组织管理创新范文
时间：2023-03-17 04:45:05
导语：如何才能写好一篇组织管理创新，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
干线运输主枢纽或者是骨架运输网络中的控制节点就是公路主枢纽，它是全国区域性的转运中心、公路运输的客货集散中心，主要的作用就是组织公路客货运输，在我国社会经济的建设和发展过程中，公路主枢纽具有非常重要的作用。在对公路主枢纽进行规划和建设时一定要科学合理，而且还要采用科学的组织模式和管理方式，这样才能让公路主枢纽在城市建设和发展的作用得到充分发挥。
一、公路主枢纽组织模式的分析
在计划经济下，政府部门不仅需要制定出和运输行业相关的政策，同时也要对客货运输企业的经营发展负责和管理，运输企业在实际的生产经营中只能够根据政府部门的相关政策来开展实际工作，企业看不到自身发展，也没有经营的自，对我国运输行业的长远发展会产生比较严重的影响。在社会经济发展的过程中，政府部门开始正确认识到整个问题的严重性，很多地区的相关政府部门也开始出台新的主枢纽建设模式，希望可以关闭按传统的运输企业国有化模式，使运输企业实行股份制模式，企业进行自主的经营，鼓励和支持企业之间的良性竞争。在公路主枢纽所有场站实现了股份制经营组织模式后，各个场站的建设模式和经营方式也开始变得更加灵活和多元化，在提升自身经济效益的同时，也为社会经济的发展起到了巨大的推动作用。
在新的组织模式中，公路主枢纽建设中的融资方式主要有横向融资和纵向融资。横向融资是通过金融机构或者金融市场来进行投资或者吸引外部资金的一种融资方式；而纵向融资则是指企业自身的资金投入以及政府部门的投入等。
二、公路主枢纽管理创新的分析
公路主枢纽的管理模式可以根据现代化企业的组织和经营理念来进行创新，让公路主枢纽中的每个客运站成为一个单独的经济实体，自主进行经营和自负盈亏。和计划经济下的公路主枢纽管理模式相比，这种现代化企业的管理模式得到了很大的提高和创新，这种创新则主要是从下面这两方面来表现的。
1、政府部门职能的转换以及管理方式的创新。在计划经济下，车站在实现政府部门意图时主要是被动完成的，车站的实际生产经营活动并没有根据市场的实际规律来进行，自身的定位以及发展战略目标也较为缺乏。这样对于整个行业的发展来说会产生比较严重的影响。所以需要对其管理模式进行创新。首先应该要根据科学和合理的规划来确定市场的格局。比如成都的公路主枢纽在刚刚进行规划设计时，就重点考虑到了当地的经济发展和产业布局的实际情况。通过对流量的有效预测，然后根据当地城市路网的实际结构和特点，来确定出公路主枢纽车站的布局原则，将大部分主枢纽车站设置在靠近城外的地方，这样就能有效降低城市交通的压力，而且对外运输的时间也能缩短，让对外运输的辐射能力得到有效提升。车站根据市场的实际情况来对班次进行调整，从而来合理的调配车站运力。其次是运输市场准入政策的创新，在公路主枢纽管理创新中，运输市场面向社会运输主体开放是一个非常重要的方面，政府部门可以建立一套完善的市场准入措施和政策，其主要包括承建、组件线路运营资本认证和车站经营股份制资格认证。承建、组件线路运营资本认证主要是针对线路的运营权，而车站经营股份制资格认证则主要是针对车站的经营权。第三要加强对不同层次运输市场的培养，通过合理和科学的措施来形成一个有序、有针对性和有层次性的运输市场，对运输企业的行为进行规范，人们的出行也将变得更加方便。第四要加强对旧车站的调整和改造，才能更好的适应城市发展的实际需求，在城市发展建设的过程中，部分车站开始出现不协调，环境污染的情况也开始变得严重，在这种情况下就需要对部分旧车站进行改造和调整。最后还应该要加强和其他运输方式之间相互衔接。
2、运输企业内部的管理创新。对公路主枢纽进行管理主要的目的就是希望通过组织和管理各种生产要素，来向社会提供运输信息和服务，最终来实现一定的社会效益。公路主枢纽应该要坚持市场化和政企分开的经营管理模式，对国内外的先进管理经验要积极的借鉴和学习，通过创新和务实的精神来做好自身的主要经营业务，这样才能保证运输企业的经济效益和社会效益。场站的运营企业应该要根据自身的特点以及整个行业的特点，加强管理创新，构建起完善的管理制度。
场站运营企业在实际的生产经营活动中要严格根据国家的相关规定和要求来进行，建立完善的质量全面管理体系和目标责任制，让企业的每一个工作人员都能清楚自身的责任和职权；在人事制度上，也可以根据现代企业的相关制度和规范来进行，建立起科学和合理的考核制度、激励制度，让企业人才能够充分发挥自身的才能。
结束语：
在城市快速发展的过程中，公路主枢纽的发展应该和城市的整体发展布局相适应，通过有效的组织和管理，让公路主枢纽在城市发展建设中的作用充分发挥出现，在实现自身社会效益和经济效益目标的同时，来促进社会经济的快速发展。
参考文献
[1]霍娅敏.公路主枢纽规划建设后评价方法研究[D].西南交通大学，2004.
[2]关仕罡.公路主枢纽城市站场布局方法与方案综合评价研究[D].长沙理工大学，2005.
[3]吴强.公路枢纽总体布局规划研究[D].天津大学，2004.
篇2
关键词： 社会组织 社会管理创新
中图分类号：D26 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）09-0367-01
一、当前社会组织发展面临的问题和困难
我国社会组织呈现良好的发展态势，但是总体发展水平严重滞后于社会经济发展。一是数量不多。与国内发达地区有一定差距；二是结构不合理，公益性社会组织数量偏少；三是规模偏小、资金短缺、活力不足，缺乏有全国影响的龙头性社会组织。社会组织的发展还存在许多困难。一是定位难。许多社会组织由各级党政机关创办，工作人员为党政干部兼职，行政化色彩浓厚；部分社会组织忙于拉赞助、跑项目，商业化倾向明显。部分社会组织不完全具备组织性、非政府性、非营利性、自治性和志愿性等基本特征。二是注册难。由于法律法规不完善，社会组织寻找主管部门麻烦、注册门槛高、，准入成本高，致使一些社会组织未经注册就开展活动。三是参与难。社会组织参与社会管理与公共服务没有形成明确和规范的制度，社会组织的参与既没有明确的空间，也没有成熟的平台，影响了社会组织功能的发挥。四是资金难。目前我国大多数社会组织资金来源主要是会费收入，数量极其有限，难以满足日常活动需要，少数社会组织甚至采取乱收费、乱评比等手段维持生计。五是人才难。管理力量薄弱，管理部门的业务指导和分类管理工作开展困难，管理力量与日益繁重的工作任务很不适应。社会组织人才偏少、专职工作人员年龄老化、流失严重、结构不合理等问题相当突出，部分社会组织主要依靠离退休干部或兼职人员开展活动，专业人才比例偏低。
二、切实解决好影响社会组织发展的突出问题
1.加大政府购买公共服务的力度 要加快实施政社分开，特别是要厘清行政机关和行业协会商会的职能边界，行政机关要将适合行业协会商会行使的职能转移给行业协会商会，行业协会商会要去除行政色彩，真正回归民间。另外，我国不少社会组织具备了承接政府职能转移的基本能力，应尽快出台相应政策，结合实际制定社会组织承接政府职能目录。编制政府转移职能、购买服务目录以及具备承接政府转移职能和购买服务的社会组织目录，明确服务项目，引入公开竞争机制，建立财政经费保障体系，保证购买服务的经费供给。
2.改革社会组织登记管理制度 建立统一登记、各司其职、协调配合、分级负责、依法监管的社会组织管理体制。逐步取消社会组织的双重登记管理，由登记管理机关直接为其登记注册；简化登记手续，取消社会组织筹备批准程序，符合法定条件的直接办理正式成立登记；对农村专业经济协会和城乡社区社会组织，以扶持发展为原则，实行备案制和降低登记门槛相结合的方式，由乡镇、街道民政部门备案管理。
3.建立协调联动监管机制 建立民政部门牵头，行业主管部门宏观指导，有关职能部门依法履行监督职能的监管体制。登记管理机关加强以年度检查为主要内容的监督管理，加大日常执法检查力度；各行业主管部门制定行业管理规范，配合登记管理机关对社会组织进行业务指导；财政、审计、公安、安全、税务等职能部门加强对社会组织的监督管理，促进社会组织依法、规范开展各项活动；建立各级预警机制，制定处置社会组织突发事件应急预案，维护社会稳定。
篇3
论文关键词：非营利组织；发展；政府管理创新；互动关系
随着我国政治、经济和社会的快速发展，我国迫切需要加快推进政府管理创新。要推进政府管理创新，除了政府自身的改革外，还需要社会方面的改革，这就是大力发展非营利组织。推进政府管理创新的途径有许多种，但一直以来大多都是从政府自身来考虑的，跳出政府这一圈子而寻找外力来作用于政府以推进政府管理创新的较少，而这正是本文的切人点。本文发展非营利组织这一社会力量作为思考的切人点，从作用于政府的外力着眼，对发展非营利组织和推进政府管理创新之间的关系进行了分析和探讨。认为二者是互动的：推进政府管理创新离不开发展非营利组织；同时，发展非营利组织也离不开政府管理创新的实现。
一、发展非营利组织是推进政府管理创新的必然选择
政府要实现管理创新，必须变原有的“万能政府”、“全能政府“有限政府”，必须把社会的权力返还给社会，政府从原来的以微观管理为转变为以宏观管理为主，只管好自己该管的事，该由社会管的事坚决交由社会管理；而这不仅需要从政府方面寻求推动力，很重要的一点是还需要从社会方面寻求推动力：因为如果社会没有相应的组织和力量来承接由于政府改革而返还给社会的职能，这些社会职能的最后承担者又落到了政府身上，政府依然是“万能政府”和“全能政府”，也就无法实现政府管理创新。而非营利组织就是这么一种社会组织和力量。
1．非营利组织的再认识
非营利组织(NonprofitOrganization，NPO)是指不以获取利润为目的、为社会公益或共益服务的独立机构。非营利组织同时也被称为“非政府组织”，“第三部门”，这几个称呼并无太大差别，在大多数情况下是可以互通的。
非营利组织代表的是一种社会的力量，能对政府管理创新产生巨大作用力和积极影响，这与非营利组织自身所具有的一些优势是分不开的。非营利组织的这些优势主要体现在以下几个方面：
(1)非营利性。非营利组织是不以营利为目的的，能够克服市场机制的一些功能缺陷；同时因为它往往是以具有很强公益色彩的某种“宗旨”为导向的，从而使非营利组织成为使命感很强的一种组织，能够把公平和效率有机地结合起来。这一点使非营利组织能够承接由政府转让出来的社会职能，能够成为公共物品的提供者之一。
(2)独立性。独立性是非营利组织的一大特点，是非营利组织区别于政府的根本特点。非营利组织是相互独立的自治组织，它们既不隶属于政府也不隶属于企业，是一个个独立的社会组织，每一个非营利组织都有独立自主的判断、决策和行为的机制与能力。也正是因为这点，非营利组织能够对政府起到一种强有力的监督作用，能够作为一种外力来推进政府管理创新。
(3)灵活性。非营利组织具有很强的灵活性，它是公民自愿参与的社会自治组织，其成员是自愿为组织服务的，而且非营利组织里聚集着不少专业人才。依赖组织结构的灵活多样和组织内部的专业人才，非营利组织提供的服务灵活多样并有着较高质量，能满足不同公民、不同层次的需求，从而能够把自己将要承接的社会职能做好。
(4)贴近基层。非营利组织具有贴近基层的优势，分布在社会各个角落的众多的非营利组织能够及时发现人们的各种心声和需求，从而想方设法去满足公众的这种需求、去提供相应的服务；同时贴近基层的优势有利于非营利组织降低服务成本，这比由政府来管理社会事务所要花费的成本要少得多。
(5)非官僚性。非营利组织不同于政府的官僚组织结构，使得非营利组织的运行成本低于政府的官僚组织，并且因为没有等级森严的科层的不利影响，非营利组织能够提供更高效的服务；另外，非营利组织能够找到一些社会捐赠，从而降低所提供的公共服务的成本，并且社会捐赠的主体会督促非营利组织提供高效、优质的服务。
2．发展非营利组织是推进政府管理创新的必然选择
因为非营利组织自身的特点和优势，非营利组织能对政府管理创新起到积极的推动作用。之所以说发展非营利组织是推进政府管理创新的必然选择，是基于以下这些原因：
(1)发展非营利组织才能真正实现“有限政府”。政府自产生之日起就具有自我扩张性，仅仅依靠政府自身的改革不可能做到从根本上控制政府规模的增长、实现“有限政府”。同时，政府管理创新的一个重要内容就是转变政府职能、实现职能创新，这样就有不少职能要从政府机构转移出来，若社会没有足够的自治能力和相应的组织来承接从政府转移出来的这些职能，最终政府只好又承接起这些职能，否则就会引起社会秩序的混乱和不稳定。这样，政府机构改革就只能是又陷入“精简一膨胀”的怪圈，政府依然是以前的那种“全能政府”“万能政府”，而没有从具体社会事务的微观管理中抽身出来、转到以宏观管理为主，实现政府管理创新。大力发展非营利组织，使社会具有较强的自我管理、自我服务、自我协调的能力，走向成熟与完善，使社会通过自身的力量来满足社会需求，降低对政府的依赖，从而有利于抑制政府规模的过度膨胀，实现“有限政府”，推动政府管理创新。
(2)发展非营利组织有利于克服政府失灵。政府失灵理论是由美国经济学家伯顿．韦斯布罗德提出的，该理论认为：市场由于自身存在的缺陷而不能成为公共物品的提供主体，而政府在提供公共物品、克服市场失灵的过程中却难以避免自身的失败，即也存在政府失灵。公共物品的供给实际上是一个公共选择的过程，然而由于政府“理性经济人”的缘故，不可避免地会出现公共物品领域的双边垄断、信息不对称和预算最大化问题。
而非营利组织不像私人营利部门那样追求利润最大化，它是非营利的，从而使得非营利组织能够成为公共物品的提供主体；同时，非营利组织有服务成本低、效率高、方式灵活多样等优势，能在一定程度上弥补政府机制的欠缺或失灵。事实上，政府失灵正是非营利组织兴起的一个重要原因。
(3)发展非营利组织有利于构织社会安全网。首先它有利于创造就业机会、扩大就业渠道，从而有利于缓解政府机构改革分流人员的压力和政府解决就业问题的压力。1980—1990年间美、德、法等国家的新增就业机会中有13％是来自于非营利组织；1995年，法国的非营利组织吸收了97．5万名全职工作人员，接近法国全国就业人口总数的5％，日本的非营利组织雇用了大约210万名全薪职员，相当于日本全国非农业就业总数的3．5％，服务业就业总数的14％；其次，非营利组织能够提高社会的整合程度，从而有利于缓解社会矛盾，增强整体社会对政府改革的承受能力，减缓由于改革而给社会带来的震荡，这对推进政府管理创新具有重要的作用。
(4)发展非营利组织有利于形成对政府的制约力。任何公共权力都需要制约，政府也一样。没有制约的权力是恐怖的，阿克顿勋爵曾说过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”。对政府的制约力量除了来自政府本身之外，更重要的是来自于政府以外的社会的力量，但社会中分散的单独的个人是没有足够的力量来制约政府的，只有组织起来才有影响力，才能制约政府。非营利组织是社会的一种组织形式，强大的非营利组织能够扩大公民自我组织、参与公共事务的空间，从而形成对政府的制约力，能够监督政府行为、推进政府改革、推动政府的法制化、民主化等。同时，非营利组织自身的运作方式、管理模式等等对政府管理创新也有一定的借鉴意义。
二、发展非营利组织有赖于政府管理创新的实现
由以上的分析可知，发展非营利组织对推进政府管理创新能起到积极的作用，是其必然选择。但与此同时，必须要注意的一点是非营利组织的发展也不能仅仅依靠自身而获得，也有赖于政府管理创新的实现，这主要表现在以下几个方面：
1．法律的健全有赖于政府管理创新非营利组织的健康发展，离不开健全的法制轨道。目前我国非营利组织存在着的许多问题，有不少是非营利组织管理的法律法规不健全造成的。发展非营利组织在法律方面存在的问题主要有：
(1)管理法规规格不高，组织管理法规体系不健全。目前我国尚没有一部完整的非营利组织的基本法；同时，涉及非营利组织的法规各项专项也不多，对于非营利组织的管理主要依据的是行政条例和行政规定；非营利组织内部管理的法规、不同组织形态的专业化管理法规都不健全，比如，国家在民办非企业单位的社会保障、财务管理、税收优惠等方面还未出台统一的政策法规。
(2)部门法规的配套不够，相关政策的衔接不协调。非营利组织是一个新生事物，要随着对它的认识程度的加深出台相关的法律法规，并且随着它的发展而不断发展相关法律法规；另外，新出台的法律条文如何与既有的法律实施体系衔接也是一个重要的问题，对于我国非营利组织的发展也有重大影响。如《公益捐赠法》的内容非常好，但海关、税务等部门没有相应的实施细则，对申请范围、申请程序、监督措施等均没有规定，使其难以得到真正落实。而这些问题要得到较好的解决，都离不开政府管理创新。只有实现了政府管理创新，政府才能从大量繁琐的社会事务中脱身，从而才能集中力量搞好宏观规制、法律法规的制订及各方面的协调工作。
2．资金的充足有赖于政府管理创新
我国目前非营利组织的资金来源渠道有政府拨款、成员的会费、社会各界的捐助以及非营利目的的服务所得等四个方面。
(1)从政府拨款方面来看，目前由各级政府的财政拨款和补贴占50％，政府以项目为引导的经费支持占3．6％。然而，随着政府职能的调整以及社会对非营利组织需求的增加，单靠政府的财政拨款来维持非营利组织的生存和发展已经不太现实。
(2)除政府拨款外，会费收入和企业赞助占相当一部分比重，约为26．8％，但这一部分资金的来源毕竟有限。
(3)此外，非营利性决定了非营利组织运营目的是为了充分利用组织的已有资源，努力为组织成员或社会公益提供最佳服务，因此非营利目的的服务所得所占的比重很小，仅为6％。
(4)其他社会各界的捐款和资助合计不到5％，这与社会各界的自愿性和社会经济的发展水平有关，但也与人们对非营利组织在资金管理和使用问题上的信任度一般较低有较大关系，信任度低严重影响筹资的进行。
非营利组织的资金来源决定了目前我国有相当一部分非营利组织处于严重的资金不足的境地，几乎所有的非营利组织都面临严重的财务危机，有的甚至等米下锅，难以为继。根据清华大学非营利组织研究所在2000年对全国社团组织的抽样调查显示，有41．4％的非营利组织认为资金短缺是他们所面临的首要问题。
那么其他国家的非营利组织的资金来源是什么呢?根据美国学者莱斯特．M．萨拉蒙的一项研究，非营利组织的多数收入来自会费和公共部门，而不是来自慈善事业，会费和其他商业收入占非营利组织收入的近一半(49％)，而公共部门的支付占40％。这也是我国非营利组织解决资金困难的出路所在。
但这依赖于政府管理创新。只有实现了政府管理创新，政府和非营利组织之间才能形成良好互补关系，从而有利于非营利组织的发展。政府实现管理创新，真正实现了“小政府、大社会”，就会有大量的社会职能从政府手中转移出来，这给了非营利组织发展的空间，非营利组织就能有所作为，因为非营利组织在提供各种服务时可以收取一定的费用，虽然是低价，但因为事务的繁多而大大增加非营利组织资金；另外，政府不再提供具体的公共服务，非营利组织也可以成为公共物品的提供者，而政府则从非营利组织那里购买服务，这样，一方面有利于政府搞好管理，另一方面非营利组织也有了较充足的资金来源，同时公众又可享受到高质、低价的多样化服务，可谓是方方得利。
3．有利社会条件有赖于政府管理创新
我国现在社会方面的情况对于非营利组织的大发展尚存在许多不足之处，如志愿精神缺乏等，这些都有赖于政府管理创新的实现，从而改变现有的状况，创造有利于我国非营利组织发展的社会条件。现在的问题主要有：
(1)志愿精神缺乏。从国外的情况来看，非营利组织多是专家集团，其从业人员特别是主要的执业人员都是具有高学历、高智力，并且有着丰富实践经验的专业人才。我国目前这方面的人才培养尚跟不上形势发展的需要，国外非营利组织普遍采用吸呐志愿人员的方法来解决这个问题：美国参与非营利组织的志愿者，大约占非农业就业总数的4％，估计有49％的美国公民(相当于500万名的全职工作人员)报告曾为非营利活动投入时间，日本也有大量的志愿者参与非营利组织，估计有21．4％的日本公民报告愿意把空余时间投在非营利活动上，这相当于70万名的全职工作人员，而德国有20％以上的人口(相当于100万名的全职工作人员)报告说为非营利活动贡献过时间。但我国的非营利组织中的志愿人员少而又少。
(2)慈善精神不足。民间捐赠，包括来自个人、基金会和企业的捐款，这是非营利组织独特的收入来源，也是它们与公共部门及私人营利部门相区别的一个重要标志。从国外的情况来看，美国民间捐赠比例是19％，英国是12％，法国是7％，虽然民间捐赠在非营利组织收入中所占的比例较少，但它对非营利组织发展的贡献是不可低估的，特别是在发展中国家和贫困国家，因为这些国家没有雄厚的财力来资助非营利组织。民间捐赠还具有自身的一些优点，如有利于维护非营利组织的自主性和民间性和有利于聚集民间资源等。
但目前我国非营利组织的资金来源中，社会各界的捐款和资助合计不到5％，这严重制约着我国非营利组织的发展。
(3)社会监督欠缺。来自政府的监督外，非营利组织还需要有来自社会的监督。把非营利组织置于社会的监督下，也是对非营利组织管理的一个有效措施；同时，非营利组织接受公众监督以得到公众的信任，也是这类组织维持生存的基本要求。
目前中国还没有一个独立的第三方专门对非营利组织进行监督，媒体对非营利组织的监督作用还非常有限，对一些非营利组织违背非营利准则等问题没有起到应有的监督职能。另外，公众也缺乏反映问题的制度化的渠道，而且即使反映了，也很难得到及时有效的处理。
4．良好管理机制有赖于政府管理创新
目前我国对非营利组织实行的是双重管理体制，实行双重管理体制有利于使其运行经营规范化、标准化，从实际情况来看确实取得了一些成效，但同时也造成了不少负面效应，不利于非营利组织的发展。只有实现了政府管理创新，才能较好地解决好以下这些问题：
(1)登记注册方面。登记注册的手续复杂，程序严格，构成很强的门槛约束，使得大批非营利组织被拒于合法登记的门槛之外。在现行双重管理体制下，很多非营利组织只好转而到工商部门登记注册，甚至有些非营利组织干脆就不进行任何注册，这样既不利于规范管理，也不利于非营利组织的健康发展。而登记注册方面的一些制度性规定，如非竞争性原则、限制分支原则等也制约了非营利组织的发展。
(2)审批标准方面。目前我国将非营利组织分为社会团体、基金会和民办非企业单位三种，分别依据相关的行政法规对其进行管理。在实际实行中，这种做法带来了不少弊端。审批机关自由裁量权太大，缺乏明确的审批标准，审批机关是否审批也往往因人而异，因事而异，没有明确标准；有时即使规定了一些审批标准，这些标准也往往倾斜于自办的非营利组织。对非营利组织从业人员的资格审查标准也存在同样的问题。
篇4
关键词： 制度经济学；医疗机构；药事管理；软
中图分类号：R197文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）16-0285-02
0引言
制度经济学强调从组织层面研究制度的形成、变迁和制度在社会生活中的作用，制度的作用就是通过一系列具体规则、规范来降低组织经济的复杂性，提升组织运营的理性计算、理性预期合理的程度。随着国民经济和社会卫生事业的发展，我国医疗卫生费用亦不断增长，特别是药品费用激增，同时药品的安全性、合理性也受到人们的广泛关注。其中医疗组织的药事管理系统在为人民群众提供安全、有效、经济、合理的药品方面有着不可忽视的作用。
自医疗组织药事管理系统诞生以来，其在指导患者合理用药，为之提供安全有效经济便捷的药品方面产生了重要影响，同时在对加强医疗组织的层次建设，提升医疗组织的整体服务水平，有效减少医患纠纷方面，也起到了关键作用。然而基于单纯为了按照相关要求设立药事管理系统而盲目设立的思路，很多医疗组织在建立药事管理系统后，忽略了其组织内涵的建设甚至是纯粹摆设不加利用。这种现象很不利于中国特色社会主义医疗卫生事业的发展，更不利于解决老百姓最关心、最直接、最现实的医疗服务问题。
1医疗机构药事管理含义、管理内容和主要作用
1.1 含义医疗机构药事管理即医院药事管理。医院药事管理是结合现代医院药学和临床药学实践，运用管理学、经济学、法学、社会学和医药学等学科理论，以医院药学技术和管理工作为对象，通过医院内部资源的合理配置，最终实现以药促医的系统工程。
1.2 管理内容医疗机构药事管理是一个完整的系统，这个系统是由运行、支持和扩展三个基本分系统组成[1]。这个系统是各个部分相互制约与促进的统一体，也是医疗机构药事管理研究的主要内容。包括：①研究医疗机构药学部门的组织结构、人员管理以及如何发挥药事管理委员会功能。其内容很宽泛，有药学部门的人才组成、组织机构设立、人才素质高低、技术人员配置、专业技能提升、医学人文素质培养、领导方法和管理等。②对药品的购置更换、药品调剂、药品临床使用、药品质量监督、药库质量管理、医疗机构药物制剂管理、新药信息、药品安全性检测和不良反应报告等相关职能部门的管理。利用医院管理的基本理论和方法，对职能部门进行计划、组织、协调与控制、培养和教育、发展与提高。③制定相应的药品临床使用规范手册和药品使用注意事项，建立健全药品质量检测体系，特别是形成一套规范的药品检测规章制度和质量标准。④根据药品采购和使用要求，对保证药品质量所需要的检测设备和仪器进行标准化评估。⑤运用药品经济学理论，正确评价药品的治疗效果和成本投入之间的关系，研究如何为患者提供经济合理的药品。⑥合理建立医疗机构药事管理的信息网络，在不铺张并且量力而行的前提下，建立能及时反馈药品信息，保证药品供应和合理指导药品临床使用的基本信息网络。
1.3 主要作用①在医疗机构药品采购规章制度规定范围内，通过药事管理委员会设立专职药品采购人员，研究制订医疗机构的药品使用目录和药品处方集，确保临床常用药及时按需供应。②协调与各临床科室的职能。医疗机构药事管理系统的日常工作由医疗机构药剂科承担，药剂科应定期与临床科室统筹规划阶段性的药品需求，由药剂科进行药品采购。③指导各临床科室合理用药。药事管理系统中的药剂师承担着为医师临床用药提供可行性方案的重要作用，有权审核医师开出的处方，并且善意指导医师使用经济合理的药品。④为医疗机构提供国内外先进的药品资讯，建立药品不良反应报告制度。
2当前我国医疗机构药事管理制度与缺陷
卫生部和国家中医药管理局于2002年1月21日颁布新修订的《医疗机构药事管理暂行规定》中，第2条规定：“医疗机构药事管理是指医疗机构内以服务病人为中心，以临床药学为基础，促进临床科学、合理用药的药学技术服务和相关的药品管理工作”。第4条规定“医疗机构药事工作是医疗工作的重要组成部分。医疗机构根据临床工作实际需要，应设立药事管理组织和药学部门”[2]。基于此，我国绝大多数医院特别是二级以上的医院都成立了药事管理组织如药事管理委员会，其他医疗机构（诊所、中医诊所、民族医诊所、卫生所、医务室、卫生保健所、卫生站除外）也都成立了相应的药事管理组织[3]。各级医疗机构药事管理委员会在监督、指导医疗机构科学管理和合理使用药品方面发挥着重要的作用。
但是考虑到我国医疗机构数目庞大，利益诉求不一致，城乡、区域医疗机构发展水平差异大，医疗卫生政策滞后且连续性不强等因素影响，医疗机构药事管理系统的职责和法规政策存在不确定性。因此，当前我国医疗机构药事管理过程缺陷主要表现为：
2.1 医疗机构的药事管理系统缺乏医院高层领导的重视我国的大多数医院，药师中的90％仍从事调剂及生产供应，仅有5％～10％的药师从事与临床药学有关的药学服务项目[4]。缺乏医院领导的重视，不转变医疗机构发展理念，是很难真正将医疗机构药事管理活动延伸到以病人为中心这一主题上去的。
2.2 药事管理系统中的药剂科服务职能没有落实到位尽管2009年4月新医改开始推进实施，但是我国大多数医院仍没有转变医院药房经营制度，这导致药房仍以核实处方、配发药品为主要职责所在，没有深入到患者中，为患者提供药品使用咨询服务。
2.3 药剂科人员素质不强 我国从1994年施行执业药师制度规范药师职业门槛后，取得了一定的成绩，强化了一定时期内药师的执业水平。尽管如此，由于药师再教育的不完整和学习理念长期没有更新，依然导致药师的素质能力不强。加之传统的以配发药为主要工作职责的思维束缚，药师没有形成以病人为中心的理念。
2.4 随着药品的不断更新换代，以及传统的生物医学模式向新型的生物-心理-社会医学模式转变，社会对执业药师有了新的执业能力要求。现实中很多医疗机构对药事管理系统的认识不足，缺乏对执业药师再教育的投入，很多执业药师需要自己付费并请假进行再教育，以此保持资格存续，加重了执业药师的经济负担。
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社会组织是党和政府联系人民群众的桥梁和纽带，是创新社会管理的重要载体，是构建和谐社会的重要因素[1]。统一的登记管理机关和分散的业务主管单位容易导致权责不清，造成社会组织的日程管理混乱。各级民政部门负责社会组织的登记工作，在法律上是社会组织的统一归口管理部门。同时，相关法律法规规定，与社会组织业务范围相关的政府职能部门或政府授权的单位，作为社会组织的业务主管单位也要行使监督管理职能。这样，统一的登记管理机关和分散的业务主管单位在同一行政层级上分别对社会组织实施监督和管理。虽然这两个部门无论在法律上还是在实际工作中都存在协调和沟通，但部门视角和部门利益的不同，以及两部门在机构设置、人员配备、监管能力上的差异，使得社会组织在面对两个部门的同时，因部门政策的不同而无所适从；或因隶属的监督管理部门不同而享受到不同的政策待遇，引发社会分歧与矛盾，不利于公平的社会政策制度的制定和实施[2]，还可能因登记管理部门和业务主管部门的管理衔接造成监管上的漏洞。资源在社会组织间分布的极端不平衡。依据国家统计局和民政统计部门公布的2009年的相关数据，经统计发现，中央级的社会组织占全国社会组织总收入的一半还多，收入排在前六位的地区的社会组织收入之和占到了2009年全国社会组织总收入的96%，余下23个地区总计所占比例仅为4.2%。总体来看，我国社会组织的发展呈现了两个不平衡。一个是地区间社会组织发展水平的极度不平衡，表现为经济发达地区的社会组织绝对数量、人均数量、组织规模显著高于欠发展地区的数量和规模。第二个是社会组织个体间发展的极度不平衡，表现为中央级、全国性组织的能力极大的强于地方性社会组织①。可以看到，无论在日常性还是突发性的社会捐赠资源的流向上，管理政策都深深的影响社会组织的收入，如玉树地震后，民政部门严格限定了可以接受公众捐赠的社会组织为其指定的15家等。
二、创新社会组织管理制度势在必行
从经济政治社会发展的大环境来看，从上个世纪九十年代开始的经济变革和本世纪之初凸显的政治社会变革改变了社会组织管理制度设计基础；从社会组织管理体系本身来看，入口登记管理和日常过程管理的重要程度发生了变化。2004年，十六届四中全会提出加强社会建设和管理，推进社会管理体制创新，昭示着新世纪以来我国公共管理理念从一元管理向多元治理的转变，并以国家政策文件的形式确立为我国的国家发展战略。社会建设和社会管理背景下，传统双重管理的社会组织管理制度设计亟需改革。双重管理从本质上将社会组织与政府置于相互对立的关系上[3]，与社会组织作为政府的依靠力量、协同对象参与公共产品与服务的生产与供给的公共治理理念不相适应。双重管理制度产生于上世纪80年代，那时刚刚经历一次思想大辩论后的中国刚刚确定改革开放、以经济建设为中心作为基本国策，并不是所有人都从思想上理解、认同、支持这一发展方略。而能够发起成立社会组织并担任社会组织负责人的人群，也多寓于体制或与体制有较为密切的联系，同时也是具有较大社会影响和政治影响的人群。这就决定了那时的社会组织管理制度设计理念偏向保守一端，以限制、监管为主。此外，业务主管单位的设置有利于从专业性角度弥补纯粹登记管理部门的人力与专业管理上的不足，提升政府对社会组织的整体管理水平。这不仅是双重管理制度的历史功绩，在当今也是需要加强研究和完善的重要功能。但是，业务主管单位并不总是提供给社会组织足够的资源支持，特别是在与其业务范围或单位利益不是很相关的情景中[4]。在逐步取消业务主管单位，逐渐引入直接登记备案制度后，社会组织管理的重心由入口后移到日常性的流程管理。但由于社会组织的活动领域广泛，从环境保护、妇女儿童发展、扶贫、基础教育、社会服务、政策倡导、应急管理、野外救援、行业咨询与服务等等，再加上部分领域需要很强的专业知识，如野外通信、紧急救护等，单纯依靠登记管理部门的管理，力度是很不够的。一方面，登记管理机关的管理力量现在就不足以应对社会组织管理工作的需要，另一方面简单扩大政府力量又不符合服务型政府转型的政治改革趋势。在民不举官不究的治理思路下，一部分社会组织违规运作，影响了社会组织整体的公信力，造成很不好的社会影响，如2011年涉及红十会、中华慈善总会、世界杰出华商协会、中国青少年发展基金会的欠规范管理事件。二是在群众高度信任政府的社会心理背景下，一旦社会组织的运作与管理出现问题，群众仍然会将矛头指向政府，认为政府管理缺位是导致社会问题的重要原因，这势必影响我党和政府的社会形象，不利于党的事业的积极健康发展。因此，亟需改革传统社会组织管理制度。
三、创新社会组织管理制度的政策思考
（一）变单纯重监管为管理与支持并重，进一步构建和完善促进社会组织发展的政策制度体系
加紧推出修订后的三个社会组织管理相关的政策文件，通过政策和资源引导构建一套支持性组织体系，通过购买服务和能力建设等方式发挥政府在社会组织发展中的积极作用，是变革传统社会组织管理理念的具体路径。《社会团体登记管理条例》、《基金会管理条例》和《民办非企业单位登记管理暂行条例》三个条例的修订在管理部门、学术界、实务界已经讨论了数年，积累了很好的基础；从美国、英国、日本、韩国等国家的实践来看，一个国家和地区更好的整合了包括社会组织在内的力量参与公共管理，公共产品和服务的供给效率与效果也更好，这已成为值得我国借鉴的有益经验。霍普金斯非营利部门比较项目研究的数据统计显示在全世界41个国家的社会组织雇佣了近5400万全职人员，其中3300万有薪酬，2100万是志愿者，平均占到了这些国家经济活跃人口的4.4%，为提升这些国家公共产品与服务的生产效率与供给水平做出了积极的贡献[5]。民政部民间组织管理局副局长杨岳认为，三条例的修订方向就是逐步实现社会组织的直接登记，同时为改变传统重监管、轻扶持的思路[6]提供法律政策依据。三条例经过了专家审议、公众评议等环节呈递给国务院法制管理的相关部门，应尽快正式出台。从国外经验来看，一套包括鼓励性政策、公共财政资金供给和支持性组织在内的社会组织支持体系，不仅有利于社会组织的发展，也有利于节约行政成本，提升社会组织和社会管理的水平，提高公共产品和公共服务的供给质量和效率。如美国的基金会研究中心提供了98000家基金会和170万个基金申请的详细信息，设有5个向草根和执行性社会组织免费开发的学习中心，提供内容丰富的免费搜索工具、社会组织报告和随时更新的公益文摘等②。英国全国志愿组织联合会拥有5000多个会员组织，每年募集的公益资金占英国第三部门资源总额的一半，极大地支持了英国社会组织的发展[7]。日本的参与国际行动以低于市场价格30%的价格租赁给有办公场地需要的非营利组织，为入住的社会组织提供项目信息、活动指南、志愿者招募、人员招聘，为改善日本社会组织人才不足、财源薄弱的发展环境做出了积极的贡献[8]。从国内的实践来看，2007年成立的南都公益基金会和2006年成立的公益组织发展中心（NP）I分别代表了资金支持与能力建设型组织的理想类型。此外，上海、深圳、成都、南京等地通过免税资格认定、服务购买和能力建设等方式在内的多样化鼓励性政策，为改善社会组织的发展环境做出了有益的探索。总之，鼓励发展公益孵化组织、公益项目支持中心、公益组织倡导类机构、公益组织网络联盟以及政策倡导性公益组织，为小型的操作性社会组织提供能力建设、资源供给、项目管理与培训等软硬性立体支持，构建政府主导下社会力量有序参与的覆盖城乡的公共服务体系，是创新我国公共服务供给机制的主要路径。公共服务的供给者与生产者的角色分离为政府向社会组织购买公共服务提供了理论基础。实践中，政府作为公共服务的供给者不生产公共服务，是政府积极履行职能而非推卸责任的方式也逐渐取得共识[9]。中国政府向社会组织购买公共服务一方面源于全球公共治理新思潮，即引入市场的效率机制，希冀破除政府科层制下导致的低效率与官僚化，化解社会大众的不满，满足日益增长且多元的公共需求。另一方面源自中国自身的政府职能转变进程与社会管理创新的政策调整。现有体制下出现了政府一元化管理思路与市场经济条件下多元化公共服务供给之间的矛盾；重要的公共服务责任与相对匮乏的行政资源之间的矛盾；严格的政府考核与有限的地方政府财政能力之间的矛盾等。上海、深圳、北京、珠海等地区出现了政府购买服务的尝试，取得了可喜的成效。深圳将60项政府职能转移给百余家社会组织，资助的47个公益项目金额总数达到2200万元。上海在政府支持下建立了公益性社会服务组织孵化园，成功孵化了60多家组织。珠海将23项政府职能转移给21家社会组织，积极推动了该地社会组织的发展。北京通过枢纽型社会组织为其所联系的组织提供业务指导、能力建设等服务。这些探索中，有成功经验也有不足的教训。鉴于此，我们可以在如下方面继续探索：明确购买范围，将社会组织能够承担的公共产品和公共服务，政府应放权；明确购买标准，公开购买内容、申请条件、申请流程、评审程序与评审结果；规范服务供给的标准；建立便捷可达性的社会监督渠道；促进政府纵向、横向间的协同合作[10]。最后，也可将向社会组织购买社会服务与人民团体改革、事业单位改革和我国政治改革的整体进程统筹考虑。
（二）进一步加大社会组织公信力建设力度，完善政府职能部门间的协同工作机制，提升社会组织日常管理的力度与水平
在登记管理制度改革取得一定成效，形成深圳为代表的以取消业务主管单位实现直接备案登记的一元登记模式，以北京为代表的由枢纽型社会组织替代传统业务主管单位形成新二元登记模式，以海市为代表的成立社会服务局构建三元登记管理模式[11]之后，社会组织的管理重心后移，由入口管理转变为日常管理后，政府各职能部门在社会组织管理工作中协同行动，以公信力为抓手，才能很好的堵住政策调整衔接阶段中可能造成的管理漏洞。公信力之于社会组织发展的重要性无论怎样强调都不过分。公信力的缺失会造成极为严重的后果，如招致公众的不满，资源的减少，损害公益活动所追求的社会公益目标等。“5•12”地震带来巨大人员伤亡和经济损失，也极大的唤醒了国人的公益意识，震后的公益捐款出现井喷，然而震后社会捐赠的“三看不见”，即捐款人看不见、灾民看不见、灾区政府看不见的现象[12]极大的挫伤了公众的捐赠积极性。有社会组织负责人称2010年西南大旱中社会组织参与“缺失”，正是公信力建设积弱之负面后果的显现。2011年自6月始，又连续发生的涉及几家知名大型社会组织的项目运作和管理的公信力危机，再次将社会组织公信力问题推到前台，充分说明加强以公益项目规范管理和监督问责为公信力建设手段的紧迫性与必要性。应进一步建立健全包括组织基本信息、财务信息、公益活动信息、公益工程信息、与商业组织的合作行为信息、以及与公益相关的其他活动信息等内容在内的信息公开制度。构建社会组织信息公开的等级标准；分类别分层次规范社会组织与其他组织特别是商业组织的合作行为，如公开社会组织与商业组织合作的具体项目信息，构建以重大项目和年度检查为基本内容的信息公开制度体系等。加大民政与公安、住房和城乡建设、税务、科技等政府职能部门的协同行动，提升转型期社会组织的管理水平。地方在政府部门协同管理和服务社会组织发展方面做出了积极的探索，以深圳为例。《深圳市社会组织发展规范实施方案（2010-2012年）》对社会组织管理中的部门协同的内容做出了如下规定：公安部门依法承担社会组织的治安管理责任。市场监管部门依法承担社会组织的食品安全监督管理、价格监督检查责任。财政部门依法负责监督管理社会组织财务制度的执行情况。税务部门依法负责检查监督社会组织贯彻执行国家税收法律、法规和规章的情况。再以民政和税务的协同工作为例，两部门通过建立信息共享和联席会议等协调机制、共同开展税收政策法规宣传、讲座，共享机构登记数据和诚信数据等，加强了对社会组织的纳税服务，督促社会组织按要求办理税务登记，同时也有利于及时按规定收缴税收。截止到2011年2月，深圳税务部门共认定通过644家组织的免税资格认证。2010年深圳市所有民政主管单位增值税缴纳合计55286.4元，所得税合计23518305.85元，有力地推动了深圳社会组织管理和公共管理制度的创新③。在地方探索的基础上，国家可以逐步扩大部门协同管理和服务社会组织的试点范围，进一步深化和完善部门协同的体制机制、工作办法与流程；在地方经验总结的基础上进一步提升部门协同的级别和范围，并将协同机制形成可操作化的具体程序，创造性继承传统社会组织管理制度的优势部分，最大限度的消除取消业务主管单位后可能带来的管理漏洞。
（三）进一步完善社会组织专业人才政策，构建社会组织管理改革与我国公共管理创新的良性互动关系
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关键词 社会组织 非政府组织 社会管理
中图分类号：D63 文献标识码：A
1 当前社会管理模式所面临的挑战
随着经济转轨和社会转型，我国的社会管理模式正逐步从社会管制向社会管理的变迁，政治体制、文化体制和社会体制面临新的挑战，利益关系调整使社会问题暴露，导致风险大大增加，社会管理的任务越来越艰巨。
（1）政府的管理方式不能适应社会结构变化的要求。部分行政管理体制和机制存在机构运转慢、职能转变缓、管理方法旧等现象，对于社会矛盾不能及时疏导，出现了管理缺位缺失现象。反映出一些地方的社会管理危机及其严重程度。
（2）社会管理体制落后不能适应新的社会事务处置的要求。近年来，、拆迁、民生保障等方面的纠纷大量出现，一些问题在回应性上缺失最终导致很多的矛盾和冲突的产生，纠纷和矛盾不能及时解决，群众表达利益诉求的渠道狭窄，合理诉求得不到有效解决，没有及时得到回应，最终走上极端对抗道路，给社会稳定带来极大隐忧，所以要加强行业管理、社会组织管理、社区管理、物业管理，不断健全社会管理体制。
（3）管理体系公权力的权威性弱化。社会管理领域出现权威空白，给一些社会势力乘势获利提供了机会，社会上形成非正式的管理力量。违法乱纪，严重影响了政府机构公信力，公众对政府的信任度降低，使政府机构在社会管理过程中处置社会问题的困难增大。
（4）社会阶层分化加剧使社会整合难度增大。社会在转型，矛盾加剧。导致社会中形成掌控着大量经济和文化资源的精英阶层，并且与弱势阶层之间形成鲜明的对比，社会阶层分化加剧，不同社会阶层隔阂加深，政府不能在短时间内加以有效地调控，社会整合难度增大。
2 社会组织在创新社会管理发展中的优势
社会组织是介于国家和市场之间的组织。社会组织具有经济发展功能，也有培育民主政治功能，它还能有效协调利益关系、促进利益平衡机制的形成。具体来说，社会组织在社会管理体制中有以下优势：
第一，社会组织贴近基层和沟通协调的功能缓和社会矛盾。社会组织来源于群众，具有广泛群众基础，它可以整合和影响组织成员的价值观，维护自身权益并形成有序的政治参与，能直接了解社会各阶层的不同需求，为组织成员的利益表达提供渠道，实现政府与社会成员的有效沟通，让社会组织参与社会管理，有助于增进政府与民众之间的互动和信任，减少对立情绪，化解社会矛盾，降低社会冲突。
第二，社会组织能有效强化社会服务。当前，市场需求多元化、群众需求个性化，社会事业发展相对不足，一方面需要强化政府责任，一方面迫切鼓励社会力量加强公共服务，社会组织所具有的宽容、互助和志愿精神，最能有效开展社会服务活动的群众性组织。通过社会组织，广泛吸纳动员，公众可以实现社会价值，帮助政府解决社会管理中的一些薄弱环节。
第三，社会组织能弥补政府功能的不足。 社会组织的公益性、互益性使之具有较大的空间。社会组织以社会弱势群体为服务对象，在增进社会福利、促进慈善事业、推进行业协调和行业自律，服务弱势群体，维护社会稳定等方面发挥了积极的作用，由此可见，实现和完善政府与社会的职能分工，构建政府与社会关系的新模式不仅是当下社会发展的必然选择，也是社会管理体制创新的核心内容，以此不仅推动政府管理的归位，亦延伸了管理手臂。
第四，社会组织能化解社会矛盾和冲突所带来的管理难题。伴随单位体制变化、户籍制度改革变化等因素，大量社会成员从“单位人”到“社会人”的转变，产生很多差异性导致的矛盾，社会组织在体制、结构以及活动方式上的（下转第172页）（上接第94页）弹性，使其具有很强的适应性。是实现社会自我管理、自我教育、自我服务的基础和前提，通过逐步生成一种利益平衡机制，在政府与个人之间架设一条缓冲地带，能有效减少社会振荡，降低管理风险。
3 培育发展社会组织，创新社会管理体制的对策和建议
新时期的社会管理创新，关键是要发挥各类社会组织的管理功能，理顺政府与社会的关系，形成政府和社会组织互动的局面，促进我国社会和谐发展。
（1）发展社会组织，培育与监管并重。社会组织健康发展是创新社会管理的首要任务。当前，我国存在大众对社会组织认知度低，公众的参与意识低，社会组织与公众生活联系不密切，迫切需要我们要转变思想，摒弃陈旧认识，杜绝打压，保护社会组织力量。一方面政府应该从制度上给予相关的支持和帮助，同时，还得加快社会组织专门立法，让社会组织能正常地发挥调节功能。到目前为止，一些重要的相关规范社会组织的法律法规还尚未出台，为此，要抓紧制订专门性法律和行政规章，为社会组织更好地发挥作用保驾护航。同时还要根据形势变化，突出培育重点，着重培育具备一定表达诉求、维护权益、协调关系、化解矛盾能力的社会组织，能够在提供社会公共服务的同时，又规范社会秩序。在培育发展中还要加强对社会组织的监管，加强自律，树立良好社会形象。
（2）发展社会组织，调整政府定位，政社分开。党的十七大提出“健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局”。为此，政府要向“服务政府”、“有限政府”的转变，把公共权力和公共资源向社会组织适当转移释放。同志也出：“坚决把政府不该管的事交给企业、市场和社会组织，充分发挥社会团体、行业协会、商会和中介机构的作用。”可见，要不断推进政社分开，打破官办社会组织的传统体制，为社会组织发挥作用创造良好的外部环境。
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论文摘要：自主创新能力是一个国家经济长期发展的决定性因素。本文探讨了员工组织公民行为的内涵及其作用，阐述了通过组织公民行为管理提升企业自主创新业绩的途径，提出了进行企业组织公民行为管理的对策。
自主性技术创新主要包括二个方面的涵义：一是加强原始性创新，努力获得更多的科学发现和技术发明：二是要广泛吸收全球科学成果、积极引进国外先进技术的基础上，充分进行消化吸收和再创新。在科学技术日新月异、市场环境瞬息万变的知识经济时代，企业的成功与企业中最活跃的因素——人的因素息息相关。成功的企业往往离不开主动工作、积极进取的员工，员工的努力程度和主动精神对组织的绩效将产生深远的影响。企业管理者的重要职责之一就是激励员工，使员工除了认真完成职责范围内的工作任务外，还能够主动承担并从事一些岗位描述所要求的职责范围以外的责任和工作。因此，企业的成功与员工的组织公民行为有着密切的关系，组织公民行为理论逐渐成为学术界研究的热点之一，是组织行为学领域研究的前沿问题。
一、组织公民行为的内涵
Chestm Barnard于1983年首次提出了“自愿合作”(willingness to cooperate)的概念，提出了组织中员工的自主行为的现象在19世纪60年代，Daniel Katz提出了“基于角色的业绩(dependable role performance)与创造性及自发行为的区别”。Katz指出，组织的正常运行需要员工表现出三种类型的行为。即(1)成员必须被组织吸引，愿意留在组织内为组织工作；(2)成员必须完成角色内的工作任务；(3)成员必须表现出超越角色规定的主动的创新行为。前两种类型的员工行为是保障组织正常运转的基本条件，但是，任何组织的设计都不可能完美无缺，因此组织必须重视第二类行为，即角色外行为才能有效促进组织目标的实现。
在上述理论的基础上，Dennis Organ及其同事(C.F.Bate-man＆Organ 1983，Smith，Organ＆Neat 1983)首次提出了“组织公民行为”(Organizational CitizenshipBehavior，OCB)的概念，将OCB定义为：“在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认，但就整体而言有益于组织运作绩效的各种行为总和，未被正常的报酬体系所明确和直接规定的、员工的一种自觉的个体行为”。这种行为有助于提高组织功能的有效性，这些行为一般都超出了员工的工作描述(Job description)，不被报酬体系所规定，完全出于个人意愿，是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为。
大量的事实表明，尽管在企业建立制度及相应的监督约束机制是保证秩序、提高效率的行之有效的措施，但是这些明文的协议规范在很多情况下，只能防止坏结果的发生，却不能保证出现最好的结果。例如，令许多企业苦不堪言的人才流失问题，在很大程度上就是因为员工缺乏组织公民意识造成的。人才流失不仅造成企业前期大量人力资本投资的损失，增加人才的置换成本，而且可能会造成企业的商业和技术秘密等无形资产的流失，使企业难以维持竞争优势，给企业带来严重后果。如果员工缺乏组织公民意识，即便人才没有流失，电会“身在曹营心在汉”，而对工作敷衍塞责，应付了事，造成工作效率低下。甚至，这些员工可能会成为偷窥企业商业秘密的“BUG”，造成企业技术、信息和客户等资源的流失。
任何组织设计都不可能是完美无缺的，都不可能将工作职责界定得绝对清晰，总会有一些职责之外的事情，这就需要组织成员做出组织公民行为。特别是作为高智力活动的自主创新实践，更要依赖组织的创新、灵活以及对变化的环境迅速做出反应，传统的工作描述、岗位职责等已不能适应新时期发展的需要，所以在自主创新过程中，组织公民行为就显得更加重要。
二、组织公民行为对企业自主创新的作用机制
近年来，学者们对于组织公民行为的研究焦点逐渐集中在对其结果变量的研究上。组织公民行为是一种员工自主性的行为，它表现为员工主动承担角色外的责任，主动为组织奉献的行为。Organ(1988)认为，随着时间的推移，这种行为逐渐积累，便能够提高组织的绩效。因此，组织公民行为能对企业自主创新绩效产生较大的影响。组织公民行为对企业自主创新的作用主要体现在以下几方面：
(一)组织公民行为充当了企业运行的剂，可以有效减少人际矛盾冲突，促进团队成员之间以及跨团队的工作协调
组织公民行为的一-个核心特点就是组织成员能够从组织的大局出发考虑问题，这样会使组织中的群体利益和个体利益都得到有效地协调。通过创造一个使人更加愉快的工作环境，从而为吸引和保留支持企业自主创新的高素质的员工创造条件。组织成员做出较多组织公民行为的环境是一个充满互相合作、互相支持的环境，这样的环境一定是一个非常有利于技术创新的环境。组织公民行为有利于增强组织吸引和保留优秀人才的能力，帮助行为可以提高士气、凝聚力和归属感，可以使员工愿意与组织“同呼吸、共命运”，从而帮助组织吸引和留住人才，增强企业自主创新绩效的稳定性。
(二)组织公民行为有利于推动企业管理创新
企业管理创新是推动自主创新的保障，也是企业竞争力要素之一，是企业各项竞争力得以实现的保证。一个企业只有在管理上相对于竞争对手不断地创新，才可以使企业的各种竞争力要素得到整合，形成总体上的优势。而企业自主创新过程中的组织公民行为则非常有利于推动企业管理创新，一方面对传统的企业管理模式、管理手段等提出内在的变革要求，使企业建立能够推动组织公民行为的内部环境、管理机制和组织结构，从而促进企业人力资源管理和文化管理创新；另一方面，组织公民行为又能增强企业管理创新的能力，提高管理创新的水平。在传统的社会化大生产条件下所形成的企业组织结构和管理模式，是建立在严格的分工与协作基础之上的，以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型的纵向线性系统。它的等级特点突出，制度的刚性很强，企业员工的活动严格按划分的等级和制度的规定进行。企业高层决策依靠等级链逐层下达，层层布置落实，下层的意见和建议等信息也是依照等级链的安排依次向上传递。传统管理模式使信息传递的速度和质量受到限制，平等交流与沟通要面对很多障碍，使组织公民行为因缺乏必要的机制、条件和环境而难以有效进行。这种状况与企业面对的迅速变化的内外环境和激烈的市场竞争的要求是不相适应的。组织公民行为是为了充分开发和有效利用企业的管理资源，以实现知识的不断扩大和创新，从而推动企业创新，形成企业的竞争优势，增强市场竞争力。因此，组织公民行为客观上就要求企业必须打破传统的、刚性的、等级分明的管理模式，建立起柔性的、灵便的学习型企业的组织管理模式，鼓励员工间的知识交流，并创造必要的交流条件，形成平等地进行知识交流、自觉学习、不断提高的良好氛围，加快企业中知识传播、积累与创新的速度，使知识的流动和作用的发挥与企业发展的要求相协调，大力提升自主创新业绩。
(三)基于组织公民行为的知识共享是增强企业自主创新能力的关键
基于组织公民行为的知识共享为企业提供了内部交流与沟通的有效渠道。在共享知识、交流知识、进行知识积累与创新的同时，又能充分地进行思想沟通，使广大员工围绕企业的目标，进行广泛的交流与探讨，人们的思维方式，价值观念等不断地发生变化，人的自主性、能动性、自我成就的欲望得到充分的尊重和鼓励，合作精神得以强化。同时，企业还可以通过提供共享与交流的条件，完善企业的知识网络，创造鼓励学习、鼓励共享与交流、崇尚创新的氛围。在这样的环境中，每一位员工的价值能够得到肯定，创造性得到承认，创造性的想法或建议能够得到充分的尊重和交流，其结果就是直接导致广大员工自觉地为实现企业目标而努力，增强企业的整体创新能力。
组织公民行为对自主创新的作用途径如下图所示：
三、提升企业员工组织公民行为的对策
组织公民行为理论的提出是管理学领域中的一大创新，它的提出使得一些在传统的人力资源管理中被忽视或者说至少是关注不足的方面得到了重视，同时也为人力资源管理提出了新的课题。对组织公民行为进行管理需要在人力资源管理实践中不断创新。
(一)通过心理契约管理提升组织公民行为
心理契约是组织成员与组织之间存在的一整套不成文的期望。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一利，内隐的合同，其中以不成文的方式规定了除正式合同之外的一些内容，包括组织对员工的期望、员工应该为组织做出的贡献、组织给员工的回报等等。心理契约的内容不像正式合同那样明确，但是也同样对员工的行为产生重要影响。组织公民行为在正式的工作合同中很难体现，而更多的是体现在员工与组织的心理契约中。在心理契约中，组织公民行为是组织对员工的一种期望。为了有效管理组织公民行为，组织必须通过一些信号向员工表达这种期望，例如通过设立榜样、认可等方式表达出组织公民行为在组织中是被鼓励的。由于心理契约是建立在员工与组织双方信任和互惠的基础上，组织为了让员工表现出更多的组织公民行为，也必须让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，例如创造一种支持性的工作环境，让员工感受到组织对他们的信任与尊重，让员工感受到自己在组织中得到了公正的对待，让员工感受到组织对自己做出的承诺能够兑现。
(二)运用层次报酬体系激励组织公民行为
按照全面报酬体系的观点，员工从组织中得到的报酬不仅是工资、奖金、福利等经济性的报酬，还包括令人愉快的工作体验、融洽的人际关系、领导者的信任与认可、自我实现的机会等心理性或社会性的报酬。员工做出组织公民行为往往不能得到直接明确的经济性报酬，那么激励员工做出组织公民行为就应该从心理性或社会性的报酬方面做文章。从这个角度考虑，人力资源管理中的报酬体系就可以有许多深入挖掘和创新的内容。这种报酬体系应该是建立在对员工心理和行为深入研究的基础上的。例如，员工在什么情况下能获得的工作体验，对有些员工来说，有自由发挥的舞台、自己的价值受到重视，他们会感到很愉快；对有的员工来说，领导者的信任、与同事像家人一样相处是让他们感到愉快的。管理者应该努力为员工创造这样的工作体验。
(三)借助非人力资源管理者工作强化组织公民行为
越来越多的管理者认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作。更是组织中的各级管理者的重要工作职责，“每个管理者首先是一名人力资源管理者”的观念逐渐深入人心。各级管理者，特别是一线管理者，在每天的日常工作中履行着管理员工的职责，拥有最多的观察员工行为的机会，对员工行为施加直接的影响。对组织公民行为进行管理各级管理者具有得天独厚的优势和责无旁贷的重任。一方面，管理者可以利用行为强化的技术使员工的组织公民行为重复稳定的出现：另一方而，管理者的领导行为对下属的组织公民行为有直接的影响。研究中发现，变革型领导行为对下属员工的组织公民行为具有积极的影响作用。变革型领导是与交易型领导相区别的领导者行为特征。交易型领导主要通过正式的权力和规章制度进行管理，因此对组织公民行为的影响作用比较有限。而变革型领导通过让下属意识到工作的重要意义，激发下属的高层次需求，建立信任的氛围，使下属做出超越期望的行为。变革型领导通过榜样表达期望、价于运用个人化的关怀，这些特点都有助于激励下属做出组织公民行为。
(四)运用组织文化建设促进组织公民行为
组织文化建设在人力资源管理中发挥重要的作用。由于组织公民行为是在组织成员的角色要求之外的行为，管理者有时不容易觉察到员工的这些行为，也不易于通过正式的奖惩系统促使员工实施这些行为。因此完全通过正式的明确的组织规则鼓励员工做出组织公民行为是有一定局限性的。在这种情况下，组织文化的作用就显得尤为重要。组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。因此，应该运用各种组织文化建设方法在组织中创建鼓励和支持组织公民行为的文化，使得组织公民行为作为潜在的行为规范固化在组织的文化中。另外，通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同于组织，从而形成与组织之间更牢固的情感纽带，使员工愿意为组织奉献更多的能力。
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（铜陵有色铜冠房地产集团有限公司，铜陵 244000）
（Tongling Nonferrous Tongguan Real Estate Group Co.，Ltd.，Tongling 244000，China）
摘要： 一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。以平衡计分卡模式的理念创新组织绩效管理，引入管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由单一绩效管理工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创新机制，综合提升企业核心竞争力，促进企业战略目标的实现。
Abstract： Organization performance management has been the main means for state-owned enterprises to implement and decompose the annual business goals. However， the traditional organization performance management only focuses on target incentive， that is to focus on the enterprise’s annual or short term operation result， which is not conducive to guide the enterprises to pay attention to the long-term development. With the concept of the balanced scorecard mode to innovate organization performance management， the connotation of management is competitive is introduced， and single dimension assessment is changed into multiple-dimension assessment， making the organization performance management become a strategic management tool for the enterprise. Its characteristic is the good balance of the relationship between the economic benefit and enterprise management， realizing the mutual promotion. Through the management innovation， innovation mechanism， the enterprise core competitiveness can be comprehensively improved， to promote the realization of enterprise strategic target.
关键词 ： 国有企业；平衡计分卡；组织绩效管理；管理创新
Key words： state-owned enterprises；balanced score card；organization performance management；management innovation
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）25-0008-04
作者简介：刘向东（1962-），男，安徽铜陵人，研究生，高级会计师，从事企业管理工作。
0 引言
一直以来，组织绩效管理是国有企业落实和分解年度经营目标的主要手段和方式，然而传统的组织绩效管理只注重目标激励，重点关注企业的年度或短期经营结果，不利于引导企业关注长远发展。本文以平衡计分卡的理念，结合企业经营管理实际，并以铜冠地产成功实施组织绩效管理创新为例，就如何创新国有企业组织绩效管理模式进行研究和探讨，促进企业形成以战略目标为导向、着眼企业创新成长、强化过程管理、推行企业综合平衡发展的组织绩效管理模式。
1 组织绩效管理和平衡计分卡的内涵
1.1 组织绩效管理模式的内容
组织绩效管理是指以提高经济效益为目的，以明确经营责任为核心，实行责、权、利相结合的经营绩效管理制度。传统的组织绩效考核目标往往过于单一，每年根据集团总部（或控股股东）的要求制定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，确定一些定性与定量指标，就形成了一个年度的组织绩效管理考核方案。子（分）公司负责人代表本单位与集团公司签订组织绩效责任书，按照绩效目标完成情况实行工效挂钩。
1.2 平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是各种绩效管理模式中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它是战略绩效管理的有力工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其核心思想是以财务为核心，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和实务界的浓厚兴趣与反响。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2 创新组织绩效管理模式的必要性
2.1 传统的组织绩效管理模式制约了企业持续快速发展
传统的组织绩效管理模式，一般企业每年根据集团总部（或控股股东）的要求确定收入、利润等关键绩效指标，明确奖惩措施与保障措施，明确定性与定量指标，从而形成一个年度的组织绩效管理方案。随着经济的快速发展，这种模式的弊端凸显出来，主要表现在两个方面：一是关注短期利益而忽视长远利益，传统的组织绩效考核结构单一，企业经营者年度主要任务在于完成经济效益指标，这容易引发经营者的急功近利的行为，忽视了促进企业长远发展的相关指标，不利于企业成长与发展；二是注重经济效益而忽视管理效益。在市场经济的浪潮中，很多国有企业因经营不善而倒闭，或因区域内资源枯竭，或因产品市场竞争力差，如此等等，说到底都是因为企业管理不善。传统的组织绩效考核模式只关注经济效益指标的考核，而忽视了企业的管理。管理水平是企业核心竞争力的重要方面，关系着企业的壮大和持续发展，管理和效益是相互影响、相互促进的，企业要追求卓越，不可顾此失彼。
2.2 平衡计分卡模式优势在于促进企业全面发展
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，为企业战略管理提供强有力的支持，利于组织长期发展。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来长足发展奠定坚实的基础。注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是企业文化的集中体现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
2.3 以平衡计分卡理念创新国企组织绩效管理模式
国有企业在经营管理中有着独到的特色，在注重企业经济效益的同时，更关注企业综合管理水平的提高和长远发展。特别是国有企业内部推行的管理举措较多，如全面预算管理、党建思想政治工作考核、标准化管理、5S管理、对标管理、卓越绩效管理模式等多种管理方式。从各个不同的管理方面推行的管理活动，虽然目的都是提高企业的综合管理水平，但如果不能将它们有机地整合在一起，就容易造成多头实施、各自为政，给管理部门和基层单位增加负担，使得管理活动流于形式，员工也会感到无所适从。到头来标准和办法制定了一大堆，检查不断，却难以将管理的精髓落到实处，事倍而功半，做了很多无用功，这样反而会使管理出现问题，从而影响企业经济效益的提高。运用平衡计分卡管理模式就能够在企业内部形成一个综合管理平台，将企业的各项管理举措融合到一起，在这个平台上有机结合、系统推进，兼顾财务、内部管理、客户和学习成长等企业发展的各个方面，从而促进企业综合管理水平的提高，实现企业可持续发展。
3 铜冠地产组织绩效管理模式创新的有效实践
3.1 组织绩效管理模式创新的背景
铜冠地产是铜陵有色金属集团控股有限公司下属全资子公司。2007年铜冠地产建立了集团化的企业管理模式，内部设立七部一室及销售公司、天元公司、物业公司、绿化公司、商业广场及各项目部等多家二级单位及子公司，健全了组织体系，推行了标准化管理，开展了挖潜降耗、5S管理、信息化、卓越绩效、党建思想政治“六大工程”等多项管理活动，企业资源有限，易出现管理交叉、重复现象，对企业综合管理能力要求进一步提高。自2009年起，铜冠地产抓住了国家应对金融危机而采取的一系列促进措施，迈入了一个新的快速发展阶段，实施滚动开发战略，开发面积逐年大幅度增加，开发网络覆盖到安徽池州、合肥等地区，企业规模逐年扩大，2014年年末总资产已突破30亿元。2014年在建工程有一品江山项目、龙湖城项目、有色职工之家项目、池州三江明珠项目、池州铜冠花园项目、合肥铜冠花园项目等多个项目。企业规模发展已经形成趋势，形成了跨地区开发的布局，随着公司开发规模扩大，企业管理范围也越来越大，管理内容也越来越复杂。这个时期是企业发展关键转型期，稍有不慎就会事倍功半，掣肘企业发展，因而需要通过建立一种内在的管理模式，来统筹企业的各项管理活动，将各项管理活动统一到企业战略目标、年度方针目标上来，使其为企业战略服务、发展服务。如何实时掌握企业在工程、营销、财务等各个环节的情况，确保企业各环节高效有序运营；如何强化内部管理，加强员工培养，提升企业发展后劲，形成内外协调发展的机制，保障企业年度目标和长远战略的实现，成为企业领导者关注的核心问题。铜冠地产的组织绩效管理模式创新正是在这种形势下应运而生的。
3.2 组织绩效管理模式创新的主要做法
①保持本色，各取所长。
在保持传统组织绩效管理模式的基础上，吸收和运用平衡计分卡理念和方法，实现有机结合，充分发挥两者的优势。传统组织绩效管理模式作为国有企业一项重要管理制度，之所以能够在促进企业效益持续增长、提升企业发展后劲等方面起到重要作用，其原因就在于目标激励机制。借鉴平衡计分卡模式进行组织绩效管理模式创新，既保留了传统模式的目标激励机制，又结合企业实际，引入多维度综合考核。具体考核时，以关键绩效指标完成情况计算的奖金作为基数，与综合维度考核分挂钩后，做为单位最终绩效奖金。在每年的组织绩效考核方案中，明确各单位、部室的关键绩效指标，如各项目部（子公司）内部利润、工期、质量、安全和成本等，销售公司销售额、资金回笼额等等，在此基础上，合理设置维度，设定分值，推行综合管理。
②科学分析，设定维度。
这是第一个创新点。借鉴了平衡计分卡多维度考核的特点，设置财务、内部管理、客户、创新与成长四个维度，但在维度具体设置上有所不同，各维度并非全部由KPI指标组成，部分维度设置KPI，部分维度结合实际引入公司正在实行的管理活动，引入的管理活动有其单独的考核办法，具体考核时与组织绩效考核一起开展，考核分值最终转化为组织绩效的维度分值，充分体现了重视管理的特点。如财务维度针对各单位、部室预算执行情况进行考核；内部管理维度又分为五个子维度，包含主要工作、标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作，其中主要工作针对各单位、部室年度主要工作进行考核，根据各单位、部室实际情况设置了详细的主要工作KPI考核表，而标准化与信息化、卓越绩效管理、5S管理、党建思想政治工作均是公司正在实行的管理活动，制定有单独完善的考核办法，如《卓越绩效评价准则》、党建思想政治工作“六大工程”管理细则等。通过组织绩效管理的平台，将这些管理活动有序融合起来，高效运转，提高效率，为经营目标服务；客户维度包含领导评价、同级评价和上级评价，领导评价由公司领导直接对下属单位进行评分，反映领导对各单位日常服务情况、工作执行情况、工作效果进行评价，同级评价由各单位间对彼此进行互评，上级评价针对各单位获得上级部门的奖励荣誉情况进行评分；创新与成长维度鼓励全员创新、全员创效，并对有创新成果的进行加分奖励。鼓励各单位、部室在职能工作开展、内部考核、二次分配、员工管理、落实公司管理制度（5S、标准化、卓越绩效等）等方面有创新做法，为公司节约成本、提高经济效益等，促进企业管理水平提高。
③指标评估，确定分值。
这是第二个创新点。将创新后的组织绩效考核维度分值总和设置为110分，其中10分为加分项，包含上级评价、创新两项，这10分是鼓励分值，用来提高各单位进行创新的积极性，同时也是拉开分配差距的分值。由于将收入、利润等关键绩效指标独立出来单独考核，在设置考核维度分值时内部管理维度是重点，内部管理维度中各单位主要工作执行情况又是考核重点，是实现全年目标的基本保障，因此这两项分值占比较重。因此在分值设置上，财务维度均为10分；内部管理维度有所不同，管理部门、利润单位均为75分，窗口单位为70分，各项子维度根据重要性设置不同的分值；客户维度，管理部门、利润单位均为20分，窗口单位突出服务性质设为25分，加大了比例；创新维度均为5分，为激励分值，具体见表1。
主要工作的执行情况直接关系到公司的整体利益，因此将各单位、部室的主要工作作为考核工作重点，细化内容，重点考核。首先结合各单位、部室的实际，将设置主要KPI体系（一般作为每年组织绩效管理方案的附件）下发到各单位、部室征求意见，根据反馈意见完善指标体系，进一步做到考核的公平公正性。例如各项目部设置工期、安全、质量及成本等KPI，考核分值不同，方式也不同，工期考核其按照方案规定的节点计划完成，完不成的按规定扣减分值并将延误的资金成本按照一定比例列入其项目成本；质量对质量事故发生及房屋返修率等进行考核；安全考核其是否有事故发生等等。
④过程管理，提高实效。
这是第三个创新点，是具体实施方式上的创新。传统的组织绩效管理推行的是年度考核，在半年期间或许有一次阶段性的总结。推行过程管理，改变单一的考核方式，推行月度和年度相结合、季度和年度相结合两种考核模式，旨在加强过程管理，将工作夯实在平时。虽然考核方式不同，但为保障公平，主要采取月度综合检查，按照考核类别实时兑现。针对销售公司等资金回笼单位采取月度考核方式，针对各项目部（子公司）、职能部门等周期性强的、不能直接考核利润的采取季度考核方式。通过月度检查，强化了过程管理，扎实推进了各项工作，使得高层领导能够实时掌握各方面进展情况，及时采取措施，促进各单位按时按质完成任务目标。
为了确保过程管理的有效推进，保证考核工作的顺利进行，目标分解是基础。每年年初对下属各单位、部室的关键绩效指标进一步分解落实，量化指标，将目标严格分解到月，以此作为考核依据，由考核部门按月度进行考核。对项目部（子公司）的工期、质量、成本、安全，按月度开展考核，及时准确掌握工程管理情况，及时发现问题，采取措施，缩短工期，提高质量，降低成本，保障员工生命安全。对利润目标单位的利润完成情况实行月度考核，当月考核当月兑现，对于连续四个月未完成考核指标的单位加大惩罚力度，扣减20%基本工资，提高各单位负责人的责任意识和危机意识。5S管理、标准化与信息化、党建、客户维度和创新维度等按照月度进行检查，由相关子维度的考核小组根据公司统一部署，落实月度检查考核项，并作为考核依据。各单位、部室的每月的考评打分直接与其月度、季度和年度的绩效奖进行挂钩，提高了检查频率，加大了奖惩力度，夯实了各项管理基础。
⑤齐头并进，综合提高。
这是第四个创新点，即搭建了企业综合管理平台。即以组织绩效管理为平台，推行综合管理。企业的标准化、信息化、5S管理、党建、卓越绩效、安全等管理活动均在此平台上运转，改变以往多种管理活动分别检查、分别考核、分别改进的交叉现象，改变管理交叉、冗繁、反复及效率低下的局面。通过综合管理平台，充分发挥组织绩效管理的杠杆作用，实行同时检查、同时考核、严格奖惩的运作体制。也许有人觉得这就面临着一个问题，将原来的单独考核统一纳入组织绩效管理考核，每项仅占10%的比重，此种激励力度是否比原来有所降低？事实上正好相反，铜冠地产绩效奖金是公司奖金的大头，即使彼此之间相差1分，奖金额也会相差较大。且推行月度检查，分类考核兑现，将分配差距体现在平时，单位之间有了对比，易形成你追我超的氛围，增强了其改善管理水平的内在动力。例如铜冠地产在2013年度考核中，由于工程部门前期对标准化工作不重视，结果在季度考核中与其他职能部门差距较大，后来工程部负责人主动到标准化办公室咨询学习，切实完善了管理流程，提高了内部标准化工作水平，提升了综合管理的效果。
创新后的综合管理模式是一个开放性的模式，随着公司的发展、管理要求的不断提高而不断改进。正是这两种特质保证了公司综合管理模式的生命力和活力。组织绩效管理办法每年修订完善，基本架构保持不变，根据公司的管理需要、发展需求对考核维度及考核项进行不断完善。内部管理维度中主要工作的考核制订有详细的考核明细表，定期根据公司需要进行完善，保证管理的持续性。
⑥组织保障，共同配合。
共同配合是有效推行组织绩效管理创新模式的组织保障。建立健全组织绩效考核领导小组，下设考核办公室，成员为财务部、办公室、企管部、工程部、安环质计部等主要负责人及部分核心员工，各部门间合理分工，明确权责，共同协商，共同推进此项考核活动。整个考核活动，由考核办公室定期组织开展，相关人员各司其责，分头检查，统一汇总。为提高工作效率，建立了网上考核平台，依据考核人员分工设置相应考核权限，由其定期将数据上传到网上平台，全部上传完毕后由系统自动生成，确保了考核的公平、公正性，促进了工作有效有序开展。
⑦全员考核，严格奖惩。
在考核机制方面，打破传统，根据各单位、部门经营管理特点，分类展开考核，严格落实奖惩措施，内部绩效奖金直接与单位、部门的综合维度得分进行挂钩。如“单位、部门月度预兑现奖=相应的奖金总额×单位、部门考核得分/100”，“部门、单位年终总绩效工资=部门、单位绩效工资总额×年度综合考核得分/100-已发月度累计预兑现总额”，除此以外各单位的工期奖、质量奖、安全奖、成本奖等奖项都直接与考核得分进行挂钩。进一步完善了内部分配体系，铜冠地产组织绩效考核奖金按标准及职级系数考核到部门、单位层次，部门、单位内部再进行二次考核分配，按照全员考核细则规定考核到员工，促进了全员组织绩效考核体系建设。
⑧鼓励创新，学习成长。
创新维度中，创新维度和客户评价的上级评价是作为加分项目。在考核模式中各项维度的考核采取扣分制，每个周期的综合得分直接与奖金基数进行挂钩，如单位没有管理或工作创新奖励，其奖金将无法达到原有的考核基数；而对于有管理或工作创新奖励单位，其综合得分将远远超过没有创新的单位并可能超过100分，其绩效奖金也有可能超过原有的奖金基数。为更好的提高各单位进行创新的积极性，适当放宽创新奖励规定，只要有创新，无论成果大小，公司都将给予加分奖励。年初由单位、部室申报创新课题，提交到组织绩效考核办；年末提交创新总结材料，经考核办审核后，评出ABC三类，A类予以5分奖励，B类予以3-4分奖励，C类予以1-2分奖励，最终经领导小组审核执行。
4 组织绩效管理模式创新的成效
铜冠地产自2012年推行以基于平衡计分卡进行创新的组织绩效管理模式以来，各项事业的发展都取得了长足的进步，经济效益逐年大幅攀升，综合竞争实力不断增强。组织绩效创新模式实施前的2009-2011年利润总额合计18739万元，实施组织绩效创新模式以后的2012-2014年利润总额达到39013万元，增长了60.2%；职工的工作积极性和主动性得到了充分的发挥，劳动生产率大幅提高，人均万元增加值由实施前2011年的92万元/人提高到实施后2014年的283万元/人；企业的凝聚力不断增强，职工的幸福指数上升，员工满意度由实施前2011年的94.44分提高到实施后2014年的96.88分；通过强化过程管控，开展全员全过程的质量管理，开发的房屋产品质量不断提高，物业服务水平不断提升，售后服务不断完善，得到了广大业主的肯定，顾客满意度从实施前2011年的90.8分提高到实施后2014年的95.07分，使公司品牌在省内有着很高的知名度。组织绩效创新模式实施前后的主要经营指标对比，详见表2。
5 结束语
借鉴平衡计分卡模式创新组织绩效管理是一个行之有效的探索，它引入了管理就是竞争力的内涵，变单一维度考核为多维度考核，使得组织绩效管理由年度效益工具转变为企业战略管理工具。它的特色就在于很好的把握了经济效益与企业管理的关系，实现了两者相互促进，通过管理创新，创建新机制，不断提升企业核心竞争力，使企业保持持续快速的发展。
参考文献：
[1]吴少勇.试论平衡计分卡[J].商业研究，2003（20）.
篇9
1.水利工程项目组织管理体系创新的必要性分析
首先，水利工程项目不仅是防涝抗旱的重要保障，也是合理开发利用水资源的重要举措。为人类可持续发展提供水资源，促进水利工程建设不断的规范，因此这就需要在水资源管理中注重水利工程项目的建设，同时在水利工程项目中必须加强组织管理体系的创新，才能更好地促进水利工程项目投资效益的发挥。
其次，目前的水利工程项目建设所需的资金较多，其所取得投资效益和社会效益较高，同时在工程质量方面的要求也较高，因而为了促进工程投资效益的发挥，尽可能地将其社会效益发挥出来，尽可能地提高工程质量。这就需要在工程项目建设中对组织管理体系进行不断的创新和优化，才能更好地满足工程建设的需要。
最后，在目前水利工程项目管理中，还存在职责交叉、行政分离和激励制度缺乏等方面的问题，尤其是组织管理部门的设置不科学、职能不完善，导致组织管理部门的创新能力较为缺乏，尤其是在资金和技术上的影响最为严重，而这就会导致技术设计和施工质量难以满足实际需要。因而创新组织管理体系也显得尤为必要，才能更好地促进水利工程项目的质量提升。
2.水利工程项目组织管理体系创新的原则分析
上述我们对水利工程项目组织管理体系创新的必要性有了一定的认识，所以为了更好地促进组织管理体系的创新，就必须坚持一定的原则，具体如下：一是能有效的均衡社会影响和经济效益的关系，也就是既要确保水利工程项目的社会效益得到有效的发挥，又要确保水利施工企业自身得到正常高效的运行，才能更好地促进水利工程施工管理成本的降低。二是在水利项目组织管理过程中，不仅要强化对其的游子，还要强化对地的管理。三是权责利必须得到有效的明确，工程项目建设各方之间必须强化沟通和交流，做到协调发展，积极创新，尽可能地确保整个水利工程项目得以顺利的实施。
3.水利工程项目组织管理体系创新的措施分析
既然创新水利工程项目组织管理体系具有较强的必要性，所以我们在坚持创新原则的基础上，就应切实注重以下工作的开展：
一是不断的创新企业内部的管理体系。在水利工程项目管理中，为了提高水利工程项目的组织管理效率，首先在企业内部管理体系上就应创新，在企业的组织管理部门中，应及时的撤销和合并不合理的部门，严格控制人员的编制，对不同岗位中的工作人员的职责应具体的落实到个人，并采取竞争的方式上岗，在岗前强化对其的考核，才能更好地确保管理人员的素质水平得到有效的提升。而在此基础上，就需要在待遇上确保国家标准得到有效的执行，同时还要积极的探索绩效改革制度，通过强化企业内部管理工作的开展，对企业管理制度进行不断的优化和完善，从而强化企业内部管理体系，不断的创新企业内部管理成效，才能为整个水利工程项目管理成效的提升奠定坚实的基础。
二是对水利工程项目管理理念进行不断的创新和完善。传统的水利工程项目组织管理过程中，往往是具有较强的指令化，导致项目实施过程中的组织管理具有较强的滞后性，所以需要管理人员在项目组织管理中不断的强化工程项目的分析，紧密结合水利工程项目的实际，对水利工程项目实施过程中可能出现的问题进行分析和预测，并建立针对性的预案，从传统的事后管理转移到事前的预防性管理上来。并在整个水利工程项目实施过程中采取可持续的理念，以可持续理念为指导，在注重工程项目质量和投资效益的同时，还应切实注重节能环保理念的渗透，才能更好地促进水利工程项目组织管理的科学化和精准化。
三是对工程项目管理现状进行有效的优化和完善。尤其是应精准的评价水利工程项目特点，并结合实际强化对其管理目标的调整，切实加强对诸多因素的分析，就水利工程项目管理目标进行优化和调整，建立针对性的改革方案，从而更好地为水利工程项目的实施针对性的确定组织管理方案，并对不同方案带来的社会效益和经济效益进行评价，并对其实施过程进行模拟，从而更好地找出组织管理方案中可能出现的问题，并及时的将其纠偏，才能更好地促进工程项目管理得到创新和发展。
四是在水利工程项目组织管理中对人员的配置进行优化和完善。因为只有对工程项目进行科学的组织管理，才能不断的促进管理体系的创新。因而在工程项目实施过程中，我们必须对人员配置进行优化和完善。这就需要我们紧密结合工程项目的实际，在人员配置过程中，从项目经理、各分项分部负责人和班组负责人等建立三级项目管理体系，不仅要对各自的职责进行有效的明确，还要在实施过程中强化各方的沟通和协调，尽可能地避免由于上下沟通之间出现障碍而影响水利工程项目的水利实施。但是在人员配置中，还应尽可能的避免人员设置臃肿，这就需要在人员配置过程中，切实将内部管理体制理顺，才能更好地促进人员的配置得到优化和完善，为促进水利工程项目的顺利实施奠定坚实的基础。
五是在水利工程项目资金管理过程中，为了确保水利工程项目得到顺利的实施，资金保障是一个最为关键的话题，所以在组织管理体系不断创新的过程中，我们必须将资金管理作为组织管理体系创新的重点。这就是在水利工程项目组织管理过程中，切实注重资金的管理，必须考虑到组织管理工作的创新对资金带来的影响，进而促进项目管理的实施得到资金上的支持。但是就当前来看，目前水利工程项目资金管理方面还较为混乱，导致工程质量一度受到影响。所以在组织管理体系创新中对资金的管理，主要是确保每一项资金的流向得到有效的明确，组织管理工作开展所需的资金必须得到保障，并对整个工程项目的实施而不断的优化和完善资金管理成效。
六是对水利工程项目组织管理体系的内容程序不断的优化和完善。就组织机构上，就需要对企业的发展愿景进行科学合理的规划，各部分的职能分工应明确，切实找准自己的位置。就工作分析表上，只要是做好职责分工，对工作内容进行科学合理的分配。在薪酬设计上，应采取公平分配机制，尽可能地将人才的作用发挥出来，才能创造更大化的工程效益。在绩效考核上，应采取从上到下的考核，并提高项目管理人员的素质水平，引导其合理的对自身的职业生涯进行合理的规划，才能更好地参与到水利工程项目的实施之中。
篇10
大家下午好！非常感谢街道给了我这次演讲的机会。我叫，来自公司。今天，我为大家演讲的题目是《立足本职、开拓创新，不断践行科学发展观》
2003年10月，在党的十六届三中全会上，总书记明确提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，至此5年来，“科学发展观”成为大家十分耳熟和关注的一个名词。对于科学发展观，依我的理解，浅显直白地说：就是要用科学发展的眼光看问题。践行科学发展观，应全面学习科学发展观，深刻领会科学发展观。科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。它是中国化的最新成果，是我们建设社会主义和谐社会、推进社会主义现代化必须长期坚持的重要指导思想，是我们解决经济社会发展中各种矛盾、各种问题必须遵循的基本原则。其内涵极为丰富，既有生产力和经济基础的问题，又有生产关系和上层建筑的问题；既管当前，又管长远；既是重大的理论问题，又是重大的实践问题。只有认真学习领会科学发展观的深刻内涵，切实用科学发展观的理论指导我们的工作，才能实现真正意义上的科学发展。
从1978年党的到今天，改革开放30年的历史实践告诉我们：
只有坚持贯彻科学发展观，才能让人民生活安康，国家繁荣昌盛；
只有坚持贯彻科学发展观，才能解决党和国家在21世纪所面对的诸多问题；
只有坚持贯彻科学发展观，才能让我们的党从一个胜利走向另一个胜利；
只有坚持贯彻科学发展观，才能实现经济又好又快的发展。
当今的中国，是一个改革开放、政通人和、百业俱旺的国度，科学发展观像一具高悬的灯塔，照耀着我们各行各业去谋求和开创兴旺发达之路。置身于这样的时代，注定了我们年轻的一代，要树立并肩负起与时俱进、创新图强、不断赶超、追求卓越的人生目标和时代重任！伟大的革命先驱说“青年者，人生之王”，“惟知跃进，惟知雄飞，惟知本其自由之精神，奇僻之思想，敏锐之直觉，活泼之生命，以创造环境，征服历史”。我们青年人，作为祖国建设事业的生力军和新路上的突击手，如何立足于本职工作中践行科学发展观？
作为一名办公室工作人员，要在本职工作中践行科学发展观，我认为必须从以下几个方面提高自我：
第一、要增强学习意识。办公室工作责任艰巨，对人员素养的要求高，古人云“非学无以广识，非学无以**”，所以我们要时刻把学习放在重要位置，不断提高自身理论素养和工作经验，学会从全局上观察问题、思考问题、处理问题、使工作不断创出新特色，取得新突破。
第二、要增强工作责任感。工作责任感对于办公室工作人员来说就是要树立快、准、严、细、实的工作作风。快就是反应快、落实快、工作节奏快；准就是反映情况、传送信息和领会工作意图准；严就是要高标准、严要求，对任何工作都不马虎、不含糊、认真负责；细就是工作要深入、细致、一丝不苟；实就是务实效，做到严谨细致，精益求精。
第三、要提高创新能力。办公室是一个部门最关键的环节，而服务是办公室最基础、最本质的工作，其质量和效率是衡量办公室工作水平的重要标准。要提高办公室的服务水平，我们就要不断的开拓创新，加强对全局性、方向性问题的超前思考，主动想大事，议大事，做到各项工作始终有重点，有目标、有针对性地开展，努力提高工作实效。:
