合理的高校岗位绩效激励体制的过程中产生了一些问题和思考。

一、高校岗位绩效工资现状与问题

随着2006年事业单位工作人员收入分配制度改革的进行，高校规范了原有的津贴补贴制度，2010年开始建立以岗位身份为基础的岗位聘任制度，基于岗位聘任制度进行绩效工资方案的设置。

1.岗位设置制度不完善，绩效工资分配不合理。岗位设置制度改变了旧有体制，是一个全新的概念。目前在各个高校中实施时间较短，在原体制未完全解体前，有些高校在首轮岗位设置实施中仍保留身份管理的管理方式，直接套用身份序列落入岗位管理上，事实上并没有进行身份管理转入岗位管理的转化，而绩效工资方案是以岗位设置制度为前提的，由于对岗位结构和比例分配得不均衡，或者为减少矛盾，让岗位设置制度流于形式，从而使绩效工资方案实施时，偏离了绩效工资改革的初衷，仍保存原有的分配模式，致使绩效工资难以发挥真正的作用。

2.缺乏合理的绩效考核方法，绩效评价功能失效。绩效考核是一项绩效制度最重要的环节，需设置科学的考核指标，对教职工的工作业绩、能力等方面进行多维性的综合评定，目前大部分高校的绩效考核都是基于年度考核及述职报告的基础上，受到人为因素等各种因素干扰，难以产生客观、全面和有效的评价报告，从而影响绩效工资合理分配。

3.奖励性绩效工资分配项目单一，影响其发挥激励作用。绩效工资的原则是“按劳分配，多劳多得，优劳优酬，重在实绩”，在完善规范收入分配制度的导向下，建立保障公平效率的长效机制。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，高校在核定的绩效工资总量里，基础性绩效工资属于保障性部分，由所聘岗位决定，而奖励性绩效工资属于自主分配的激励性部分。大部分高校的奖励性绩效都下放二级部门进行分配，由于欠缺有效的绩效考核评价方法，弱化了其激励作用，没有真正体现教职工实际工作业绩和贡献，挫伤了部分教职工的积极性，也减少了高层次人员的吸引力。

4.绩效管理相关配套政策滞后。岗位绩效工资改革改变了原有的工资体系和结构，因此需要一系列的配套政策和法规共同执行。目前即将实施的养老保险并轨已经推进了岗位绩效工资结构的调整，但如果没有支撑配套的政策和法规相继出台，完善岗位绩效工资制度的改革将难以完成。

二、高校岗位绩效工资实施问题的解决思路

1.完善岗位设置制度，合理分配绩效工资。岗位设置制度遵循的是“按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用和合同管理”的原则，同时根据各个高校自身的现状，根据办学方针、规模，未来发展的目标及前景，进行充分考虑后，按需设岗、按岗聘用。需要打破原有机制，合理评估岗位比例，调整岗位结构，做到真正的能上能下，实现人员竞聘机制，激发教职员工的主动性和积极性。在此基础上建立的绩效工资制度才能真正以岗定薪，改变奖励性绩效单一性，体现不同岗位级别的能效性以及个人业绩和贡献的差异，从而使绩效工资发挥其激励性作用。

2.建立科学绩效考核系统。绩效考核系统是用科学系统的方法来评定测量教职工在工作岗位上的工作业绩和工作能力的动态考评系统，通过考核制度测评该教职员对岗位的匹配度和工作业绩，从而使绩效工资的分配具备量化依据，更重要的是能通过考核这项管理沟通活动，调整教职员工的岗位、工作内容和方向，提高个人工作积极性，只有单位效益和个人业绩挂钩的岗位绩效工资制度才能充分发挥其激励导向作用。因此绩效考核系统需要对不同岗位的特点单独制定其考核方法，如对于专业技术岗的专任教师除了目前工作量的统计，还应该对其如课堂评价、备课讲义、课堂录像等，从师德、师风各方面综合理性收集分析，采集日常性的评价信息进行分析，设置短期考核制度，不能只从教学时数和科研课题的量单方面考核，要更重视质的考核；而科研系列人员，除了科研项目数和科研拨款的量化指标外，还要结合其科研项目带来的单位效益衡量。只有各个高校结合自身的现状，并不断建立完善科学动态的考核机制，才能使岗位绩效工资系统真正运行起来。

3.及时制定、实施相关配套政策法规。目前岗位绩效工资制度已经完成了首次变革，但这个系统复杂、涉及各方面利益和各种因素的体系的完善是漫长的而持续的过程，用人机制的改变，除了需要固有思想上转变还有配套过渡政策措施的推进，宏观上会影响整个社会的稳定，微观上会影响每所高校的稳定与正常运作。为了岗位绩效工资循序渐进的稳定推行，消除高校内部不稳定因素，需完善高校岗位人员聘用制度及岗位管理制度，并配合养老、工伤、失业和医疗等社会保障体系的制度衔接，及时出台与其相配套的政策与法规，使岗位绩效工资改革能真正入轨。

三、结束语

高校岗位绩效工资是我国高校收入分配制度的重要部分，其目标是理顺高校收入分配的秩序，建立公平、合理、实效的长效机制，兼顾保障性和激励性的系统，实现全员聘任，竞争上岗，多劳多得，以岗定薪，从而优化人岗匹配，激发人员积极性，增加单位效益，以推动高校收入分配制度改革工作的深化进程。

参考文献：

[1] 王冲.首轮高校岗位设置与聘用管理工作的实践探析.长春师范大学学报：自然科学版，2014（2）

[2] 孔令玉.广东省高等学校绩效工资改革研究.新西部下半月，2013（3）

[3] 张世华.对事业单位岗位绩效工资制度的相关思考.北方经贸，2014（2）

[4]郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革探析.中国人力资源开发，2008（2）

篇7

关键词：地勘单位；绩效考核与绩效工资；改进思路

中图分类号：F244.2 文献标识码：A

收录日期：2016年3月9日

据河北省地质矿产勘查“十二五”规划统计数据，全省地质勘查行业从业人员18，000余人，其中技术人员约11，000人，占总数的61%。注册登记地质勘查单位137家，其中国有地勘单位99家，分属地矿、煤炭、冶金、有色、建材、石油、化工等7个行业。河北省地矿局作为全省的地勘主力军，为省政府直属事业单位，统一管理所属的22个地质勘查事业单位，这些地勘单位分布在全省11个地市，在水文地质、矿产地质、遥感地质、工程地质、环境监测等专业领域发挥着重要作用。自2006年7月事业单位收入分配制度改革正式启动以来，各地勘部门的基本工资和绩效工资部分改革均已完成。由于地质勘查单位队伍庞大、行业跨度大、人员结构复杂、职工野外工作生活时间长、工作条件艰苦等，在绩效考核和绩效工资分配上存在着一系列不足之处。

一、河北省地质勘查事业单位绩效考核中存在的问题

（一）岗位分析与评估不明确。地勘单位中普遍缺少工作岗位分析，因此造成岗位划分不清、价值取向不明确、资源配置不合理的情况。各部门、各岗位间工作量不均衡，不仅破坏了人力资源结构，造成管理效率难以提高，还导致绩效工资分配的不合理。

（二）考核制度不规范。由于地勘单位自身特点，例如工种繁杂、工作量不易确定、作业面大、工作链条长短不一等，造成绩效考核难度较大，没有形成规范的管理制度，没有完整的工作分析及工作责任书，没有合理的按岗位设置的考核程序和方法，不能有效区分岗位、项目、能力之间的差异，考核过程中多凭上级领导印象和人情化打分，仅仅把考核结果作为晋升薪级工资的依据，缺乏绩效考核导向性思维。地勘单位人力资源队伍的重要构成部分是专业技术人员，没有专业技术人员的专业知识，单位很难得到长远的发展。因此，加强和保障专业技术人员的个人发展和利益，是人力资源管理工作的一大重点，目前大部分单位在评价专业技术人员时缺少相应的考核机制。

（三）激励机制不健全。以河北水文工程地质勘察院为例，该院组织结构主要分为两大部分：机关管理科室和野外生产实体，机关科室主要从事行政、人事管理、财务、党政建设等管理工作；生产实体主要是从事野外工作。该院按人员的职务和岗位来进行分类，确定绩效工资分配系数，没有根据职工的个人业绩来划分，在绩效工资分配上虽然适当向生产实体倾斜，但在实体内部没有有效的区分岗位差异性与贡献大小，因此激励作用不明显。

二、河北省地质勘查事业单位绩效考核与工资改革思路

（一）进行岗位分类。紧紧围绕岗位分类这个重点环节，明确岗位工作内容、任职标准，完善竞争上岗制度，确保岗位的适用性，确保用人机制能够灵活流动，充分发挥员工优点，确保人力资源的合理配置。

（二）完善绩效考核体系建设。建立科学合理的绩效考核评价体系。考核是绩效评价体系的关键点，必须实现定性与定量相结合，个人与团队的相互融合。科学有效地设置绩效考核指标，工作结果与工作过程相结合，绩效考核目标要有导向性。

（三）建立基于绩效考核的工资制度。建立基于绩效考核的绩效工资制度，按照员工的工作业绩评价结果进行绩效工资分配，通过制定组织的发展目标来明确激励导向，调动员工的工作积极性和主动性。

三、河北省地质勘查事业单位绩效考核与工资改革探索

河北地球物理勘查院和水文工程地质勘察院结合本单位实际情况，在绩效考核和工资改革方面进行了一些有益的尝试，各有特色。

（一）划分岗位类别，加强专业技术人员管理。河北地球物理勘查院打破原有的对专业技术人员“德能勤绩”的考核模式，建立多维度的考核指标模型，共分7个考核维度，包括工作态度、专业技术职称、工作任务、工作成果、工作能力、野外工作时间及完成任务情况，从7个方面综合考察专业技术人员素质。考核指标分数，依据考核维度在工作中的重要程度来赋予。工作能力、完成任务情况以及野外工作时间这三个维度对专业技术人员来说是相对重要的考察内容，因此每项赋予分值比重较大。工作成果用于衡量专业技术人员的科研能力，鼓励其参与科学研究和技术发明，采用加分制上不封顶。专业技术职称与工龄紧密相连，有客观存在的因素，分值赋予比重较小，工作态度难用绝对的数字来考评，采用了定性指标，分值比例较低，尽可能减少人为因素。这7个维度共同构成了专业技术人员的考核方案，并且有相对可靠的数据支持，具有可操作性。

河北水文工程地质勘察院按照考核对象不同，确定相应对象的考核内容，划分为素质结构、能力结构、绩效结构，每个结构制定具体量化的考核要素。素质结构主要考核思想品德、劳动态度、责任心、廉洁性、遵章守纪及出勤情况；能力结构主要考核职务岗位实施能力、技术业务能力、管理能力的运用发挥等；绩效结构主要考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果及经济效益等。

（二）明确考核标准，区别部门激活工资分配。对生产实体单位的考核和工资分配，一直是地勘部门的重点。河北水文工程地质勘察院对生产实体单位从生产经营目标、技术质量管理、安全生产管理、财务管理、资质合同管理、党建和廉政建设等6个方面进行全面考核。根据绩效考核的结果确定绩效工资的分配额度。首先是核算出各二级实体应提取的绩效工资数额作为计算1.0系数的基数，然后用技术质量管理、安全生产管理、财务管理、党建和廉政建设、合同资质管理等指标的完成情况进行调节，最终确定各二级实体应发放绩效工资数额。考核工作每季度进行一次，年终进行全面考核。绩效考核总调节系数中前三个季度考核调节系数各占20%，年终考核调节系数占40%。各生产经营单位根据年终考核结果确定本单位绩效工资总数，然后在部门内部进行二次分配。

以上两个单位，虽然在绩效考核和绩效工资管理上有所创新，但也存在一些不足之处，需要进一步改进：

（一）对专业技术人员的考核需结合行业发展趋势，加强重点内容考核。近几年国家产业政策调整较大，提出“绿水青山就是金山银山”的发展思路。地勘单位面临着产业转型，在此背景下专业技术人员应充分发挥创新能力，结合行业发展趋势研究新技术和新发展，突出重点课题和技术难关的攻克，在绩效考核指标设置上也要突出这种趋势引导。另外，地勘事业单位面临激励的外部竞争，对专业技术人员尤其是具有特殊贡献的人才，要特别对待，必须考虑这类群体和普通员工的差别，因此在绩效考核和绩效工资标准的制定上要区别对待。同时要综合考虑到部门和岗位的不同，在管理上体现出公平性。

（二）细化生产部门或项目内部岗位划分，正确评价员工贡献度。由于地勘单位二级实体生产经营特点，在绩效工资分配上有一定的自，这就造成各部门分配标准不一致，有的甚至差别较大；有的人为因素影响分配的公平性，造成员工满意度不高。因此，需进一步细化其内部岗位划分，明确岗位职责，并建立完善员工绩效评价体系，正确评价员工的劳动贡献大小，使绩效工资分配更加公正合理。

主要参考文献：

[1]国务院办公厅关于印发地质勘查队伍管理体制改革方案（[1999]37号）.

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    关键词：企业  基层  思想政治工作  思考

    随着改革开放的进一步深入，经济高速发展的同时，社会环境的变化也给干部职工的思想带来了冲击，而且给职工队伍的建设带来了新的问题，如何在这一时期，保持干部职工思想上的与时俱进，确保职工队伍的健康发展，是对我们石化企业思想政治工作的开展提出的新挑战和新要求。

    一、当前基层单位思想政治工作开展的现状

    思想政治工作作为石化企业工作生命线，在创建初期、建设和改革开放的各个时期为石化企业工作提供精神动力和思想保证，具有强大的生命力。但是我们在充分肯定作用的同时，应该看到当前思想政治工作中存在着淡化、弱化的现象和观点滞后、方法落后以及社会环境的影响等问题影响着思想政治工作作用的有效发挥。

    （一） 思想政治工作形式化

    一些单位、部门和领导对开展思想政治工作重视力度不够，对当前思想政治工作的学习开展，还依然停留在开会讲讲、文件学学、材料写写上来，不能把思想政治工作的学习融于实际业务工作中去，政治学习流于形式，并不能触及心理，政治学习形同虚设。

    （二）思想政治工作无用论

    一些干部职工和部分领导干部认为这是一项可无可有的工作，有些人认为，在工作中，我们没有强调思想政治工作，工作不是照样出成绩，有些甚至认为只要福利待遇好，也就不需要做思想工作了。

    （三）思想政治工作缺乏实效性

    当前，石化企业基层职工为了完成繁重艰巨的石化企业勘探开发、生产经营工作任务，普遍长期超时、超负荷工作，目前过大的工作压力与较低的收入水平形成反差。干部职工的基本要求不能及时得到满足，解决实际问题不多，加之年龄层次和文化层次都有所不同，对于在接触外界环境中，不同干部职工对其反映也不同，而领导又不能从干部职工所思所想中，来找出问题所在，大而话之的开展思想政治工作，必然使思想政治工作成效弱化缺乏实效性。

    （四）部分基层领导自身素质方面原因

    部分基层领导面对干部职工的思想观、价值取向、目标追求呈多元化的态式，常感思想工作力不从心，无法驾驭众态纷呈的局面，根本原因就在于自身素质不高，未能做到“水涨船高”对思想政治工作的开展在思想上不够重视、自身素质不高、又无法与干部职工打成一片，形成认识不深、作风不强、素质不高的局面。

二、创新思想政治工作，适应当前新形势的发展

    新的形势下，我们要着眼于筑牢干部职工思想根基，确保职工队伍安全稳定；不断创新经常性思想工作的方法和手段，增强其灵活性和服务性，要从工作的各个角度合力开展，充分发挥其导向作用、动力作用和凝聚作用，把干部职工的工作主动性、积极性和力量发动、有机聚集整合起来，把干部职工的所有潜力、素质和能力全部挖掘释放出来，为职工队伍建设提供强有力的思想保障和精神动力。

  (一）健全机制，让思想政治工作开展制度化、经常化

    要加强思想政治工作，必须深化细化各项制度建设，一是领导机制。通过建章立制使各项工作目标清晰、责任明确，增强领导干部的事业心和责任感；二是培训教育机制。培训教育机制要在内容上将政治导向、思想教育、道德示范、法纪约束以及文化陶冶有机结合起来，推进干部职工自我教育、相互教育，把思想政治工作渗透到具体的工作中；三是激励机制。将思想政治工作目标细化量化，建立完善激励机制，使思想政治工作贯穿、渗透、服务于石化企业工作的整个过程，充分发挥思想政治工作的保证和促进作用。

    （二）多措并举，让思想政治工作开展更有实效性

   一是理想信念教育。通过开展“四信”教育，解决干部职工的“信仰”“信念”“信任”“信心”问题，引导干部职工释疑解惑，凝聚人心；二是典型教育。着力发现和培养一批优秀业务尖子和先进单位，典型引导，加强学习交流，使先进典型榜上有名，基层干部职工学有榜样，争先进、学先进蔚然成风；三是警示教育。通过组织全体干部职工一起观看警示教育片，运用典型的案例来教育干部职工。 

    （三）从优善待职工，使思想政治工作更具人性化。

   一是关心干部职工疾苦，解除干部职工后顾之忧。尽心尽力为干部职工排忧解难是思想政治工作的重要一环，同时应增加心理沟通渠道，及时有效地缓解干部职工的心理压力，他可使干部职工甩掉包袱，轻装上阵，全身心投入工作中去，出色地完成工作任务。二是关心干部职工劳逸，让干部职工苦中有乐。为了缓解干部职工紧张的工作与生活，必须为干部职工提供良好的工作办公和休闲环境，三是关心干部职工进步。既要帮助干部职工业务上的进步，也要关心干部职工思想上的进步，更要关心干部职工政治上的进步，让干部职工在事业上充满信心。 

    （四）提高领导素质，使思想政治工作富有预见性。

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关键词：“双创”;河南;高校大学生;公益创业;支撑机制

近年来，在我国高校扩招政策的刺激下，大学毕业生的规模越来越大，加之全球金融危机的消极影响，导致大学生面临的就业压力愈来愈严峻。国家为缓解大学毕业生的“就业难”问题，在建立健全以及逐步完善就业环境的时候，开始着力鼓励大学生进行自主创业，以此通过创业带动就业。而公益创业作为全新的就业实践形式，已经在西方国家取得了很好的社会效益与经济效益。包括河南省在内的我国诸多省份与地区，随着社会经济发展水平的不断提高，也涌现出了规模庞大的非盈利组织与带有公益性质的相关企业，特别是多种多样的大学生公益创业活动更是呈现出蓬勃发展的态势，这为大学生的创业实践提供了全新的发展方向。但是，值得注意的是，虽然在“双创”背景下河南高校大学生公益创业活动取得了一定进步，但仍缺乏强有力的支撑机制。所以，本文重点对“双创”背景下河南高校大学生公益创业支撑机制的发展现状进行分析，并对其支撑机制进行深入研究，以期为河南省大学生公益创业活动的发展提供有价值的参考与借鉴。

一、“双创”背景下河南高校大学生公益创业的发展现状

（一）利益方接受公益创业的程度偏低

根据调研发现，东南沿海地区的一些高校，因当地市场经济的起步时间较早，人们的思想观念比较开放，故率先成立了一批大学生公益创业培训基地。[1]但，由于受社会经济发展水平、思想观念等方面的影响，包括河南省在内的广大内地高校却依然处于公益创业的萌芽阶段，特别是受“志愿服务”思想观念的深刻影响，使得很多河南高校大学生对应用商业形式运作公益组织的模式缺乏科学认知与直观感受，从而大大限制了河南大学生参与公益创业的活跃度。

（二）大学生公益创业的扶持力度薄弱

目前河南省出台的有关公益组织方面的文件与政策，并未体现出大学生这一主力群体，特别是对大学生的公益创业没有进行定位。这种现象直接导致大学生在公益创业活动中常常遭遇“天花板”现象，即政府没有安排专项的服务大学生公益创业窗口或项目，高校也未对公益创业进行合理定位。所以，当前河南省高校大学生公益创业项目依然处于真空的监管地带，还未建立相应的引导措施，对其公益性与商业性缺乏足够的平衡，极其容易使其“偏离目标”。因此，强化针对河南省大学生公益创业的扶持力度，是现阶段河南高校创业教育的重要任务之一。

（三）大学生公益创业的所需资源缺乏

公益创业属于创业活动的一个分支，其依然需要根据市场经济规律办事，无论多么优秀的公益产品，一旦缺乏资金投入，也无法打入市场，更不能带来任何社会效益。[2]而大学生由于受创业经验、社会经验与自身身份的限制，因而所积累的公益创业所需资源相对较少，尤其是筹资渠道少之又少，这就严重束缚了大学生公益创业的发挥与实现。

二、“双创”背景下河南高校大学生公益创业支撑机制构建的影响因素

（一）主观因素

公益创业认识不足。公益创业活动不但能够促使大学生创造更多的就业岗位、社会价值与经济价值，而且能够使得大学生创造更多的物质财富与精神，进而更幸福、更快乐的生活。然而，大部分大学生对公益创业的产生背景、主要特征、相关概念、突出性质、重要功能等诸多内容还缺乏足够的科学认识，甚至对公益创业的浅层概念还不甚了解，这就大大限制了其创业活动范围以及公益创业的成功率。

缺乏公益创业毅力。大学生因接受过长期教育，促使其一般具有强烈的社会使命感与责任心，其中的大多数人都希望能够凭借一己之力为国家与社会的公平正义、经济发展等发挥价值，尤其是在公益创业初期，大多抱有高涨的激情。但实践表明，占据相当比例的大学生在公益创业领域的奋斗中缺乏长期坚持的毅力。

（二）客观因素

政策支持不足。大学生通常都接受过系统的思想政治与道德素质教育，其大多数拥有较强的同情心与怜悯心，重视社会公平与正义。同时，大学生还拥有较为深厚的文化知识，头脑与思维比较活跃，具备一定的解决社会问题与创造能力，且能够产生一系列优良的公益创业想法，但由于河南省在实践管理、企业运营等方面缺乏相应支持，促使其在从事公益创业活动过程中困难重重。诸如，虽然河南省工商局出台了一系列大学生创业政策，但归根到底这些政策都属于原则性规定，加之诸多政策都设置了相应的限制性条件，使得其操作性大大降低。

法律支持不足。河南省各大高校目前还未构建大学生信用体系，相应的公益创业组织准入机制、规范化经营等法律体系依然不够完善，从而导致大学生实施的公益创业活动很难得到金融结构的贷款，也很难得到各投资机构的注意与青睐，直接造成相当多的大学生公益创业计划化为了空中楼阁与海市蜃楼[3]。

三、“双创”背景下构建河南高校大学生公益创业支撑机制的思考

（一）发展一体化的公益教育体系

公益创业教育是指对高校大学生公益创业所必备的知识、精神、能力、实践技能以及思想意识的系统化教育，工社会利益与公共利益引导性的教育，完善的公益创业教育体系包括研究体系、教学体系以及实践体系。国外一些发达国家的公益创业教育已历经近20年的发展路程，包括哈弗大学、牛津大学、斯坦福大学等在内的一系列顶尖院校，都已开设有公益创业课程，其中哈弗商学院从2004年开始招收了首批公益创业博士生;国内的公益创业教育则开始于上世纪末，虽然目前仍处于公益创业教育的探索阶段，但部分地区的高校也取得了些许经验，如湖南大学开创的融合“公益助学+就业+创业”的一体化创业教育模式等。[4]国内外这些大学公益创业教育经验对河南省高校来讲，都具有十分重要的学习价值。所以，努力发展课程教学、就业指导、创业培训的一体化公益教育体系，对处于起步阶段的河南省高校大学生公益创业支撑机制的构建具有深远意义。

（二）搭建支持性的创业孵化平台

与创立商业企业相比，公益创业的艰难程度并不低，甚至对相关创业者的意志力、知识、能力与技能等综合素质的要求更高。因此，河南省政府、社会与高校有责任对立志于公益创业领域的大学生给予必要的引导与支持，最大程度解决河南省高校公益创业文化氛围不足的问题，尽可能的孵化出更优更多的具备可持续发展能力的公益组织，以此消除大学生在公益创业方面的畏难情绪。比如，可以借鉴哈弗大学与斯坦福大学创设的“SE Lab”（公益企业创业实验室），以及其安排的问题研究、组织调研、案例分析、报告撰写等课程计划;参考国内其他高校已成立的创业孵化中心，学习其创业场地的选择、软硬件设备的配备、小额资助方案、创业能力培养等服务模式。另外，由于对公益创业初始阶段的大学生而言，在创业资金方面的需求通常是最为迫切的，因而创建公益创业基金可以说是搭建公益孵化平台的核心工程，具体可从两方面寻找突破口：一方面是鼓励大学生通过努力经营公益组织取得相应收入;另一方面是拓展社会捐赠渠道，帮助大学生积累初期的公益创业资金。

（三）强化导向性的创业规划能力

根据实际调查发现，河南省高校大学生的公益创业失败率较高，其主要原因在于诸多大学生对自己的创业活动并未做出一个全面的长期规划。面对当前就业压力愈演愈烈的形势，相当一部分大学生都是在无法就业的境况下选择的创业，不仅缺乏相应的创业能力与资源准备，而且创业的随意性与盲目性较大，大大扩大了创业风险。从本质上讲，创业生涯规划主要是大学生对未来创业生涯的计划与预期，河南省各所高校必须高度重视对大学生的创业生涯规划能力培养。[5]具体实施策略可从新生入学着手，即认真把握大学生的发展意愿、个性特点以及兴趣爱好等，并以此为着力点有效引导有潜力的大学生探索符合其自身特质的创业方向，培育其创业生涯的规划能力，使其明确自己的公益创业目标，并能自主学习有关知识与技能，且会灵活调整自己的价值观，不断拓展自己的公益创业空间。同时，河南省高校应建立创业规划能力教育的长效机制，全方位支持大学生的公益创业动力，帮助其克服创业的盲目性，提高公益创业的成功率。

总而言之，河南省高等教育的大众化发展趋势越来越明显，大学生的择业观念与创业观念也随之发生了巨大改变。这些观念的改变一方面需要大学生发挥自身的积极主观能动性，另一方面则需要政府与教育部门的公共服务支持、政策引导等，尤其要靠高校的教育模式与人才培养方式的转变，以及专业服务机构的大力支持等。只有进一步优化机制才能够真正推动大学生就业观念与创业观念的科学转变，并将之应用到创业实践过程中。所以，河南省要以此为根基，充分抓住“双创”背景下的良好发展机遇，借助于国家经济发展战略转型的强劲发展势头，帮助大学生实现其个人价值与社会价值，实现“双创”活动对经济社会的重要驱动，推动河南省的健康可持续发展。

参考文献：

[1]李国权.新常态下大学生创业教育的现状与对策分析――基于河南省高校创业教育的调查[J]. 创新与创业教育，2015（03）.

[2]高纬俭，梅文娟. 未成年人刑事案件不公开审判制度比较研究――基于特别隐私权的理论视角 [J].天中学刊，2015（01）.

[3]潘加军.基于公益创业实践基础上的高校社会工作人才培养探析[J].黑龙江高教研究，2013（07）.

篇10

关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）对思想政治工作不够重视

当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。

（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理

国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]

（三）绩效面谈不到位

绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用

（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度

国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]

（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合

大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

（三）认真解决绩效考核中的思想问题

绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。

参考文献：

[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.