建筑公司绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑公司绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:建筑工程造价管理意义策略

在我国建筑事业飞速发展的背景下，建筑行业发展迅速，但各个建筑企业之间的竞争力也不断提升。对于建筑施工单位而言，要有效地积累资金，提升其竞争力，就必须要加强造价管理跟着。施工单位要认识到造价管理的重要意义，认真研究造价管理中存在的问题，探究造价管理有效策略，以管理促发展，实现经济效益的不断提升。

1建筑工程造价管理的意义

目前，我国社会经济发展迅速，市场经济体质正在不断完善发展。在市场经济环境下，建筑工程造价领域也在创新改革中获得了很大的发展。我国加入世贸之后，经济发展开始与国际接轨，在这种情况下建筑行业的竞争压力就增加了很多。这种新形势对工程造价管理体系建设提供了更高的要求。在国际环境下，建筑施工单位要重视总价管理科学体系科学体系的建立，要重视造价管理的有效实施策略，这样，才能提升自己的竞争实力。各施工企业要加强建筑造价管理，要能够把造价管理科学体系策略应用到工程设计，工程成本预算，工程施工的全过程中去，要从多方面入手，做好造价管理工作，通过科学的管理真正提升整个工程的经济效益，才能在激烈的竞争中获得优势，赢得更为广阔的发展空间。具体而言，建筑造价管理的重要性表现在以下几方面:

(1)工程造价会影响到招投标工作。为了保障公平公正，在建筑工程领域会开展招投标工作，以确定有哪家施工单位进行工程施工。在招投标中有招标控制价和投标报价两项内容，这两项内容对单位企业是否能够中标有着重要的影响。作为施工单位、企业需要在招投标之前就将造价预算计划编织出来，确定招标控制价和报价的合理性。因此，对于施工单位企业而言，需要进行工程造价控制，需要开展工程造价预算，这是企业招标工作能够顺利开展的基础。只有做好工程造价控制和预算工作才能提升施工单位、企业招投标竞争力;

(2)有效工程造价管理能提升工程的经济效益。施工单位在施工之前，做好造价预算工作，做好相关预算审计工作，在施工时使施工方能够根据预算对财力、物理和人力进行合理的安排。这样，能够有效地减少浪费，提高工程施工效率，这对于提升工程经济效益具有重要的作用。

2加强建筑造价管理提高工程经济效益的策略

2．1加强工程预决算的控制管理工作

加强工程造价管理工作效益，作为项目部，在工程预决算阶段，就需要开展管理工作，要建立预决算的控制管理体系，提升管理人员的预决算造价控制意识，能够积极改进成本核算方式，完善工程造价管理工作。在工程预决算控制管理中，相关人员需要树立成本管理控制意识，能够完善成本管理控制机制，在保障工程质量的前提下，通过预决算方式对工程造价成本进行有效控制。相关人员能够不断挖掘成本控制的内在潜能，要做好成本详细记录，为成本核算提供数据依据。要通过对工程预决算的科学控制，建立起工程人员施工的统一标准，以有效的工程预决算控制，不断优化工程资源开发与利用过程。要通过工程预决算的有效控制，使工程建筑成本能够保持在合理的范围内，从而实现工程经济效益的提升。

2．2加强工程设计阶段的造价管理控制工作

对于工程造价管理工作而言，其设计阶段的造价管理控制是其关键内容。在工程设计阶段，做好造价管理工作，以这种方式降低施工成本。其实工程设计所消耗的造价管理费用很低，与整个工程投入相比，这部分费用可以忽略不计，但工程设计造价管理工作对建筑工程整体费用支出的影响是非常大的。如果在工程设计阶段，造价管理出现问题，就会导致整个工程施工因资金支出不合理而停工，甚至会影响工程质量，拖延工期，对工程建设造成的负面影响是非常大的。因此，对于施工单位、企业而言，加强工程设计阶段的造价管理，有效减少工程设计工作对后期投资的影响，能够建立完善的招标工作，有效优化工程设计方案，是对于提升工程经济效益意义重大。

2．3加强招标阶段的造价管理工作

在工程招标阶段，要依据相关法律规定，对工程招标控制价进行确定。要通过加强招标阶段的造价管理方式，保障招标控制价能够与市场实际情况相适应，不能出现价格高于或者是低于市场的情况，这样，才能有效保障工程质量，促进市场良性发展。相关单位要严格一个工程只能编制一个招标控制价制度，相关人员要对招标控制价进行合理的编制，要结合实际情况，对工程各个材料的单价进行管理，要确保所编制的招标控制价能满足工程质量的需要，能够满足工期需要。在编制招标控制价时，相关人员要研究工程各要素，要研究工程的具体工作内容，根据工程情况确定招标控制价。另外，相关人员要能够科学合理当地选择招标方式，通过合理招标方式的选择，确定科学的中标价格，通过招标阶段造价管理，提升工程效益。

2．4加强成本核算意识

要提升建筑工程施工造价管理与控制的质量，把投资控制在合理的范围内容，施工企业就必须要加强成本核算意识，要全面培养造价管理人员的成本核算意识。作为造价管理人员要具有材料成本核算意识，能够对材料成本进行科学合理的核算，不断改进成本核算的方式，以提升工程造价管理工作质量。企业要能够充分调动建筑材料管理人员的管理意识，使其能够充分发挥管理职能，挖掘管理潜能，以提升成本核算工作质量，实现对造价成本的有效控制。另外，相关人员要做好成本的详细记录工作，为后期材料成本核算提供数据参考。作为材料管理部门，要充分调动员工积极性，严格规范员工在施工过程中材料使用的方式，避免材料的浪费，通过这种方式实现对施工造价的有效管理与控制。

2．5加强施工阶段的造价管理工作

施工阶段的造价管理是整个工程造价管理的重要内容。我们知道建筑工程投资是非常大的，任何一个环节造价管工作做的不好，都会影响到造价管理工作的质量，造成资金的浪费。尤其是在施工阶段，所有的投资基本上都集中在这个阶段，因此，这个阶段加强造价管理是非常重要的。在施工阶段，投资金额已经确定，费用的分解也非常明确，并且费用基本到位，但这个阶段很容易出现浪费问题。要减少浪费，节约成本，实现工程经济效益的提升，就需要对具体施工项目进行造价管理与控制。要能够根据项目的具体内容，制定出具体的成本控制方案，建立相应的成本控制体系。要对各个工程项目的相关工程进行成本的控制，对每一项技术的具体内容进行成本控制，能够将成本控制理念贯穿于整个施工过程中，贯穿于整个施工阶段的造价管理工作中。在工程竣工后，要对各种经济指标进行分析，能够总结经验，汲取教训，为进一步提升施工造价管理工作质量，实现工程的更大收益做好准备。

2．6加强竣工阶段的造价管理工作

造价管理人员在工程竣工阶段，也需要加强竣工造价控制工作。在这一阶段，工程造价管理人员，要详细地了解工程局部的变化情况，了解工程变化及工程量的增减情况，为决算审计工作打下基础。要完善审计制度，能够通过制度保障决算的严肃性，保障决算的真实性。在竣工决算中，造价管理人员，要对设计变更的内容进行严格的审查，对施工经费增加的部分进行严格的审查，一旦发现问题，就需要联系签证人员进行修改，保障工程造价的客观性。

3结束语

总之，建筑工程造价管理工作在建筑工程管理工作中占着重要地位。造价管理工作要能够贯穿于整个工程建设的全过程中去。从工程决策开始到工程竣工结算为止，工程造价管理人员要把握好各个环节的工程造价控制，能够严格按照工程计价管理规范，根据相关程序造好施工阶段各个细节的造价管理控制工作。这样，才能保障工程造价管理工作的质量，才能把投资控制在合理的范围内，使投资发挥最大的价值，提升整个工程建设的经济效益。

参考文献

［1］李星丽．新时期建筑造价管理趋势［J］．企业导报，2014(03)．

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【关键词】规划设计；设计招标；限额设计；项目成本管理

一、引言

近年来，J市的房地产开发量和销售量显著上升，各地的开发商也纷纷前来投资，推动了该市房地产发展的进程。尽管如此，J市仍是房地产开发竞争相对缓和的区域，从房地产开发产品形态分析，存在很多可以创新和改进的空间，产品的功能性仍然不够成熟。为了进一步推动周边房地产升级发展，改善居民的住宿条件A公司正确定位J市城市发展，在一期建设基础上，提出了商业住宅小区二期建设项目。

该商住小区二期工程占地面积6.14亩，建有3栋高层住宅楼，共204户，均为两梯两户连体式，总建筑面积33307.67平方米，主要包括：住宅30925.83平方米、商铺2381.84平方米以及供电、供水、排水、路灯、有线电视、天然气管道配套、室外消防、智能化管理监控系统等工程。

在A公司J市商业住宅小区二期建设项目的整个成本管理中，项目规划设计阶段几乎可以确定可控成本的90%以上，成为控制开发成本最直接、最重要的阶段[1]。为此，本文将项目成本管理的相关理论与该项目实际密切结合，对本项目规划设计阶段的成本管理问题进行了深入研究，以揭示其中存在的主要问题，并制定出相应的策略，以为进一步加强本项目在规划设计阶段的成本管理提供充分依据。

二、项目规划设计阶段成本管理存在的主要问题

本项目在规划设计阶段的成本管理还存在诸多问题，具体表现在如下几个方面：

（1）未引入竞争机制

A公司在本项目规划设计阶段，未通过设计招标等方式引入竞争机制，对设计单位进行择优选择，而是选择与一家设计公司进行长期合作。这虽然节约了在项目设计招标、选择设计单位等方面的成本，但却导致设计人员的安全性提高而缺乏创造性和控制成本的积极性，带来一定的成本和资源浪费。

（2）未引入激励机制，不重视设计的经济性

由于A公司与设计单位商定，设计费用按照所设计方案工程造价的一定比例计算。由于所设计方案的工程造价越高，项目的设计费用也越高，这导致设计单位的设计人员所受的经济性约束较少，缺乏相应的节约成本的激励，从而不利于项目成本的控制。

（3）限额设计未落到实处

在本项目中，A公司虽然已经实行了限额设计制度，但并未落到实处，这突出表现在其在设计变更方面的管理不足，设计变更不能得到妥善和及时的解决，设计与施工存在严重的脱节，设计变更现象频繁发生，甚至出现拆除重建，导致项目成本增加，由此带来严重的经济损。另外，由于设计单位没有健全的规章制度，有关人员的责、权、利不明晰，相应的经济责任也无从追究，形成实际损失。

此外，A公司与设计单位之间缺乏积极有效的沟通，设计方案不能及时优化，也未引入工程监理等参与项目设计，因此，最终所选择的设计方案往往不是最优的方案，也由此导致了很多不必要的设计变更，不利于项目成本控制。

三、项目规划设计阶段成本管理策略分析

针对如何合理有效地控制项目在规划设计阶段的成本费用，本文特提出如下几点策略建议：

（1）科学选择招标规划设计方案

规划设计方案作为整个商业住宅小区二期项目建设的依据，其在整个项目中起到灵魂的作用，这就需要保证设计的合理性和准确性，并尽最大可能保持其先进性[2]。对此，A公司需要合理有效地选择规划设计方案，而招标作为一种有效的手段，通过引入竞争机制，筛选出优秀的设计方案和团队，是比较认可的选择设计方案的方式。A公司对J市商业住宅小区二期建设项目设计方法的选择方式上，应该通过招标的方式，有效选择。

（2）推行限额设计，控制项目总投资

限额设计就是以一定的设计标准和投资预算，控制初步设计和施工图设计，在满足项目所要求的功能的情况下，尽量控制项目成本，以达到成本控制整体上的协调性和统一性[3]。同时，项目的规划设计要注意方案的不断优化和更新，以及及时的造价分析。这样才能做到规划设计方案与当时的经济环境和项目的市场要求密切联系，实现信息的及时更新，达到对成本的动态监督和控制[4]。为此，A公司J市商业住宅小区二期建设项目应选择限额设计，在工程设计阶段，将商业住宅小区的总体目标融入到各个小分项目标，层层分工，各个控制，给工程确定一个合理的成本目标，进而实现后续工程的总体控制。

（3）实行设计总包负责制

科学的管理方法是实现现代项目管理成功的关键，在项目规划设计这一关键问题上，实行设计的总包负责制可以有效地实现设计的专业化管理[5]。在A公司J市商业住宅小区二期建设项目与总包单位签订项目设计总包合同后，项目后期建设所需的如弱电施工图设计、装修设计等等就直接由总包单位负责向外发包。通过竞争性的招标完成总包单位的遴选后，由专业的设计单位管理后续设计的分包，就做到了由专业单位管理专业设计，实现设计成效高和成本低的完美结合。

（4）加强图纸的会审工作，有效减少设计变更

设计单位会随着设计的进行将设计图纸交给我项目管理方审核，这时，图纸的审核必须做到及时和认真[6]。A公司J市商业住宅小区二期建设项目负责人需要组织专业部门，认真审核图纸设计，同时密切联系设计目标，考察其中是否存在设计缺陷，如果有缺陷，需要及时进行反馈，以避免不必要的损失。

（5）加强项目成本的估算与预算

在项目成本估算方面，粗略计算已远远不够，应采用工程量清单法对项目成本进行详细估算，这是一种自上而下的估算方法，根据工程量或供料清单确定各项目成本，然后加总得到项目总成本[7]。另外，在A公司J市商业住宅小区二期建设项目成本估算中，虽然对项目成本的估算一般会分成多个阶段分别估算以提高估算的精确度，然而成本估算受到多方面因素的影响，对其的估算永远不会准确。因而在A公司J市商业住宅小区二期建设项目中可以考虑一些风险基金，以预防各种不确定因素带来的风险。

在项目成本预算方面，在A公司J市商业住宅小区二期建设项目成本预算中，该公司不仅需要成本的分配，还需要给出各项工作的进度或时间安排，经常采用的方法是自上而下的项目成本预算目标分解法。该方法就是在给出预算总额后，按照项目各个小工程的进度或成本构成因素自上而下地层层分解[8]。在A公司J市商业住宅小区二期建设项目的成本预算中，可以先按照类型对这些成本进行大类分解，然后再进行时间分解，形成一个个子目标体系，将成本细分到每一个消耗环节，实现成本的底层控制。

四、结语

通过本文的研究分析，进一步加深了对A公司J市商业住宅小区二期建设项目规划设计阶段成本管理的认识和理解，能够进一步完善项目规划设计阶段成本管理的相关理论及方法，促进项目实施决策的科学化、合理化，从总体上降低项目成本，保障项目目标顺利实现，并为本公司后期项目开发建设成本控制提供依据和参考。随着房地产行业的继续快速发展，房地产企业也必须努力提高自身成本管理的水平，项目成本管理的研究也会随之进一步深入。在此背景下，A公司更需要不断积累成本管理经验，有效提高后续成本管理的水平。

参考文献：

[1]沈苏华.房地产工程管理与项目成本管理[J].山西建筑，2009（11）11-13.

[2]吴少平.现代成本管理[M].北京：经济管理出版社，2007：32-36.

[3]娄强.浅谈工程项目成本管理[J].科学之友，2007（5）：91-93.

[4]易靖阳.建设项目寿命周期成本管理现状分析及对策研究[J].金融经济，2007（20）：79-80.

[5]尹贻林.建设工程项目价值管理[M].天津：天津人民出版社，2006：100.

[6]吴建军.房地产项目成本管理[D].天津：天津大学，2010.

[7]李健生.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].北方经济，2009.

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关键词：建筑企业；绩效考核管理；问题；措施

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

前言

随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的建筑企业重视和应用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面的一种有效的企业管理手段。我国建筑企业绩效考核管理已实施了几年时间，但仍然存在着一些问题，需要建筑企业提高建筑企业效绩考核管理水平，制定出更有效的实施办法和措施。

一、绩效考核的科学内涵

当今的企业制度当中,为了获取较高的工作效益,企业会采用有效的计量方法从而对员工、部门的工作效率、态度等进行全面的考评与检测,然后将结果同薪酬联系起来,继而激发员工的工作积极性,这便是所谓的绩效管理。所以,员工评估制度是绩效考核中的一种,并引领着企业的战略目标,企业通过指标体系和评估原理来评价员工的工作过程与结果,同时还要结合评价结果来引导员工行为和企业发展的一项活动。在绩效考核对企业利益的最大化实现之下,使员工的工作潜能得以激发,员工的价值因此得以充分的展现,并促使员工与企业双方都能够实现自身的利益。

绩效考核是有效促进企业管理质量的不断提升、员工潜力不断激发的一项重要手段,其重视对结果进行反馈与考核,对企业的内动力激发发挥着推动作用。绩效考核的重点在于员工的工作行为与业绩,两者是共存的、缺一不可。因此企业不仅要重视员工工作业绩的考核,同时还要重视员工行为过程的考评以及监管,这样一来才能够有效防止缺乏职业道德的员工出现。在层层递进的分析之后,将企业的战略规划与终极目标进行确立,从而对每个员工都落实到位,使员工都能够有明确的工作任务及个人目标,然后以对员工的分析和评估来实现企业同个人之间的共同价值,此才谓之绩效考核的重要意义。

二、建筑企业绩效考核管理中存在的问题

1、考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

2、建筑企业绩效考核管理缺乏针对性

在通常情况下,建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态,大多是通用性指标,针对性指标则较少,这样一来便容易导致如下结果,一方面会导致绩效经验化,在制定目标的时候会欠缺科学性;另一方面则会导致考核的失效,由于考核指标缺乏针对性,所以绩效考核便仅仅流于形式之上,在工资分配的时候呈现平均主义,且当有事故出现的时候就会各自推托以逃脱责任。

3、只注重考核，缺乏沟通

绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效结果的合理运用等内容。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终。

目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理未期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。

三、提高建筑企业绩效考核管理水平的措施

1、加强考核方式制定的灵活性

考核方式的制定要充分结合各单位、组织的自身特点以采取具有针对性的方式。对于建筑企业的不同分工以及不同的工作特色,依据不同的指标基准来灵活制定考核方式。就专业技术人员来说,其通常实行以岗位责任和工作计划为主要内容的考核。技术人员工作的质量决定了工程实施质量,尤其是施工安全、进程以及成本这三大当面。因此建筑公司的针对其进行指标体系制定的时候要与公司的质量管理保证体系相结合,在具体考核方法上可通过工作日志、工作记录汇总等。又例如技能操纵人员,由于其是工程的直接实施者,所以针对其的考核内容便直接体现于工作的完成数量与质量,同时还要考虑到工作纪律、态度等。

2、系统进行绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在实际操作中，应严格按照绩效管理的五个阶段开展工作。在绩效管理的准备阶段，明确绩效管理的参与者，在选择绩效考评方法时充分考虑管理成本、工作适用性和实用性，衡量和评价绩效管理的指标体系要科学，明确绩效管理的运行程序、时间和步骤。在绩效管理的具体实施阶段，要注重收集信息，做好资料积累，如考勤记录、奖惩记录、关键事件记录、个人日常工作记录等；同时要加强沟通，要对实施过程进行必要的监督和指导。在绩效考评阶段，要确保考评的准确性，要以客观事实为依据，以准确的资料数据为依据进行考评；要建立绩效评审系统和员工申诉系统，确保公平、公正性；同时还要注重考评结果的反馈。如果设计的考评方法和考评指标在准备阶段和实施阶段中，发现存在不足，则还必须对考评指标与表格进行再检验和对考评方法再审核。在绩效总结阶段，一要做好月度、季度和年度总结会；二要对企业绩效管理系统进行全面诊断，包括对绩效管理制度体系、考评指标、考评者和被考评者以及企业组织的诊断。在应用开发阶段，要重视考评者绩效管理能力的开发，应通过组织专题培训、研讨会议来进行；要与员工的培训开发相结合，对被考评者职业技能进行开发；要对绩效管理系统和企业组织绩效进行开发；要将绩效管理与薪酬福利、员工职业生涯规划、员工晋升发展等挂钩。

3、加强绩效沟通，提高绩效管理水平

无论设计多完美的绩效管理体系，都无法在缺少沟通的企业中顺利推行，更何况，在企业管理实践中，本身就需要根据企业发展需要对绩效管理体系进行重新定位和设计。有效的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，有利于提高绩效管理水平。一是要做好绩效沟通前的准备工作，包括明确沟通的主题，拟定沟通提纲，收集与绩效管理相关的信息资料等，从而使沟通有的放矢。二是采取适当的绩效沟通方法，提高绩效沟通的有效性。可采取书面沟通法，通过工作日志、工作总结、工作计划、工作报告等方式；可采取会议沟通方法，会议沟通不仅可以提供更加直接的沟通形式，且可满足团队交流的需要；可“一对一”单独进行面谈；也可采用非正式沟通，如日常的检查监督，“走动式管理”、“开放式办公”等。三是在绩效管理的不同阶段，要做好绩效面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属应就三期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤、方法进行面谈；在绩效管理过程中，要围绕下属的思想认识、工作程序、工作中发现的问题、存在的困难进行面谈；在绩效管理末期，应就下属本期绩效计划的贯彻执行情况、工作表现及业绩进行全面回顾、总结和评价；在绩效管理活动阶段性完成后，将考评结果及有关信息反馈给员工本人，及对下一期绩效管理相关问题进行面谈。

4、绩效考核指标的指定

绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则， 而且要求考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 必须指出，考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。针对项目的考核依然需要遵循以上原则，但由于项目的特点，考核指标的制定者不应该仅局限于人力资源部门，也不应该年初制定执行到年末，最简单易行的办法就是随项目计划而制定绩效考核指标。企业可以根据员工参与的项目不同来确定其考核的内容和范围，并且根据员工在考核期内参与各项目的实际工作业绩所占的比重进行计算。

结束语

对于建筑企业来说，提高绩效考核管理水平，有利于对企业员工进行更有效管理，只有做好绩效考核，才能使得建筑企业员工更加主动地参与企业建设，使企业发展更加快速。

参考文献

[1]罗力云,论全员绩效考核在建筑企业的运用[J],中国对外贸易,2010(14).

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【关键词】施工企业；绩效管理；实施意义；经济影响因素；管理措施

1 工程项目部现状

我国现阶段建设工程都普遍采用项目包干制度。工程项目部直接负责工程进度、安全质量等各种职能，而且对工程项目的财务状况负有直接责任。工程项目部的员工构成除管理、技术、财务、物资采购等重要部门采取长期聘用制度（国有企业称为正式职工），大多数由十几人到几百人；其他如直接生产层等都采用短期合同工制度，规模由几十人至上千人。项目部经理拥有高度的自，如财务、一般物资采购、经营管理等，但对项目部的正式职工仅仅只有工作的指派权和推荐使用权。以上员工的管理和开发，包括培训职能更多的在该项目部所隶属的公司。工程项目部的外部环境同样复杂。工程项目部不但要面对精明的、力求效用最大化的建设方，还要接受要求“苛刻”、事事追求标准化的第三方（如监理方），也要接受图纸和设计标准提供方即设计方的“谆谆教导”，还要解决与周边村民（居民）及当地政府的矛盾冲突。当然，国家的宏观政策、整体物价水平等也对工程项目部的绩效有着很大的影响。

2 工程项目部绩效实施的意义

基于工程项目复杂的内外部环境，工程项目部往往以短期利益为导向，陷入追求短期利益最大化的误区。当然，如此复杂的环境，也同样使工程项目部的各项工作存在着千变万化，也给其绩效管理的实施带来了很大的难度。

另一方面，绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将它看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。而由于工程项目部是建筑行业的重要盈利部门，它的较低绩效，会对公司的盈利能力甚至公司整体实力带来不良影响。正因为如此，工程项目部的绩效管理就显得尤为重要。

3 绩效管理在工程项目中的运用及管理措施

绩效管理是一个循环，包括绩效目标的设定，持续的绩效沟通和辅导、实施绩效考评、进行绩效反馈。下面我们将从各个方面结合工程项目实践进行介绍。

3.1 绩效目标的确定

现阶段，大多工程项目部绩效目标仅仅限于产值、工程进度、安全质盆和二次开发等指标，而且这些指标大多数是由公司（上级单位）单方面分解下放的，基本上都是采取行政命令的形式。然而，首先，仅仅对以上几个绩效指标进行考核，可能会由于工程项目部追求短期效益最大化的特别，使得公司的总体持续发展的战略目标和更加有益的长期利益受挫。而且，工程项目部所处的极不稳定的特殊环境，由于环境的变化，以上的几个指标对工程项目部的绩效可能失去了意义。现在流行的绩效目标的确定是从公司的战略出发，通过逐步分解，形成项目的绩效目标。

然而，采用此方法进行绩效目标的确定时，还应该注意以下几个方面。首先，公司的战略是否可行?一个可行的战略目标应包括其可量化性、可持续性和存在一定的情境变度。其次，在达成绩效目标时，不应该凭借上级单位的权威性，强硬地设定项目绩效目标。双方应该充分沟通，并在最后达成的目标形成共识和相互认可。第三，绩效目标应该具有量化性和可测性。第四，绩效目标的设定应该具有可实现性，又有风险性。组织行为学的研究表明，实现性和风险性各占50%的目标最容易激发人们的努力，最能达到激励效果。当然，由于工程项目部的特殊性，基于产值的目标和进度的目标受合同和建设方的制约较大，不能随意修改，而对于工程质量、利润等指标，可采用该种目标设定方法。第五，在制定绩效目标的时候，还要注意将公司长期持续的发展战略分解到项目部的绩效目标上。这一点由于工程项目部存在着一定的失控性和以短期利益为导向的特殊性，就显得尤为重要。

3.2 运用组织行为学原理

作为施工单位，不论是负责人还是劳务工人，其心理上都是干一天能拿上一天的工钱，装在自己的兜里。这种心理直接反映在劳动态度上，对此心理与行为，就要靠组织上的操作，用组织行为的理论，从完善组织行为上着手。否则劳务工人就观察着干，而不是理头苦干，所以，公路程项目部经理和现场管理人员，要运用组织行为学的原理，从细处着手，才能避免出现进度不快，质量不保，效率不高的局面。针对这种现象，从组织行为学和心理学的观点出发，采取相应的措施，比如分阶段、按比例定期结算支付劳务费，用行为方式化解管理对象行为上背离目标的取向。

3.3 绩效考评

（1）绩效数据的收集是一个经常性的工作。在进行数据的收集时，首先要搞清收集什么，什么时候收集，谁收集，收集谁的，怎样收集等问题，同时要遵循两个原则，即收集的数据应该和绩效指标相关联，数据应该具体，绩效数据工作是绩效评价的基础和起点。

（2）绩效评价。绩效评价包括定时评价和不定时评价。在现实工作中，绩效测评往往仅仅注重公司（上级单位）对结果的测评。但有效的绩效测评应该更多的以绩效管理委员会和自我评价的形式重视对工作过程及行为的评价。绩效的结果也许是一组数据，或者是一段描述，但在进行评价的时候，应该看到这个数据或这段描述背后的真正活动。比如，该项目的盈利绩效指标是100万，若项目完成后，绩效结果仅仅为50万，仅看数字，不能马上就断定该项目绩效低下，要找出这50万背后的原因。也许是由于市场各种材料价格的上涨导致该项目成本增加80万，原因是无法抗拒的。我们仍然可以说这个项目是有较高绩效的。同理，我们也不能因为绩效结果高出绩效指标而沾沾自喜，因为还可能存在评估中有不全面的因素等原因。

3.4 积极强化激励机制

在各种管理理论中，积极强化激励机制是改变个体的有效工具，实践证明，强化奖赏比惩惩罚更有效。在现实工作中，我们通过细心观察可以发现，在合适的时间和场合，对员工进行奖赏，可以极大地激发员工干劲和创造性。另外，在激励员工的过程中，管理者的表率行为是非常重要的。研究和实践都反映出，人心可快速地进入角色，被环境氛围同化。如果你的领导经常迟到早退、懈怠职责，那么其下属很容易变得自由散漫，不守信用。关爱员工的企业，要给予员工良好的工作和人际环境，给予员工或部属足够的工作上的支持，使他们安心地为之做贡献。现实中，关爱员工的管理者善于鼓舞员工的十气，提高员工的工作热情，激发员工创造性地工作。当员工做出成绩或有所创新时，管理者向大家公开地、及时地表示认可或奖励，并定期组织一些文化活动配合施工生产，使员工能够充分地享受成功的喜悦和成果。

4 小结

（1）有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。

（2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

（3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持、相互鼓励。

（4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。

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本文根据某大型国有建筑企业2008年-2012年人员流失情况分析和基层项目人员组成情况进行比较的背景下，提出基于胜任力模型的国有大型建筑企业人才管理有着较强的现实意义。

1 概念阐述

自管理科学之父泰勒提出管理的胜任力运动开始，关于人力资源的胜任力研究逐渐提上日程并在管理学界得到广泛使用。“胜任力”的概念最早是由McClelland提出的。他认为胜任力[1]就是与业绩、绩效或者生活中的其他重要成果有着直接或者间接联系的动机、知识、个性、技能和能力等，可以作为绩效优劣的区别要素。胜任力[2]就是兴趣、价值观、信仰、动机、知识和技能的混合体。胜任力必须与工作描述和工作规范密切相关，必须与工作绩效密切相关，必须作为人才管理的重要指标。

胜任力概念的提出并在管理实践中不断发展，其主要内容包括个性、特质、动机、价值观、知识、技能和能力等。Boyatzi提出胜任力洋葱模型[3]，包括难以培养与评价和易于培养与评价两个部分、三个层次。最核心层次为个性与动机，外层为态度和价值观、社会角色和自我形象，最外层为易于培养和评价的知识和技能；Spencer提出胜任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知识和技能以及冰山之下的角色定位和价值观、自我认知、品质、动机。

本文认为胜任力是依附于员工能影响工作绩效的可以被衡量、被开发的一切因素的集合，通过对人才资源的不同层次的描述，确定其所具备的胜任特征并从绩效的角度帮助企业实现目标。

2 国有大型建筑企业人才管理存在的问题分析

在计划经济时代，建筑企业的人才管理完全按照劳动定额、国家经济制度和人才管理制度进行人事管理，是管理层（管理层包括行政管理人才和专业管理人才，下同。）、作业层和服务保障层为整体的封闭式结构。在市场经济时代，建筑行业历经了管理层和作业层分离、服务保障层撤销的过程。目前，建筑行业人才管理模式主要是管理层和少量作业层，作业队伍采取向社会劳务招标的形式，服务人员也从社会招揽（外包）。市场经济体制下，国有大型建筑企业人才管理逐步暴露出人才管理上的诸多弊端与问题。现以某典型的国有大型施工企业（以下简称该集团公司）为例：该集团公司为现有员工7000余人，2012年企业产值近200亿元，下属子、分公司18家，主要从事铁路、公路、工民建、地铁等工程领域的施工，施工地域遍及国内23个省、市和自治区。（图1）。

该集团公司人才引进应届毕业生为主，人才管理主要存在以下几方面的问题：①人员构成机构不合理，基层项目部人员的比例偏低，二级总部人员、息工待岗人员偏多。②引进的人才倾向于国内重点院校的本科以上应届毕业生，招聘难度大，招聘成本高，人员流失率高，工作不足五年的人员流失率达60.27%（表1）。③人才培养机制不够灵活，论资排辈现象严重，新员工晋升机会偏少。④工作流动性大，工作地点不稳定，休假制度不健全。⑤岗位分析与人才测评缺乏科学依据，人岗不匹配。⑥缺乏有效的绩效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激励机制创新不足，基本以岗位核定薪酬，薪酬激励机制主要导向高职务人员。⑧培训开发需求分析不足，培训的跟踪与反馈以及激励机制缺乏，基层项目重使用，轻培养现象较为严重。

3 基于胜任力模型进行建筑企业人才管理的必要性

提出国有大型建筑企业胜任力模型人才管理，需从人力资源管理发展历程来看。传统的人事管理是以事为中心，重视事务性工作和流程，员工被物质化，主要工作内容有人员选拔、分派、工资发放、档案保管等，这种理念较为适应计划经济时期的人才管理。引进人力资源管理理念后，则以工作为中心，强调人力资源对工作岗位的适应，其工作内容主要有组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、员工配置、培训开发以及绩效与薪酬管理等，该种模式较适用于稳定的工厂企业和服务行业。

建筑行业人员流动大，生产周期长、生产阶段性突出，外围因素和不确定干扰多，是典型的劳动力密集型企业。为加强建筑企业岗位的分析、人才的梯队性建设、挖掘员工的内在潜力，基于胜任力模型的人才管理方式则以个人工作规范和组织工作描述的胜任力相结合，注重岗位分析和人员的配置，人才潜力的挖掘和建立有效的绩效管理，有利于提高建筑企业在人才选拔上依据的科学性和规范性，提升企业的人才配置；发挥企业在绩效管理和薪酬激励的导向，使人才管理更加科学、规范，减少人员流失率，促进建筑企业人才管理的良性循环。

4 胜任力模型在建筑企业人才管理上的应用

传统的人事管理发展到以工作为中心的人力资源管理，其应用层次不断得到提升。应用胜任力模型思维在国有大型施工企业人才管理，需贯穿人力资源规划、岗位评价、人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等整个人才管理链。

4.1 胜任力模型在人力资源规划方面的应用

胜任力模型应用在人力资源规划主要体现在人才规划的目标指标方面，胜任力模型主要强调建筑企业人才梯队性、均衡性建设。管理层和作业层素质的梯队性建设主要针对管理层和作业层的学历、业务素养、职业资格证书、综合素质等方面；管理层的专业和作业层的工种的均衡性建设须根据建筑企业的特点，符合建筑企业的比例，为培养合理的人才队伍结构，优化人才队伍配置提供了前提条件。

4.2 胜任力模型在岗位评价方面的应用

胜任力模型应用到岗位评价主要是确定岗位的工作内容、工作难度、工作标准制、工作任务量，并核定岗位任职条件，为人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等提供了依据。

充分的岗位评价能更好地做到人岗匹配，挖掘员工的潜力，提高工作效率，并适度减少该集团公司二级机关总部人员，优化基层项目人才队伍结构，提高基层项目的管理能力。

4.3 胜任力模型在人才招聘管理方面的应用

胜任力模型应用于招聘管理，在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，不能用应聘者之前的岗位胜任力来作为现岗位胜任力的衡量标准，特别是要在知识和技能的基础上，进一步发掘应聘者的个性、动机、价值观，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，从而提高招聘有效性和针对性。

对于该集团公司人才招聘，应适度考虑人才引进的梯队性，对于管理层的专业人才主要从国内重点院校招聘，作业层应从中专技校招聘，可以降低企业薪酬总额，减少人员流失率。

4.4 胜任力模型在绩效考核方面的应用

胜任力模型应用于绩效管理，前提是在岗位分析的基础上，确定考核指标，并可以进行有效比较，能真实地反映员工的综合工作表现。根据制定的胜任力发展目标，确定工作的重点内容，建立评估指标体系，确定绩效考核结果。

建筑企业考核的重点、难点在基层项目，基层项目人员流动频繁，施工前期、中级、后期人员数量变化大，工期长短不一，人员稳定性较差、工作岗位设置变化大，建议采取定期考核和日常考核相结合，确定员工绩效。管理人员、作业层分开考核，最终确定适用于项目的考核机制。

胜任力模型引入基层项目绩效考核，除工作业绩外，必须引入工作态度、价值观、责任心等方面的考核指标。

引入胜任力模型可以创新该集团公司薪酬激励，发掘优秀人才，减少用人方面的论资排辈现象，建立能者上，不能者下的良性用人机制，还可以减少人员流失率。

4.5 胜任力模型在人才培训开发方面的应用

胜任力模型应用于人才培训开发，主要是通过对员工承担某岗位所需的关键胜任力的培养，来提高员工与组织整体的胜任力级别水平，不断完善充实胜任力模型以提高其对企业战略的支持能力。其应用过程首先是确定员工与岗位能力素质差距，包括确定企业的核心竞争力差距以及根据绩效管理结果确定员工素质差距，然后分析素质差距对绩效的影响，并依据战略发展需求确定素质差距弥补的优先顺序，组织员工培训，使员工能够胜任企业发展需要。

对人才的培训开发一定要进行可行性分析，当岗位胜任力和员工实际能力的差别较大时，需要评估员工的自我认识，主要包括兴趣爱好、个性特长和技能素养。在培训开发的可行性不高的情况下，需引导员工进行职业生涯规划，让员工寻找自己合适的岗位，不提倡员工“干一行、爱一行”。

4.6 胜任力模型在薪酬管理方面的应用

胜任力模型应用于薪酬管理，强调员工报酬是基于员工胜任力高低，根据岗位胜任力评价和基于胜任力的绩效结果设计薪酬结构，使薪酬政策更具公平性和竞争力。同时基于胜任力的薪酬体系有利于组织创建以内在素质为导向的企业氛围，提升组织绩效。

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关键词：建筑施工企业；绩效考核；管理体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。

一、绩效管理设计理念及方法

站在经济学角度来看，组织的绩效目标与组织的战略、愿景以及价值观紧密相关，是由利益相关者决定的，因此在对建筑施工企业制定绩效管理体系时，需要考虑到各个利益相关者的愿景，并与企业长期发展目标进行有机结合。

我们需要将建筑施工企业的总体战略规划，从总体战略发展规划着手，将其转化为企业的年度管理运行目标，再细分解到月度考核指标。与此同时，在量化考核指标和考核目标过程中，应当采用相应的平衡计分法手段，从业主满意维度和社会效益、内部管理维度及服务质量、财务效率维度以及科研教学能力四个维度进行全面考量，并且每个维度都需要给出权重和量化指标。

二、建筑施工企业绩效工资改革难点

建筑施工企业绩效工资是改革的基本取向，可以充分衡量以人为本的价值取向，促进施工企业实现预期目标，因此在建筑施工企业改革过程中，工资改革不是其障碍因素而是促进因素。基于经济效益进行绩效评估，施工企业绩效工资分配大体可以分为四种模式：按生产要素分配、提取效益工资时按科室收支结余一定比例进行、平均分配绩效工资的“大锅饭”、工作量加上收支结余奖金综合考核。

建筑施工企业的绩效考核难在指标设置上，这需要将具体指标和总体目标紧密连接起来，并科学确定指标体系和衡量维度，同时需要注意的是，施工企业涉及到提供建筑产品，不同于其他企业。因此，施工企业绩效工资改革应当完善分配要素、确定准入和考核标准、提高施工企业人员的价值定位、适当拉开收入差距。对不同岗位工作的贡献程度及强度难度进行科学测量。笔者认为，施工企业在实施绩效工资过程中应当注意几个关键问题：第一，进行合理岗位分析、岗位设置和岗位评价；第二，引入全面的竞争激励机制；第三，制定科学的绩效评价体制。为了少走弯路，我们可以借鉴一些国外的成熟经验和方法，例如英国多数施工企业按照岗位所需要的分析能力、受教育程度、组织能力、人际交往能力、体力对施工岗位进行分级；对财务状况需要承担的责任；对业主所需要承担的责任；甚至包括对情感的冲击等多个方面进行评价分级。

三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施

1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。

2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。

3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。

4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。

四、结束语

建筑施工企业建立绩效考核管理就是要针对施工企业从事不同工作的员工，结合施工企业的特点，按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量，制定符合实际的绩效体系，并在施工过程中加入控制与辅导，对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们积极采取各种措施：树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等，为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

主要参考文献：

[1]胡国良.绩效管理“误区”探析[J].科技和产业，2011.

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这是一位独揽“四个第一”名号的企业巨人：我国西部第一个专注于精装修的集团公司，在我国西部精装修地产企业中客户的数量第一，我国西部精装修施管团队中的规模和产能潜力第一，第一家创办精装修行业商学院和技工学校的集团公司。

重庆臻达装饰工程有限公司成立于2008年，主要致力于高端精装修总承包服务。2012年，公司推行集团化管控，以高端住宅和商务楼宇精装修为主营项目，成为融机电设备安装、建筑劳务输出、建材销售、管理培训、职业教学为一体的集团公司。因成绩卓越，2011年，臻达集团荣获首届“重庆品牌100强”。

臻达集团荣获的各种大小奖项可谓“不计其数”。2013年，臻达集团有两个项目荣获了重庆市优质建筑装饰工程奖。

一位胸前挂满奖章的战士总是让人肃然起敬，而臻达集团就是这样一位让人充满敬意和好奇的战士，让我们共同期待集团董事长陈德良先生与我们分享他的“战斗”心经。

本刊记者：最近，北京时代光华图书有限公司出品了罗元福老师的《破解“窝火”的绩效管理》一书。书中罗老师对您个人和臻达集团都做出了很高的评价。您能谈谈“绩效管理是企业和员工实现梦想的驱动器”这句话的灵感是怎样产生的吗？

陈德良：我和罗元福老师的相识、相知，缘起于2011年底在朋友生日宴会上初次见面后对绩效管理的讨论。当时公司绩效考核工作遇到一些问题，罗老师一针见血地指出问题的关键在于公司在观念、组织保障、技术操作三个层面存在误区。这让我很受震动，因为我从未从根本上怀疑过我们的观念和组织建设。我当即决定委托罗老师对公司的绩效管理系统进行深入的教练咨询。在他的悉心点拨下，公司管理层对绩效管理有了全新的认识和理解。

2004年创业初期，我怀揣凌云梦想，渴望成功；几年后，由于目标不清、行动不力，当初的梦想仍是个梦想。2008年集团公司成立以来，树立了企业愿景，引进了绩效管理系统，明确了阶段性发展战略，并不断总结、纠偏。经过几年的积累，企业的宏伟蓝图已不再是浮云。绩效管理让我们不仅志在千里，更能每天始于足下。

集团的每位员工都是带着对未来的美好愿望进入公司的。然而，由于常常在工作中缺乏计划性或遇到能力短板，加上人的惰性，最终事与愿违。而绩效管理系统按P、D、C、A管理闭环，帮助自我管理不善的员工在其管控下向目标扎扎实实地逐步迈进，最终实现了事业梦想。想到此，绩效管理在我脑海里突然有了永动机的形象――只要把企业和员工的目标置于绩效管理这台机器中，它就能以强大的系统力量驱动你到达理想的彼岸，即它是企业和员工实现梦想的“驱动器”。这就是“驱动器”说法的所有积淀。

本刊记者：那么，绩效管理和提高效率是完全相同的两个概念吗？臻达集团对员工的工作方法有怎样的要求？

陈德良：绩效管理和提高效率不完全相同：绩效管理为全过程管理，重在管理闭合、循环推动；而提高效率则在管理过程中，重在工具、方法、创新。把控好绩效管理的全过程，引进先进的工具和方法，不断创新以提高工作效率，是企业实现又快又好发展的王道。

为配合绩效管理工作的开展，提高员工工作效率，我们在完善相关制度流程和施工工艺标准上狠下功夫。短短两年时间，臻达商学院相继编撰了《精装修施工员培训教材》《精装修质量管理手册》《精装修成本管理手册》，制定了臻达装饰集团精装修质量标准和施工操作规范。同时，公司出台了一系列与工程项目相关的管理制度和工作流程文件，确保项目管理有据可依、有章可循，从制度层面规范员工的工作方法，提升员工的工作效率。

本刊记者：臻达集团在2011年成立臻达商学院，属于国内较早成立专门培训机构的企业之一。您对人才和员工教育是怎样理解的？

陈德良：什么是人才？在企业组织中，能胜任岗位工作且创造优秀业绩的人就是人才。我一直认为，员工是企业的核心财富，是企业发展的根本要素。当然，岗位不同，对专业技术、管理能力要求亦不同。且企业内部环境各异，其他企业的人才进入我们的企业就有可能变为庸才。要让人才隐藏的能量发挥出来，唯有对其进行专门的教育提升。我们尝试过多种方法：送出去学、请进来教，但结果却是所学、所教不成系统，与企业的实际需求差距很大。如何实现培训与管理的匹配？只有系统、规范、个性定制的培训及分阶段的学习培养。

成立臻达商学院这样的专门机构，能够把简单的学习培训上升到专业系统的教学培养层面。建立企业自己的大学是培训企业人才的根本大计。

“正道、专业、高效、精品”是臻达企业组织基因。我们在设计臻达商学院培训课程体系时，就把课程体系划分为职业素养、专业技能、执行能力、品质标准四大类别。同时，根据主要岗位的能力素质模型设计个性化的学习计划，开设各类专门的特训营，如公众说服力特训班、内训师特训营等。臻达商学院自成立以来，组织的培训有大大小小一百多场，培训对象覆盖了从公司高管团队到普通员工，全面提升了企业员工的整体素质，推动了臻达装饰集团学习型组织的建设。

本刊记者：您的解读使我们想到了公司的核心价值观。

陈德良：臻达集团承载着我们臻达人的梦想――集团在成立之初即立下“成为精装修行业领跑者”的愿景。如今，集团在重庆专业细分市场已创出多个“第一”的佳绩。可见，企业愿景不仅让我们有了明确了共同奋斗的方向，还能让大家齐心协力做事，共创佳绩。

我们的核心价值观是“正道厚德，臻善达广”：对客户坚守正道，维护客户利益为生存之道；对自身修德行，以承载客户所托之重任；对工程品质追求完美，不断完善；分享经营成果，做到利人、利己、利社会，“达则兼济天下”，并以此为准绳，践行于企业发展的方方面面。

几年前，一家房地产公司有两幢大楼需要精装修，最后，该公司从来自全国的竞标公司里优选出了A、B两家装修公司分别装修一幢。当时，A公司在业内很知名，而B公司只是初出茅庐。在装修过程中，房地产公司在抽查时发现，A公司为赚取更多利润，用廉价建材代替规定用材，于是这家房地产公司立即要求A公司全面停工，并对两幢大楼的装修进行全面清查。他们认为，在装修行业中，像A公司这样做的并不少见。知名公司尚且如此，更何况是并没有知名度的B公司？然而意外的是，B公司完全按照设计标准选材，连之前未作要求的隐蔽工程的施工细节也做得一丝不苟，这让B公司获得了客户的肯定，并赢得了良好的口碑。而B公司就是如今的臻达装饰集团。

“君子慎其独”，无论是有人监督还是无人监督都要一样，坚守正道。好品牌都不是靠自己宣传，而是靠自身努力，由他人宣传才获成功的。

本刊记者：臻达集团承接了国际、国内很多大型企业的项目，任务艰巨，那么您是如何跨越一座座高山，取得今天的辉煌的？

陈德良：成立至今，臻达集团由小到大、由弱变强，在前进的道路上留下了众多深浅不一的印记。看起来是一帆风顺，但世上哪有随随便便就能成功的呢？向前迈步的过程，本身就是克服阻力的过程。

精装修项目的特点为工程量零星、工种交叉面大、交付标准高、售后服务周期长。此类项目在大型工装公司眼里是鸡肋，不愿接；小型家装公司由于专业实力不匹配，不敢接。臻达公司在接触到此类项目时，忧客户之忧，怀着对客户信任的感恩之心，无论项目大小，都坚持“正道厚德、臻善达广”的价值观，对施工品质不断追求完美，磨练出我们的整体实施能力。

目前，对大批量的成品住宅精装修项目进行设计、施工已成为我们的强项。经过这几年的口口相传及专业实施能力的不断提升，我们已与万科、龙湖、棕榈泉、瑞安、招商等国内三十余家一线地产商建立了良好的合作关系，在即将全面推行的精装修商品房专业市场竞争中占得先机。

本刊记者：客户，包括最终用户，对臻达集团的服务有怎样的反馈呢？

陈德良：2013年，臻达集团中标龙湖地产2013―2014年度售楼部及样板房精装修战略合作方、东原地产集团2013―2014年度装修战略合作方，成为同景置业（同景国际城）、北大资源等6家地产商的整体精装唯一合作单位。这些成绩，是客户对我们的最好评价。

当然，建筑装饰行业大部分还属于手工作业，有一次性成形、不可恢复等特性，。一些小业主的个性化要求千差万别，装修过程不可避免会出现瑕疵，因此，快速响应客户的意见反馈是和谐客户关系的重要手段。臻达秉持“不逃避，不怕麻烦。比别人多做一点，做好一点；错误少犯一点，错了改快一点。我们的金字招牌，就来自那一点”的服务态度，获得了越来越多业主的认可和认同。

本刊记者：臻达集团是如何为市民营造一个全生态的绿色居住空间的？

陈德良：国家提出“住宅产业化”，全面倡导“住宅精装修”多年。要快速推动住宅产业化、住宅精装修，必须从精装修规划、设计、施工、家居集采、售后维修、整体运营等方面入手，方能科学发展。

要做到住宅生态宜居，首先要明白，住宅与人文密不可分。在居家元素与人文之间需要寻找一个最佳的平衡点，从而在空间设计上做到生态宜居。其次，臻达集团还从选材上下足功夫。我们使用的所有材料均为环保、绿色、低碳材料。它们出自国家生态材料库，具有国家环保认证。再次，在施工环节上，臻达集团综合考虑了气候条件及材料质地等因素，为防止交叉污染、变质、反潮，科学优化各专业施工工艺，做到施工环节环保节能。最后，臻达集团还将人居收纳、气体调节（吸附二氧化碳释放负离子）、水环节调节（全房净水处理）、干扰调节（降噪、吸音、光环境处理）、阳台绿植系统等先进功能植入住宅精装中，实现了自然居家生活。臻达集团将生态化运用到了精装修的设计、选材、施工、功能实施的全过程，真正构建出“人居合一”的生态型整体居家生活环境。

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关键词：绩效；管理；软环境

高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛应用，互联网络的日益普及，标志着人类社会进入了知识经济时代。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用越来越起着举足轻重的作用。如何吸引人才、留住人才、用好人才，成为当今企业时刻关注的重心。

绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，是组织评价每位员工工作结果及其对组织贡献大小的手段。有效的绩效管理，将极大地提高员工工作效率和归属感，促进企业发展。因此，许多企业都在积极开展绩效管理工作，也建立了科学的评价体系，但实施效果却往往不尽如人意。究其根源，还在于实施绩效管理的软环境没有得到保障。因此，我们认为，要发挥绩效管理的优势，应该注意保障绩效管理实施的软环境。具体而言，包括了五方面内容。

一、顺应和融合整个企业的企业文化

企业文化是企业经营管理的灵魂，是企业价值观的体现，企业文化作为企业的上层建筑，是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他也是把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的纽带。可以说，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素。而绩效管理则要顺应和融合整个企业文化，通过具体考核指标的设定来引导和强化企业文化。

二、做好合理的职务分析

职务分析是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析后，得出对岗位任职资格和岗位责任的具体描述。有效的职务分析，将为企业管理提供考核的基础依据。这正是绩效管理的立足点。离开了职务分析，绩效管理只能是空洞说教而没有说服力。

三、建立匹配的薪资管理体系

薪酬管理的目的不仅仅在于承认和回报员工的贡献，更重要的是通过把促使企业成功的关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，从而把企业的战略价值观转化为员工的具体行动方案，使之形成上下一致共同完成企业目标的局面，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，激励员工的上进心、责任感和价值意识。也就是说薪酬作为个人的利益，应该与员工的行为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要员工做什么和如何做的信息；就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结合起来。因此，关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。同时，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。

四、保证畅通的沟通渠道

沟通是绩效管理的“灵魂”，企业要为员工提绩效工作的沟通渠道，并保证其畅通。绩效面谈和申诉是追踪和辅导员工绩效达成结果的有效手段。通过持续和客观的绩效面谈，可以把员工充分融合到企业文化的氛围下，让员工成为企业绩效的倡导者。

五、充分发挥直接上级的考核职能

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关键词：城市供水 绩效评估 管理体系

中图分类号：F299 文献标识码：A

北京首创股份有限公司（以下简称“首创股份”）是北京首都创业集团有限公司的控股子公司，于1999年成立。公司凭借清晰的战略规划和灵活的经营理念，在十余年时间里，潜心培育出资本运作、投资、运营、管理等方面的竞争优势，成为中国水务行业中知名的领军企业，连续11年获“中国水业十大影响力企业”。公司在北京、天津、湖南、安徽等17个省、市、自治区的42个城市拥有参控股水务项目，水处理能力近1600万吨/日，服务人口总数超3000万，实现了全国性投资布局和区域性、流域化管理。

一、项目背景

随着我国供水市场化改革的深入，政府、行业开始逐渐关注不同地域供水企业的横向绩效评估与管理，希望引入标杆管理和竞争机制，促进供水行业的健康发展。与此同时，社会公众对于供水行业信息的及时性和透明度也提出了更高的要求。然而，我国城市供水绩效管理与国外发达国家相比还存在较大差距，例如理论研究相对滞后、绩效管理实践经验不足、有效的监管工具缺失、绩效评价指标不完善等，急需构建符合我国国情的跨地域供水绩效管理体系。

首创股份作为集团化企业，下属水司分散各地，地域差异引起各供水企业对绩效指标的理解不尽相同，绩效指标可比性差，绩效数据采集方式和途径千差万别，数据的准确度和可靠度难以保证。为了强化内部管理及实现大型水务集团的集约化管理，首创股份迫切需要建立一套满足跨地域管理需求的供水绩效管理体系。

二、项目创新和管理做法

首创股份在借鉴国际经验、立足本国国情和企业自身管理需求的基础上，针对供水行业绩效指标理解不一致、数据真实性难以保证等关键问题，采用科学的程序与方法，构建了可用于跨地域横向评估的城市供水绩效指标体系，并从设立绩效目标、绩效实施与跟踪、执行绩效评估以及绩效反馈与改进四个环节，进行了自上而下的统一部署和评估，形成了具有规范化、标准化和信息化鲜明特色的供水绩效管理体系，在提升集团化水务企业的绩效管理水平的同时，也为全国供水行业的跨地域绩效管理提供了卓有成效的范例。主要做法如下：

（一）科学构建跨地域城市供水绩效指标体系

1. 立足行业发展四大目标，构建一级绩效指标

立足于“保障供水安全、提高供水水质、优化供水成本、改善供水服务”四大指标，借鉴国际上普遍应用的绩效评估领域分类、跨地域城市供水绩效指标体系的设置，针对政府、行业和企业对供水行业绩效管理的不同需求，从不同层次和维度对供水行业通用的绩效评估指标进行归类并描述其特征。具体划分为六大类，即服务类、运行类、资源类、资产类、财经类和人事类。

2. 强调可测性和可比性，构建二级绩效评价指标

通过频度统计法，查阅、分析、整理了国内外关于供水绩效管理和绩效指标体系的相关文献，对二级指标进行初步筛选。在此基础上，依次通过数据采集验证、咨询专家分析、统计学回归等方法分析绩效指标的可测性和可比性，最终确定二级绩效指标，构建了跨地域城市供水绩效指标体系（见图1）。该体系不仅可以应用单一供水企业的绩效评估，还可以推广应用到整个供水行业的绩效评估。

（二）建立绩效管理的组织机构和相关制度

1.成立绩效评估管理工作组

为了有效推动供水绩效评估管理的顺利实施，采取自上而下的管理模式，在首创股份下属示范企业成立了“绩效评估管理”专项工作组。组长由企业总经理担任，副组长由公司生产副总、财务总监担任，负责审批绩效目标值及奖惩管理办法。

2.设立绩效目标

首创股份绩效主管部门提前和下属供水企业进行充分的沟通，充分了解企业的实际情况，共同制定绩效目标，以确保绩效目标的合理性和可达性。在此基础上，被评估者要对自己的工作绩效目标做出一定的承诺，签订《绩效评估目标责任书》。

3.建立绩效评估管理配套制度

建立了一系列支撑供水企业绩效评估的管理制度，包括组织实施、信息管理、结果管理和奖惩办法等，有效保障了绩效管理的顺利实施和跟踪，确保了绩效管理工作的长期稳定推进和健康发展。

4.组织绩效评估教育培训

由于面向城市供水企业的绩效管理尚属首次构建和推行，在示范供水企业进行了全面性的教育培训，内容涵盖绩效评估和管理的目的意义、绩效指标的定义及用途解释，绩效指标数据采集方法、计算方法，绩效管理信息平台应用和操作等。

（三）建立信息平台，开展绩效数据采集与校核

如何保证采集到的绩效信息的真实性和准确性，一直是绩效评估与管理工作中的难点。本项目为此设定了绩效数据采集的标准通用模板，并进一步加强了绩效信息采集的自动化和信息化。

1.搭建基于B/S架构的绩效管理信息平台，开展数据采集与校核

为提高信息采集的准确性和便捷性，首创股份设定了绩效数据采集的标准通用模板，搭建了基于B/S架构的绩效管理信息平台，可将其与各水务企业的信息平台进行对接，实现数据的自动采集，并通过专家现场调研，进一步校核绩效信息的可靠性，尽可能保证绩效信息数据的准确性和可靠性。

2.开展绩效数据分析

在信息平台上对收集到的绩效数据进行横向分析和纵向分析，立体评估企业的绩效管理水平，找出问题和差距，从而推进供水企业绩效管理水平的提升。

（四）定期开展供水企业绩效的综合评估和反馈改进

1.绩效综合评估

供水企业绩效评估周期为一年，由首创股份绩效主管部门对企业绩效进行全面综合评估。评估工作涉及定量评估和专家评估两部分，总分为100分。定量评估60分，将具体绩效指标划分为5个不同等级（～），每颗星以0.5分记。基准值默认为指标三星级的下限，而上下星级的参考值则依据指标基准值或经验值确定。专家评估为40分，由绩效评估专家执行，主要对被评估企业的企业管理、背景信息、数据真实性进行合理的评判，对数据反映的问题给出合理的判断。

2.绩效反馈与改进

绩效评估结束后，绩效主管部门依据综合评估报告，及时向被评估企业进行评估结果反馈，对于评估报告中所涉及的不足或问题，被评估企业需与评估专家或主管部门进行书面或面谈式沟通，依据扣分点认真分析问题或不足产生的原因，并在限期内拟定针对性的绩效整改计划、方案和措施，调整绩效目标，并上报绩效评估主管部门，落实绩效整改计划。例如，示范企业淮南首创产销差率相对较高，通过与评估专家沟通和分析原因，建议淮南首创从水量漏失控制、用户管理、水表管理及供水系统日常维护等方面加大监管力度，重点关注和控制供水管网物理漏失率、管网修漏及时率、居民家庭用水按户抄表率、管道更新改造率、当期水费回收率等绩效指标，最终制定了次年产销差率降低两个百分点的目标。这相当于进入了下一个绩效管理周期的设立绩效目标阶段，真正形成了“戴明环”式绩效管理模式。

三、项目取得的成效

（一）跨地域城市供水绩效管理体系成功构建与实施

跨地域城市供水绩效管理体系尚属首次构建和示范应用，是一个需要不断完善、优化的过程。首创股份的跨地域供水绩效管理体系借鉴国际绩效管理框架和成功经验，针对我国供水行业的管理特点，突破了绩效指标设立、数据采集、等级划分、系统实施等各环节的关键技术，在多个典型城市供水公司中开展了示范应用，具有较强的实用性和可操作性，有较好的推广应用价值。

（二）首创股份供水绩效管理水平获得显著提升

1.管理效益

首先，该体系有助于首创股份战略规划和业务结构调整，改变了以往被动式、纠错式的管理方式，提高了管理效率，使得管理决策的执行和监测更加便捷和规范。其次，大幅度降低了人为干预程度，方便了集团化公司本部和所属企业间的工作协同；有助于集团化公司内部企业对标管理和标杆管理，为企业绩效整体提升和进一步完善提供了重要依据。再次，帮助企业各部门发现和认识自身优缺点，明确改进措施，提升了客户满意度，维护了企业形象，增强了首创股份的市场竞争力。

2.经济效益

首创股份通过在下属示范企业持续开展绩效管理工作，建立了完善的绩效管理体系，引入新技术，降低了运营成本，提高了企业运行水平和运营效率。几年来，示范企业进入良性发展，经济效益稳步提升。

（三）为行业绩效管理奠定基础并提供典型示范应用

首先，跨地域城市供水绩效管理体系的构建与实施，为我国城市供水企业开展绩效评估与管理提供了强有力的技术支撑，在整个行业中发挥了良好的示范效应。其次，该体系可用于政府主管部门、行业以及水务企业开展初步的供水绩效管理评估，有助于提升政府、行业的监管水平，有利于保障人民饮水安全和身体健康。再次，这套体系推动了供水服务信息的公开及透明化，保障了消费者的权益，维护了消费者的健康。

参考文献：

[1] 中国城镇供水协会.城市供水行业2010年技术进步发展规划及2020年远景目标[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

篇10

关键词：建筑 建筑企业 内部审计

一、建筑企业内部审计的职能

（一）增值职能

内部审计的职能是通过为建筑企业提供相应的增值服务和帮助建筑企业进行风险控制，内部审计增值功能是建立在内部审计功能基础上演化而来的，是当前时代的产物。当前建筑企业内部审计实施的目的是为建筑企业增加价值并保证其能够正常的运行，从而帮助建筑企业实现预期的目标。这样使内部审计工作和建筑企业的之间的价值联系的更为紧密，从而能够有效地保证将建筑企业的损失降到最低。

（二）风险控制职能

内部审计还具有风险控制职能，建筑企业内部审计的目的主要是为防控风险的发生，而且通过对建筑企业内部控制审计能够为建筑企业经营管理者和投资人提供最为准确的决策信息，帮助建筑企业管理者和投资人更好的把握投资风险，确保建筑企业经营管理水平的稳步提升，保证投资人的合法权益不受到损失。建筑企业内部审计工作加强对风险的识别功能，并具有较强的防范意识，能够将建筑企业面临的风险降到最低。

（三）监督职能

审计人员进行的内部审计最终要形成报告上报给建筑企业领导层，这样就能够对各部门、各岗位存在的问题通过审计报告让领导获悉，从而尽快加以纠正和完善，因此内部审计还具有监督职能。

（四）评价职能

建筑企业内部审计人员在审计过程中以及审计后，要对建筑企业的各项岗位工作情况进行评估，尤其是对财务管理以及计核算工作的情况评估，并且为建筑企业管理层提供相应的财务审计报告，以便建筑企业管理层能够对各部门的岗位工作情况了解和掌握。

二、建筑企业内部审计常见的问题

（一）内部审计岗位设置单一

审计是一项具有独立性的经济监督活动，是建筑企业强化自我约束机制的重要手段。而相应的针对建筑企业的相关内部审计的准则知识则处于初步阶段。在设立内部审计机构时，有些企业并没有完全的认真思考自身建筑企业的特征，而是选择了机械地套用某些其他成功企业的机构设置，从而导致了内部审计机构设置上的不规范、不清晰。

（二）建筑企业内部审计人员素质较低影响审计质量

公司内部审计人员并不具有参与建筑企业的高层会议的资格，因而无法对建筑企业的整体规划进行了解并及时的提出具有建设性的意见。内部审计对建筑企业相关的整理措施体系无法得到有效评价和监督，发现存在的问题得不到及时的上报，这样建筑企业管理者可能无法及时的发现其存在的不足，并且予以妥善的进行解决。内部审计工作是一项对专业性要求很高的工作，其质量的高低主要取决于内审人员的素质。

（三）内部审计范围过于狭窄，内容不全面

现代建筑企业管理中的绩效管理是非常重要的，但是在北京西玛通科技有限公司进行调查时发现，公司的绩效管理并没有完善落实到位，只是对销售部门、生产部门进行了绩效考核，而对财务部、人力资源部以及采购部并没有制定行之有效的审计规定，因此，存在内部审计范围过窄的问题。

（四）内部审手段和技术还不够成熟

目前，建筑企业各项管理差不多都已经采用了电子化和电算化管理，从采购到生产再到销售都是一条龙的电子化管理，尤其是财务部门已经采用了会计电算化，这对于建筑企业内部审计而言是非常有利的，但是由于部分领导对内部审计重视不够，投入不足，专业的内部审计人员缺失等问题，造成公司内部审计在审计手段上，技术上还不够成熟，这无疑也是公司内部审计问题的表现。

三、建筑企业内部审计改善对策

（一）提高对内部审计的重要性的认识

公司领导以及管理人员都要认识到内部审计的重要性和审计功能所在，要通过学习有关审计方面的书籍，收看国外先进的审计管理案例，尤其是世界500强企业对内部审计的管理经验以及国内知名建筑企业在内部审计上的做法，从而深刻理解到只有加强内部审计，才能够使建筑企业向现代化管理迈进，才能够降低各种风险的发生，而且有助于提高员工的工作积极性，这样才能够提高对内部审计重要性的认识，从而大力支持内部审计工作，并在公司上下形成重视内部审计的良好氛围。

（二）强化内部审计人员素质，提升内部审计质量

要保证建筑企业内部审计的效果最主要的因素体现在执业人员的专业胜任能力上。内部审计人员必须能够严格按照相关法令和规范来约束自己的行为，从而保证自身从业行为的公平、公正性，以实现对内部审计人员职业道德素质的要求。当然，这只是一部分要求。对执业人员的专业技能能力要求则较高：内部审计人员必须要具备基本的审计底蕴和相关的管理方面的知识，能够运用正确的程序处理在工作中遇到的问题。

（三）扩大内部审计范围

将现有的内部审计范围从生产部、销售部扩大到采购部、人力资源部、以及重点的财务部，并且还要针对重要岗位上的重要人员的离职、调岗、升迁等进行离职审计，对各部门进行部门审计，从而是审计范围扩大到公司管理的方方面面。

（四）增加内部审计内容

根据北京西玛通科技有限公司经营现状，在内部审计内容上，可以依据资金流向、风险预估以及审计经验来确定审计的内容，如：依据建筑企业采购部采购的资金流，对采购的价格、物流情况登进行审计，对采购人员的采购管理尤其是招标的审计；对财务部门的财务风险预估的审计等等，只有这样有目的、有计划的科学的增加审计内容，才能够使内部审计工作落到实处。

参考文献：

[1]《审计》.注册会计师全国统一考试辅导教材[M].经济科学出版社.2016

[2]2013年8月中华人民共和国审计署以公告形式新修订的《中国内部审计准则》