简述企业核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇简述企业核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]合理构建技术创新模式 打造企业核心竞争力

一、技术创新的作用

技术创新概念是西方经济学家在研究经济发展规律中总结提炼出来的,亚当•斯密、卡尔•马克思最早观察到技术创新是经济发展与竞争的推动力。而“创新”这一概念是由著名美籍奥地利经济学家熊彼特于1911年德文版的《经济发展理论》一书中首次提出来的,他把“创新”定义为“企业家对生产要素的重新组合”。他认为,创新活动可以是下述活动之一:①生产新品种。②引入新的生产方法。③开拓新市场。④开辟和利用新的原材料。⑤采用新的组织方式。技术创新从本质上说是一种不断追求卓越,追求进步,追求发展的理念,是一种通过技术变革培育新的经济增长点,有效地促进企业核心竞争力构建的可行思路,技术创新具有如下优点。

1.技术创新是企业跟上知识经济时代的必然战略

“科学技术是第一生产力”。现代世界科技与工业发展史表明,科学技术在经济增长中的作用日益增大,科研成果转化为工业产品的周期越来越短。

2.技术创新是改善产品结构和提高产品附加值的根本途径

长期以来,我国经济运行的效益始终不高,有人归结为市场疲软。客观上看,问题并不是“市场疲软”,而是因产品不适销对路而引起的“产品疲软”。产品疲软可分为竞争性疲软和结构性疲软。所谓竞争性疲软,主要指某种产品并非处于衰退期,只是因为产品不能满足用户需求,用户为解决生产经营的燃眉之争,就只有依靠进口,这时国内企业的产品便出现销售的困难。所谓结构性疲软,主要指企业的产品结构不合理,已经不适应用户的需求,其中某些产品已经进入淘汰期,而导致企业产品销售困难。要活跃经济,解决疲软问题,提高企业的经济效益,只有一条路,这就是通过技术创新来改善企业的产品结构,提高产品的附加价值,以适应深化改革后的市场需求。

3.技术创新是企业市场竞争的获胜法宝

技术创新能力的大小决定了企业在国际竞争和市场格局中的地位。没有技术创新能力的企业,在市场经济中难以生存和发展,技术创新是在市场经济新形势下对企业技术进步工作提出的更高要求。

二、技术创新的模式

1.自主创新模式

自主创新模式是指企业主要依靠自身的创新人力资源和技术资源进行研究开发,实现创新科技成果的商品化,并最终获得市场的创新收益。自主创新是企业利用自有的资源进行深入的研究,发现新的规律,掌握新的方法,发明新的技术,创造新产品,占领更大的市场迅速提升企业的核心竞争力。自主创新使企业抢占行业的技术制高点,处于行业的领先地位,能够获得稳定的超额利润。

自主创新优势:具有完全自主知识产权;优化产业结构;推行效能革命;提高产业国际竞争力。

2.模仿创新模式

模仿创新是指在率先创新者的示范影响和利益机制驱动之下,企业通过合法手段引进技术,并在率先创新者技术的基础上进行改进的创新模式。模仿创新是对获得的高新技术的隐含知识,通过模仿实验掌握技术要领,在此基础上进行创新。最初的隐含知识多从先进的分解技术来破译高新技术产品获得,或是通过招聘有此经验的工程师的方法获得,也有的是通过对从文献中获得的明确知识进行研究,以及采用参观生产现场的办法来提高企业前期隐含知识水平。先模仿后创新,或在模仿中实现创新,都是可以的。单纯的模仿是没有出路的,因为核心竞争力是无法模仿和复制的。只有在模仿的同时,紧紧跟踪最先进的技术发展趋势,对借鉴来的最初形式进行后续的技术改进和创新,才能形成属于企业自己的核心竞争力。

模仿创新的优势:投入较少;风险较低;效率较高,收益大。

模仿技术创新模式的选择:一是引进先进技术消化吸收,通过引进国内或国外先进的专利技术、专有技术,合法拥有该创新产品的知识产权,在掌握、消化、吸收的基础上,模仿创新出新一代产品。二是购买产品获取先进技术,当我们购买一些复杂的产品时,产品制造商一般提供一些培训和一本操作手册。在此情况下,诀窍必须随产品一起提供。随着购买、操作、维修、制造等步骤的前进,我们得到的诀窍转移,最终可能完成技术转让。三是查阅专利文献,通过查阅国内外专利文献,了解和掌握率先创新技术,然后再模仿创新。这种模仿创新比较适合于企业现有产品的改进和提高。

3.引进创新模式

引进创新是引进高新技术,进行充分消化,全面掌握技术要领,同时紧紧跟踪引进方技术发展,在此基础上进行创新,引进的目的在于创新。离开创新的引进是消极的引进。这种引进能维持企业短暂的领先地位,然后便会进入“引进――落后――再引进――再落后”的怪圈。引进创新的成本较高,但成功的把握亦较大。

引进创新优势:在原始创新技术的基础上容易实现局部技术改进;更明确市场需求和消费者喜好而容易创新成功;攻关方向明确,可以避免原始创新的许多弯路,易获得技术上的跳跃式发展。许多国家的企业的实践证明,引进创新是弱小后进企业实现后发优势的重要的赶超战略,是企业提高核心竞争力的快速途径,是实现低风险、低成本的创新形态。

4.合作创新模式

合作创新是指企业为主体,企业、高等院校或科研院所,政府相互或共同合作实现创新经济活动的创新模式,紧紧依靠科技,通过产学研结合,促进了产品结构调整和新产品开发,加速企业的发展,大大提高企业技术创新能力。

合作创新的优势:优势互补。

三、合理选择技术创新模式,打造企业核心竞争力

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进入21世纪以来，信息技术迅速发展并成为企业生存发展、在同行业竞争中脱颖而出的核心力量，现阶段信息化是加快我国企业现代化的必要技术支持。“十二五”规划中明确了战略新兴产业是国家未来重点扶持的对象，其中信息技术被确立为七大战略性新兴产业之一，将被重点推进。面对消费者权利意识增强、经济信息化、竞争激烈化，信息技术体系可以为达成战略目标，在企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略领域发挥重要作用。本文简述信息技术的基本内涵，分析企业对信息技术的应用，以期为我国企业信息技术的广泛应用提供实践参考[1]。

二、理论简述及国内外研究现状

信息技术是指对信息进行采集、传输、存储、加工、表达的各种技术之和，能延长和扩展人的信息知识面，以计算机技术为基础，有互动性、低成本性、跨地域性等特点。企业战略管理的本质在于制定、实施企业战略，并对企业战略进行评价以保证组织结构能实现发展目标的综合性决策。我国企业信息化研究是从1998年开始萌发的，企业信息化早于管理信息化，并逐渐由定性分析想实证研究和定量研究转变。而最早的战略管理研究可以追溯到20世纪初法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制5大管理职能[2]。20世纪80年代后，信息技术开始被一些发达国家重视并应用到企业战略管理上来。1999年，我国学者霍国庆在《企业战略信息管理》中提出在信息技术的基础上形成战略管理理论。2002年，楼天阳认为信息化应有从“应用管理”到“战略管理”的过程。信息技术有助于企业战略管理的创建、内部管理和外部管理的对策分析、企业竞争力的提高，正在改变企业的管理过程和管理方法。

三、信息技术与企业战略管理的关系

信息化与企业管理模式的发展历程具有伴随性。企业战略的管理可以分为内部管理和外部管理两个模块。下面非别就两个模块展开与信息技术的关系分析[3]。

（一）信息化与企业内部管理关系研究1、信息化与业务流程管理。在企业战略管理中可以讲企业现有的内部资源进行优化调整，规范的业务流程是企业信息化能够顺利运作的前提条件。信息化手段的使用可以控制企业管理成本，提高管理效率，推动企业适合环境变化，促进企业发展壮大。2、信息化与企业财务管理。财务管理是企业能够长期运作下去的关键环节，对财务进行信息化管理可以有效控制企业核算、控制、决策层面的财务问题弊端。现阶段信息时代，需要对企业原有的财务管理模式进行变革在信息网络化的基础上，通过信息系统的有效实施利用，实现资源共享，满足预测、决策、规划、控制、分析等企业经营需求，为财务预算与核算的同步控制、强有力的财务监控、实时查询、协同作业提供技术支持。3、信息化与人力资源管理。人力资源是企业活动性最大的生产要素，是创造物质利益的主要力量，而在实际企业管理中，人力资源具有复杂性，信息技术的使用可以提高人力资源部门的工作效率，促进人力创造性的开发，调动员工积极性，在人才选择、人力培训、统筹安排等方面起很大作用。

（二）信息化与企业外部管理关系研究1、信息化与供应链管理。信息化是供应链的基础，供应链管理的产生和发展因为信息技术的使用而变得科学有序。流程的网络化、渠道策略的运作、存货管理、运输计划需要信息技术的支持。2、信息化与客户关系管理。伴随着整个社会环境的需求，消费者意识增强，其对销售活动的了解、对服务速度和质量的要求、对销售人员工作效率的要求，需要信息技术的介入协调来实现。3、信息化与企业内、外部管理的整合。在内部资源优化配置、建立于供应商的及时交流、为客户提供高效便利服务，需要信息技术信息系统的科学应用，如ERP系统和SCM的整合优化，有利于企业把握内外部信息。

四、信息技术与企业竞争力

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文中将在作业成本法、目标成本法和价值链管理思想相融合的基础上，提出培育企业核心竞争力的方法。三类方法存在着各自的优势和不足，但是三者互为补充，因此企业通过全面的管理手段来培育和保持其核心竞争力，从而保证在激烈的市场竞争中长胜不败。这种多者融合的管理方式即是战略性成本管理。

一、成本管理方法简述

（一）传统成本管理方法分析 传统的成本管理围绕产品的生产过程展开，而产品生产过程只是成本流转全过程的其中一个环节，这使得现代企业中传统成本核算方式提供的成本信息准确性大为降低，会计信息的相关性程度减弱。按照传统的成本管理观点，成本管理的目的侧重于降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理的发展。

（二）现代成本管理方法分析 为了弥补传统成本管理方法的不足，学者们研究了很多成本管理方法进行改进，如目标成本法、作业成本法和基于价值链的成本管理方法等。

目标成本法从产品的全生命周期考虑产品成本的构成，制定产品流转全部环节的目标成本，从而避免了将成本降低的压力完全落在单一环节的缺陷。它是在产品生产之初即确定产品应当发生的成本，为产品的后续成本发生建立了一份可比的标准。但是目标成本法的后续成本核算仍然沿用传统制造成本法将产品成本在产量层面上进行分解，进而分析各环节成本构成，制定成本控制（避免）的决策。如此处理就导致了该方法下的成本信息不符实而做出不恰当的成本决策，导致目标成本无法达成且又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。

作业成本法对成本分配依据进行了改革，产品产量不再是唯一主要的成本动因，成本动因因其实际发生情形不同而趋于多样化。作业成本法根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本。并据此与标准成本进行比对，在作业链上进行全链的优化。从成本控制的阶段来看，相比目标成本法，作业成本法更加侧重于对于成本发生的事中和事后分析和优化。成本管理应当是根据真实准确的成本资料和既定经营状况下的成本标准进行的成本发生全过程的管理行为，因此将目标成本法的事前控制与作业成本法的事后控制进行融合以加强现代企业的成本管理是有积极意义的。

传统的作业成本法通过引入“作业”这个成本核算中介，使得成本的计算对象更加明细化和精确化。但其关注的重点主要是找出成本动因，采取措施来降低成本，因此并不能合理解释在现代市场竞争中企业为形成核心竞争优势在某些作业环节上不计成本的反常行为；它在如何解决合理分配企业资源、实现价值充分增值、形成自身核心竞争力等重要的战略性问题方面有所欠缺。价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力。

从上面的分析可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。将两者有机结合起来形成的“双向增值法”就解决了成本管理局限于低级层次的管理模式，使得成本管理站在企业整理战略的高度参与企业的运营。综合以上三种方法的优势和各自的不足，本文提出了三者互相融合的“战略性成本管理法”。它是一种基于企业长远战略发展的需要，运用目标成本法和作业成本法及价值链管理思想，对成本进行管理，旨在培养与保持企业核心竞争力。

（三）战略性成本管理法的意义 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出：竞争优势的取得归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿其高价而留有节余。

根据企业竞争优势的取得途径将业务单位竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。无论企业采用哪一种竞争战略，成本控制都是获取超额价值的重要途径；尽管“价格战”一直因其“两败俱伤”的结局而为理性经济人所诟病，但是将成本控制在合理范围内始终是各类企业紧抓不放的重要一环。但是需要注意，成本降低不是目的，保持产品服务独特性的同时能够兼顾成本降低才是可取的；否则，丧失独特性就会回到与采取成本领先战略的企业进行竞争的道路上去，无法获得超额价值，更难以取得核心竞争能力。

此外，差异化战略追求“与众不同”，因而将成本控制置于产品管理决策的次要地位，但是这种对成本压缩的低要求是相对于普通产品（与差异化产品相对）的成本要求而言的，对于差异化产品本身的成本而言，依旧要求尽量降低产品成本。而且，差异的存在只是暂时的，任何实物产品层次上的差异化在当前社会环境中或早或晚都会被模仿，因此成本控制在差异化战略中同样不可轻视。目标集聚战略也是如此。

战略性成本管理法就是站在企业战略的高度进行成本的管理，超越一味追求低价格低价值低收益的低价抗争模式，采取在既有的战略指导下，提供低价格高价值适宜收益率的成本管理模式。因各企业的定位不同，其成本管理模式也就相应产生了差别。成本管理方法可以学习模仿，但是战略成本管理模式却是各企业所独有的。战略成本管理模式的有效性取决于企业战略选择的准确性、业务甄选的适当性及标杆筛选的层次性和作业成本压缩的成功性。

二、战略性成本管理法技术与流程

（一）进行战略分析，确定企业战略 首先，根据企业目前的经营状况，评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，结合外部行业大环境的分析，确定代表长远利益的使命和配合使命实现的目标，据此预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果不相符，则需要进行战略调整。其次，进行PEST分析，根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素，找出对企业产生影响的关键因素，识别企业所可能面临的机会及威胁。再次，利用生命周期理论和波特五力模型，进行行业环境分析，进而确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。最后，分析企业内部资源、能力，确定企业的核心竞争力，最终确定企业的发展战略。

（二）利用价值链分析技术，甄选具体业务活动 价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动分成战略相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能够比竞争对手更好地安排这些在战略上的关键活动。

价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术，质量保证是成本管理的重要环节，因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分，如果该部分不可转移或消除，那么企业需要对之进行改进，以有效降低交易、存储及运送费用；如果该部分可以转移，那么企业仅需将该低效用环节转移出去，专注于增加价值的环节，进而明确企业的业务范围。

（三）使用目标成本分析法，确立企业成本管理的冲击目标

企业的产品或服务超越大多数的竞争对手，这仅仅说明企业形成了一定的优势；但只有这种优势很难被模仿时，该优势才对企业具有战略价值。因此企业首先要解决自身是否具有优势、优势体现在哪里、弱点存在于哪些环节等疑问，这就需要通过目标成本分析来实现。目标成本分析就是通过分析行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，它主要关注资金占用较多的活动、显著影响主顾关系的活动及对企业结果起关键作用的活动等。目标成本分析因其目标的不同而分为不同的层次：首先，企业内部应相互比对，力争企业各部门均能提高到相对高水平；其次，企业应进行外部分析，明确企业的直接竞争对象，选择该对象的各方面信息，择优学习并强化；然后选择和企业的核心业务相类似的企业进行对比分析，找到对方企业做的最为经济高效的方面进行强化提升；接着在更广阔的企业群中寻找企业经营的高价值信息；最后，从企业顾客的价值诉求中，确定近期可达的基准，进行企业经营效果的改善。

（四）利用作业成本法压缩成本，实现成本避免 在经过目标成本分析后，企业已经识别出了有效作业及低效和无效作业，并且初步作出了取舍决定。对于识别出的增值作业，应该探求其是否有进步不的增值空间；对于低效作业，分析其是否是必须的，若是必须作业则应尽可能降低其资源消耗；否则就应将其清除出作业链；对于无效作业则必须消除。经过以上各环节的分析及策略的执行，企业产品的成本在其既有的战略之下应经具有了无可争议的竞争力；并且在这种管理模式下，企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平，企业整体的核心竞争力就能够逐渐地培育起来。

三、结论

综上所述，在激烈的商战中，每一个环节都要求精准，一个微小的差错就可能导致企业大厦顷刻坍塌。因而，传统的成本计算方法已经不适合现代企业的成本核算要求。成本核算方法也始终在创新，但是各种单一方法总是不能做到面面俱到，因此方法的融合不可避免。战略性成本管路，融合了公司战略管理、目标管理法及双向增值法的优点，将企业的成本建立在一个明确的框架之下，从而使得企业能够在实现战略的道路上，因其成本管理的优势为顾客提供高价值的产品或服务，进而获得其核心竞争力。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会：《公司战略和风险管理》，经济科学出版社2012年版。

[2]迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社1985年版。

[3]徐凤霞、路娟：《目标成本管理和作业成本管理融合研究综述》，《财会通讯（综合）》2010年第4期。

[4]胡妍：《论作业成本管理与战略成本管理的融合》，《现代商贸工业》2010年第11期。

[5]王平心、韩新民、靳庆鲁：《作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性》，《会计研究》1999年第8期。

[6]魏伟：《寻求竞争优势的企业战略成本管理》，《中国煤炭》2009年第3期。

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[关键词]企业 人力资源危机 危机管理

中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0078-01

人力资源危机管理所开展的一系列管理工作在企业中的作用是能够尽量降低企业所面临的消极影响，推动企业的健康发展。企业中普通员工特别是中高层管理者的突然离职，极大的影响了企业运营的稳定性，是当前我国企业人力资源管理危机主要表现形式。随之经济的快速发展，企业间的竞争越来越激烈，因此，做好人力资源危机的管理工作能为企业核心竞争力的形成以及持续发展提供强有力的支持。

1.从表现形式出发了解企业的人力资源管理危机

1.1 人才流失严重，核心竞争力削弱

人才是当前和知识经济时代联系紧密的宝贵资源，在大多数企业中，企业人力资源频繁跳槽的现象严重威胁了企业的持续健康发展，企业核心员工的离职更是企业的重大损失，核心员工一旦跳槽到竞争对手的工作单位，就会威胁企业的核心技术、先进经验以及主要客户源等商业机密，使得企业的核心竞争力削弱，大大降低了企业的经济效益。

1.2 激励制度缺乏，员工积极性不高

有效的激励制度的缺乏导致员工的工作压力加大，对薪酬不满意，自己的才能得不到发挥，便会对自己前景感到迷茫，从而导致员工积极性降低，进而影响企业的运营效率，最终威胁企业的生存与发展。

1.3 利益冲突明显，管理的矛盾激化

企业的管理层有保证企业的经济收益实现最大化的职责，而企业员工则是为了通过自身劳动获取相应的薪酬福利而为企业工作，两者之间的目的存在一定的利益冲突，因此，两者之间会产生一定的矛盾，并且一旦管理层过分强调企业利益忽略员工利益则一定会激化两者的矛盾，对企业的正常生产运营产生负面影响。

2.从危机成因出发分析企业的人力资源管理危机

2.1 缺失企业文化，人力资源管理缺乏凝聚力的支持

我国大多数企业并没有形成自身的企业文化，员工的凝聚力不够，出现人浮于事的现象，使员工难以获得工作的热情，难以拥有强烈的责任感，降低对企业的满意度，一旦员工与其他企业的报酬等进行攀比，会导致核心人才流失。大部分企业对企业文化的建设仅仅停留在表面，还有一些企业没有做好企业文化的宣传以及贯彻工作，员工不认同企业文化，有效的管理工作难以开展。

2.2 缺乏战略规划，影响企业获得长远利益

许多企业较为明确的长期发展战略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，导致企业在规划人力资源管理时不能按照企业战略规划人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等，使企业在发展尤其是快速扩张阶段时缺乏前瞻性和预见性，原本制定好的人力资源规划难以有效实施，引发企业人才危机。相关企业在进行人力资源规划和管理时，没能科学结合员工个人的职责计划，阻碍了企业人力资源的有效开发，影响企业长期利益的获得。

2.3 不合理的激励机制，造成企业人才流失

在企业中，绩效考核是管理工作中一项重要且难度大的工作，企业需要合理有效、科学实用的绩效考核制度，但是，目前的情况是大部分企业缺乏科学的绩效考核制度，现存的绩效考核制度大多不符合员工的期望，激励机制也不健全，影响员工获得心理上的归属感和公平感的满足，最终造成人才流失。

3.从有效对策出发加强企业的人力资源危机管理

3.1 预防人力资源危机发生的措施

3.1.1构建企业文化，形成积极向上的工作氛围

为了提高企业员工忠诚度和向心力，必须构建企业的良好的自身文化氛围，将积极向上作为企业文化发展的目标，凝聚员工的个人目标使其为企业的目标努力。同时，企业文化还应该立足于为员工的自我价值的实现、为培养员工的合作精神等方面进行建设，不断强化员工的企业价值观。

3.1.2明确战略目标，进行人力资源规划

明确企业自身的战略目标，能为科学的人力资源规划提供支持。因此，在进行人力资源规划时，应该以企业的战略目标为依据，在分析现有人力资源状况的基础上，合理预测未来人力资源的需求与供给。只有这样，才能更好的推动企业人才储备、招聘计划、员工培训等工作的顺利开展，降低人才需求危机出现时带来的消极影响。

3.1.3构建完善的人力资源管理制度

完善的人力资源管理制度包括员工招聘制度、员工培训制度以及员工激励制度。员工招聘制度要求企业进行招聘时，要提高工作分析的准确度，对应聘人员的需求与工作岗位的信息有机结合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的质量。员工培训制度要求企业要提供给员工尽可能多的教育培训机会，满足员工自我提升的需要，采用多样化的培训方式，提高员工的安全意识和专业技能等。员工激励制度则是提高员工积极性和对企业的归属感，最终保障企业利益的重要途径。

3.2 人力资源危机处理措施

3.2.1做好安抚工作，缓和企业危机

人力资源危机一旦爆发便会激化平常隐藏在企业与员工中的矛盾，员工会出现情绪上的不满，因此，必须及时开展有效的安抚工作。安抚行动必须要慎重，如果在企业陷入困境时，采取的安抚行动不符合企业以及员工发展的要求，则可能导致企业危机的进一步恶化。

3.2.2调整相关政策，促进企业稳定

人力资源政策应该与企业的发展相适应，因此，要以企业的发展状况为依据及时变革企业人力资源制度，包括考勤制度、休假制度、升迁制度、培训制度等。只有人力资源政策符合当前企业的发展要求，并为企业的发展目标服务，才能促进企业的稳定发展。

3.2.3迅速填补空缺，发挥职位效应

人力资源危机的一个主要表现形式即人才的流失，为了不让人才空缺影响企业的正常运营，必须迅速填补职位空缺，继续发挥该职位的积极效应。可以通过企业内部调配和外部招聘的方式补充职位空缺。正确认识和分析人力资源危机出现的原因，才能积极开展人力资源危机管理工作，使企业走出危机，迎接发展新机遇。

结语

进行有效的人力资源危机管理能够为企业留住人才，提高员工积极性，缓和管理层与员工的矛盾，尽量使员工的利益和企业的利益得到保障，从而推动企业的持续健康发展。因此，加强企业人力资源危机管理是极为必要的，企业管理者必须重视这项管理工作，将人力资源危机出现时可能带来的损失降到最低，促进企业的稳定发展。

参考文献

[1] 张文仙.浅析人力资源危机管理[J].山西青年管理干部学院学报，2011.（06）.

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【关键词】市场营销 竞争力评价指标 产品创新

企业市场营销竞争力不仅关系着企业在所处行业中的地位，同时，对于促进企业发展也具有决定性的作用。而我们的企业要想在复杂多变、激烈竞争的国内和国际市场中生存和进一步发展，就需要不断的提高和强化自身的营销竞争能力。因此，合理构建企业市场营销竞争力指标体系是促进企业长期、稳定发展的关键。本文通过对企业市场营销竞争力评价指标体系的具体内容进行分析，并结合对企业市场营销竞争力的评价目的，为市场营销竞争力评价指标体系的构建提出了合理的意见和建议，并希望能够为企业营销竞争力的建设和提升提供一定的借鉴。

一、企业市场营销竞争力及其评价目的

市场营销竞争力指的是企业依据其所处的市场营销环境状况，利用自身所具备的资源条件，在市场不可控因素框架中（竞争、政治、法律、消费者行为、技术水平等）框架中操纵营销决策的可控因素（产品、价格、促销、分销等），在市场竞争中获得比较优势，创造顾客价值，实现企业及相关利益方目标的能力。市场营销竞争力是企业核心竞争力的最重要构成因素之一，对企业具有重要意义。

所谓企业市场营销竞争力的评价目的即企业内部一系列营销活动评价的出发点与落脚点，其从根本上影响着企业市场营销竞争力评价指标体系的构建效果。企业进行市场营销竞争力评价一方面是为了使经营者了解企业在所处行业中的竞争力水平，从而提高企业的行业竞争力；另一方面，通过市场营销竞争力的评价，企业可以制定出改善并提高市场营销竞争力的根本措施，并增强企业的核心竞争力，全面提高企业在市场中的优势地位。

二、企业市场营销竞争力评价指标体系简述

根据企业的具体经营情况，可将其市场营销竞争力评价指标体系分为三个层次，即总指标层、准则层与基础层。所谓总指标层是指企业以提高其市场的核心竞争力为最终目标，对所实施提高竞争力的具体手段的效果进行评价。准则层则是指对企业的市场信息、产品质量、服务水平以及客户对企业产品的反馈信息进行评价。而基础层则是指企业在经营过程中，提高市场营销竞争力的具体细节进行评价。通过对企业市场营销竞争力评价指标进行合理划分，可以使其建立有效的竞争力评价指标体系，从而促进企业的经济发展。

三、企业市场营销竞争力评价指标的具体构建

（一）市场营销竞争力的具体构成

产品的创新与开发能力。企业产品的创新和开发是与企业相关技术的创新密切相关的，是提高企业市场营销竞争力的根本措施。产品创新与开发成功的具体条件为：在符合企业员工基本素质的情况下，技术创新手段与市场需求相吻合并具有区别于其他竞争者的市场优势。因此，产品创新与开发能力的本质则是企业通过利用市场细分和市场定位的战略手段，进而提高其技术创新与产品应用速度方面的能力。

质量管理能力。市场营销质量包括了企业市场导向的质量与工程导向质量两方面。所谓工程导向的质量是指企业产品符合相关规范要求的程度，是以产品为中心的营销质量定义；而企业的市场导向质量不仅说明了营销质量是相关产品的特性与功能的结合体，更强调了产品或者服务需要具有满足现实需要或市场需求的能力，是一种以顾客为中心的质量定义。因此，只有不断强化质量管理，企业的市场营销竞争力才能得以显著提高。

（二）市场营销竞争力评价指标

产品创新与开发能力的评价指标。通过建立产品创新与开发能力的评价指标不仅有利于企业发现自身产品的优势和劣势，同时，对于企业技术创新能力的提高也具有积极的促进作用。在该项体系中所涉及到的具体指标包括了：产品投入占销售总额的百分比、新产品成功上市的几率、新产品营销额占企业产品销售总额的百分比、新产品销售额占市场同类产品销售总额的百分比以及企业对新产品的年均投资收益率。通过对上述相关数据进行计算，可以使经营者全面了解企业所开发的新产品对市场的适应能力，从而判断相关产品是否符合市场需求。对于符合市场需求的新产品可以加大生产力度，并使其再投入市场后为企业创造出更多的利润。而对于占企业产品销售总额较小或占市场同类产品销售总额较小的新产品，企业则需要对产品的市场需求进行分析，并结合自身实际的生产和创新经验开发更能满足市场需求的产品，从而提高其市场竞争力。

质量管理能力的评价指标。质量管理能力体系中的评价指标包括了：产品质量的合格率、产品和服务质量改进后所带来的收益增长率、产品质量口碑的优良率以及顾客对产品的性价比的满意程度等。通过对企业质量管理能力评价指标的建立，可以使企业树立提高产品质量与相关服务水平的意识，从而全面提高其自身的竞争力。

（三）企业市场营销竞争力评价指标体系的构建方法

指标权重的确定。指标权重是衡量企业市场营销竞争力水平的有效方法，主要分为两个层次，第一则是上文中每类指标所包含的各项小指标在该类指标中所占的权重，第二则是各类指标在企业的市场营销竞争水平中所占的权重。为了使上述两种权重的数据更具说服力，本文采用实验法对上述两种基本方法进行改进，具体过程为：当两家企业市场营销的基本条件相同时，在相应时间内，一家企业的市场营销规律保持不变，而改变另一家企业营销竞争力的某一影响变量，从两家企业的绩效差别中来确定评价体系指标的相关权重，这种方法即横向比较法。而另一种方法则为：在相应时间段内，改变某家企业营销竞争力中的一个变量，并保持其他条件不变，从而通过企业绩效的改变程度来确定指标的相关权重，即纵向对照实验比较法。

评价指标的计算。在对评价指标的权重进行计算之前，需要对数据以及评价指标所表示的时间尺度进行分析，通常可以将时间尺度分为长期（五年以上）、中期（一年以上五年以下）与短期（一年及一年之内）三个时间范围。根据权重的相关计算方法，可将企业市场营销竞争力的评价指标的计算划分为两个步骤。第一步则是对上文中每一类指标的分值进行计算，其具体分值的计算公式为：Ct=α・Sm=α1S1+α2S2+α3S3+....+αjSj（t=1、2）。上述公式中Ct代表各类评价指标的具体分值，Sj代表第t类指标中的地j个具体指标。第二步则是计算企业市场营销过程中的竞争力总值，其计算公式为：C=βCn+β1C1+β2C2+β3C3+....+βkCk。上式中C代表了企业市场营销的竞争力的总值，β1代表第一类指标即产品创新与开发指标的权重，C1则表示第一类指标中企业营销竞争力的标准分值，后面以此类推（本文只给出两类评价指标）。

评价指标的比较。以企业的过去某一段经营时间为基准期，对企业内部各类竞争力的具体指标进行分析，得出各类指标与市场营销总体竞争力的基准期进步率。其具体计算公式为：V=100%，其中V代表某类指标的进步率，S代表企现阶段企业市场营销总体竞争力分值（现值分值），R则代表基准期分值。通过对企业评价指标的纵向比较可以使企业清晰了解到与过去相比，自身竞争力提高的幅度。同理，横向比较的公式则为：A=100%，A代表市场营销竞争力的相对优势或劣势，M代表企业某一类指标的现值分值，N代表了同行业企业中该指标的现值分值，通过横向比较可以使企业全面了解自身与同业其他企业中的竞争优势或差距。

本文通过对企业市场营销竞争力的评价目的进行阐述，并结合企业市场营销竞争力评价指标体系的具体构成，对企业市场营销竞争力评价指标体系的构建方法展开了深入研究。可见，未来加强对企业市场营销竞争力评价指标体系的构建力度，对于促进我国企业健康、稳定发展具有重要的历史作用和现实意义。

参考文献：

[1]丰红辉.房地产开发企业营销竞争力研究[D].浙江工业大学，2013.

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关键词 工程项目；信息化；管理软件

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1671—7597（2013）022-070-1

工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅需要优秀的项目管理人员，也需要高效率的管理工具，用以保证企业经济效益。近20年国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。如何引入先进管理理念，应用信息技术在实际项目管理中，将成为工程项目企业能否在新的历史时期依旧占据优势地位的重要条件。

1 工程项目管理的总体功能

项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论，它是一种由计算机程序设计语言实现，方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理，其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。

工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，严格控制项目进度计划和项目资金的使用，以合同为基础严格控制管理系统的各个方面，其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制；项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节，每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。

该管理系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。在项目实施阶段，该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范，在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比，分析项目实施过程与预算和进度的对比数据，当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中。

2 软件按照项目管理层面分类设计

管理系统按照项目进行分类管理，其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。图1为软件按照项目管理层面分类设计图，微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体；中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价，以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求；宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系，对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。

3 管理系统的优势

工程管理系统能对项目全面的管理，主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目，每个项目又可能分成多个层次的计划，管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析，达到随时预警，并随时追溯历史计划数据。

在成本方面，该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程，其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等，项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本，让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。

在整个工程项目成本的运作中，经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等，他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算，控制工程中的中间和竣工期的决算，根据自己的专业分析每个过程的工料，提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序，以预算员的数据作为基础，根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见，并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异，调整工程材料的供求计划，并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表，经财会部门审核，系统自动生成各种原始台帐；最后系统采用业务提醒、手机短信等方式，提高企业的经济效益。

4 总结

信息化对建筑工程企业核心竞争力产生着举足轻重的影响，通过项目管理信息化手段，是建筑企业精细化管理的必由之路，可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开，确保精细化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动，还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统，这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。

参考文献

[1]洪显明.中国投资项目管理信息化的背景、现状、问题与对策[DB/OL].2010（10）.

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供电企业作为当前与社会需求息息相关的重要企业，其运行与发展的状态与民众生活均有着切实的关联。随着人力资源统管战略的实施，供电企业的人才队伍建设问题日益凸显，在供电企业内部开展人力资源管理诊断分析评估工作便成为势在必行的重要工作。文章立足于人力资源管理的特点，对其在供电企业管理中的必要性进行了分析论述。

关键词：

供电企业；人力资源管理；诊断分析评估；人力资源统管战略；人才队伍建设

人力资源作为当前企业管理工作中占据大幅比例的重要板块，对于企业长足稳定的发展可提供重要的资源支持作用。为实现人力资源管理在供电企业管理工作中的价值最大化，笔者特与实践中的管理经验相结合，将人力资源管理诊断分析评估在供电企业中的必要性做以下概述：

1人力资源管理系统简述

1.1职工岗位职工岗位即指根据员工职能的不同来设置的对应职位，属于人力资源管理系统中的重要基础。在人力资源管理中进行职工岗位设置的目的在于为职责分配、员工招聘、绩效考核、薪酬发放等企业运行流程提供相应的管理依据。总而言之，在人力资源管理系统中进行职工岗位设置，对于企业的运行及员工的发展均可提供重要支持。

1.2绩效考评绩效考评即指一种对员工的工作能力、工作成效进行切实评估的衡量手段，属于人力资源管理系统中的核心。进行绩效考评标准设置的目的在于为后期的薪酬发放、奖罚标准制定、劳动定额调整提供相应依据。总而言之，绩效考评的管理模式是动态性的，且以客观公正为原则，对于人力资源管理工作可产生重要的衡量作用。

1.3薪酬激励薪酬激励即指通过以员工的实际劳动能力、劳动成效为基准，对员工进行收入分配，属于人力资源管理系统中的动力。在人力资源管理中进行薪酬激励的目的在于激励员工将个人利益与集体利益相结合，并将其转化为动力促进绩效的增长。总而言之，薪酬激励是一项与劳动要素、管理要素息息相关的因素，对于企业的运行可起到重要的维稳作用。

1.4能力开发能力开发即指在员工的现有工作基础上，对员工更深层的能力进行进一步开发，以促进员工工作能力的进一步提升。在人力资源管理中进行员工能力开发的目的在于使员工的知识技能与职业素养得到提升，由此实现企业运行效能的根本提高。总而言之，能力开发的意义在于使企业的发展契机更为广阔，可有效为后期工作奠定良好基础。

2人力资源管理在供电企业中的影响

2.1工作环境对于供电企业的影响环境是企业得以正常、顺利运行发展的重要条件，工作环境的优化有助于供电企业的稳固发展。一般来说，供电企业的工作环境包括工作场所条件以及工作氛围条件，前者是企业运作的硬件设施，后者则是企业为员工打造的人性化软件设施。对于供电企业来说，设备的安全性、先进性以及工作环境的优越性对企业工作人员的工作动力具有至关重要的影响力；一个舒适、安全、有秩序的环境有助于提高员工的工作效率，使其在富有激情的环境下开展各项工作。而人际关系和谐、内部氛围融洽的人文环境对于增加员工对工作的好感度、提高其工作热情同样具有不可替代的关键作用。

2.2企业文化对于供电企业的影响文化是一个企业赖以生存的精神食粮，同时也是其社会效益的实现目标，主要包括有形资产与无形资产。在人力资源管理中，注重企业文化的构建能在一定程度上为企业带来更大的人才优势、资金优势、生产优势、发展环境优势等利处。在供电企业中，全面、系统、合理、符合社会主流价值观、符合员工根本利益的企业文化首先是留住人才的基本保证；具有特色的企业文化还有利于帮助企业形成符合受众群体利益的发展价值体系，为其生产效益提供了市场保障；将供电企业的企业文化合理融入其日常员工绩效考核以及再教育培训中，有助于提高员工工作热情与效率，对员工个人目标的实现以及企业发展的效益均具有至关重要的影响作用。

2.3人力资源环境对企业的影响人力资源环境指企业在经营发展过程中内部以及外部人才流动的现状与趋势。人才优势是企业得以顺利、快速发展的基本保障与重要动力，在企业发展以及市场的变动过程中，人力资本同样遵循市场规律不断发生变动，对企业的人力资源管理水平提出了较高的要求。对于供电企业来说，如何快速、敏捷、准确地辨别电力行业的人力资源发展情况与趋势，对于企业自身的发展具有至关重要的作用。目前，我国的供电企业正逐渐向知识创新发展方向转变，对于人力资源环境提出了知识核心的人才需求。传统的劳动密集型人力资源环境已经无法适应现阶段供电企业的发展任务，只有认清市场变化动向，不断优化与改进内外部人力资源环境，才能使得企业的发展获得坚实、创新、先进的人才优势。

3在供电企业中完善人力资源管理体系的必要性

3.1有助于企业整体价值的提升企业归根究底由人组成，企业各部门、各领域的员工构成了整个运营系统，成为企业整体经济价值与社会价值的主要部分。人才发展战略能为企业提供源源不断的发展动力与创新源泉，所有员工的综合素质、组织秩序、工作效益以及人文特征等对企业价值具有极大的影响作用。首先，引进符合供电企业各领域需求的人才有助于为企业奠定良好的人力资源管理基础，为企业运行与发展提供了坚实的人力质量保障；其次，对供电企业进行科学、合理的人力资源规划，有助于优化企业组织构架，提升企业发展效率；最后，企业员工的专业水平、企业文化认可度、企业价值贡献度以及员工之间的凝聚力等方面构成了企业的整体面貌，有助于提高企业的社会价值与威信。

3.2有助于企业核心竞争力的强化一般来说，供电企业的核心竞争力在于技术，而技术的研发在于人才。因此，系统、科学、针对性的人力资源管理工作为企业核心发展方向提供了重要支持。供电企业首先需要各专业人才，能够对电力企业各生产环节提供扎实的专业指导与评估的人才是提高企业竞争力的主体部分；其次，要完善企业的发展机制，还应提升对供电企业管理人才的重视度，对于各层级、各领域部门的日常工作进行科学、有效管理有助于为企业的核心竞争保驾护航；最后，全面、细致的评价管理同样是企业人力资源管理工作的重要内容，只有合理引进、利用人才，合理配置人力资本，才能使企业在供电产业竞争市场中立于不败之地。

3.3有助于企业凝聚力的高度形成人力资源管理在保障人才质量以及人才组织合理性的同时，也应注重在人力资源发展过程中所形成的内部文化氛围以及员工与企业情感联系等软件内容。在基本的奖励与报酬等激励下，能达到保留人才、维持企业正常运作的目的，但真正高效、稳定的企业往往具有极高程度的员工凝聚力。人力资源管理工作即包括了管理与沟通，而沟通职能作为管理人员与员工的主要交流渠道，是提高员工对企业信赖度以及个人价值与企业契合度的关键。良好的沟通、以员工利益为出发点的人力资源管理工作系统能为企业的人才战略提供人文保障，从而形成一个高度凝聚力的企业文化体，最终为企业与社会带来更大范围的效益。

4优化供电企业人力资源管理的相关途径

4.1实行体制改革，优化人力资源队伍建设要提高供电企业的人才发展水平，首先，应从人力资源管理体制入手，以其现阶段发展情况为依据实行针对性改革，是诊断、分析与评估人力资源管理系统的基础。对此，管理人员应对过去的人力资源管理实践效益结合企业经营成果进行评估，对其存在的漏洞进行总结与分析，并出具人力资源系统的评估报告；其次，根据报告讨论并制定相应的人力资源体制改革策略，进行灵活性设计；最后，对于新制定的人力资源管理体制进行评价机制设计，保证其发展性水平。除此之外，供电企业应着力于人力资源队伍的优化，包括对各专业领域进行人才素质考核、培训与再教育等，使所有员工保持其岗位的专业先进性，为健全、创新、高素质的人才队伍提供坚实保障。

4.2完善薪酬制度，实现“减员增效”薪酬制度是供电企业人力资源管理的重要内容与员工发展的基本动力，合理的薪酬制度有助于提高员工的工作热情，同时对于其自我目标的实现具有一定程度的积极作用。完善薪酬制度，实现“减员增效”，首先要求供电企业针对本企业各电力部门的工作量进行人才的重新评估，降低员工冗杂度，提高员工的单位质量与工作效率，将节省的薪酬合理分配保留员工中，使其得获得更高水平的薪酬激励效果，以达到优化企业人力资源结构的目的；其次，对企业员工进行弹性的绩效-薪酬考核，如供电能量与工资挂钩、抄表户数与技能工资等，使其劳动的效率与质量与薪酬相联系，有助于进一步提高员工的工作热情；最后，完善薪酬制度的发展机制，根据企业的实际发展情况不断改进人力资源管理体制。

4.3实行温情战略，促使企业凝聚力增长要真正提升供电企业的整体价值，以实现其全方位效益，还应从文化软件方面出发，通过采取温情战略，使员工能在温馨、舒适、融洽的环境中工作与发展，从而达到促使企业凝聚力增长的目的。温情战略的人力资源管理工作可主要包括对员工进行全方位了解，开展“一对一沟通”活动、举办户外拓展、娱乐活动、送爱心活动、扶贫济困活动等，通过各类活动的顺利开展不仅能提高员工对企业发展的参与度，同时也为员工之间的关系增进提供了平台。总而言之，只有亲切、合理的沟融，人性化的人力资源管理措施，才能真正实现供电企业的人才发展战略目标。

5结语

综上所述，供电企业对于经济社会的建设与发展可产生重要影响，而人力资源管理工作是维护供电企业运行的关键系统，应对其必要性予以足够重视。在电力改革工作日益深化的当前，人们对于供电企业的运行发展也逐渐投以了更高的关注，这也向供电企业的人力资源管理优化工作提出了更高的要求，需在后续实践工作中逐渐予以完善。

参考文献

[1]黄小明．基于文化价值视角的人力资源管理三轴模型应用研究[J]．商业研究，2014，（6）．

[2]初可佳，马俊．企业社会责任视角下可持续性人力资源管理构架的理论探索[J]．管理学报，2015，12（6）．

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关键词:房屋建筑，施工管理，建筑质量

0引言

城市房屋建设是一个城市的名片，也是一个城市历史的折射，它不仅为居民提供居住的场所，同时也体现居住者改善生活质量的需求。高质量的城市房屋建筑施工管理不仅提高了房建施工质量、降低建筑施工成本、合理地控制施工进度，更是影响到房屋建筑施工企业的效益和信誉，提升了企业的知名度和市场竞争力。因此，研究城市房屋建筑施工管理中存在的问题并采用合理有效的措施予以改进，不仅是对建筑质量负责，更是对企业和行业的负责。

1房屋建筑施工中施工管理的作用

施工管理贯穿于整个房屋建设施工过程，施工企业根据建设项目的实际情况和施工企业自身的制度制定合理、高效的施工管理制度，推进建设项目有序地进行，并保证施工质量。施工管理主要执行者为施工管理人员，通过施工管理人员在施工现场具体解决施工组织设计、资源调配和现场关系的事宜，譬如:现场监督、测量、编写施工日志，上报施工进度、质量、安全管理和检查、处理现场问题等。施工质量、施工进度、成本控制、安全管理和风险管理是施工管理的核心内容，良好的施工管理不仅可以按时完成施工进度、合理控制施工成本、保证施工质量、确保施工安全，同时还可以通过风险管理预判风险，采取规避措施减少不必要的损失。

2房屋建筑施工管理中存在的问题

当前房屋建筑质量有一定的提升，建筑质量监管机制日趋完善，但还是存在一些问题，尤其是建筑施工管理中存在不少的问题，致使房屋建筑质量受到一定的影响。

1)施工管理机构、组织的不健全。

我国建筑施工领域进入门槛的要求比较低，施工单位水平参差不齐，在管理体制上存在一些不足，尤其是施工项目管理机构、组织的不健全。具体有以下几点:管理组织不完整、机构松散，权责不明确;管理部门人手配备不足、部门职责随意化或管理冗余;缺乏有效监管、部门考核、奖励和处罚措施;领导不力、相互推诿责任等。

2)部分施工队伍素质不高，施工技术水平有待提高。

目前我国施工队伍普遍以农民工为主体，受教育程度不高，缺少必要的培训和教育，施工队伍整体素质不高。部分企业管理水平低下，新技术、新工艺、新材料的学习、应用不够重视，致使在施工中仍采用传统、落后、淘汰的施工工艺和设备。施工单位对施工队伍的素质、水平建设意识淡薄，缺乏对施工技术水平的重视和关注，导致企业核心竞争力低下。

3)施工成本控制的力度不足。

施工成本的控制是施工管理重要的控制目标之一，直接影响资源调配和企业盈利率。影响施工成本控制的因素主要有工程造价控制的不合理、技术方案的不合理、资源调配和施工组织安排的不合理等几个因素。部分企业对施工成本不及时核算，不进行节节把控，合理匹配资源，致使项目亏损严重。另外部分企业经常忽略自然因素的影响，包括恶劣天气、材料价格上涨等外在的、影响到工程成本的因素。

4)房屋建筑材料质量把控不严。

房屋建筑材料在房屋建筑过程中是影响房屋建筑质量的关键因素。房屋建筑材料的质量保证也是房屋质量的保证，如今很多建筑企业并没有对房屋建筑材料做到严格、有效地管理，监管部门一定程度上缺失有效的监管，造成部分房屋建筑的质量低下。还有部分企业由于建筑材料没有达到建筑施工的需求、建筑材料贮存和运用不合理，而引发质量问题。

5)施工安全问题重视度不够。

在施工中部分企业不注重施工安全问题，仅从口头上宣传安全施工而没有真正地落实有关安全措施，以至于许多施工工人安全意识淡薄、缺少安全保障措施，造成施工工人人身安全危险，影响项目的利润。部分企业安全管理比较松散，只有当上级监管部门来检查工作时才组织专人专班落实安全生产以应付检查，避免被罚款，缺少一个固定的、严格的安全管理监督机构。

3房屋建筑施工管理问题应对措施

1)完善房屋建筑工程的施工管理体制。

在项目伊始首先要完善、健全管理责任制，确定管理组织机构和组织部门，并配备必要的人员。根据公司和项目的组织章程，划分任务落实职责，采取有效地监督巡查制度。细化月、季、年的考核目标及奖惩机制，制定人员培训计划，提高施工技术水平。加强施工管理人员的自学能力和创新能力，增强管理组织的管理效益和企业市场竞争力。

2)做好施工前期分析及合理控制工程造价。

在项目施工进场前做好技术分析及投资核算，会同相关单位进行技术交底和施工答疑。施工单位要及时研究设计图纸和施工关键点，并结合施工现场情况编制合理、可行的施工组织方案及核算施工工程造价。施工组织方案及工程造价在经过企业自身的技术力量和施工负责人员核实调整后再出具正式的施工组织方案，在施工组织方案中要注意合理地规避施工风险。施工过程中严格控制材料采购、机械调配、人员安排，并及时对分部、分项工程成本进行核算，合理控制工程造价，增加项目的利润率。

3)加强建筑施工质量管理体系建设。

施工企业要建立、健全企业质量管理体系，形成高效的质量管理机构，要将人、材料和机械各个要素有效地结合起来。落实企业质量责任制，将质量责任落实到分部、分项工作的具体施工负责人中，并对其予以考核。施工单位项目部要合理地配备专职的管理人员，配备的人数应满足项目运行的需要，并定期考核其对项目质量管理体系的执行情况。同时，根据工程项目的具体特点，为保证施工质量及施工安全创造良好的外部条件，应在施工前编制施工质量控制方案和保障措施。

4)加强对施工人员的管理和培训。

加强对施工人员的管理和培训，主要针对施工技术人员、管理人员和质量负责人员定期组织学习、考察、交流。施工技术人员要制定传帮带计划，使施工人员树立起技术培养意识，提升施工技能水平。对新技术、新工艺、新材料的应用要安排专人负责学习、落实，并对其施工过程进行监督、对实施成果予以考核。

5)制定安全生产制度，提高安全施工意识。

施工企业在施工中应制定并实施具体的安全法规、操作规程和应急处理措施，并定期对安全工作的每一个项目进行检查、考核，及时处理出现和隐藏的安全问题。

4结语

总之，房屋建筑施工过程是一个系统的工程，而施工管理则是系统有效运行的保证。良好的施工管理可以确保施工项目按期、保质、保量地进行，并且可以合理地控制施工成本，提升施工单位的核心竞争力。

参考文献:

［1］白晓静．现代房屋建设的重点设计方案与特色［J］．重庆建筑建设，2010(5):80-81．

［2］吕延平，王金鹏．浅析房屋建筑工程施工质量控制问题与策略［J］．河南科技，2012(22):83．

［3］于立君．建筑企业常规管理［M］．武汉:武汉工业大学出版社，2011．

［4］杨林．房屋建筑施工管理的优化分析［J］．中华民居(下旬刊)，2013(2):210-211．

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关键词：知识管理；隐性知识；显性知识

知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深刻影响。随着技术飞速进步和外部环境的不确定性日增，企业和其他组织越来越直接地感受到来自外界激烈竞争的压力。彼得·F·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种。”传统的生产要素(如土地、劳动力、资本等)和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理方式和理念。在这种情况下，知识管理(KnowledgeManagement)应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出的问题。

一、知识管理研究的现状简述

知识管理产生于企业和组织的实践活动，又在实践界和理论界的良性互动中得到发展。知识管理作为管理学领域的一个新话题，以其自身的魅力吸引了众多的理论研究者，其理论也不断得到丰富。部分学者将知识管理的历史追溯至1975年，认为ChaparralSteel公司实施了全球第一个知识管理项目11)。在随后的二十几年来，知识管理进入一个迅猛发展阶段。根据资料显示，仅自1995年9月在休斯敦召开的KnowledgeImperativeconference上开展对知识管理讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达数百次之多。另外，还出现了10种以上的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识和知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种。同时，知识管理专业组织和协会纷纷成立，如在美国就有“国际知识管理联合体”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知识经济学中心”(eknowledgecenter)和知识管理专业学会(Kmpro)三大组织。许多学术和实体组织，如美国的东北大学(NotheasternUniversity)、乔其·梅森大学(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大会计管理公司都建有知识管理的教育、研究单位和开展有关知识管理的研究、教学、培训和应用活动。随着知识管理理论研究的深入，实施知识管理的企业也日益增多。根据德尔菲咨询集团(DelphiConsultingGroup)的调查，美国已经有28%的企业开展知识管理活动，以便充分开发和有效利用自己的知识资源，其余的约80%的企业也纷纷计划于1999年开始实施这项崭新的管理活动。世界上很多著名的公司也率先实施知识管理，如安达信咨询公司(Andersenconsulting)、安扬(Emst&Yong)咨询公司、麦肯锡咨询公司(Mackinsey)、IBM、道化学公司(DowchemicalCo)、太阳微系统公司(SunMicrosystem)、施乐公司，微软公司、莲花公司等被认为是实施知识管理较早和较成功的范例。

就国内而言，在知识经济浪潮的影响下，我国学者的关注目标由宏观转向微观，由对知识经济的关注转向对知识管理的关注。在1998-2002年11月，被中国期刊网收录的以“知识管理”为题的论文就达694篇。到2003年2月，我国以知识管理为主题的网站已经超过50家(根据搜狐网搜索)，这些网站比较全面介绍知识管理前言理论和提供与知识管理相关的服务。我国对知识管理的研究还停留在翻译、介绍和一般性描述阶段。国内学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标、内容、策略与原则以及支持知识管理的信息技术等方面进行研究。对于企业知识管理的集体方法与手段，还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因而，企业和其他社会组织实施知识管理也滞后于国外。只有为数不多的企业如金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等已经开始实施。

由于知识管理是新生事物，加之其本身的复杂性，目前还没有一个被广泛认同的界定。国内外的很多学者从不同的角度对什么是知识管理提出了自己的见解，主要是从：(1)技术的角度，即信息的角度来认识知识管理，认为知识管理是对组织信息的管理，或认为知识管理是信息管理的延伸和更高阶段；(2)行为的角度，即认识到知识的过程性，注重对作为知识的载体的人的行为的管理；(3)技术和行为综合的角度，既认识到知识的实体性，又认识到知识的过程性；(4)管理思想和哲学角度，即将知识管理首先定位于“是管理的一个新领域”等四个角度来认识知识管理。但是，很少有研究者从隐性知识的角度来认识知识管理。笔者认为，造成这种局面的原因除了研究视角的差异外，对知识管理中隐性知识重要性认识不够是主要原因。所以，笔者比较赞同卡尔·费拉保罗和LindaStone对知识管理的界定。前者认为“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径”；后者则认为“知识管理的第一步是将个体的隐性知识和经验转换成显性知识以便于他人获取并以此来增加组织的结构资本(StructuralCapital)”。

近几年，知识管理理论研究和实践有了长足的发展和进步。知识管理作为新的管理理念和方法，给传统管理理论和管理实践带来了革命性变化。但是，我们也必须看到，目前对知识管理的理解和应用还处于初级阶段，实践中也不乏失败的和流于形式的案例。有人抱怨知识管理“只是给信息技术披上了今日更加时髦的令人眩目的外衣”。的确，时至今日的大部分知识管理战略，其核心是对数据仓库、群件、文档管理、数据挖掘等显性知识的管理。由于继续推进这种狭隘的、以技术为中心的思想，新生的知识管理把自己置于一种危险境地。仅在昨日的文献管理、信息资源管理上贴上“知识管理”的时髦标签，是对知识管理的误解和简单化，是无济于事的，也不可能带来什么新的变化。鉴于传统管理和过去知识管理实践中对显性知识的重视和充分关注，以及显性知识管理的可操作性强，我们应该给隐性知识以更多的关注，这是知识管理的核心和关键。王德禄认为“知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。”加内什·纳塔拉詹认为知识管理最根本的假设就是：企业十分依赖于人掌握的“隐含的知识”。对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础。隐性知识是如此的重要，但迄今对隐性知识及其管理方面的研究仍然较为缺乏。应该说隐性知识涉及的问题非常的广泛，涉及隐性知识的创造、共享、隐性知识的显性化以及相关的组织结构、实施模式、人员激励、组织文化等多个方面。不管是理论界还是企业界都认识到隐性知识在知识管理中的关键作用，但是隐性知识本身是一个模糊的概念，众多研究者在使用这一概念时不求甚解或刻意回避，都没有对其进行明确的界定。知识管理首先要解决的是“管理什么”的问题，其次才是“怎么管理”的问题，所以，对隐性知识的界定是无法回避的，是我们首先要解决的问题。

二、知识管理视野下的隐性知识：内涵与外延

根据VernaAllee的描述，显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。在传统经济社会中人们只注意到显性知识的作用，工作重点放在对显性知识的管理和利用上。而事实上显性知识只是所有知识中露出海面的一个小岛而已。知识经济社会来临后的知识管理唤醒了人们对海面以下庞大的隐性知识资源的关注。本文试图结合其他学者的观点，提出自己对隐性知识的理解。最近几年，很多学者也就隐性知识提出了自己的见解：

(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)认为，隐性知识是高度个人化的知识，它深深的植根于行为本身，植根于个体所处环境的约束，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉的接受了他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。他还提出了明示(将隐性知识转化为显性知识)和内化(用显性知识扩展自己的隐性知识)是知识螺旋上升的关键步骤。指出将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达直觉和灵感。

(2)管理学大师德鲁克认为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”

(3)加内什·纳塔拉詹认为隐含知识(即隐性知识)指的是那些存在于个人脑子里的经验性知识。

(4)维娜·艾莉(VernaAllee)认为隐性知识是存在于个体中的私人的、有特殊背景的知识，它依赖于体验、直觉和洞察力。隐含知识以我们内在携带的“意念模型”为中心。这些意念模型是概念、形象、信仰、观点、价值体系以及帮助人们定义自己世界的指挥原则。隐含知识也包含一些技术因素，包括具体的技能和专门的技术，以及来源于实践的经验。

(5)郁义鸿认为，如果某种知识很难被清楚的表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接通过表述来获得知识的话，这种知识就具有内含特性，就属于内隐知识(TacitKnowledge)的范畴。从知识传授的角度看，内隐知识的获取只能依赖于亲自的体验、直觉和洞察力。对于知识组织来说，内隐知识比外显知识(ExplicitKnowledge)更为重要，而实际上，在知识组织的价值创造中，内隐知识起着远比外显知识重要的作用。

(6)王德禄认为，所谓隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用语言表达，也不能传播给别人或传播起来非常困难。隐含知识对应的是OECD分类中Know-How和Know-Who的知识，其特点不易被认识到，不易衡量其价值，不易被其他人掌握和理解。知识管理的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。

(7)谢富纪等认为，所谓的内隐知识(TacitKnowledge)，它不仅与个人经验经历有关，而且难以具体化、共同化，它可能是整套创新发明思路，也可能只是偶尔闪现的灵感的火花，或是一种特殊的制造、操作诀窍、管理技能等。

(8)赵士英等认为，隐性知识是高度个性化的、难以形式化和沟通的、难以与他人共享的知识。通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用语言、文字、图象等形式来表达清楚。

(9)彭伟等认为，所谓隐性知识是指属于个人经验范畴的、缺乏关联的、仍然停留在实际层次的、无法明确表达出来的知识，比如运动员的技巧。隐性知识包括来自于经验的知识、即时的知识、模拟化的知识三个方面。

从以上关于隐性知识的研究和表述中，我们可以归纳出隐性知识的以下特征：(1)隐性知识不能象显性知识那样被编码，因而难以表达、传播和沟通，也难以共享；(2)隐性知识与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性知识将失去存在的基础或发生改变；(3)隐性知识是个性化的知识，是一种与认知者个体无法分离的知识；(4)隐性知识是即时性的、根植于行为的知识，它产生于认知者正在进行的认知活动中，它是一种动态的存在，是一种稍纵即逝的现象；(5)隐性知识是非批评性的知识，我们很难对不能用语言表达而只能心领神会的知识进行形式逻辑分析和批评性思考；(6)隐性知识是经验性的知识，是个体在长期实践过程中逐步积累起来的；(7)隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码和显性化而存在于即时的实践活动中；(8)隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性知识则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用；(9)隐性知识最终可以被某种模糊而粗略的表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达某些隐性知识，从而隐性知识显性化和被利用成为可能。野中郁次郎就认为，“隐喻”是一种独特的领悟方法，是将隐性知识显性化的第一步。

综合以上特征，笔者认为，隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批评性、经验性知识，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性知识通常表现为经验、技艺(能)、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值体系(观)、团队默契、组织文化和风俗等。

三、隐性知识管理：内容与任务

隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。

(一)知识及其分类

通过以上分析，我们对知识管理有较深人的认识。进一步分析以上认识知识管理的四个角度我们还可以发现，几乎所有的研究者没有对知识作出明确的界定和必要的说明。而“知识”本身是一个十分模糊的概念，如果不对知识进行必要的认识，对知识认识的模糊势必会导致对知识管理认识的模糊。

目前，对知识的认识主要有以下三种途径。第一种途径是DIK(数据、信息、知识)金字塔来对知识进行描述，即通过分析数据、信息、知识三者之间的关系来界定知识。印度的加内什·纳塔拉詹(C·Natalajan)是这一途径的典型代表。他认为“信息是经过搜集和处理的数据”，而“知识是经过人为的解读和人的经验充实之后的信息，同时还极度依赖于该信息所处的背景环境……知识是比信息更高一层次的东西，他是被证明有效的信息”，“信息综合之后得到知识，反之，知识分解成为信息”。数据、信息、知识三者之间的转换关系如下图所示：

认识知识的第二种途径是将描述知识内涵和罗列其外延相结合。1998年3月，国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家知识基础设施的研究报告》中，对知识做出了比较全面的界定：知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中最重要的部分，还包括人文社会科学的知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。”

认识知识的第三种途径是对知识进行分类。最基本的分类方法是将知识分为显性知识(ExplicitKnowledge)和隐性知识（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了显性知识和隐性知识的概念，被认为是对知识认识的重大突破。目前，对知识分类最具权威和最流行的是经合组织(OECD)的分类方法。该组织在《以知识为基础的经济》(Knowledge-basedEconomy)一书中，将知识划分为Know-What(知道是什么，事实知识)、Know-Why(知道为什么，原理知识)、Know-How(知道怎么做，技能知识)、Know-Who(知道谁有知识，人力知识)。VernaAllee则认为知识有“波粒二相性”，即知识可以分为作为实体的知识和作为过程的知识。作为实体的知识衍发出知识需要编码、拥有知识产权等管理问题，承认知识的实体性自然就产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题；作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用等管理问题，如知识的创造、共享、学习、应用等问题。还有人认为，对一个企业而言，其知识以以下四种方式存在：(1)物化在机器设备上的知识；(2)体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；(3)存在与职员头脑中的意会知识；(4)固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。加内什·纳塔拉詹认为一个组织想要建立自己的知识库(Knowledgebase)时，可以将知识做如下分类：(1)声明性的知识(关于什么的)；(2)程序性的知识(知道如何去做的)；(3)原因性知识(知道为什么)；(4)条件性知识(知道在什么情况下发生的)；(5)关系性的知识(知道与谁有关的)。

以上只是列举了几种比较典型的知识分类方法，还有很多学者提出了自己的分类方法。不管对知识进行如何分类，或从何种途径去认识知识，对知识的分类和认识最终还是要落脚到对显性知识和隐性知识的划分和识别上。加内什·纳塔拉詹在用DIK金字塔来认识知识时，提出了隐性知识的解决模型，他认为“如果目的是要获取或分享隐含的知识，大体上说，应选用‘独立知识解决模型’；如果要获取的是明示的知识，那么‘信息—>知识转换模型’就比较合适”。国家科技领导小组给出的知识定义既涵盖了科学技术知识、人文科学知识等显性知识，亦将经验、活动等隐性知识包括在内。在对知识的分类认识中，Know-What、Know-Why；作为实体的知识、物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、报告中，编码后的知识、声明性的知识、原因性的知识、条件性的知识等均可归入显性知识。而其余的则可以归人隐性知识。显性知识是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、交流和共享的知识。是一种被包装成信息的正式知识，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等)，由此，显性知识也被称之为编码型知识(CodifiedKnowledge)。而隐性知识则是高度个性化的和难以格式化的，它根植于个人的经验，通过直接面对面的交流和共享。二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但是不能大规模的进行(从宏观上讲，它的传播效率极低)；而显性知识的获取是间接的，但它必须经过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识管理策略采用的是“人到文档”的方式：知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。

(二)隐性知识的识别

隐性知识管理是知识管理的关键。而要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别。识别的最直接方法是对隐性知识进行分类。一般的，我们可以作以下分类：

1．以隐性知识的依附对象划分可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。个体的隐性知识是依附于个人的、很难或不被其他个体掌握的高度个性化的知识，主要以经验、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性知识则依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等。

2．以隐性知识自身的特征划分可分为技术方面的隐性知识和认识方面的隐性知识。前者主要包括那些不可或难以编码和表达的技能(巧)、专长、诀窍等。而后者主要包括灵感、直觉、心智模式、预见性、信仰等。

3．以隐性知识的层次划分可分为个体拥有的隐性知识、团体拥有的隐性知识、部门拥有的隐性知识和企业拥有的隐性知识。不同层次的隐性知识构成了企业隐性知识体系。

以上的分类是比较粗糙的，但仍然为对隐性知识进行管理提供了操作基础。我们可以根据企业自身的特点对隐性知识进行划分和识别。如：对一般的生产型企业而言，隐性知识管理在整个管理中所占的比重远不如知识型企业，主要偏重于对生产技术等方面的隐性知识的管理，而对于知识型企业(如咨询公司)则更偏重于对个人隐性知识的管理。

(三)隐性知识的开发与利用

隐性知识管理最终是为了通过对隐性知识的开发利用以实现组织目标。对组织现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识共享。这一问题最终归结到两个方面：

首先，要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和创造相应条件。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。因此必须有针对性的进行管理：(1)营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性知识交流，打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒；(2)做好隐性知识交流的激励工作，建立知识共享奖励机制。如承认知识的来源，建立组织内部知识产权保护制度；修正考核指标，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系等；(3)对组织结构进行必要调整，构建隐性知识交流平台。如改变直线制组织结构，代之以松散的有机网络结构，或使“管理职责有意重叠”。另外，还要建立便于隐性知识交流的技术设备和网络。

其次，必须构建便于隐性知识开发利用的模式。这就要求能找到利用隐性知识的有效途径。不管是个人的还是团队、部门的隐性知识，只有被显性化或被传递才能发挥其作用。因此，必须做好以下工作：(1)使个体的隐性知识显性化，如使个体将部分隐性知识清楚的表述出来从而实现共享；(2)使个体将其不能显性化的隐性知识以“人—人”的方式传递从而实现共享；(3)将团队、部门等集体拥有的部分隐性知识显性化，如将某集体特有的工作方法作为标准加以推广等。

(四)隐性知识的保有和创新

隐性知识是构成企业核心竞争力的基础。企业的存在和发展必须以其保有一定量的隐性知识为前提。从隐性知识的分类来看，集体、部门等拥有的隐性知识一般不随某一个体流失而消失。但是，大部分的隐性知识，都是依附于员工个体，对隐性知识的保有以对员工的保有为前提。对知识型企业而言尤其如此。所以，保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。

显然，仅依靠现有的隐性知识不足以维持企业的发展。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识。野中郁次郎认为以隐性知识为基础的知识创新包括以下三种基本模式：(1)从隐性知识到隐性知识。个体可以直接与其他的个体共享隐性知识，但是这种“潜移默化”的师傅教徒弟的方式不能掌握隐性知识背后的系统化的原理，所领会的知识不能清楚的表述出来，因此很难被组织更有效的综合利用；(2)从隐性知识到显性知识。这是知识创新的一个重要模式，将隐性知识显性化是创造出新的显性知识；(3)从显性知识到隐性知识。随着新的显性知识在企业内得到共享和运用，其他员工开始将其内化，用其来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。由此，我们可以看到一个“隐性知识显性知识更多更新的隐性知识更多更新的显性知识……”的知识创新的良性循环。企业正是在这样的循环中不断的发展。

四、总结

在知识经济背景下，企业面临着外部环境不确定性增强和内部传统资源已经不敷应用的双重压力。知识管理作为一种新的管理方式和理念，为企业应对上述双重压力提供了新的思路。企业要想很好的应对来自外界的压力，就必须寻找新的资源和开发新的核心竞争力。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经难以形成某个企业的独特优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下，知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。虽然按照不同的标准我们可以对知识进行不同的分类，但最易被接受的分类方法是将知识分为显性知识和隐性知识。可以说，所谓的知识管理，就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取，难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对压力所需要的。

知识管理的重要性吸引了众多的理论研究者和企业界的实践者，而理论和实践之间的互动又促进了双方的良性发展。但是知识管理理论和实践的发展也存在着某些偏差，其突出的表现就是对显性知识的过分重视和对隐性知识重要性的认识不足。这与隐性知识在知识管理中的关键作用极不相称。鉴于隐性知识对于企业核心竞争力的关键作用，我们应该纠正理论研究和实践中的偏差，给予隐性知识足够的重视和关注。而对隐性知识进行重视的第一步是必须回答“什么是隐性知识”这一基础性的、看似简单的问题。通过对现有隐性知识概念的梳理，笔者对隐性知识有了一个较全面的界定。这为我们对隐性知识的进一步研究和隐性知识管理奠定了基础。对隐性知识的管理是多方面的，笔者认为主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。其中每一个方面都有着丰富的内涵，需要我们做大量的研究。

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篇10

关键词：营改增 电力施工企业 影响

“营改增”属于我国结构性减税政策范畴，主要是在劳务与商品流转过程中采取全面性的增值税体制，改变原有“营增并行”的税收制度的局面。通过将重复征税体制消除，能够使企业的税收成本有所降低，提高企业核心能力，促进企业可持续发展。但是从多个电力施工企业“营改增”试点来看，现行税收改革体制，未能有效减轻电力施工企业税负，甚至增加了企业税负。因此，如何正确面对“营改增”带来的冲击，采取有效的应对政策，降低税收风险，成为电力企业研究的重要课题。本文以四川A电力施工企业为例（以下简称“A公司”），简述 “营改增”的影响，并提出有效的应对措施。

一、“营改增” 对电力施工企业影响

（一）重复征税方面

随着“营改增”税收体制在A公司的实施，其在消除重复征税上起着关键性的作用。首先，能够解决该公司在工程分包中存在的重复征税问题，提高企业核心竞争力。很多电力施工企业常以联合投标方式，取得中标，然后再进行工程分包，建设企业不与分包企业签订相关施工合同，使得电力施工企业必须自主缴纳税金，并容易出现重复征税现象。随着“营改增”体制的实施，能够用销项税将进项税抵消，提高税收规范性，避免重复征税现象。其次，A公司需在采购环节上缴纳一定的增值税，而在流通环节上则需缴纳相应的营业税，当工程施工后则又要缴纳一定营业税，使得电力施工企业很多环节上都有重复征税问题。自“营改增”实施后，重复征税问题得到有效解决。

（二）技术设备方面

A公司下设有机具租赁公司、金属结构加工厂、调整试验所及输变电运检公司等，能够提企业提供良好的施工设备，促进企业可持续发展。但施工设备在固定资产所占比例较高，在税收体制改革前，该公司在设备采购上的进项税难以抵扣，导致设备成本过高，同时加大了技术改造的研发资金投入，提高了企业的核心竞争力。

（三）业务收入方面

“营改增”前，A公司营业税征收主要以电力施工工程造价成本来扣除相关能抵扣工程项目作为征税依据。如下表1所示，该公司征收的营业税中，能够抵扣项目仅有劳务分包费，而设备、材料等费用未包含其中，若工程项目造价合同定额为3000万元，那么企业收入则为3000万元，这时以营业税作为工程项目价内税，其运算结果为：（3000-600）×3%=72万元。在该公司实行“营改增”后，则以增值税作为工程项目价内税，在计税运算过程中应扣除增值税相关工程造价，增值税税率设定为11%，其收入运算结果为：3000÷（1+11%）=2703万元，企业收入大大减少。

（四）业务成本方面

1、材料费

“营改增”前，我国营业税相关条例表明，纳税人所提供的营业额主要包含材料费、设备费、动力价款及其他物资费等，但是不包含建设业主所提供的相关设备价款，即甲方供设备无需征收营业税，而施工单位在采购上产生的设备价款，则要征收营业税。而“营改增”后，若电力施工企业设备、材料由规模较小厂商供应，只能获取3%的抵扣进项税额，若由规模较大厂商供应，则能够获取17%的抵扣进项税额。

2、人工费

现阶段电力施工企业人工费在总造价中占有大约30%比例，“营改增”前，能够将人工费税收抵扣，即劳务分包税收抵扣。依据我国营业税相关规定，电力施工劳务企业可依据工程劳务分包总额征收3%的营业税，而总包企业则可依据分包企业所提供票据扣除部分营业税。从表1可知，企业在工程项目中能够扣除营业税额计算结果为：600×3%=18万元。“营改增”后，企业如果与普通纳税人劳务分包企业签订合同，能够扣除部分进项税额。若征收增值税税率为11%，其进项税额扣除计算结果为：600÷（1+11%）×11%=59万元。

3、运输费

从2013年8月1日起，四川省被纳入“营改增”试点范围，依据《四川省国家税务局关于营业说改征增值税试点后发票票种的公告》四川省国家税务局公告2013年第3号文，及《关于启用货物运输业增值税专用发票的公告》国家税务总局公告2011年第74号文的规定，增值税纳税人提供货物运输服务，统一使用《货物运输业增值税专用发票》和《增值税普通发票》，由于A公司涉及的运输业务较多，此部分税率比过去高，税负比过去大，增加了企业成本。

（五）电力试验方面

“营改增”前，企业电力试验需征收全额营业税，成本费用不会对征收税额造成影响，电力试验营业税计算公式为：营业额×税率。“营改增”后，从表1可知，企业在电力试验上属于普通纳税人，可扣除6%的进项税额，计算结果为：（150+50）÷（1+6%）×6%=11万元。从企业净利润来看，企业利润与税负均有所提升，也有所下降，这与企业成本结构与税收优惠有着直接联系。

二、“营改增”应对措施

（一）加大“营改增”宣传力度

“营改增”体制实施后，电力施工企业必须加大税改宣传力度，开展税改培训工作，以提高财务人员对税改政策的认识，对销项税款进行准确核算，并明确可扣除进项税款，确保可扣除进项税额的实现。再者，财务人员必须掌握增值税票据取证、扣除等环节，才能在工程项目投标运算与合同采购中取得良好的收益。

（二）选择适宜供应厂商

材料成本在整个电力建设项目中占据60%的比例，而企业税负与进项税抵扣有着直接联系。“营改增”体制实施后，电力施工企业必须转变思想，选择适宜供应厂商，不能只注重材料价格，应要求供应厂商提供材料采购票据，才能获取更多的抵扣进项税额。若供应厂商是普通纳税人，可要求其提供相关的增值税票据，以扣除部分进项税额。

（三）做好企业税收筹划

“营改增”体制实施后，电力施工企业需对企业实际情况进行充分考虑，选择适宜税收筹划点，并制定完善的税收筹划方案。若电力企业为普通纳税人，可选择简易计税方式进行纳税，税率设定为3%，但不能扣除相关的进项税额。很多企业认为税率越低，税负就越轻，其实不然，应对企业抵扣税率进行充分考虑。若企业未对所得税进行考虑条件下，将企业不含税部分的销售额设定为A，其抵扣税率则为8%，企业需征收增值税计算公式为A×（11%-8%）=A×3%，其计算税负结果与简易计税结果相一致。由此表明，若抵扣税率在8%以下，简易计税法产生税负较轻，若抵扣税率在8%以上，简易计税法产生税负较重。

随着“营改增”体制的实施，不仅给电力施工企业带来了良好的发展机遇，同时带来了巨大的改革挑战，这就要求电力施工企业必须正确认识到“营改增”利弊，并采取有效的应对措施，才能降低税负风险，促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]张明涛.浅谈“营改增”对企业的影响[J].全国商情（理论研究），2012，8（19）：90-92