供应链管理的主要任务范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的主要任务，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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供应链管理是物流管理专业的一门专业必修课，在物流管理专业的课程体系中占据重要的地位。本文通过深入分析目前供应链管理课程教学中出现的问题，并探究出现问题的原因，以此提出了以工作过程为导向的供应链管理课程教学改革的思路和具体操作方法。这种教学改革实践能够为供应链管理的课程创新提供新的思路，为我院课程体系的深化改革提供借鉴。

关键词：

供应链管理教学；工作过程；教学改革

引言

供应链管理是物流管理专业的一门专业必修课，在物流管理专业的课程体系中占据重要的地位。课程的主要任务是使学生了解供应链管理的相关理论、思想和方法，使学生掌握供应链管理的基本知识，能够结合企业的供应链管理实践，合理有效地组织供应链中的物流、资金流和信息流的活动，从而培养学生在供应链管理实践中解决实际问题的能力。近年来，随着电子商务和物流网络的快速发展，促使物流管理和供应链管理在理论和技术层面出现了质的提升。同时，高校在物流管理的专业建设和供应链管理的课程教学方面也出现了很大变化，为了实现课堂讲授和实践的全面打通，提高学生的实践能力和职业技能水平，目前对供应链管理的课程教学改革研究已经成为高校物流管理专业建设的热点研究问题。

1、供应链管理课程的教学现状

（1）学生对课程的认知度不足物流管理专业的很多课程涉及的课程实践环节较多，学生通过课程的学习可以直接掌握具体的物流操作技能，比如仓储管理、运输管理等，很多学生觉得《供应链管理》课程内容很宽泛，不知道所谓的重点。同时课程中的很多内容又已经在其他课程中有所涉及，故而很多学生会简单的认为供应链管理就是对其他各种相关课程的一种累加和综合。进而导致学生的学习积极性大大降低，造成学习目的大打折扣。

（2）教材及教学模式的弊病目前国内供应链管理教材的编写侧重于理论研究，此种教材更多的适用于理论性较强的课程，但对于应用实践性较强的供应链管理教学则不那么适用。教学内容以理论和概念为主，与其前段的基础课程比如工商管理、物流管理等有较大程度上的内容重叠。另一方面，供应链管理课程本身管理理论策略模型的抽象性知识偏多，实务型知识偏少，加上教师授课过程中理论教学的偏重，就进一步忽视了该课程实践性的教学特点。从而难以激发学生的课程体验和收获，不利于把学生培养成为应用型的创新人才。

（3）教学方法较为单一电子商务和物流网络的发展，促使我院在供应链管理的课程教学改革中引入了更多的教学方法和教学手段，主要采用多媒体教学以及案例讨论的模式为主。但是，形式的多样化并未真正引发内容的实质性创新。其中，理论讲授仍然在一定程度上存在“填鸭式”教学的弊病，学生一直处于被动接受的位置。同时，案例教学也往往只停留在纸面教学的层次，有关教学案例的背景资料和教学案例与理论的逻辑关系等内容无法通过案例教学完全呈现给学生。尤其是针对性较强的成功案例偏少，学生很难真正认识到供应链管理知识缺乏造就的困境。基于此，新的教学模式的要求变得迫切和呼之欲出。基于工作过程的教学改革为进一步优化《供应链管理》教学内容提供了新思路和新方向。

2、课程教学改革的主要目标

基于工作过程框架，《供应链管理》教学将打破原有的偏重理论学习以及以考试结果为评估标准的教学目标，而是转变为按照培养职业素养为目标。在课程教学过程中，强调为工作过程为导向，将教学任务组织成项目的形式，采用任务驱动教学法，让学生在完成工作任务的同时将教学内容消化和吸收。同时，在这种工作任务模式中，可以激发学生的主观能动性，培养学生的团队意识，提高学生的团队协作能力。这种对学生战略协作共赢理念的引导，可以达到职业素养的目标。以工作过程为导向的专业培养模式，能够培养学生从系统的角度思考问题、解决问题的供应链管理意识与供应链管理的职业素养，同时结合专业课程实训，使学生掌握物流与供应链管理的基本理论和方法，具备物流与供应链管理的基本技能、综合分析和操作能力。同时在教学评估及考核体系方面，将过程性考核和总结性考核相结合，在成绩比例中各占50%。其中，过程性考核强调对学生的全程指导，由出勤（10%），课堂参与（10%），校内实践（20%），以及社会实践报告（10%）组成。而终结性考核则更加侧重学生对理论知识的掌握，在学期末统一完成。这种综合考核测评方式可以有效的考察学生的理论基础和应用知识能力，有利于学生全身心的投入日常学习。同时，该种考评方式与整个教改目标紧密联系，有利于相关教学体系的搭建以及实训效果的产出。

3、课程教学改革的教学体系

在《供应链管理》的课程教学中，要注重与最新物流领域的发展和热点相结合。在课程教材外，更多的引导学生通过网络获取学习资料和热点资讯。特别是电子商务与物流领域的交叉部分，电子商务对物流和供应链的影响，电子商务企业在物流领域的创新和实践，这些最新的教学内容引入，能强烈地激发学生的学习热情，并且与学生的生活有相通部分，学生更容易理解，也更容易参与其中，有利于培养学生的主动学习和自主研究能力。为了丰富教学手段，在工作过程框架下，我系本课程的教学综合使用课堂授课，案例学习与讨论，软件演示，小组合作，情景模拟等多种方式方法。

（1）课堂授课：讲授基本概念，理论和方法。并且已经完成电子教材，多媒体课件、作业习题集、实验指导、辅导资料、模拟试卷、网络在线等材料的建立。同时在课堂讲授过程中，充分采用了项目驱动式，在每章节开讲之初，首先将章节的学习任务具体告知学生。让学生带着项目任务参与到每一部分的学习过程中，从而让学生不仅是被动的教学接收者，更是教学工作的参与者。

（2）案例学习与讨论：结合概念、理论和方法的教学，每一章都安排了1－2个现实鲜活案例，解说物流与供应链管理中的实际问题。包括企业战略和战术，管理变革，方式方法，成功与失败等与供应链管理密切相关的议题。案例讨论打破了原有的照本宣科，不仅仅停留在纸面的讨论。在教学过程中，所有的案例教学全部将参与学生分成不同的4到6人小组，让学生以竞争的形式在大家面前呈现案例分析结果，并根据具体呈现结果进行评分。

（3）软件演示：从理论出发，结合供应链中的实际难题，开发了教学辅助软件。如网络优化软件，可以用于课堂上的演示讲解，更形象生动地解释理论知识，同时课件中充分应用PPT的动画和切换等功能，更好地为课堂授课服务。

（4）小组合作：在课程中设置分组合作进行讨论、思考和解决供应链管理中的实际问题。其中运用EXCEL的规划求解功能对供应链管理中的问题进行建模，并找到有效的方案。以及让学生建立起了自主学习的开放式教学平台。

4、课程教学改革的实践方法

基于工作过程，《供应链管理》教学改革要坚持校内实践与校企联动两条腿走路的指导方针。让学生在学习过程中既能通过校内实践加深对所学知识的掌握，又能通过校企联动真正走向社会岗位，完成所掌握技能的实际应用。

（1）校内实践在院内建立课堂模拟实验。设计了牛鞭效应的实践游戏——“啤酒游戏”，并编制了实验指导书，配备了一系列实验教具。在实验课中指导学生通过该实验，认识供应链牛鞭效应产生原因。该实验一经引入就迅速受到学生好评，同时工作进程中也发现此种实验手段在结果分析，决策灵活性等方面有待改进。因此，课程改革小组对实验手段进行了改革和创新，开发了一套供应链运作模拟平台，用以模拟牛鞭效应产生的原理。该软件丰富了游戏参与者的决策模式，使得决策过程更加理性化且易于实施，可以在计算机中心的局域网以及互联网上进行。同时，该软件在单纯的牛鞭效应模拟功能上进行了完善，补充了教学实验的事后分析与改进功能。另外，我系现在已建立了ERP信息实验室（金蝶K3）可作为培养学生了解运用相关物流信息技术以及计算机物流系统仿真模拟实训，模拟物流与供应链活动的各业务环节。另外，ERP沙盘演练实验室，可以有效、直观的建立学生的企业物料物流与供应链的基本认识和观念，并进一步培养和提高学生的课程技能和系统的思考能力。

（2）校企联动，情景教学，建立社会实践基地。通过与物流企业的密切合作，在课程设计的全过程中，以了解行业形态，培养学生职业能力为重点，结合企业实际人才需求，共同确定课程的工作任务和项目重点，实现共同课程开发，制定考核标准，共建共享实训基地，共享人才资源等战略目的。从而确保课程设计突出职业能力培养，真正体现职业性、实践性和开放性，不断深化校企联动与融合。在整个《供应链管理》教学实践改革过程中，教改小组先后在成都的双流空港物流园区，新都传化物流基地以及青白江区的银犁冷链等多地进行实地校企联动。让学生实地了解并参与物流与供应链的各环节工作，将课程所学实地运用于工作实践当中，从而真正实现课程实践教学与市场职业能力间的零距离。

5、结语

以工作过程为导向的《供应链管理》课程教学改革，通过任务驱动模式，在课堂教学中进行理论课堂实践，在校企联动方面进行实践演练，都取得了较好的效果。这种以工作过程为导向的教学改革实践和理论创新机制有效地推动了学院的课程改革实践，希望可以以此为契机，为进一步推动我院的基于工作过程的教学改革提供一些有益的尝试和借鉴。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理(M).北京：高等教育出版社.2006.

[2]程忠国,石丽媛.实现紧密合作校企“双赢”的有效途径[J].中国职业技术教育,2007(11):23-24.

[3]王桂花.供应链管理课程教与学的方法研究[J].中国市场.2008,(49):142-143.

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关键词：供应链；成本控制；优化途径

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供应链和供应链成本因素分析

在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。

根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。

从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.1供应链成本控制的内容

供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

1.2供应链成本的构成

供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。

2供应链成本控制的影响因素分析

供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。

2.1物料采购成本和库存持有成本分析

物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。

库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。

2.2管理信息系统（MIS）成本

构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。

2.3牛鞭效应

若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。

当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：

（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。

（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。

3供应链成本控制的优化途径

3.1通过ABC分类法控制库存成本

ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。

3.2通过采购优化控制采购成本

优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。

因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本

供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。

3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本

通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。

4结束语

综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。

参考文献：

[1] 钟爱军. 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J]. 中国管理信息化（综合版），2005(12):13.

[2] 孙惠，王爱云，马丽. 供应链中的牛鞭效应问题研究[J]. 物流科技，2008(4):26.

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[关键词] DFSC；供应链；设计优化

[中图分类号] F252

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0057-03

[作者简介] 邵贵平，浙江商业职业技术学院讲师，硕士，研究方向为电子商务。(浙江 杭州 310053)

供应链(Supply Chain)的概念是在20世纪80年代提出的。近年来，随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到了普遍的应用，并成为一种新的管理模式。其最突出的特点是将原先分散的原材料提供商、制造企业、批发商和零售商组成一个网络，通过相互之间的协作与管理，以更快的速度、更高的效率、更低的成本、更好的服务将产品源源不断地送达客户。目前，我国在供应链方面的研究主要集中于如何优化供应链的组建与管理，以提高供应链整体的连续性和经济效益，但在产品设计与供应链运作一致性方面的研究还比较少。而在国外，这方面的研究日趋增多，有些研究成果已经在一些企业中得到了较好的应用，并取得相当不错的效益。因此，我们着手进行这类课题的研究就显得十分重要。

一、面向供应链的产品设计项目优先考虑的问题

面向供应链的产品设计要求所设计的产品能够有效地利用企业的供应链系统，这样不仅能够降低供应链运作的复杂性，并能减少供应链运作的成本，从而为企业创造出更好的经济效益。但面向供应链的产品设计项目的实施并不是制造企业的设计研发部门能够独立承担的，实际上它是一个系统工程，需要跨企业、跨部门的多方合作共同完成。为了确保面向供应链的产品设计项目能够取得成功，企业必须在项目实施前对产品和供应链有一个全面的了解，并确定优先考虑的问题：

1.产品的哪些特征会影响到供应链的成本?这些产品特征又会对供应链造成怎样的影响?

2.产品的这些特征是由哪些产品设计决策产生的?

3.这些产品的设计决策又是怎样制定的?由谁制定的?为什么要制定这样的设计决策?

4.在制定设计决策时参考了哪些信息?这些信息又是如何获取的?这些信息又是怎样被使用的?

5.产品在研发过程中，该如何改善制定产品设计决策的方法、技术、流程和所需的数据?

这些问题在面向供应链的产品设计项目实施之前就必须给予充分考虑，并开发设计相应的方法、工具和流程，以帮助研发人员、工程技术人员和供应链工程师更好、更快地制定日常的面向供应链的产品设计决策。

二、面向供应链的产品设计项目的实施流程

面向供应链的产品设计项目的实施是一个跨企业、跨部门的合作过程，非常复杂。首先需要创建一个独立的机构来管理面向供应链的产品设计项目，并且联合与项目实施相关的各部门共同组建面向供应链的产品设计团队。

组建的面向供应链的产品设计团队主要目标有两个：一是开发出与供应链运作协调的新产品；二是为企业提供战略咨询。面向供应链的产品设计项目的实施流程如图1所示：

1.组建面向供应链的产品设计团队。组建面向供应链的产品设计团队需要各个领域的专业人才，包括研发与工程技术人员、开发服务人员、市场营销代表、供应链管理者、财务会计人员和管理科学家等。

研发与工程技术人员负责新产品的开发设计，以及制定产品零部件的设计决策等。

产品开发服务人员主要通过同R&D机构的紧密合作，为其提供各种技术支持服务或优化产品开发流程，以提高产品开发过程的效率和有效性。

市场营销代表参与面向供应链的产品设计项目实施的全过程，因为他们最了解客户的需求和产品在销售过程中出现的问题。也正是因为他们的参与，这些问题得以直接反馈给产品的设计研发部门。而且他们在项目实施过程中，能够更好地协调面向供应链的产品设计的各项活动，平衡各方的利益。

供应链管理者负责提供供应链设计方案，反映供应链运作中存在的问题，并提供与供应链运作相关的产品设计建议。

财务会计人员主要负责对产品的供应链运作成本进行核算，并为不同的产品设计方案提供成本分析。

管理科学家的主要任务是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，以帮助决策层更科学、更快捷地制定企业的战略规划。

另外，面向供应链的产品设计项目经理还会到企业外部去寻访富有经验的机构或人员，并与之建立合作或直接聘请他们加入项目开发。

2.阐明面向供应链的产品设计项目的目标。面向供应链的产品设计项目经理在组建团队时，必须清楚地定义项目要达到的目标，以及达到目标的途径和主要任务。实际上，面向供应链的产品设计项目主要的任务之一是帮助R&D机构制定有效的产品设计决策，而且这个决策必须尽可能平衡供应链上各方的成本和收益，使得供应链系统总成本达到最小。于是，这就要求工程技术人员在开发新产品时，不仅要从供应链的技术上考虑，还要从对供应链的成本影响的角度考虑。

面向供应链的产品设计项目经理必须阐明项目的实施目标与架构，从而更好地帮助人们准确理解面向供应链的产品设计项目需解决的核心问题。

3.帮助设计研发部门确定新产品架构。产品架构一般在系统设计的最初阶段给予完整的定义，并且成为开发重点。它作为一种产品的开发决策，会影响企业能否有效地实现产品的高度多样化。面向供应链的产品设计团队需从供应链的技术和对成本影响的角度，协助设计研发部门确定新产品架构。

在供应链的技术上，如果企业需要提供数种产品变化时，产品架构就成为决定供应链绩效的关键因素。例如，通过将产品的差异化延期到供应链的后期，或在产品设计时采用共通性策略等，可以实现减少库存压力、降低供应链运作成本的目的。

在成本的影响方面，工程技术人员需要考虑产品的加工成本，如模具开发成本、装配和制造成本，以及产品的设计周期等。还要考虑产品的物流成本，如运输、包装、存货、配送和销售管理等成本。另外，还需考虑产品在使用过程中的维修成本、产品的逆向物流成本以及税收等。

4.提供开发新产品的决策支持。制定面向供应链的产品设计决策是一个非常复杂的过程，这需要面向供应链的产品设计项目团队提供多种决策支持，以帮助工程技术人员和管理者从中获取有价值的数据、信息和知识，从而能够更好、更快地制定产品设计决策。例如，面向供应链的产品设计团队为新产品的研发寻找解决产品与供应链运作一致性问题的方法、开发制定产品设计决策的支持工具、提供制定面向供应链的产品设计决策所需的数据和面向供应链的产品设计成功实施的案例等。

这些工具、方法或技术一般在开始时会比较粗糙，但如果在新产品开发过程中证实它是有效的，面向供应链的产品设计团队就会不断地改进和完善它，最终形成一个标准的、通用的决策支持工具。这些工具是工程技术人员和管理者制定面向供应链的产品设计决策时的一个好助手，能够有效地促进产品、包装和供应链设计决策的优化。例如，通过软件工具对产品在不同阶段差异化的成本分析，工程技术人员能够快速评估差异性延迟策略产生的积极影响和消极影响，从而帮助他们更科学、更有效地制定相应的产品设计策略。

5.开发出与供应链运作相协调的新产品。在供应链运作过程中存在二律背反的现象，其实在新产品的开发中也存在多方利益的冲突。面向供应链的产品设计团队的目标之一就是努力平衡各方利益，使得供应链的系统总成本达到最小，并在面向供应链的产品设计机构和R&D机构的共同努力下，开发出与供应链运作相协调的新产品。项目的成功主要表现在以下几个方面：

在设计新产品时就考虑产品的包装问题，优化产品的设计尺寸，以提高单个包装内产品的密度和每个托盘承载货物的量，从而降低包装成本，并提高物流运作的效率。

为了满足客户的个性化需求，企业常常采用产品差异化的策略。但产品差异化的策略会要求企业增加更多的库存，从而导致企业库存成本的增加。通过将产品的差异性延迟到供应链后期的方式来实现产品差异化，可以减少因产品差异化而增加的零部件库存需求，并降低库存管理的难度，提高客户服务水平。

产品的差异化会导致产品零部件的多样化，从而增加零部件库存的种类和数量。采用共通性策略，可以使两种以上高度差异化的产品能够分享许多相同的零部件，从而降低企业的库存压力。但共通性策略会增加产品的设计成本、制造成本和延长产品的设计周期等，这就需要面向供应链的产品设计团队通过对共通性策略的成本与收益的定量分析来做出科学的选择。

在设计新产品时就考虑产品的逆向物流。例如，在产品组装时，更多地采用连接槽替代焊接，这样在产品回收时，高价值的零部件很容易被拆卸下来再利用，等等。

其实，面向供应链的产品设计已经成为企业的一个系统决策方法，它不仅帮助R&D机构更快地开发出更多的与供应链运作相协调的新产品，而且能够显著提高整个供应链和整个产品生命周期的财务绩效。

6.提供战略咨询。面向供应链的产品设计另一项重要任务是为企业提供战略咨询服务。这主要是通过建模，完成对企业发展的核心战略问题的量化分析，然后，提供供应链系统的整体解决方案，从而帮助企业的决策层更科学、更快速地制定企业的战略规划。

三、面向供应链的产品设计项目的实施策略

面向供应链的产品设计通常采用项目管理的方式，其周期一般为3-4个月，参与人员十分庞大，整个过程非常复杂。为了确保面向供应链的产品设计项目能够成功实施，需要制定相应的实施策略。

1.确保团队通力合作。面向供应链的产品设计团队是一个由管理、技术、销售等多个领域的专业人员组建起来的，涉及多个企业、多个部门的合作。项目的成功需要融合各方的观点，权衡各方的得失。所以，项目经理的首要任务之一是协调与面向供应链的产品设计相关的各个部门的行动，通力合作形成一个整体，共同努力开发出与供应链运作相协调的新产品。并且将成果在面向供应链的产品设计机构这个平台上展现出来，实现多方共赢。

2.创建平衡指标。为了更好地了解面向供应链的产品设计项目的实施状况，面向供应链的产品设计项目的管理者需要创建一套平衡指标跟踪整个面向供应链的产品设计项目的实施进程。这些平衡指标被应用于不同的商业领域，能够反映出所采用的产品设计决策对供应链系统产生的影响，而且还可以结合多个财务因素(如财务成本、收益和客户经验等)完成面向供应链的产品设计项目的综合评价。

根据这些指标，面向供应链的产品设计项目的管理者能够更快地发现面向供应链的产品设计项目在实施进程中存在的问题，或者成功的机会。而且在项目的每个阶段结束时，还可以用这些平衡指标来评估面向供应链的产品设计项目的阶段性实施成果。

3.客观对待利益冲突的各方。在供应链上的多个企业和多个部门之间可能存在利益冲突，并反映在产品设计时应该采用的技术上。这时候就需要面向供应链的产品设计机构为冲突各方提供一个交流的平台，并从系统优化的角度来协调利益冲突的各方。例如，某企业的供应链管理部门认为某个零部件采用共通性设计可以降低物流成本，但R&D机构却不同意这样做，因为这会增加生产成本。通过面向供应链的产品设计机构做出的成本与收益对比分析，证实了零部件的共通性设计对企业来说并不能节省成本。这样，冲突双方都比较容易接受这个中立的观点，从而加强了R&D机构与供应链管理部门之间的信任与合作。

4.使培训简单可行。面向供应链的产品设计的培训内容主要包括面向供应链的产品设计的基础知识、案例分析、行动指南和技术支持等。为了帮助员工更好地了解、掌握和应用面向供应链的产品设计的内容，面向供应链的产品设计机构经常采用多种多样的培训方式，主要有：提供视频供员工观看、通过电子邮件发送给工程技术人员或部门经理、在面向供应链的产品设计机构的网站上培训内容等。

面向供应链的产品设计网站上提供的培训内容一般采用幻灯片加上语音讲解，图文并茂，便于学习和理解。另外，面向供应链的产品设计机构还可以根据需要提供面对面的培训，例如，举办小型的咨询会等。

5.提高成功的透明度。除了项目本身，面向供应链的产品设计机构还有一项重要的工作是作为协调者在面向供应链的产品设计平台上展示各个参与方成功应用面向供应链的产品设计的成果，这会使工程技术人员感到快乐与满足，因为通过这种方式，他们所做的大量工作得到了同行的认可，从而提高了他们参与面向供应链的产品设计项目的积极性，同时，也可以促进面向供应链的产品设计项目的推广。

现在，企业与企业之间的竞争已经演化为供应链与供应链之间的竞争，产品设计也不再是制造企业一家要考虑的问题，而是涉及整个供应链和整个产品的生命周期。面向供应链的产品设计项目从供应链整体的角度优化产品设计决策，从而提高了企业决策的有效性，减少了决策失误，最终实现供应链上多个企业合作共赢。

参考文献：

[1] 冯晖.供应链管理的设计、建模与运营[J].集团经济研究，2004，(11).

[2]彭怡.基于全面物料清单的供应链设计经济决策模型[J].企业经济，2005，(11).

[3] 周际.面向供应链管理的产品设计方法研究[J].机械，2005，(5).

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关键词：管理会计工具；整合框架；供应链

一、引言

2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。

二、管理会计工具在供应链上整合的动因

管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[1-2]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berryetal.[3]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[4]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[5]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[6]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[7]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataieetal.[8]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[9]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[10]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[11]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[12]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[13]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[14]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhangetal.[15]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahanietal.[16]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[17-18]和平衡计分卡与经济增加值的整合[19]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[20]、以预算管理为核心的整合框架[21]和以经济增加值为核心的整合框架[22]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。

三、基于供应链的管理会计工具整合要素

进行企业价值链上的管理会计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。

（一）整合的逻辑起点逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。

（二）整合的方式1.某类工具内部的整合根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[23]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[24]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。2.管理会计工具间的整合不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。

（三）整合的关键点1.知识的整合供应链上的管理会计工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。2.技术的整合管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。

（四）整合的环境管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[25]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。

四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架

构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理图1基于供应链的管理会计工具整合框架封面专题会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。

五、结语

管理会计工具的研究已经从单一工具的研究发展到管理会计工具整合性研究，管理会计工具的整合已经成为当前研究的热点。以往关于管理会计工具整合性研究主要集中在经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具，学者们也从集成创新、组织变革等角度提出了管理会计工具的整合框架，但是关于在供应链上管理会计工具的整合研究却缺少系统性。本文尝试构建了一个基于供应链管理会计工具的整合框架。该整合框架以企业价值创造为逻辑起点，以工具间整合和工具内整合为整合的主要方式，以知识和技术的整合为整合的关键点，以企业的内部环境为整合的基础环境，以外部环境为整合的权变性诱因。通过该框架的构建试图为企业在供应链上进行管理会计工具整合提供理论指导。

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一、应收账款融资模式分析

供应链金融是指通过分析企业所在的供应链的交易结构，通过管理供应链中企业的物流、信息流等方式控制每一笔具体业务授信所面临的风险，已为企业提供结算、理财等金融服务。供应链的概念广泛复杂，其包括企业上游原材料零部件的供应网络，也包括下游商及分销商，是在企业供应链管理需求的基础上发展起来的创新业务。它能够将核心企业与供应链的上下游企业相结合，实现针对性的融资、结算、账款管理、风险参与等组合服务，为企业赢得资金流动，提高企业供应链管理的效率。

企业的命运受企业资金流的影响巨大。若企业资金的收入与支出时间不统一会引起企业资金缺口的产生。对于一般企业来说，资金缺口会出现在销售、经营、采购等阶段。在采购阶段，资金缺口由供应商产品的价格波动以及供应商对下游企业的付款要求造成;在运营阶段，库存的滞留会积压大量资金，造成企业资金的断流，从而产生资金缺口;在销售阶段，受买方具有议价能力以及买方强势的影响而产生资金缺口。供应链融资与供应链全过程相对应可分为主要的三个阶段：第一个为采购阶段的预付款融资。第二个为生产阶段的存货融资。第三个则为销售阶段的应收账款融资。

应收账款融资是指企业为获取经营资本，与签订真实的交易合同，以合同产生的应收账款为基础，为卖方提供的，以合同中的应收账款作为第一还款来源的融资业务就是应收账款融资。这种融资模式的类型非常多，常见的有应收账款保理类、应收账款质押等。在这种融资模式下，还款来源是应收账款回收产生的现金流，根据借款人的信用度，银行对担保性资产进行严格的控制。在整个融资过程中，核心企业在其中起到反担保作用，当小企业出现违背融资条款时，核心企业的下游企业将承担弥补金融机构损失的责任，这就降低了银行贷款的风险。

二、供应链管理背景下企业应收账款融资采纳的风险分析

目前，国内不少银行致力于为企业提供供应链的管理服务，但大部分国内企业缺乏供应链管理意识，认为供应链潜在风险太大，且企业信息技术相对滞后，企业管理者积极性并不高。一国政府若想在不同时期促进经济的发展，就需要根据形势的不同采取不同的经济政策对宏观经济进行调控。而应收账款融资作为一种国际性的融资活动，必将受到国家外贸政策、金融变化的影响。

（一）信用风险

应收账款融资采纳模式有效转移和分散了风险，使得银行无须被动承担较大风险。从信用角度来说，应收账款融资的信用风险可从以下几个角度来分析：

第一，多方参与、共同承担风险。应收账款融资采纳模式中，债务企业在运作中起着反担保的作用，当融资企业出现问题时，债务企业能弥补银行的部分损失。同时，在供应链背景下，核心企业承担着隐性担保的责任，能显著降低融资企业违约的风险。第二，良好的合同管理限定风险。在应收账款融资中，融资企业要与下游企业签订债权-债务合同，融资企业与银行签订质押合同，债务企业与银行签订付款承诺书，融资企业与银行签订融资合同……通过这些合同的约束，有效限定信用风险的承担者，在一定程度上加强信用风险的管理。第三，限定应收账款融资模式的施行条件，比如说限定融资企业、债务企业的准入条件，降低融资风险。

（二）操作风险

应收账款融资采纳模式最大的风险是操作风险，主要包括以下方面：第一，买卖双方的账务不一致。当企业的财务管理系统存在许多漏洞时，二定期的财务考核工作量巨大，买卖双方的对账就可能出现不一致现象。对银行来说，买卖双方账务的不一致将会导致风险的产生。因此，必须在融资前后进行详细的账务核对，制定严谨的账务核对制度，防范风险。第二，间接付款风险。虽然说在应收账款债权发生转移的过程中，银行会将新的付款路径通知付款人，但当企业面临成千上万个供应商时，此时企业的财务管理不够细致，那么很有可能出现付款错误情况。一旦出现这种情况，银行将面临巨大的违约风险，只有对付款路径进行事前回款验证，才能有效避免此类风险的发生。第三，财务管理风险。财务管理是一项非常细致的工作，若没有非常全面、严谨、细致的财务管理制度，很可能出现付款人不及时付款，但银行却未能及时发觉的情况;也可能出现付款人将资金付到约定账户后，在网银管理等漏洞的影响下，款项又被借款人挪用等现象，这些都可能导致操作风险的发生。

（三）其他风险源

除了上述风险点外，应收账款融资采纳模式的风险还存在于应收账款的真实性、转让手续、通知程序等。在应收账款业务中，应收账款是否真实存在或是否是基于真实贸易活动而产生的，是应收账款融资采纳中的重点。在办理应收账款转让业务时，必须仔细审核应收账款是否有相应的法律约定等，确认转让事实，以免出现后期扯皮现象。根据相关法律规定，应收账款的通知必须是应收账款转让生效的必要条件，银行和卖方都必须通知买方关于应收账款的转让事实，取得买方的书面确认，在买方确认无误后，方可进行应收账款的转让以及融资。总而言之，要掌握应收账款融资模式的基本流程以及风险点，合理进行风险控制。

三、结束语

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关键词：第四方物流 被装保障 应用

被装保障是军队后勤保障的重要组成部分，具有十分重要的作用。被装保障本质上就是一个被装物流过程，其核心是包括资金流、信息流、商流等在内的被装物资与信息的流通。第四方物流是物流领域的新发展，它通过专业化的管理可以是物流管理更快、更省，保证产品能更好、更廉价地送到需求者手中。在被装保障中引入第四方物流，不仅可以促进被装物流的发展，也是推进现代军事物流体系建设的有效途径。

一、第四方物流概述

第四方物流（Forth-Party Logistics，简称4PL）的概念最早是由安达信咨询公司（2001年更名为埃森哲公司）提出的，该公司将"第四方物流"定义为：调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和365JT技术，以提供一个综合的供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商，指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作。第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出方案，并通过电子商务将这个程序集成起来，为顾客提供最佳的增值服务，即迅速、高效、低成本和个性化服务等，从而帮助企业实现持续运作、成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。第四方物流主要依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特和广泛的供应链解决方案。

二、引入第四方物流的优势分析

我军现行的被装保障模式中，被装物流流程设计存在一定的缺陷，各环节断点众多，各业务部门协调力度不够，容易出现物资积压多，被装保障资源浪费等问题，直接影响被装保障效率。引入第四方物流，能够从全局的高度加强被装物流供应链管理，加快被装物资流通速度、降低被装物资库存、拓展被装供应保障渠道、提高经费使用效益和被装保障效率。

（一）有利于被装保障资源整合

所谓资源整合是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流资源及活动，重新整合为一个整体。经过多年的发展，我军在被装保障的基础建设方面取得了许多的成绩，软硬件配套建设成果显著，如后方军需仓库、队属仓库等一系列的硬件设施的投入使用以及军三级被装业务管理系统等相关业务软件的成熟运用。同时，由于相关业务部门的沟通不及时，出现了许多重复建设和一些建设空白现象，造成了不必要的资源浪费。在被装保障中引入第四方物流，利用第四方物流企业成熟的资源整合能力，统一领导，合理规划，实现物流信息的充分共享，将分散的被装资源整合起来，进行资源的合理配置，能够达到整条供应链的优化，实现被装保障资源的充分利用。

（二）促进被装物流供应链管理能力

现代军事物流体系，是指为满足基于信息系统体系作战物资精确保障需要，综合运用现代物流理论和技术，依托军事物流信息系统的链接及融合作用，有效整合军队和社会保障资源，对军用物资的计划、采购、仓储、运输、配送等物流环节，进行全过程管控和全系统优化而形成的物资保障体系，其核心内容是基于信息技术的供应链管理思想。第四方物流作为供应链管理的一种新的模式，它在复杂的供应链管理中担负着主要任务，是供应链外部协作的重要组成部分，对供应链的物流进行整体上的计划和规划，并监督和评估物流的具体行为和活动的效果。在被装保障中引入第四方物流，对被装物流供应链进行优化重组，并实施动态的供应链管理机制，时时优化乃至再造供应链，能够稳步提升业务部门的被装供应链管理能力。

（三）推动被装物流一体化建设

一体化物流是20世纪末最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。被装保障涉及物流的各个环节，需要各个部门的通力协作。在被装保障中引入第四方物流，通过向军队用户提供更加全面的供应链解决方案，加强被装物流的流程融合，能够使被装物流的上下游畅通连接，推动被装物流的一体化建设，使被装物流的集成化一跃成为供应链一体化。

三、引入第四方物流的基本思路

（一）探索具有我军特色的第四方被装物流新模式

军队作为国家的坚强后盾，她特殊的职责使命使其具有不同于地方政府部门和企业的独特性。在被装保障的发展过程中，要牢牢把握军队的这一特点，根据我军目前被装物流发展的现状，积极进行理论创新，探索出一种适合我军的第四方被装物流新模式，并且充分实践，使我军被装保障走上具有现代特点和我军特色的物流发展之路。

（二）建立健全相关制度法规

军队担负着特殊性的职责使命，保密工作是确保我军战无不胜攻无不克的重要保证。然而，被装保障中引入第四方物流，就要求第四方物流企业对我军被装保障现状、体系结构和基本特点有充分的了解，并在此基础上对我军被装保障进行专业化的优化改造。要解决军队保密和军民融合这一矛盾问题，就必须建立起健全的制度法规，通过法律条文的形式，对引入的第四方物流企业进行有效地行为约束，如对第四方物流企业所参与的保障环节制定详细的行为规范，明确第四方物流企业的职责权限以及第四方物流企业违规后的惩罚措施等相关内容，在保障第四方被装物流高效运行的同时，确保保密工作的有效实施。

（三）加强与地方第三方物流企业的合作

第四方物流是建立在发达的第三方物流基础之上的，其发展离不开第三方物流服务商。经过多年的发展，我国的第三方物流企业快速崛起，形成了具有现代仓储、专业配送和多式联运于一体，并且拥有先进的物流技术，高效整合的物流网络节点和完整物流网络体系的现代物流企业集群。被装保障中引入第四方物流，需要加强同地方成熟高效的第三方物流企业合作，积极推进军事物流现代化进程，加快第四方被装物流的发展。

（四）与在建的军事物流信息系统有效融合

第四方物流是以物流信息的高度共享为基础的，利用现代化的信息技术来收集、处理、加工物流信息必将对第四方物流发展起到巨大的推动作用。第四方被装物流迫切需要整合和优化全军统一的军事物流信息平台，通过运用现代信息技术，实现被装物流需求实时掌握、资源透明可视和过程跟踪控制，形成基于信息系统的被装保障体系。我军目前正在加紧研制的军事物流信息系统囊括了军队被装供应管理分系统，被装物流要达到第四方物流的信息化要求，必须与在建的军事物流信息系统高效融合，依托军事物流信息系统这个平台，实现被装保障高效运行。

（五）加强物流人才引进和培育工作

目前我军从事被装物流的后勤人员很多，但是真正掌握现代物流理论和先进物流技术的高素质物流精英人才相对短缺。而第四方被装物流的探索和发展尤其需要大量的既懂军事又懂物流、既懂军事经济又懂市场经济、既懂信息技术又有良好知识结构，并且富有创新精神的复合型军事物流人才的支撑。面对物流人才的短缺，应多渠道吸收和培养高素质的军事物流人才。物流人才的吸收可以从两个方面着手：一是加大引进地方物流人才的力度，通过短期的军事培训，使其对被装业务有初步的了解，然后吸收进入被装物流系统。二是以军事院校为依托，充分发挥好军事院校作为军队智库和人才培养基地的职能作用，加强军事物流人才的培育。

参考文献：

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关键词：供应链流程；物流成本；核算；管理

0引言

随着社会的不断发展，电子商务开始逐渐成为了商业领域的主要形式，在电子商务下，对物流成本进行核算与管理开始成为了各大企业的一项重要工作，但就目前的情况看，其中仍存在着诸多的问题。基于供应链流程的物流成本核算与管理体系的构建对于解决其中的问题具有重要价值，因此必须要得到有关人员足够的重视，要从其体系框架的构建以及具体流程的了解去使其应用效果能够得到提高，这对于企业的长远发展具有重要价值。

1基于供应链流程的物流成本核算与管理体系框架

供应链成本法是当前物流成本与核算管理过程中应用的一个主要方法，供应链成本法也叫供应链成本测度（SupplyChainCostingSustem），其主要作用是全面了解和追溯物程序中的各个产品以及顾客，从而形成对整个物流过程的管理。当前，这一核算方法已经开始逐渐取代了传统的财务核算方法，并成为了各大企业较为认同的一种核算形式。基于供应链流程的物流成本核算与管理体系框架主要包括以下几部分：

1.1对实施团队的选择非常重要

一个优秀的团队，其成员必定具备较强的专业知识，因此也就能够从根本上提高核算与管理的水平。在选择团队的过程中，一定要保证其能够具备立足与供应链管理的思想，要使团队中的每一个成员均能够参与到供应链当中，这样才能使其真正的了解每一个细节，对于物流成本核算与管理水平的提高能够起到重要作用。

1.2对供应链职能的分析也非常重要

供应链的职能主要包括物流职能、库存管理以及仓储等很多职能，需要注意的是，供应链职能会随着企业性质的改变有所不同，因此，在对供应链职能进行分析的过程中，一定要以企业本身的基本情况为出发点来实现。

1.3了解整个物流过程中的各项活动，并对其消耗的资源进行分析也必须要得到重视

当前，物流过程中的活动主要包括托盘、装货等很多种，而每一个不同的活动其对资源的消耗也不尽相同，这一点需要被重视。最后，确定活动成本以及对成本进行分析属于成本核算与管理体系框架中的最后一个部分，同时也是非常重要的一部分，在这一部分当中，有关人员需要从各个角度出发对成本数据进行整理，并将其以相应的形式体现出来，以为分析过程提供支持。

2基于供应链流程的物流成本核算与管理流程

基于供应链流程的物流成本核算与管理流程主要包括以下几个阶段：

2.1职能成本最小化阶段

这一阶段的主要任务是将控制以及管理职能的成本最小化，在这一阶段，有关人员需要做的便是从自身出发，使自己的本职工作的质量以及效率能够得到提高，以保证整个管理过程的顺利进行。

2.2最优分销成本阶段

鉴于成本的最小化对企业经济效益提高所带来的价值并不明显，因此，企业开始进入了最优分销成本阶段，在这一阶段，有关人员需要考虑的是怎样在分销过程中从运输形式等多角度出发去对成本进行控制。

2.3所有权成本管理阶段

这一管理阶段企业主要考虑的是要将企业的库存以及投资定位在哪一阶段才能使物流过程能够有效的实现，这相对于上一个阶段属于极大的进步。

2.4企业销售增值成本管理阶段

这一阶段，企业主要考虑的问题开始突破了常规利润的限制，而是开始向着增值成本进军，因此很多企业开始对营销问题提高了重视。

2.5企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段

在这一阶段，企业开始认识到了合作的重要性，开始通过与物流过程有关的各种企业的合作去完成整个物流过程。

2.6最终用户供应链成本最优阶段

这属于最后一个阶段，是在上一阶段基础上的一个改革与创新，同时也是一项战略性阶段。在文化组织层次提高了与客户联系的紧密性。在测度与核算层次，充分满足了客户需求。在信息与沟通层次则认识到了与客户沟通的重要性。可以说，这一阶段已经形成了基于供应链流程的物流成本核算与管理体系，同时其规模也是较为完善的。

3结语

通过上述文章可以看出，基于供应链流程的物流成本核算与管理的实现需要通过构建相应的框架来完成，在此之后，还必须注意按照相应的流程来完成核算与管理工作。有关人员必须要认识到这一点，要在了解上述两方面工作的同时，提高自身的整体素质及专业水平，以为成本核算与管理水平的提高提供保证，同时也为企业的长远发展带来更大的价值。

参考文献：

［1］宋华.基于供应链流程的物流成本核算与管理［J］.中国人民大学学报,2005,(05):222-223.

［2］顾申霞.基于供应链的H公司物流成本控制策略研究［D］.东华大学,2014,(05):20-21.

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随着当今的经济全球化的发展以及全球化的资金和供应链的普及，我国的很多的中小型的物流企业在这样的环境中所面临的国内的物流行业的大企业以及国际的物流行业的大企业的双重压力下，必然会产生更大的生存压力。由于现在的很多方面的原因，就导致了中小的物流企业的生存环境的进一步恶化，从而使得中小企业的生存可以说是举步维艰。所以，在供应链的大环境之下，我国的中小企业应该牢牢的抓住现在的我国加入到世界贸易组织的基于在物流市场的竞争中首先要守住一定的市场份额，获取一定的竞争条件。对于那些自身条件比较好的企业应该适时的组织起战略联盟，提高企业的自身竞争力，这样才会避免被淘汰的厄运。

一、我国的供应链管理模式下的中小物流企业所面临的问题

第一，技术层面的问题。在企业中，很多的企业业务管理都是需要进行电子数据的处理的，这就需要一个比较坚实的技术支持来进行电子数据处理系统的维护和开发工作。但是，很多的中小企业自己开发软件的情况远远的比大企业要低，所以，在中小企业的物流中，很少有企业直接的采用数据处理系统进行订单的处理以及运输的规划工作。在单据的准确率方面就势必会产生中小企业的准确率的低下以及配送及时率的而低下。

第二，管理层面的问题。现在的中小企业的规模上还是相对比较小的，所以其占有的资源的量也是比较小的，在占有的资源有限的前提下，一般没有能够实现管理职能的专门的部门进行企业的日常管理工作。很多的时候企业的自身管理工作都是由企业的所有者及逆行那个直接的兼任的，或者是出现了很多的管理者的职能在尽可能的简化之后，掌握在企业的少数几个管理者的受众。但是由于这样的管理方式使得企业的管理过程中很多的专业性质的问题得不到专业的解答和处理，很多的时候由于管理的人数的问题使得企业的管理层面上的问题造成了冗余的现象，所以企业就会在这样的情况下由于缺少专门的管理职能部门而出现了企业的管理水准低的现象。

第三，成本层面的问题。中下企业现在的运营过程中常常会出现比较高的运营成本，这主要是因为物流企业中的成本实施的过程以及运行的成本必须低于将来提高的物流业绩或者是那些节约的物流费用，但是现在的中小物流企业在结算方式上还是处于一种每笔结单的传统的方式，这就使得物流工作的账务量很大。同时，由于企业本身的规模的问题，这就使得企业在运作的过程中不能够与别的合作行业进行充分的合作，只能采取单个的业务单个的处理的方式，这就使得不管是在包装还是在运输等的过程中单个的运输成本会进一步的加大，使得企业无法受到大企业那样的待遇和价格上的优势，这就加大了企业的运作的成本。

二、供应链管理下的中小企业的发展策略研究

随着我国的市场日益国际化的趋势不断的加强，很多的外资物流企业正在进入我国的国内物流市场，这就使得国内的物流产业遭到了比较大的冲击，所以，现在我们必须要采取有效的措施来对中国的中小物流企业进行发展，以缩短其余发达国家之间的差距。

一要提升自身的竞争力。现阶段，在我国很多的中小物流企业大大都是从传统的国有仓储企业或者是运输用企业经过一定的转型而来的。带有比较强的计划经济的味道。新的民营物流企业的运作规模还是相对比价小的，不管是在管理经验还是在融资能力等的方面都不能够很好的适应市场的竞争。所以，现阶段的主要任务就是要对内部的资源进行合理的配置和优化，培养企业的核心竞争力，只有企业有了竞争力了，企业才能够发展。从另一个方面来讲，要通过资本的集中来减少横向之间的竞争对手，这样就可以进一步的降低运作的成本，从而进一步的促进企业的快速发展。

二要综合集成化的管理。现代的管理随着信息化的发展，企业的管理水平已经成为了以信息化的角度来进行衡量的时代了。所以，中小企业要在发展的过程中积极的构建起信息化程度比较深化的系统。必须要利用信息技术对企业的资源进行综合的整合，实现企业与客户之间的资源的共享，同时要建立起一种比较好的效益管理的模式以及生产的模式，通过相关的现代化的技术进行有效的组织和沟通，使得物流的管理流程获得更大的进步和发展。

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关键词：六西格玛；供应商管理；质量管理

一、引言

随着全球化进程的加快，科技的不断进步，使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发，通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应，并赢得竞争优势。然而，所有这些都需要企业对运作模式进行再造，即对企业的供应链管理进行创新，特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明，供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响，企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本，因此，企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理，不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进，为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。

二、供应商质量管理及六西格玛管理思想

1.供应商质量管理

要探索供应商质量管理，首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下，供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系，高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供应商管理主要包括供应商质量管理，库存管理和采购管理等方面。

供应商质量管理，是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式，主要采用加强进料检验的方式，但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式，往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题，从而影响企业的产品合格率，甚至导致企业无法正常生产。因此，加强对供应商生产过程的监控，提升质量管理水平，一方面可以更加有效地提高供应商产品质量，另一方面也提高了客户的满意度。

在当今世界，随着经济竞争日益严重，供应链管理越来越被企业所重视，很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度，并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法，以提高企业产品质量和竞争力，并取得了一些成果，而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。

2.六西格玛管理思想及方法

六西格玛（6σ）在统计学上指6倍标准差，σ表示质量特性总体上偏离目标的程度，也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会（或不合格）只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用，并取得了立竿见影的效果，随后该方法被美国通用电气发扬光大，并引起了世界各国企业的广泛关注。目前，六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用，给企业带来了良好的收益。

六西格玛理论认为，原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力，必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理，而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理，稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法，它通过减小产品质量波动控制产品质量，从而保证企业的正常生产，实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中，不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准，同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学（DMAIC），即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改进产品质量，提高企业的顾客满意度。

三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践

1.实施准备阶段

在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时，最重要的是得到企业高层的支持，因此，让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者，并及时传递给供应商这一信息。之后，企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队，包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家，以及供应商与之相对应的部门技术骨干，并由绿带负责项目进度，定期向黑带大师和高层汇报，使其及时了解项目进展，并对项目资源给予支持。

此外，在项目进行时召开项目启动会，企业高层提出项目的目标和要求，并明确各成员的职责和任务，以及绿带和黑带大师的职能，在此基础上按照六西格玛工作方法（DMAIC）制定了项目的进度计划和阶段目标，并建立项目评估制度。

2.具体实施过程

六西格玛管理以顾客需求为中心，以财务绩效为目标，以数据为基础，以通过组建“黑带团队”，通过严格的项目策划，形成整套的DMAIC实施过程，并对需要的改进的流程进行区分，从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下：

（1）定义阶段 （Define）。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段（如因果矩阵分析、问卷调查等方式），了解客户的抱怨，识别、确认影响关键质量因子，以此来确定哪些环节或产品需要改进，并成立专门小组；（2）测量阶段（Measure）。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距，并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估，找到所有可能的原因，分析问题的焦点，明确核心问题。（3）分析阶段（Analyze）。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法，分析过去及当前的资料数据，并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因，确定过程的决定因素，即确定过程的关键影响因素；（4）改进阶段（Improvement）。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后，提出解决根本影响因素的建议，并拟订几个可供选择的改进方案，对这些方案的可行性进行讨论和论证，循序渐进，筛选出最优的方案。在此基础上，对最佳方案进行局部改进或再设计，以便充分满足顾客的需求；（5）控制阶段（Control）。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化，控制和确保改进的成果能继续保持下去，避免回到旧的习惯上去，以巩固改进的成果。

四、结语

六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用，而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异，并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程，减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理，使企业明确了质量管理的目标，从而能够不断提高供应商产品的质量，保障了企业产品的来料源头，实现企业和供应商的双赢。然而，六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平，因此，从业人员应加强学习，更好的推动这一精益管理思想的应用。

参考文献：

[1]张 敏 何 桢 赵小松：国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展，2008，5：48-51.

[2]何 桢 张志红：精益与六西格玛的结合研究[J].工业工程，2006，9（3）：5-8.

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[关键词] 条形码 射频技术 物流管理系统

在物流管理过程中，条形码是商品识别的主要手段，但它有诸多局限性：信息是只读的；识别是接触式的；一次只能读一个；读取距离近；信息容量小。二维条码虽然解决了信息标识容量问题，但是只适用于流通领域，不能透明地跟踪和贯穿供应链过程。

一、射频技术原理

射频识别（Radio Frequency Identification，简称RFID）是一种利用无线电射频信号进行物体识别的新兴技术。射频识别系统一般包括电子标签、阅读器和其他设备。射频识别系统所采用的技术为微波反射技术，是基于电子标签内微波天线的负载阻抗随存储的电子数据变化的特点，实现对电子标签内电子数据的读取。标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息，或者主动发送某一频率的信号，解读器读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。

射频技术可以实现非接触识读，识读距离可从十几厘米到几十米；不需要光源；使用寿命长；识读距离远；抗恶劣环境能力强；安全性高；可同时识别多个对象，数据的记忆容量大；可不需人力介入操作。射频技术可应用于产品防伪、物品追踪、自动收费，尤其在物流管理系统中，应用非常广泛。

二、物流管理系统

物流是物品在一定时间里的空间运动，物流的目标在于以最小的费用满足消费者的物流需求。2007年中国物流企业信息化推进大会在北京举行。大会指出，我国目前的物流产业现状是物流信息化程度低，信息化系统功能欠完善，我国今后物流发展的主要任务是鼓励生产流通企业应用现代物流管理技术，改善传统企业的管理，促进流通的现代化。

三、射频技术在物流管理中的应用

射频技术在物流配送中的应用可分为商品的入库、出库、存储、运输跟踪、配送等。RFID技术可以加快供应链的运转，提高物流管理的效率。

1.商品出库与入库

物资配送中心所派车队进入仓储中心时通过门禁，阅读器读取到射频标签信息并在仓储中心系统中显示此时车队所载物资为空。车队装载物资完毕离开发物仓库时再次通过门禁，物流系统将出库物资信息写入到系统数据库中并上报给物资配送中心，这样就等于射频标签承载了其所运物资的相关信息，自动完成物资出库，此时运送物资的车辆和物资进入在途状态。运输车队到达收物仓库时再次通过门禁，阅读器读取到射频标签中的信息后传输给仓储中心系统，系统即显示待入库物资的相关信息并写入数据库，自动完成物资入库，并上报给物资配送中心，通知物流配送中心配送任务已经完成。

2.存储与库存盘点

在仓库里，射频技术最广泛的应用是存取货物与库存盘点，它能用来实现自动化的商品的登记、存货和取货等操作。在仓储管理中，通过将供应计划系统与射频识别技术相结合，能够高效地完成各种操作。可增强作业的准确性和快捷性，提高服务质量，降低成本，减少物流中由于偷窃、损害、出货错误等造成的损耗，实现快速供货并最大限度地减少储存成本。

3.运输跟踪

在运输管理中，通过在货物和车辆上贴RFID标签，完成设备的跟踪控制。接收装置收到RFID标签信息后，连同接收地的位置信息上传至通信卫星，再由卫星传送给运输调度中心，送入数据库中。利用射频技术可准确、迅速地完成配送任务并实现对在途物资的跟踪。在物资运输期间，物资配送中心根据发/收物仓储中心上报的数据可知在途物资的名称、品种和数量等信息，达到在途物资的可见性。

4.物流配送

在配送环节，采用射频技术能大大加快配送的速度和提高拣选与分发过程的效率与准确率，并能减少人工、降低配送成本。到达中央配送中心的所有商品都贴有RFID标签，在进入中央配送中心时，托盘通过一个门阅读器，读取托盘上所有货箱上的标签内容。系统将这些信息与发货记录进行核对，以检测出可能的错误，然后将RFID标签更新为最新的商品存放地点和状态。这样就确保了精确的库存控制，甚至可确切了解目前有多少货箱处于转运途中、转运的始发地和目的地，以及预期的到达时间等信息。

RFID技术可以实现合理的产品库存控制和智能物流技术。借助电子标签，可以实现商品对原料、半成品、成品、运输、仓储、配送、上架、最终销售，甚至退货处理等环节进行实时监控，使整个供应链管理显得透明而高效。

四、RFID的发展方向

RFID与其他新兴技术一样，仍存在很多问题。缺乏统一的技术标准是制约RFID发展的重要因素。RFID的成本过高是抑制RFID技术的关键问题。其成本主要是标签、读写设备及相关管理软件的成本。其中，由于标签将贴于单件产品上，数量巨大，标签成本的降低，将是RFID成本降低的重要部分。采用RFID技术的最大好处是可以对企业的供应链进行透明管理，但同时会使个人隐私受到影响。因此，RFID的安全性也非常令人关注，需要尽快推出增强安全性能的RFID产品。RFID的读取仍存在错读率高的问题。

射频技术在物流管理系统中的应用，提高了商品入库、商品配送和管理的工作效率，减少了人力资源的浪费，提高了人员的利用率，射频技术作为供应链下物流管理硬件将会得到越来越广泛的应用。

参考文献: