美业行业痛点范文

导语：如何才能写好一篇美业行业痛点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：广电行业；媒体资产管理系统；管理策略分析

当前，广电行业的网络化、数字化发展已经成为趋势，构建一个稳定可靠、全开放、先进、可升级、可扩充的媒体资产管理系统十分必要，是广电行业实现与时俱进的根本要求。近年来，我国广电行业得到了快速的发展，节目的制作与播出规模不断扩大，数量、质量、水平也迅速攀升，媒体资产管理系统的建设已经被提到广电行业发展的日程上来。因此，对广电行业建设媒体资产管理系统的策略进行探讨，对于我国广电行业的稳步发展和效用发挥具有积极的现实意义。

一、媒体资产管理系统的内涵

媒体资产管理系统是一种“端到端”的对如音频、视频、图表、文本文件等各种多媒体及内容进行全面管理的解决总体方案，其工作架构如下图所示，具备收集、查找、保存、、编辑各种信息的功能，能够满足媒体资产拥有者的要求，为其提供了简便易行的访问方法，实现了完整、安全保存媒体资产和低成本、高效利用媒体资产的目的。

二、媒体资产管理系统的基本构成

当前，我国广电行业媒体资产管理系统的建设，可简化视作一个节目平台，能够实现大部分的节目平台功能。媒体资产管理系统的构成主要包括以下四个方面：第一，上载子系统。这一系统主要包含采集工作站、收录工作站等，实现了采集上载、制作上载、剪辑功能、卫星自动收入等功能，以用途、压缩格式为依据，来将不同格式、不同来源，来供多用户进行查询和浏览；第二，存储子系统。这一系统主要是对数据的储存和管理，是媒体资产管理系统的最基础内容。一方面，该系统以需求为依据，来将不同格式的数据文件储存至相应储存介质中。另一方面，对数据的储存与迁移进行合理的分配与调度，来保障系统稳定、高效地运用；第三，媒体内容管理子系统。这一系统的媒体资产管理系统的核心，其负责对数据库内所存储的大量媒体资料进行存储，并进行相应的内容审核、索引建立、审查编目、视频分段等，能够依据使用要求来对数据库进行自动的管理和更新；第四，下载子系统。媒体资产管理系统通过对媒体资产共享平台的构建，来授权用户的查询、检索、浏览终端，当系在内容一旦确定，存储服务器的数据迁移即可自动完成。如图2所示。

三、广电行业媒体资产管理系统的建设策略

（一）确定媒体资产类型，统一规划，分布进行

广电行业媒体资产管理系统的建设应坚持“统一规划，分布实施”的基本原则。通常来讲规划应包含技术方案、资金投入、系统维护、人员培养等内容，同时应对横向与纵向两方面进行考虑，横向指的是跨领域的系统、行业、技术、部门等，纵跨指的是管理模式、组织结构的变化和技术的发展。媒体资产系统一般包括三类：生产型、混合型、资料型，其中资料型的媒体资产因资料上载和编目积累是一个很长的过程，“投资―回报”周期也比较长。因此，广电行业在进行媒体资产管理系统的建设时，首先应对媒体资产类型加以确定，之后按照系统建设的紧迫级和优先级，在统一规划下进行分布的实施。从而保障系统建设的连贯性和建设流程间过渡的平滑性。

（二）媒体内容管理、资产管理依次进行

媒体内容管理的要素主要包括节目资料和素材两个方面，是广电行业节目制作与播出的平台支撑。而媒体资产管理系统的建设就是在以此为基础的。一般意义上来讲，媒体资产管理系统并非是资源的共享系统，而是在这一平台上实现媒体资产拥有者对现有应用的有效结合，为新应用的开展和实现提供了便利途径。因此，广电行业在进行媒体资产管理系统的建设时，应将媒体的内容、资产管理分部进行，将内容管理放在基础地位，这一开展步骤保障了现有资产，使系统具备了可扩展、可升级的能力，与商业运作规律和技术发展趋势相符合。

（三）建立媒体资产管理制度，辅以数据共享管理中心

媒体资产管理系统是在媒体资产业务流程和管理制度的基础上开发出来的，这就要求广电行业媒体资产管理系统的建设与推广，必须进行观念的转变，来将媒体资产的业务流程和管理制度加以理顺。因此，进行媒体资产管理制度的建立就十分必要，对媒体资产的业务流程和相关规范加以明确，来避免无序、混乱管理问题的出现。节目管理部与节目使用部应相互配合，来对节目资产进行清点和统计，作出相应等级，以从源头上杜绝资产流失现象的发生。就当前情况来看，节目内容与节目素材更多为在各个节目部门的分散存放，不利于管理。这一现实问题下，就要求广电行业在进行媒体资产管理系统的建设中，可考虑设计一个数据共享管理中心，指派专人来进行负责，并通过合理的权限分配来保障数据管理的统一性。建设一个媒体资产管理系统，首先需要明确我们的目的是什么。媒体资产管理系统的建立将为电视台提供一个信息交换平台，也是将来数字电视台运行的核心，它为各种网络应用系统提供包括素材、节目等资源在内的支持，使得网络应用有丰富的资源可以利用，保证网络的效能得到充分的发挥。同时也为电视台宝贵的媒体资源得到充分的利用，提供系统平台保障，以实现媒体资源的保值与增值。媒体资产管理系统所管理的是电视台最有价值的财产，甚至其中很多珍贵的资料都是独一无二。如何建立起一个完善的系统，保存和管理好这些宝贵的资料，使其可以为更多的人再利用，是一个至关重要的问题。为避免在业务流程和组织流程发生改变的情况下，将系统进行重大修改，甚至重新设计的弊端，需要在媒体资产管理系统中具有工作流的制定、管理、调整的功能。具体来说应该具有以下几个功能：工作流的定义、工作流的监控、工作流的统计等。

（四）强化人员技术培训，制定病毒防范措施

计算机病毒的存在，是当前制约广电行业媒体资产管理系统建设的重要因素。因其网络化过程中，接触计算机病毒难以避免，因此，广电行业就应当强化对相关技术人员的培训，来使其对计算机病毒的危害性有一个明确的认识。此外，还应进行相应防范措施的制定，如通过应用内外网络隔离、数据传输安全检查、防火墙技术等，来从根本上预防媒体资产管理系统不受计算机病毒侵害，为广电行业媒体资产管理系统的安全、稳定运行提供了有力保障。

四、结语

媒体资产管理平台将是电视台的一个信息交换平台，是数字化网络电视台的核心，在电视台的运营中占有极为重要的地位，它的建设将对电视台未来的运营和管理起到极大的主导作用。另外该平台的建设投资巨大、周期漫长，所以采取适当的建设策略是必不可少的。广电行业媒体资产管理系统的建设是一个系统、相对复杂的过程，参考上述内容，与自身实际情况和具体需求为依据，来建设具有自身特色的媒体资产管理系统是广电行业新时期的发展要求。从而将广电行业纳入到现代化轨道上来，为其日后可观经济效益和良好社会效益的创造奠定坚实基础。■

参考文献

[1]王斌文.媒体资产管理系统在电视台的应用[J].西部广播电视.2010（5）

[2]郑翔.广电行业建设媒体资产管理系统的策略探讨[J].现代电视技术.2009（11）

[3]李细鹏.构建节目平台的需要―媒体资产管理系统[J].中国有线电视.2008（17）

篇2

中国传媒大学副校长吕志胜表示：“这辆设备先进、功能齐全的转播车不仅将为中国传媒大学的学生们提供强大的实践教学训练平台，也将为他们在校学习期间了解广电技术发展前沿动态打开了窗口、了解全媒体节目形态变化及制作方式拓展了途径。”他同时对索尼公司给予教学事业的支持表示感谢。

索尼中国专业系统集团总裁井手司治表示：“这辆转播车是索尼和中国传媒大学长期友好合作的结晶，希望在未来双方能有更紧密、更深入的合作。”

中国传媒大学作为中国传媒行业的最高学府，在业界具有巨大的影响力和示范效应。索尼不仅将帮助中国传媒大学借助这辆转播车实现高清节目制作，同时还将提供现场支持与技术培训，使得这辆转播车不仅可用来教学，也可让广大师生体验实践高清节目的录制拍摄，努力打造国际一流的节目制作教学环境、推动广电领域的人才培养，相信对于将来向各个电视台输送优秀的技术人员起着不可忽视的重要作用。

中国传媒大学高清电视转播车系统构架

1.高清转播车系统车体构建为奔驰2536豪华直挂转播车车体，单侧拉。整车长度12米，高度4米，宽度2.5米（展开时可达到3.5米）。整车按照标准的人工机位学设计合理分布为3个工作区域：技术调光区，导播制作区，音频制作区。

2.7个有线讯道、1个微波无线讯道和2个3D讯道，其中可以由7个有线讯道中指定2个变换到3D讯道构成3个3D讯道。切换系统采用SONY MVS-6520 2M/E并配备IXS-6600应急调度矩阵形成完整的摄像切换+应急矩阵模式，并配备2X1选择模式，保障节目直播的安全考虑。系统配备1套4通道EVS慢动作服务器，可以进行体育赛事的慢动作回放使用以及常规的片头花絮等等播放列表。

篇3

《国际公关》：您曾在GQ杂志担任内容编辑，而后进入PR行业，并服务联合利华、可口可乐、新加坡航空等知名品牌。在这些丰富的职业经历中，有哪些事件或经历是让您记忆特别深刻的？

钦凯仪：说到记忆深刻的经历，一个是2004年我刚到上海工作，那时在大陆的台湾人主要从事商业贸易，做咨询、传播行业的人非常少，面对的媒体环境、商业环境都是全新的挑战，对我来说是一个契机点，也是一个世界级的舞台，自此以后，我才经历了奥运会、世博会、G20峰会等等这些重要事件。另一个，是两个月前高诚公关在芝加哥总部举办60周年庆活动上，我们多年的客户任天堂历数了几十年来的起起伏伏，从火爆的红白机到Wii，再到现在大热的Pokemon Go，客户的言辞对我的触动很大，正是因为这么多年的合作，彼此才更明白伙伴关系的深刻意义。没有一家企业永远是一帆风顺的，公关与客户之间的关系不只是在于锦上添花，而是当客户处于低落期时，能够帮助其维系企业声誉；当客户处于期时，能够更好地做市场传播。重视伙伴关系，已经成为我们一个特色的企业文化。

《国际公关》：现在您作为高诚美恒传播咨询公司董事总经理，能否为我们介绍一下公司的概况？公司的独特优势是什么？

钦凯仪：高诚公关是埃培智集团旗下的子公司，主要以公关、数字营销和内容营销三方面为核心。2015年底，高诚公关与美恒国际达成协议，合资成立高诚美恒传播咨询。目前中国办公室设在北京、上海、广州，员工数量达到150人。我们希望借助高诚公关在品牌传播、数字营销等方面的优势，以及美恒国际在医药健康等广泛领域的专长和技术应用上的支持，结合国际公司和本土公司的经验，为更多的客户提供更好的服务。当下，传播环境日新月异，消费者口味随之而变，对公关公司而言，应该比客户具有更超前的意识、前瞻的眼光和灵敏的嗅觉。因此，我们有一个使命叫做：创造改变。虽然改变是一件痛苦的事情，但是不改变就意味着衰亡。

另外，随着90后的崛起，我们也在不断挖掘怎样运用他们的创造力做好传播营销，我们希望大家都能够Go All In，不仅是在工作上，也是在人生的信条上。比如今年我们刚刚推出了一个Program――Lifetime，其中最吸引大家的一项内容是无上限年假，当然前提是在出色完成工作的基础上，公司鼓励并支持每个员工去尝试新的东西，拥有精彩的生活。还有“不一样的实习生”项目，我们给实习生3个月的时间可以不用来公司上班，而且给予薪资，因为我们认为生活才是每个人的导师，希望走出校园的学生在进入职场前有时间去探索世界，然后将学习到的东西和生活体验带到职场中，这才是公关行业需要的人才，才能有灵感带给客户创意。我们更希望透过这些传递给员工，高诚美恒是一家有别于其他公关公司的企业。

《国际公关》：您能否为我们解读一下高诚美恒创新的G4模型？

钦凯仪：G4模型是5年前高诚公关提出的全球战略，在中国落地近3年了。当时，重构企业内部结构这种改变并不被看好，我非常敬佩我们CEO的勇气与果敢，没有人能够保证改变就会成功，但如果我们不做改变，就必定失败，因为公关公司的模式、服务等都是相似的。

具体来说，G4模型是从层层分级的通才制度，转变为各领域的专才模式，顺应传播行业的急剧改变。通过G4模型，专才群体能够使用专门的技术及工具，为客户规划和执行旨在创造积极影响的传播项目。模型中包括“探险家”：通过研究、分析和规划，提供精准的洞察和绩效评估；“创造者”：集结想法和设计，产生创意的内容，将想法落实；“连接者”：通过赢得媒体、自有媒体、分享媒体和付费媒体，连接消费者与商业受众；“促进者”：推进业务、巩固客户关系、推动改变及出色的项目。

简单来说，G4模型打破了公关公司常规的“师徒制度”。初入公关行业的人通常是跟“前辈”先学习媒体沟通，再培养协调能力，与各供应商对接，接下来就是做好客户服务，最后要有管理能力，带领团队承担业绩，这是一条全才的道路。然而人才本身也随着环境的变化发生了改变，现在85后成为公关行业的新生力量，他们出生在信息时代，善于接受新生事物，更具创造力，同时更了解自己的兴趣和使命感，懂得如何做才能发挥自身的最大价值，才能引起更多的共鸣。基于人才个性的角度，我们尊重鼓励员工向着自己专长的方向发展，以各专业的团队灵活应对环境的快速变化，这也是创建G4模型的原因之一。G4模型培养到最后的人才也都会是全才，不同的是他们在某一方面独具专业性，这是与传统公关公司培养的全才相比最大的区别。

篇4

Duang！又一款APP刷爆朋友圈。大片范儿的电影截图、意味深长的经典对白均出自一款名为“足记”的APP。

足记团队刚于去年8月完成天使期融资，投资方是光速创投和紫辉创投，目前正准备A轮融资。且近一周的用户数暴增后，总用户数已突破百万大关。似乎，打造一款成功的APP并不太难。

3月16日，投中集团的《2014年移动应用资本地图》报告显示，2014年中国APP领域融资十分活跃，社交通讯、本地生活服务、游戏、汽车交通等垂直应用全部获得数百万、千万以上美元融资。

随着资本和巨头加速入场，o2o模式烧钱加剧、推广成本提高，使得APP进入了大浪淘沙时代。

在当下，养活一款APP要烧掉多少钱？“昙花一现”是否意味着失败？何时能触及盈利点？

融资多在中早期

数据显示，2014年中国APP领域，天使期和A轮的累计融资比例达到三分之二。

去年至今，不断有现象级APP涌现。红极一时的包括魔漫相机、脸萌、围住神经猫和足记等，不仅口碑极佳，还惹得投资人挤破门槛。它们大都来自草根团队，因此更加激发了APP的创业热情。

数据显示，App Store在2008年7月上线之初，APP数量只有500多个，同年10月谷歌上线Android Market(现为Google Play)仅有40多个；截至2015年1月，前者的APP数量达到121万，后者则已突破143万。

重磅融资消息不绝于耳。

滴滴打车、快的打车、挂号网、豌豆荚、今日头条、丁香园、挖财网等APP均在2014年获得了红杉、软银、淡马锡、IDG资本等知名投资机构的青睐，且融资规模在千万美元之上，排名居前。

投中研究院统计显示，在2014年，社交通讯类APP获得融资的案例最多，为95例；本地生活服务类紧随其后，达到53例；但从平均融资金额来看，这两个领域的投资热度虽然高，体量却较小(融资金额分别为7.5亿美元、2.21亿美元)。

与之形成鲜明对比的，是汽车交通领域，快的、滴滴在2014年的烧钱依然得到了资本市场鼎力支持。滴滴获得淡马锡、数字天空技术、腾讯等投资7亿美元，快的获得软银中国、阿里巴巴、老虎基金等投资6亿美元，促使汽车交通领域融资总额达到17.74亿美元之多。

不过热钱涌入后，APP距离长成参天大树还很远。

投中集团针对VC/PE融资轮次分布进行分析后发现，2014年中国APP领域的融资绝大多数案例集中在中早期，天使期和A轮的累计融资比例达到三分之二。

“昙花一现”在APP大爆发的环境中，并不是问题。

“如果一款APP能在短时间内迅速火起来，并找到赚快钱的盈利模式，即便它活不长久，对市场化的投资者而言有时也并非坏事。”投中研究院分析师王子威称。

王子威表示，许多项目的投资都处于天使或早期阶段，对于VC和战略投资者而言，更多时候会将其作为一种战略储备，少数优质项目可能会实现IPO，其他更多通过并购退出，比如出售给布局意愿强烈的BAT等巨头。

竞争寡头化

“移动端IM基本被巨头控制，其他比较活跃的入口，如音乐、视频等等，也基本变成寡头之间的争夺。”

中国APP行业的发展大约始于2010年，随后经历了一轮爆发式增长。投中研究院认为，大致可分为四个阶段：

第一个阶段，PC互联网出身的企业把其PC端业务平行地移植到了移动端；

第二个阶段，随着智能手机用户的增长，多数传统行业也都开发了APP以顺应潮流；

第三个阶段，较低的进入门槛使APP创业陷入疯狂，同时O2O模式的兴起使APP的移动属性被发挥到极致。

而目前，APP创业正处于第四阶段：资本和巨头加速入场，APP推广成本提高，O2O模式烧钱现象严重，商业模式需要资本的支持，进入大浪淘沙时代。

2014年APP行业出现投资并购大潮，即BAT在全面深入布局移动互联网的圈地活动。

据统计，在2014年中国APP领域VC/PE融资案例金额Top 20中，腾讯、阿里巴巴投资的标的企业分别为四家。以垂直细分领域布局举例，BAT在汽车交通上投资的公司分别为Uber、快的、滴滴；在教育上百度、腾讯分别投资了沪江网、跨考教育等。

“有数据显示，主流APP的市场格局早在2012年就初步形成。”王子威对新京报记者称。

他表示，传统的互联网企业最早进入，并利用其多年积累的入口和用户优势相对比较容易占领市场。新进入者的门槛越来越高。移动端IM基本被巨头控制。其他比较活跃的入口，如音乐、视频、地图、新闻、支付等等，也基本变成寡头之间的争夺。

“刚起步公司很难找到好的切入点，大都在卖创意，抓住的痛点也都是长尾的。有一段时间有需求，过一段时间没有了。用几天就卸掉了。”王子威称。

“泡沫”下的输家

在O2O领域APP的竞争中，率先找到行业痛点的那个，往往不是最后的赢家。

进入公众视野的是被资本和巨头相中的幸运儿，背后则有更多APP创业团队倒在黎明前。

“O2O的概念是从2013年下半年开始热。前面大家根本不清楚怎么玩，价值在什么地方，只知道机会多。”家政O2O平台云家政CEO薛帅对新京报记者表示，里面泡沫水分太大，有些根本不是用户刚需，甚至是伪需求。

“你听过吗？还有上门搓澡的APP！”薛帅告诉记者，这家公司现在已经有资本进入，但他本人对此并不看好。

“很多根本没有需求，都在炒概念，已经陆续被洗掉一批。”薛帅举例称，一家专注于做早餐配送的APP在不久前倒下，创始人发出长文总结教训，物流体系、供应链有一大堆问题，“只做早餐太窄了，这一块完全可以被美团、饿了么等提供早午晚三餐配送的平台整合掉。”

在O2O领域APP的竞争中，率先找到行业痛点的那个，往往不是最后的赢家。

2013年，打车软件开山者摇摇招车在滴滴、快的双方强大的补贴攻势下悄然退出，被迫转型；2014年，国内订餐服务鼻祖饭统网陷入倒闭风波，这家公司曾是大众点评的有力竞争对手；去年年底，美发O2O的代表公司时尚猫倒闭。

篇5

根据相关数据显示，全球“颜值”产业总销售规模大于3万亿元，其中中国整形美容行业的市场规模目前已居于世界第三位。据相关预测，2019年中国医美市场规模将达8000亿元。

未来谁能够分享医疗美容产业的蛋糕？

“颜值经济”热浪来袭

“今年发了奖金，我要去做个杨幂的鼻子。”

“天哪，很贵吧，我想做一个Angelababy的双眼皮。”

以上对话是不是有点耳熟？这可不是台湾偶像剧，而是一次一线城市年轻白领的日常对话。

不知什么时候，微整形成了爱颜值人士奖励自己的方式之一。有调查显示，我国每年整形人数已超过1000万。有专家表示，就人均水平而言，与韩国、美国或巴西相比，中国具备至少10倍的增长潜力。

不得不说，医美行业的崛起是时展的必然。人们对于自己生活质量的要求越来越高，同时也迫切需要一个良好的精神及外在面貌，而大众对于整形的态度也逐渐宽容起来，从最初的藏着掖着，变成了大方承认并相互交流。随着医疗手段的逐步成熟，做一个微整形，对于很多年轻姑娘来说，就如同买一个包一样，不再需要反复纠结。

据前瞻产业研究院的医疗美容行业报告显示，医美是继房地产、汽车、旅游之后的第四大消费热点，其潜力巨大，热浪来袭。

传统医美营销痛点多

然而，相应市场却未能跟上需求的快速发展。资料显示，目前从事整形手术的2万多名医生中，只有1万左右有完全合格的从业资质。新闻上时不时报道出的各类医美事故，曝光的各种无证经营、监管疏漏，成为我国医美行业发展的一大阻碍。

再回到市场。据悉，截至2015年，按照当年收入统计，尚无占有市场份额5%以上的单一医美集团，而全国共有超过24000家医疗美容机构及诊所，其中80%为民营。由于民营资本进入医美领域的注册门槛不高，导致各种良莠不齐的机构充斥着整个行业。

另外，2006年8月国家颁布了“药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高产品等五类商品不得在电视购物节目上播放”的法规条令后，整形机构的营销手段大都是靠线下广告、百度推广等。合理的营销费用应控制在营收的20%左右，但医美行业的营销费用一度占到50%。从丽都整形美容医院的年报就可窥见一斑，其2013年、2014年、2015年1-5月的毛利率分别为61.22%、63.59%、63.87%;但2013年、2014年的利润率分别只有4.47%和9.02%。每年的营销费用高达6000万～7000万元，其中近半数都花在了百度推广上。

这些都导致了医美行业获客成本高、获客难度大。因为此类营销并没有解决消费者的疑虑：“这家机构到底安不安全？去过的人感觉如何？价格这么高是不是被宰了？”

于是，不少熟悉互联网的创业者看到了机会――利用互联网平台解决市场痛点、消除消费者疑虑。从2013年起，各种医美O2O平台陆续上线。

医美O2O应势而生

相比美甲、美容业的各种大战，医美O2O平台低调无比，但这并不妨碍其快速增长。

2013年，新氧上线，成为第一个医美领域的电商平台。上线后，新氧平台交易量发展很快。第一个月才200多个订单，2015年年末订单量就已比年初增长了10倍，单月订单量超过6万。

与新氧同期上线的还有更美。据悉，目前更美平台上已经汇集了10000名医美专业人士，超过6000家医美机构，1500万名用户，用户覆盖中国、韩国、日本和中国台湾。

应势而生的还有悦美、美黛拉、美丽神器等30多家平台。

与这些平台相伴而生的还有投资界对其第一时间的关注。新氧在其上线后的第五个月即获得来自经纬中国的A轮数百万美元投资，2014年12月完成来自挚信资本和经纬中国的B轮2000万美元融资;更美在上线之时就获得来自经纬中国的数百万元天使轮投资，2014年3月获得了来自红杉资本数百万美元的A轮投资;美丽神器也于2014年7月完成阿里巴巴数千万人民币A轮融资……

今年3月，医美O2O公司更是频繁宣布获得融资。3月13日，新氧正式宣布完成由优壹品、腾讯双百计划投资的C轮融资，并称估值对标春雨医生;3月21日，美黛拉对外宣布，已于2015年10月完成1200万美元B轮融资;4月21日，悦美CEO向小琴对外公布，悦美网于2015年12月完成1.1亿元人民币B轮融资。

这一方面表明资本市场对医美行业的看好，另一方面也预示医美行业将有一波大动作。

模式能否盈利？

目前，上线的医美O2O平台基本上都以“社区+问答+电商”模式为主，在消费者和医院之间构建一个类似于闺蜜交流整形心得的平台，晒出自己的整形成果，同时平台上吸纳一些整形医师，讲解相关的知识，引导用户购买整形产品，通过提高消费者的信任度，来促成医美产品的在线交易。但在具体运作方式中，这些平台又有所差别。

如新氧、更美以及真优美、美黛拉等打造的是平台，一端连接医美机构，一端连接用户。消费者进入新氧、更美客户端，可以看到网友日记分享、咨询医师和医院以及在线上实现项目预订，然后线下医院认证，完成支付环节。而美黛拉、真优美则无支付环节，真优美可以实现免费预订。他们的收入构成主要还是“广告+平台交易服务费”。

新氧社区比较活跃，根据新氧给出的数据显示，目前新氧已经积累了60万篇用户日记、1000万私信咨询量、5000家整形医院和万名整形医生资料。

对于更美来说，定位更像是大众点评。其联合创始人王思Z曾表示，“更美建立一个全面的真实的数据库，帮助用户做好的消费决策。而医师也可以通过更美平台建立个人品牌，获得客流。”

另外，新氧与更美都是通过售卖返现来刺激用户分享经验，以每篇补贴300元以上的重奖来刺激发帖。

而较晚上线的美黛拉则另辟蹊径，一口气独家签下300多位网红达人，依靠她们的带动，来拉动社区活跃度――这种充分利用社交媒体红利的运营方式据称十分有效，美黛拉5月份宣布其社区发帖量已跃居第一。

悦美网则拥有自己的咨询师团队，类似于中介。消费者如果想和医院建立联系需要留下个人信息，由悦美推荐医院机构。

业内人士对记者分析，以上两种模式各有利弊。连接型平台企业模式更轻，缩短产业链，为产业实现了增值。但如何保障网友日记分享的信息的真实性、安全性是企业面临的问题。而悦美网的中介模式可以赚取佣金，可以在短期内获得现金流，却违背了互联网“去中介化”的理念，而且由于离医美机构更近，很难保持第三方独立性。

线下诊所开辟新途径

对于大多数医美O2O平台来说，当线上的平台交易逐渐成熟的时候，公司的收入来源也就基本固定，开辟新的盈利途径自然成为这些公司发展所必须考虑的重要问题。因而与国内较早进行线下诊所布局的春雨医生等平台一样，医美O2O玩家也纷纷进军线下，希望通过布局线下诊所来获得自身的主要盈利。

例如，新氧在拿到C轮融资后，迅速开始了线下云诊所的布局，通过帮医生解决牌照、场地、流量、管理等问题，让医生专注于治疗，打造医生个人品牌，以此来寻找新的赢利点。在此之前，新氧更加注重微整形业务，但是线上的微整形盈利并不可观。

另外，已经获得药品与器械交易物流牌照的更美也有类似的做法。更美与独立医生、诊所签约，提供场所、设备，然后导入客户到自营诊所。据悉，目前已在全国签了7家诊所、50位医生，三方按比例分成。

刚刚宣布B轮融资的悦美与新氧、更美的想法似乎不谋而合。据悦美CEO向小琴介绍，悦美的第一家自建线下医疗门诊部以及微整中心已于今年6月正式开业，线下中心具备医疗执业资质，医生主要来自于三甲医院。当然，这也是B轮融资的主要用途。

据悦美的官方资料显示，截至2015年12月，悦美已经收录整形机构4900个，约占全国正规整形机构的40%;已认证合作的整形医生2300多名，约占全国正规医生资源的23%。

向小琴表示，在2015年下半年，悦美在尝试建设医生品牌时，从社区中选择了70多位口碑医生，为用户提供全流程服务，帮助医生塑造个人品牌。

以上不难看出，医美O2O探索新的盈利模式的做法相差无几，医疗美容领域未来的线下争夺将会十分激烈。

具体哪种模式会走到最后，业内人士均表示都还在探索中，很难判断。未来1-2年行业仍将处于市场培育期。“对于医美O2O来说，好的商业模式要符合三条：为消费者创造价值、提高行业效率、提升用户体验。”一位清科研究员对记者表示，做到这三点的公司往往能吸引最多的资源。

市场才刚刚开始

篇6

与其他的O2O领域一样，互联网学车也正在遭受资本寒冬的冲击。日前来自北京商报的报道称，国内的互联网驾培平台58陪驾又因为平台出现的劳资纠纷等问题频发，在完成千万级别融资并高调进军8个城市之后，却又在1个多月的时间里悄然退出了天津、成都、重庆等重点城市。

按理说，58汽车陪练依托于58同城这个较大生活服务平台，不论是流量方面还是资金方面都不应该会出现这种情况，那么究竟是什么原因导致了58陪练的不可持续？

模式之错还是平台之过？

认真了解过后，刘旷发现58汽车陪练虽然有着“58”两个字作为招聘，但实际上却并非是58同城旗下的品牌，与58同城只是有着投资上的关系。事实上，除了58汽车陪练之外，58同城还投资并购了其他5家汽车行业公司，其中也包括驾校一点通。对于58汽车陪练悄然退出天津、成都、重庆三大城市，刘旷认为主要是以下几个方面的原因导致。

1、与大多数的O2O平台一样，58汽车陪练在平台的扩张之初为了吸引优秀的教练到自家的平台上来，不论是在工资还是在奖金补贴等方面，都给予了非常高的条件。很多在传统驾校并不赚钱的教练开始慕名而来，在丰厚待遇的吸引下，这些名校教练纷纷与58汽车陪练达成了合作。但同时由于各种严格规定，导致了纠纷的爆发。据北京商报记者报道，教练在招聘时给出的条件是“五险一金”和底薪，58汽车陪练就近派单，教练不能自由选择，拒接要扣除1000元工资，三次拒接就不再有底薪。

2、扩张速度过快。这个可能是很多创业团队在创业初期都会犯的一个通病，在他们看来，拿到融资了就应该让自己的速度变得更快。其实对于创业者们的这种看法，你也不能完全否决他，刘旷个人认为是对于团队、平台、市场的综合把握不够准所导致。此外，对于一家创业公司来说，忽然间拿到了千万级别的A轮融资，他们内心多少也会有一些膨胀，在头脑过热的状态下所作出的决断自然也就会有所偏差。

3、从行业的需求来看，驾驶陪练不同于纯粹的学车，它解决的是拿本之后的上路问题。这个需求相当低频，它也没有实际的第三方监管，市场也缺乏足够的透明。今天汽车已经非常普及，大多数的城市家庭都已经拥有了自己的小轿车，大部分人在拿到驾照之后往往都是在家人或者朋友的陪同下去练车，很少还有人会主动去上网找陪练教练，从目前的整个市场行情来看，汽车陪练只会在一些少数的大城市当中会存在一定的需求。

也就是说，对于58陪练的模式本身而言，其实并没有什么错，反而是对传统驾校陪练的一种升级。但是由于平台自身在发展上的一些问题，以及整个陪练市场的大环境限制，58陪练注定只会是一个小众市场的平台。那么，58汽车陪练作为一家互联网学车平台，先后退出天津、成都、重庆等重点城市是不是意味着整个互联网学车市场注定行不通？当然不是。

一、学车整体市场前景巨大

据公安部交管局最新数据统计，2015年全国驾驶人数量突破3亿大关。驾校数量从2006年的7276所增长至14000多所。学员人数从2008年的1678万人增长至2014年的3000万人。按照汽车驾驶培训人均价格近三年的平均数计算，市场规模已超1000亿人民币。与此同时，国家也正在积极推行“自学直考”政策，并已经在深圳等多个城市开始试点。刘旷认为，未来5-10年，我国的学车市场还将会在以下三个细分领域迎来井喷式的发展。

第一个就是广大的农村市场。过去短短的几年时间，在全国各个地方的农村就已经有很多家庭都拥有了摩托车，有的家庭甚至还有好几辆摩托车。而今天，我国的汽车下乡市场正在重走当年摩托车下乡的路线，在一些比较富裕的农村地区，已经超过半数家庭的农民家里拥有了小驾车，汽车正以迅猛的速度向每一个农村家庭进军。如此巨大的汽车市场空间，那么学车也就同样会有着巨大的需求。

第二个市场则是年轻人市场，尤其是学生市场。走进今天的各个驾校，你会发现与过去有个很大的区别，过去学车一般以中年人居多，但是今天的驾校学车人员却有很大一部分是来自于中学生、大学生。随着生活水平的不断提升，也为了日后工作没有足够的时间学车，现如今很多学生都会去报名学车，而且这个趋势越发明显。

第三大市场则是女性市场。如今女性司机已经越来越多，尤其是在北京、上海这样的大城市，几乎所有有车的家庭当中，很多女主人都已经拿到驾照，或者正在学车、即将要学车的路上。学车已经成为了国人的一项必须的技能，过去国内学车多以男性为主，今天以及未来几年女性学车用户甚至有可能超过男性学车用户。

二、传统学车市场痛点太多，急需互联网转型

我们可以看出，当前的国内驾校市场空间前景巨大，但是传统驾校市场却存在极大的市场痛点。

1、学员内伤颇多

从学员的角度来看，目前国内的学车市场正在让他们感受着诸多的痛苦，收费不透明、学费普遍偏高这是第一大内伤，有很多驾校在一开始收费就不便宜，可是在学车过程中还通过各种渠道从学员手中收取各种费用，这不得不让众多学员为之恼火。第二个内伤则是驾校与学员之间的信息不对称问题，这一点在农村地区的驾校考试报名体现得最为明显。在我国很多农村地区，并没有驾校存在，他们只能跑到城里的驾校去学车，有的来回路程就好几十里。而农民学车也不知道哪个驾校好，去哪报名学车，驾校与农民之间存在的极大的不对称，光报个名就费老劲了。

第三个内伤则是整体的驾校、教练等教学质量偏低，都说名师出高徒，此言确实有一定道理。目前国内很多驾校的教练都是随便从某个地方挖过来，只要师傅会开车就行，至于师傅是否有足够的教车经验，是否把握所有的动作要点，很多驾校并不看重。因为在驾校看来，经验足够丰富的教练工资太高，所以他们宁愿多招一些经验并不是很丰富的教练。第四个内伤则是超级差的服务态度，本来学员交学费去学车应该是顾客。可是看看如今的学车市场，反而是学员纷纷极力去讨好驾校、教练，很多学员甚至为了能快些拿到驾照，不惜送重礼给驾校和教练，学车这个服务市场的服务对象已经完全被颠倒了。

第五个内伤则是漫长的等待时间，过去我们学车，正常的情况下一般一个月左右的时间就能拿到驾照。可是今天，大多数的学员基本上要2-3个月才能拿到驾照，学车过程中要提前预约教练，听从教练的时间安排，往往一个教练都带着很多组学员。而驾考难度也比过去多了很多，导致很多学员在不同的科目学习中都是多次考试后才通过。

2、教练抱怨频频

按理说，学员学车存在诸多痛点，很多学员都追着教练跑，教练们应该非常爽快才对。可是很多驾校的教练却抱怨频频，对于当前自己在驾校的教练工作并不是很满意。

一个是时间安排不合理，这个确实是一个比较严重的现实问题。每一个学员的学车时间都不一样，并不是所有的学员每天都有充足的学车时间，如何每次能够安排同一学车阶段的学员在同一个教练手里学车，这个需要提升。主要中间每一个科目考试过程中又会有新的学员挂科，需要重新学习，这个如何安排的确是一大痛点。

另一个则是学员的不饱和问题，其实这个跟时间安排存在着很大的关联。今天大多数的驾校几乎已经不会存在说没有学员上课的问题，关键是每一个教练如何保证自己的每一个时间段都有足够的学员一起上课学习，这个也是教练们抱怨比较多的地方。

此外，还有很多教练抱怨自己的收入低。的确在传统的驾校中，驾校只会给予教练一定的基本工资，然后有的驾校会根据教练带学员的多少、考试情况等给予不同的奖金。但是这些收入并不能满足大多数的教练，这也就是为何今天会出现如此多的驾校教练私自收受费用现象。

3、传统驾校转型迫切

对于驾校来说，虽然很多驾校赚的盆钵满满，但是他们的日子实际上也过得非常煎熬。很多人都看到了学车市场的前景，可是驾校也比过去多了很多倍，驾校彼此之间的竞争也就越来越激烈，并纷纷打出了价格战。尤其是伴随着油价、人工等方面的成本不断攀升，各大驾校一方面想方设法通过表面的低价格来抢夺生源，另一方面又想方设法地从学员学车过程中收取各种不明费用。价格战、抢夺生源竞争越来越激烈是一方面，但是如何借助互联网来帮助传统驾校转型升级才是他们当前的燃眉之急。

今天大多数的学员学车往往都会通过网上来报名、交学费，但是对于传统驾校来说，他们既缺乏技术人才，又缺乏懂互联网运营的人才，同时又没有流量入口。PC互联网时代他们还能借助百度搜索带来一些转化率，可是到了移动互联网时代，他们中的大多数都开始束手无策。

互联网学车到底该怎么走？

不论是从学车的市场前景来看，还是从传统驾校市场的痛点来看，都可以看出互联网学车的前景一片光明。但要解决这些是市场痛点，互联网学车到底该怎么走？我们先来看一个简单的成功案例分析。车轮考驾照作为目前国内一个比较成功的互联网学车平台，无论是从规模上来说还是从其他方面来看，他们都占据了绝对的领先优势，那么车轮互联的互联网学车之路有何借鉴之处？

首先，刘旷认为他们的成功在于自主造血。在正式进军互联网学车之前，车轮互联先后推出了车轮查违章、车轮社区等多款移动产品，其产品用户量甚至达到了1.7亿，而车轮考驾照通过最开始提供学车资讯、指导等也为自身积累了超过5000万的准学车用户，这为车轮考驾照进军互联网学车打下了坚实了基础。此外，与58陪练依托资本的烧钱模式不同，车轮考驾照则完全靠自己造血，仅2015年的收入就已经过亿。

其次，车轮考驾照的线下团队实力也非常雄厚。在原美团高管的带领下，车轮考驾照竟然在短短的半年时间内就实现了签约驾校超过700家，签约教练近8000名，这为他们的学车打通了线上线下的闭环。其实对于驾校来说，车轮考驾照在移动端拥有强大的入口和用户基数，他们自然也就十分愿意合作。

最后，在解决教练和学员的痛点问题上，车轮考驾照推出了学车的一站式服务。通过线上平台可以直接报名、直接担保支付，同时学员还可以根据地点、时间、教练口碑、驾校服务、价格等多个因素来进行对比，从而选择最适合自己的驾校和教练，既保证了学车费用的透明又大大提升了学员学车的便利性。

对于传统的驾校而言，他们要转型互联网，借助车轮考驾照不失为一个不错的方向。车轮考驾照的平台模式、解决用户痛点等方面确实值得很多互联网学车借鉴，但并不一定适合所有的互联网学车平台，尤其是初创团队，不能生搬硬套。

在前期的用户积累上，车轮考驾照依靠是其他的学车类相关产品来积累用户，这是他们在过去三年时间的一个积累过程。但是今天，初创团队却不能这么做了，可以把违章查询、学车知识等方面的服务作为学车平台的附加值服务，但是如果再单独开发数款相关产品，就会出现资金、团队、运营等跟不上，甚至还可能导致产品重心偏移，错失互联网学车市场的先机。

基于58陪练的前车之鉴，初创团队进军线下时，不宜把战线拉得过长，不然资金、人员、服务等容易出现问题。刘旷建议初创团队先在某些城市站稳脚跟之后再去其他城市拓展线下的教练和驾校。毕竟对于驾校和教练来说，只要平台能够给他们带来长期稳定的收入，他们自然就不会拒绝。

篇7

从某种意义上看，互联网本身并不是一个行业，互联网技术会促进传统行业的升级，甚至也可以催生传统行业的新玩法，典型的例子如媒体、广告、零售、医疗、教育、娱乐、金融等。

从大趋势上看，技术发展的根本目标是带来生产力的提升，而衡量生产力的重要因素之一，就是资源配置和使用效率。公有云是大势所趋，但企业级的用户惯性大、消费心理转变需要一个过程，所以传统IT、私有云和公有云会共存较长时间，这也是为何微软会认为混合云也是最佳云解决方案之一的原因。

目前，微软正在经历一次深刻的转型与自我变革。我们提出的“设备加服务”战略，创新幅度之大、范围之广在微软历史上还是第一次。对微软而言，这是颠覆式的创新，变化很大，也很难。因为每一次战略转型，都必须打破很多既往的模式和瓶颈。除了改变的产品和所需要的技能，最重要的是改变商业模式和文化，这是最具挑战性的。

在云计算和大数据驱动的移动互联时代，如何构建全新的生态系统，是挑战也是机遇。目前业界成功的、可参照的生态系统还都只在硬件或互联网的少数领域，而微软所要搭建的生态系统，不仅跨平台、跨终端，更涉及从个人到企业级的大多数领域，这个难度要大得多。

微软的生态系统相对很健全、成熟，拥有广泛忠实的开发者。这几年云端成为新的方向和主流，我们正着力将生态系统优势拓展到新的Windows平台上。生态系统是微软最大的财富，也是我们最大的挑战。在变动不居的信息产业，这样的挑战，对中国的同行和伙伴而言，也是一样。

在微软围绕“设备加服务”的战略布局中，我们去年在全球重点推出了Surface。微软并不是第一次做硬件产品，此前的Xbox也是很成功的硬件，但Surface代表的是一个大趋势——终端越来越重要，而平板电脑是一个全新的市场。我们希望设计一个产品，让大家充分体验到全新操作系统的优势，速度快，有更强的可控性。

我们正努力拓展全新的生态系统，与新的市场匹配兼容。建设生态系统和自己推产品齐头并进，产品和生态圈是相辅相成的。

篇8

就是不断创造新的供给，

形成交易规则、金融支持和供应链能力。

EW：2016年初，新美大高调入局装修市场，得知这一消息后，您和团队做了哪些事情？

WGB：我们内部甚至都没有讨论过这件事，为什么？装修领域不是第一次有巨头闯入了，之前有一家媒体领域的巨头进来，最后不了了之。还有一家是房产领域的巨头，投入重金做装修，不但没有什么突破，反倒丧失了作为主业的房地产战场。我们看到太多比新美大还要风光的巨头都已经铩羽而归，所以不会再担心什么。 王国彬认为，不是做了一个App就叫互联网家装公司。家装O2O是要用互联网手段提高全产业链的效率。

从商业逻辑上来讲，如果你之前是做电影票的，切入到餐饮一定比较容易，因为是轻量级、相对标准化的领域。但是跨界到家装领域就不一样了，它的链条太长，不仅需要你有流量能力，还需要有供应链能力和服务链能力。供应链能力和服务链能力不是短期内就能掌握的，也不是花钱就能搞定的，一定需要时间去沉淀和积累。

再者，每个企业都有自己的基因，高频基因和低频基因的玩法又截然不同。高频基因的企业如果口碑没做好，是很容易修复的。举个简单的例子，我们用地图导航，有时候它会绕路，挺烦的，但是过了几天你再用这个地图，导航又特别准了，你又觉得还挺好用的，它能修复用户口碑。但是装修就不一样，一次做不好，用户就把所有的路给堵死了。

EW：在您看来，家装O2O的本质是什么？

WGB：用全产业链的视角，通过互联网技术手段，极大地提高家装产业链的生产效率，降低行业成本，这就是家装O2O的本质。我这里有三个关键词，一是全产业链视角，二是以互联网技术为手段，三是提升效率、降低成本――有视角，有手段，有目标。

EW：在家装O2O这个领域，要想做出些名堂，必须要触碰到产业链环节？

WGB：如果不碰产业链，就不叫O2O，你还是在做一家传统的装修公司。企业价值分为很多种，有些人在营销形态上进行创新，比如现在所谓的“互联网家装”，宣称按多少平方米报价喊得如火如荼，但深究下去，它的施工机制和运作机制还是传统家装公司的做法――层层转包、零散作业，东边接个订单，西边接个订单，效率是不是很低？不是做了一个App，就可以叫做互联网家装公司。土巴兔为什么可以是互联网家装公司？我能在海量规模的基础上，灵活调度、规划物流配送路径，可以按网格分片区来管理等等。我们既然谈本质，就不能只在表层做创新，好比我们让一个人变得精神，你不能只在脸上刷一层粉，还应该帮他调整身心，让他即使不化妆，也能容光焕发、精神抖擞。

EW：自2015年3月之后，土巴兔就没有再透露新的融资情况了。现在的融资进展是什么样的？

WGB：通常来说，企业融资出于两个目的：一是多储备一些粮草作为保障，二是行业的市场格局还未形成，需要借助资金确立优势。我们上一轮（C轮）融资的钱，到现在一分钱还没有用。现在投资市场相对冷清，风投都在追逐领域的龙头项目，所以经常有投资者问需不需要再融资，我们也会跟他们聊一下，但其实土巴兔对资本已经没有那么渴望了。

土巴兔现在粮草充沛，不缺钱。其次从2015年起，我们在家装市场上的用户规模超过了从第2名到第50名的用户总和，形成一家独大的优势。

EW：去年土巴兔开启了第一次大规模全方位的品牌推广活动，现在看取得了什么样的效果？你觉得哪种营销手段最有效？

WGB：产生的效果还是比较明显的，在用户心中已经形成了“装修就上土巴兔”的认知。很让我们意外的是，土巴兔作为一个低频领域的品牌，百度指数一度超过了“装修”这个关键词，它在用户心中的地位超越了我们的预期。

营销的前提条件是你的东西确实好，也就是得有口碑。做营销一定是立体的，不能过分依赖于某一种渠道，从电视到互联网，从公交、地铁到电影院，要打组合拳，这样效果才能明显。

EW：你在土巴兔之前的两次创业经历，对当下这次创业有什么影响？

WGB：我的第一次创业是做连锁的IT培训学校，第二次创业是做互联网搜索引擎。一次在传统领域，一次在新经济领域。一次相对成功，一次算是彻底失败。第一次创业的时候我年纪还小，但是规模做得很大，我觉得核心原因在于那时就特别注重口碑的传播，所以后来做土巴兔的时候，我依然注重口碑，注重抓质量。

第二次创业失败的关键原因就是不够专注，步伐迈得太大，希望一下子就给用户呈现最完美的东西，而不讲究小步快跑和迭代。所以现在我做土巴兔就特别注意节奏，先解决流量问题，然后解决地推问题，再解决服务链和供应链，一步一步地来，不能想着一口气所有的能力都具备、所有的价值都实现。你要活下去，就得由点到面地满足用户需求，由轻到重地创造客户价值。

EW：在您准备创办土巴兔的那个时间点，是什么原因让您选择了家装这个领域？

WGB：土巴兔是我的第三次创业，正式启动前还是很慎重的。我的兴趣爱好是技术这一块，但是纯做技术又很难构成自己的壁垒。在选定下一个创业方向时，我对IT技术发展史做了审视和思考，发现这个产业十多年出现的巨头都是有规律的――1999年IT技术开始与资讯行业结合，大家浏览新闻看的是新浪、雅虎;2000年初，技术与通讯结合，QQ开始流行;再后来，技术开始跟游戏相结合，2003年到2005年是盛大非常风光的几年。接下来就是IT技术与购物结合，淘宝成为新的巨头，京东、唯品会逐渐起势……所以你会发现这是一个从轻到重的过程。

创办土巴兔的时间，还没有风口的概念，也没有O2O的概念，但是我判断未来的方向应该是技术加传统产业，而且一定是与吃穿住行、医疗领域密切相关的产业。确定了这个方向之后，具体要选择哪个产业呢？我又给自己定了几条标准：第一，这个产业必须足够大。第二，这个产业必须有痛点，有痛点我才能去解决痛点、创造价值，从而在其中分享价值。第三，产业的竞争格局尚未形成。装修正好特别符合这三点。

EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不断有人进入这个行业，特别是去年到今年，家装O2O领域的创业表现得非常活跃，这是为什么？

WGB：就是因为这个行业太大，有想象空间，就是这个意思。任何一个行业，大家都知道O2O是未来的方向，家装行业也是一样。但是做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。所以你会看见有很多人进来，失败了，然后又进来一波，又失败了。

EW：感觉互联网家装行业的竞争还没有那么激烈，但是土巴兔已经一家独大了，这样会不会不利于培育市场？

WGB：我认为这个行业允许很多人进入，需要充分竞争，但是目标结果绝对不是让这个市场继续过度分散，这是对产业不利的事情。很多行业都应该是鼓励多人进入，但是结局一定是集中化的，调度效率才能高，生产效率才能高，这是从本质上去考虑的。

EW：土巴兔IT能力体现在哪里？

WGB：土巴兔每天要与十万多个业主进行电话沟通，如果没有强大的IT系统调度，一定会出乱子。另外，我们每天要管理那么多工地，什么时间哪个工人该进场，哪份材料应该进工地，都是通过系统调度。每个订单应该怎么去分配，如何定价，如何规划物流的配送路径，这都是基于大数据才能做得出来的。

EW：现在用户规模大概是多少？员工和订单数量增加了多少？

WGB：现在土巴兔每天独立的访问用户已经超过了300万，峰值期能达到400万。这在低频领域已经是一个非常大的规模。我们员工人数在2015年从1000多人增长到3000人，但今年没怎么增长，我们更希望通过提高效率来降低对人员规模的依赖。订单数其实从2014年以来每年都是4倍的增长速度。

EW：面对订单和员工数量的迅猛增长，您的管理方式有哪些变化？

WGB：当企业快速发展的时候，其实有时候反而可以稀释对管理的依赖程度。也就是说，当企业处于快车道时，你不需要天天盯着员工，因为他自带一种向心力，这是一个互联网公司的典型特征。

互联网公司始终强调的是超强的学习能力，我经常跟同事说，你们大脑的CPU，基本上每周都要迭代一次。我认为互联网公司就是逼迫很多年轻人不断挑战自己的成长极限，不断超越自己。当然这不是说不需要管理，我们从去年起在美国通用、盛大、华为等知名大公司引进了很多中高层干部。这些企业已经有非常成熟的管理体系，对土巴兔的管理亦有非常大的帮助。

EW：土巴兔目前覆盖了多少个城市？

WGB：我们在全国250个城市开通了服务，但是精细化运营的城市是27个。

EW：精细化运营的城市就是在当地设立一个分公司？

WGB：对，设立一个分公司。一二线城市提供的服务比较全，有一站式的装修建材、装修保、免费的第三方鉴定等。针对其他城市的服务目前只是帮助用户找到满意的装修公司。

EW：您提到“痛点就是用户可以感知到的价值突破点”，土巴兔从创立至今，都解决了哪些痛点？用户现在最新遇到的痛点又是什么？土巴兔又是如何去解决的？

WGB：第一，土巴兔解决了业主与装修供应商的连接问题。过去业主需要一家一家找装修公司，或是装修公司不断地骚扰消费者。而我们让几家装修公司先给业主免费设计，改变了连接方式;第二，改变行业的交易方式――我们实现了装修款满意后支付;第三，我们改变了装修公司和工长的生存方式，通过统一生产规则、生产工具和辅料材料，让他们更容易把品质做好。此外2015年，我们上线建材商城，提供一站式家居建材的采购服务，还创造了直接在土巴兔平台上找工长的服务方式。 做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。

2016年我们会着重解决精细化运营问题，即把自己的价值更好地传递给用户，通过具体的细节感受到品质好、价格低、省力省心。互联网公司在快速扩张期，往往不会在一些不是特别重要的点上花那么多时间。但我们率先跑了出来，满足了核心价值后，再不断迭代，去丰富和细化它。

EW：不断解决痛点的过程中，商业模式发生过变化吗？

WGB：商业模式其实可以分成两部分：一部分就是你所满足的用户价值由轻到重，另外一部分就是你的收入模型也不断演变，收入来源从广告到建材销售，未来可能更多地来自于金融。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授说，一个好的生态应该是生长出来的，刚开始是混沌的，后来新的物种不断出现，新的规则陆续形成。这句话给我的触动很大。回忆我自己的创业历史，其实就是这样子，土巴兔本质上就是不断创造新的供给，形成交易规则、金融支持和供应链能力，一步一步演变成家装行业的新生态。从中，你的用户价值不断演化，你的收入形态也在变化，这就是商业模式在不断地更替，反映到运营模式上，就是由点到面，由轻到重。

EW：土巴兔在整合装修游击队，能透露下是如何整合的吗？现在进行到哪一步了？

WGB：我们习惯把工长称为装修游击队。在传统的线下市场，工长饥一顿饱一顿是常见的现象，有时候做完了活，还拿不到钱。业主也不信任工长，生怕质量不好，出了问题都找不到人。土巴兔就是要解决这些问题的。对于工长，我们可以让口碑好的永远不担心缺活，干得好装修款会马上给你。对于业主，过去担心售后没人解决，以后即使你找不到工长，土巴兔也会帮你解决。而且在施工过程中对工程质量不满意，可以拒绝支付装修款，直到工长整改到你满意为止。

事实上，我们并不在乎工长的数量以及规模增长，如果你太在乎数量反而有问题。因为土巴兔的初衷并不是要让所有人都能拿到订单，我们只挑选那些最优秀的工长，而优质的供给永远都是稀缺的。土巴兔每天有几百万的流量，可以源源不断地输出订单，通过流量优势去制定规则，就可以将优质的工长沉淀下来。

EW：很多创业公司往往死于没有流量和规模，土巴兔的流量优势是怎么形成的？

WGB：我是技术出身，所以会非常重视数据和内容的沉淀。现在信息爆炸，但是优质的内容又是稀缺的。比如业主在百度上找一张效果图，这张图既不知道是谁设计的，也不知道最后能不能实现。在土巴兔，我们有整个小区的完整设计方案，甚至还有3D效果展示，这就是优质内容。

很多人把土巴兔的内容搬到自己的网站上去，有用吗？没有用。原创和抄袭的含金量是不一样的。优质内容到底是谁第一个发出来的，搜索引擎都是有记录的。土巴兔今天的流量优势，都是在2009年到2012年间积累起来的。

EW：那几年互联网装修的优质内容尤其稀缺，您其实算是抓住了窗口期。

WGB：没错。对于一家新型创业公司，你的战略就是活下去，并沉淀关键能力。2009年到2012年，我的战略就是要沉淀流量。总有人问这些年有没有遇到过什么困难，其实创业者很多时候只要是路走对了，遇到的困难无非就是缺哪个板补哪个板，均衡地向前走。只有你对自己的愿景没有规划，对自己的战略路径也没有深度的思考，才会造成起起伏伏。一家优秀的互联网公司应该是稳健、高速上升的。

EW：家装是个低频领域，用户黏性就不会很高，土巴兔打算如何将用户留在平台上？

WGB：其实这也是未来三年我们考虑要做的事情，从智能家居和消费金融两个方面更好地维系用户。前者能尽快帮助土巴兔从低频迈向高频，我们会与有实力的企业合作，自己也会做深度研发。消费金融服务可以减少用户装修过程中的资金困扰，甚至还会对土巴兔的合作伙伴开放，拓展至供应链金融服务。

EW：互联网公司与传统家居建材在资本和业务上的合作越来越多，土巴兔有这方面的打算吗？

WGB：今年土巴兔准备启动投资一些传统企业，寻找建材、辅材和家具等整个产业链上的优质品牌，或是进行深度战略合作，或是进行资本层面的合作。

EW：58同城投资了土巴兔，至今有没有战略上的合作？

WGB：土巴兔其实已经与58同城旗下的安居客进行了深度战略合作，具体地说，在安居客购房的用户，可以享受到土巴兔的装修优惠。同时土巴兔对每个户型数据和设计方案的掌握，又可以反哺安居客的户型图数据库。

EW：打车、外卖、旅游等O2O领域都出现了超高估值的明星公司，在您看来，家居建材装修领域也能出现这样的公司吗？土巴兔有没有成为一家超级巨头公司的目标？

WGB：我们不仅是有这样的目标，而且非常有信心。只不过我们看待这个问题的时候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的计划，一步一步来。我们不能跟高频领域比，高频意味着可以通过烧钱去培养消费习惯，再加上相对标准化，好复制。装修这种重度垂直的尤其需要持久战，低频领域不能玩烧钱，那是烧不起来的。

EW：离这个目标大概还有几年？一家超级巨头需要具备哪些特征？

WGB：未来三年之内你就可以看到。我认为一家超级巨头，从估值的角度看，应该要有两三百亿美元。从社会影响力来看，要对整个产业的生态产生极大的影响力。现阶段土巴兔已经对这个产业有一定的影响力。在上游，土巴兔已经创造了多层次的优质供给。在下游，未来两三年土巴兔将对供应链从生产、流通到安装的整个闭环进行深度改造。

EW：您最近在看什么书？哪些段落给您留下了深刻印象？

WGB：我桌上一直放着一本《以奋斗者为本》，会有常读常新的感觉，任正非演讲的各种段落我会不断地看，他确实是一个值得敬佩的企业家。他提到干部应该要去下一线，不仅会谈宏观的，也应该能落实到微观。还有结果是不确定的，所以我们要把过程管理好，才能保证结果的确定性。

篇9

真实需求与品牌延伸

以往宝洁的消费者洞察可以帮助在细分市场推出新品牌，凭借的是广告营销轰炸的推送模式。在这一模式之下，只要一个品牌能够成功，便在这一品牌中加入子系列，搭主品牌的顺风车，但是这一方法的结果是产品线过长。以美尚品牌OLAY为例，从媲美高端奢华体验OLAY，皮肤科学级功效Pro-X， 为年轻肌肤设计的玉兰油，专为男士设计的OLAYMEN，到美肌沐浴系列，每个品牌下面又有众多的子系列。一个OLAY承载了太多的概念和太多的产品，由此引致的问题是，拉长的产品线让品牌的特性变得模糊，反而不如海飞丝定位去头屑来得清晰简单。而这些产品是消费者真正需要的吗？真能打中消费者的痛点吗？

“公司自以为洞察了消费者的某些需求，不断地对这一领域细分，但这些细分市场本质上并不存在，强力营销推送产品的方式在很长一段时间内催生了并不存在的需求。”中欧国际工商学院创业学助理教授龚焱这样评价，一旦广告投放减弱，没有真实需求的产品便很快被消费者遗忘。传统营销已死，宝洁意识到了这个挑战，开始对80%的品牌和产品动刀。

创新和短期赢利

在雷富礼1.0的时代，宝洁以创新而著称。龚焱的观点是“从创新的本质来说，创新的源头在于发散，在不同的领域进行探索。”但是宝洁目前大规模的削减产品也让人疑虑，“把这些基于探索的不成功的产品都砍了，只保留成功的，从创新的逻辑上看是有问题的。现在是基于创新的结果来选择，但是目前成功的产品将来有一天也会遇到发展瓶颈。”

未来的增长来自于哪里？宝洁在解决当下来自资本市场的挑战的同时也要考虑未来的发展。龚焱认为：“削减品牌未必有助于提高创造力，资本市场总是短视的，完全结果导向。”

篇10

劲风肆起，人心涌动。无数投资者毫不顾及企业是否拥有合适的技术、运营能力、社会资源，纷纷揭竿而起，做着即将迈进新三板，走上人生巅峰的美梦。

只是时至今日，泡沫在风后慢慢散开，几乎所有的App都面临着一个巨大的问题――没法变现，就连春雨医生也不例外。于是大家开始拼命扩张，拓展资源。在投资人的压力下，数据的真实性以及用户黏度的可靠性已不再至关重要，重要的是打扮出一个华丽的外表，以此“引诱”下一个接盘侠。但在云雾散开逐渐月明的今天，像春雨医生和寻医问药这样的大盘子，已经少有投资人敢接了，它们就只能冲上市，寻找傻傻的股民。

当然，平安好医生是含着金钥匙出生的。5亿美元，让它一年多时间就冲到了业内一线。况且在医药电商之外，还有平安保险站台，变现有道。

就像互联网其他领域的新兴玩家一样，互联网医疗的到来也伴随着浮夸与浮躁。表面看上去，一个个商业模式都要改变世界，其实根本无法撼动整个医疗产业。无论是传统模式还是现在的“互联网+”，这个行业的特殊性质决定了其核心只能是医疗，互联网只是带来了更方便的连接，把它称作“医疗互联网”或许更加恰当。

但现在的创业App基本上都是抱着上市或大赚一笔去的，员工更是急于求成，心态浮躁。有情怀的创始人可能也不少，他们大多本就是医疗行业从业者，深知传统医疗的痛点，真正想为患者提供更好的服务。

然而目前看来，他们的茫茫前途大致只有以下两种出路：

第一是抱大腿，借力国际性传统药企的名气与资源，融得更多资金，或者直奔上市而去。例如春雨医生抱得阿斯利康的大腿，微糖抱得美敦力的大腿。但它们也不是平白无故就获得药企庇佑的，庞大优质的C端用户，足以将这些传统药企打动。

有些创业App很天真，拿着自己臆想的庞大的B端医生资源去游说药企，希望打动它们从而抱上大腿。但要知道，传统药企深耕国内这片土壤多年，最不缺的应当就是专家资源。所以，抱大腿也要有抱得住大腿的臂膀――你的C端用户。

第二是小而美路线，就是抓住某一细分垂直领域，深入痛击。现在出镜率比较高的移动医疗企业，大多数都是走的大而全路线。这种平台型策略画的饼很大，但又不可能面面俱到。这就给了一些中小型企业突破的机会，比如高端陪诊、转诊、会诊。