企业价值管理范文

导语：如何才能写好一篇企业价值管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、价值管理与业绩计量指标的选择标准

（一）价值管理与价值创造。20世纪八十年代后期，世界经济发生了巨大变化，经济全球化进程的日益加快和全球市场由卖方市场向买方市场转变，使得企业竞争日益激烈。这种变化一方面对企业保持持续竞争优势提出挑战，另一方面也提高了现在财务管理对企业价值创造的关注。汤姆・科普兰提出的价值管理，正是对这一关注的积极回应。

价值管理（VBM）是以战略为导向的、基于价值的管理。价值管理从其产生伊始便与企业价值创造密不可分，其目标是追求企业价值最大化，强调企业的一切战略制定、战略实施都要围绕实现企业价值最大化这个战略目标而进行。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要保持竞争力需要对其整体战略业绩的实现加以计量，核心就是利用价值管理衡量企业价值创造和价值增值。因此，对于企业高层管理者而言，实施价值管理，有助于管理层了解企业的价值是怎么创造的，从而将注意力集中在识别企业的价值活动、优化价值创造过程上来；通过整合作业流程、优化资源配置、加强内部管理，以最经济有效的方式创造价值，获得比竞争对手更强的竞争优势，并将这种竞争优势持续地保持下去，这种持续的竞争优势便是企业价值创造的战略业绩核心所在。因此，实施价值管理并不是最终目的，通过价值管理达到预期的价值创造才是终极目标。

（二）战略业绩计量指标的选择标准。仅仅建立一个目标体系，即使是建立在价值基础上，也不可能自动地使企业达到预期，既定目标的实现需要财务管理系统对企业价值创造计量的支持，从而在基于价值的战略管理与能创造真正价值的企业活动之间搭起一座桥梁，实现战略目标与经营活动的一致。战略业绩计量指标将成为这座桥梁的主要支柱，同时我们还应该注意到并非所有的财务指标都适用于价值管理下的业绩计量，战略业绩计量指标应有其自身的特点，而这些特点将无疑成为衡量企业价值创造的业绩计量指标的选择标准。

1、关注现金流，强调“现金流量至上”原则。价值管理观点认为，公司价值的产生不是基于已经获得的会计历史数据和市场份额，而是基于与适度风险相匹配的企业已经获得和未来可能获得的自由现金流量。自由现金流量的变化代表着企业实际的、可控制支配财富的变化，也是投资者所关注的焦点，更是价值管理的基础和出发点。因此，战略业绩计量指标应充分反映企业的现金流量，这一点在以往的计量指标中并不受重视。

2、考虑时间价值和风险因素。价值管理其实也是一个预测过程，涉及到估算预期流向股东的财富的现值。因此，价值管理下的企业价值不是历史价值，而是一个现值的概念，是考虑了未来各种风险因素后的价值。战略业绩的计量指标也需要充分考虑时间价值和风险因素，只有这样的指标才能真正反映企业战略业绩。

3、计量指标的层次性。价值管理能否有效实施，很大程度上要依赖于战略业绩计量指标能否真正反映组织内部各个作业层次的业绩，因此一项好的计量指标不仅可以用于衡量企业整体的战略业绩，而且也可以用于下属各层部门的业绩观测与考核。层次性使企业的价值管理目标渗透到企业各个环节的活动中去，使上至高级管理者、下至基层作业者都能感受到来自价值管理的压力和动力。

二、战略业绩计量财务指标

（一）自由现金流量。自由现金流量作为价值管理的基础和出发点，是被现代财务管理理论界和实务界普遍认同的。正如沃伦・巴菲特在伯克希尔・哈萨威公司1992年年报中所说的那样，“任何股票、债券或企业今天的价值，都取决于该项资产在其剩余期限内预期所能产生的现金流入量和流出量，用恰当的贴现率计算的折现值大小”。今天人们越来越多地关注用自由现金流量来管理公司以创造企业价值，而不再是传统的会计指标（如销售利润率、净利润），这种观念的转变在很大程度上是由于传统指标的可调整性、滞后性等自身缺陷无法为价值管理提供相关、可靠的财务信息，更无法为战略业绩的评价提供重要线索。自由现金流量是企业筹资决策、投资决策和经营决策的结果，并不是任由财务人员操控的简单数字运算结果。以自由现金流量为基础折现后的企业价值剔除了主观估计判断因素，特别是对于贴现率的选择上充分考虑了股权资本成本，为企业高层管理者能够更准确地分析市场风险、成功地实施价值管理、可靠及时地评价战略业绩作出了不可磨灭的贡献。

（二）经济增加值。经济增加值（EVA）作为企业业绩优势的度量器，是价值管理的核心。EVA强调“公司经营利润必须能够补偿投资者投资风险的必要回报，投资收益率高低并非公司经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于其是否超过公司包括债务和股权在内的所有资本成本”。企业的价值就在于其增值的能力，所以EVA为正，或虽然为负但负值正在减少，则说明企业创造了价值，价值增加；EVA为负，或虽然为正但正值却在减少，则说明损害了企业价值，价值减少。价值管理正是通过对EVA在价值锁定、价值控制两个方面的分析来反映企业价值创造的战略业绩的，从而为企业获得持续竞争优势指明方向。

1、价值锁定。根据波特的价值链分析可知，价值管理应首先将注意力集中在各部门之间的作业流程上，通过识别企业的价值活动，了解哪些作业是在增加价值，哪些作业是在消耗价值，哪些作业是价值创造的关键领域，即实行价值锁定；提高增加价值的作业产出率，对同类作业的活动进行优化整合；削减损害价值的作业支出，对此类非增值作业进行改造调整，将资本支出控制在维持正常生产经营活动需求水平上，从而便于集中企业资源扩大关键领域作业，创造EVA。企业的管理者通过EVA指标及价值驱动因素分析可以十分有效地发现各部门运营状况和资本费用之间的因果联系，各部门业绩水平对企业整体战略业绩的贡献程度，从而提高企业内部业务流程的效率，降低资本成本，最终实现企业价值的增值。这部分增值价值越高，说明企业的核心竞争力越强，企业越具有竞争优势。

2、价值控制。EVA指标作为企业战略业绩计量工具的一大特点就在于其可依据各部门层级逐层分解。即不仅有企业整体的EVA指标，各责任中心或下属分部也会根据本中心或分部的作业性质，得到分部EVA指标，并最终落实到基层单位和每个员工的身上，使价值的创造活动得到切实有效地控制，强化了价值管理的目标。在这里需要指出的是，在将EVA分解到各责任中心或分部时，必须谨慎理解EVA的含义，寻找适合部门经理的业绩衡量指标。由于有时部门经理的决策和行动的结果被大量他们不可控、却影响EVA的因素所左右着，为了能全面综合、真实地衡量业绩，在管理上必须寻找和EVA密切相关，且容易取得、更容易被部门经理直接控制的价值驱动因素。这些驱动因素作为EVA的组成部分，更适合责任中心或分部的业绩评价和价值控制，从而发挥EVA的激励作用，促进企业整体EVA的提高。

价值创造是一个循环反复、逐步积累的过程，任何一个企业价值的实现都不是一蹴而就的。高层管理者要站在企业战略管理的角度，从培养企业核心竞争力出发，整合企业各部门功能，自上而下建立以EVA为核心的绩效评价指标体系，自下而上建立实现EVA目标的标准业务流程，将企业内部价值管理与外部环境分析相结合，根据环境变化有效利用企业资源，及时调整经营活动，形成企业持续的价值创造流程和独特的管理模式，从而保持企业竞争优势。

三、战略业绩计量非财务指标

通常情况下，财务指标是以单周期的历史业绩数据为基础的，偏重于短期业绩的评价，而非财务指标大多数偏重于长期业绩的衡量，尤其在企业竞争优势的建立和维持方面，非财务指标发挥着越来越重要的作用。因此，价值管理下的战略业绩计量指标在全面实施EVA的基础上，应引入非财务指标作为辅助计量工具，以弥补EVA重视短期利益的局限性。

我们不妨考虑将平衡计分卡和EVA结合使用。由卡普兰・诺顿发明的平衡计分卡作为一种战略业绩评价系统，突出的特点是“将企业的远景、使命和发展战略与企业的战略业绩评价联系起来，然后把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和业绩的有机结合”。它不仅包含财务指标，而且还通过顾客满意度、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标。这些非财务指标作为价值创造的驱动因素，能从长远的角度密切关注企业提高竞争能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，充分弥补EVA在这方面的不足。

（一）投资者满意度。企业的价值创造最终是通过资本市场得以实现的，投资者对股东价值回报的期望越高，说明投资者对企业战略业绩的满意度越高，企业在资本市场上所反映的价值也就越大，EVA值也越大。因此，投资者满意度可以作为衡量企业战略业绩水平的有效辅助工具加以关注。

（二）员工绩效评价。实施EVA，能使企业内部员工和外部投资者一样关心企业战略的实施和价值的创造，激发员工的创造力和对成功的渴求。高层管理者可以通过激励机制、奖金薪酬等措施在员工的绩效水平与价值创造之间建立非财务指标评价体系，如员工的工作态度、工作效率、对公司的忠诚度等，从而促进基层作业效率的提高，保证EVA驱动因素分析的有效实施。

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【关键词】管理；管理价值效应；资源利用；效益

1.营造实现管理价值效应的文化意识

企业在经营和管理的活动中无不彰显着管理的文化意识。这一管理的文化意识，真切反映这个企业文化的主要内容和企业价值取向的深刻内涵。

其实，管理学中，早在20世纪50到60年代中期就认为，过去的管理，都是从本企业的生产或产品出发，而没有真正考虑市场的需求，而一个企业应该在满足市场需求的基础上讲求企业管理价值的经济效应，实现企业的经营目标，形成经营型的企业管理模式。这一管理模式明确地倡导了追求管理价值效应的文化意识。所以实现管理的价值效应，首先应该树立管理出效益，管理出财富的文化管理意识。管理大师克鲁特说，管理以文化为基础。企业在实施管理中切不可忽视营造企业文化的作用。

在深圳市天威视讯股份有限公司有一个善于创新的企业文化现象，颇让人欣慰。无论是在工作中还是在管理上抑或是各个管理者的意识中，乐于思变求新，创新进取的意识彰显公司企业文化的特色。天威公司在举办一些标志性的较大的活动、事件以及春晚、各类比赛活动、演出直至近年来逢公司的年终总结会、承办的重要会议等等，公司总是能让这些活动、事件、会议充满了策划创新的独到魅力，打破了常规平凡的工作会议、事件活动的发生形式：逢晚会便可将欢乐幽默时尚文化于表现公司业绩之中。逢重要会议、活动便可将工作内容，营销意识与形式艺术巧妙的结合，精益求精之下，推陈出新之中，让这些通常在单位企业里常见的晚会、比赛、活动、工作、会议恰到好处地注入了创新的独有的文化内容，使这些较枯燥的活动、工作、会议产生了极强的快乐感、认同感，有的还显现出其创造的价值效应。这一创新的企业文化现象，在天威产生了深刻而特有的收效和感染力：在工作效果（客户亲密、营销价值）上颇有收获，在员工中反响甚大，在精神上催人向上。

企业要发挥管理价值的最大效应，就必须深入人心地建立和营造与之相适应的企业文化，营造科学的文化管理意识，认识到科学的企业管理能够出效益、创财富，树立科学的管理意识和价值取向。这一管理文化意识的觉醒和深入是有效实现管理价值效应的文化基础。它使管理不断改进，日臻完善科学。

2.充分利用资源价值

企业在管理中首先要善于发掘自身资源价值，并在管理中学会充分利用这一资源价值，使管理有效地发挥更大的价值效应。带着这一思考，我们来分析且感受一下，近十年间，在我国诸多行业中，犹如雨后春笋般兴起的客户服务——呼叫中心在管理中显现的价值效应。

任何一个面对市场，面对客户的企业，其客户服务窗口，尤其是呼叫中心，有着较大的甚至是难以想象的客户资源价值。一个运作规范，管理科学的呼叫中心，如何充分利用自身的业务特点，在接听用户电话服务中，不但追求卓越服务的同时，将营销、成本、效益、无所不在的渗透在客户服务（呼叫中心）管理的每一个环节上，以达到管理中最大价值效应的发挥。例如在客服人员接听用户来电时，不但要做好热情周到的服务，解决用户遇到的问题，同时要做好体谅式的营销。追求用户服务中营销价值的创造。

大部分客户服务呼叫中心作为成本中心都不会无限制地提供人力和座席（服务人员）以满足每一个客户的通话需求。而是通过精准的排班（管理）以最大限度地提高服务水平：如使95％的电话在15秒内被接听，放弃率低于3％，工时利用率不低于70％，在控制成本和保持高水准服务之间游刃有余，这无疑是现代化呼叫中心，科学管理中注重成本价值效应的典型案例。

实际上，科学管理的呼叫中心，要根据客户来电高低峰期，做好人力资源合理分配，理想地显现出降低人力成本的管理效益，实现了管理的更大价值效应。

再者，通过了解并有效运用客户的信息，发展与每一位有价值客户的关系，定制市场、产品、服务、信息及媒体，为客户提供卓越的适时服务。在与客户的每一次接触中加强客户的体验和对企业的认同感，通过满足甚至超出客户的要求，使客户重复购买，将偶然的消费者转变成忠诚客户，并对客户信息按不同维度归类分析，与产品和市场部门共同设计符合特定群体需要的产品和营销策略，做到精准营销。

3.不断创新管理手段

管理是一门科学，也是一种艺术。管理源于生活。在企业生产经营活动中，一些管理举措产生的效果与一些生活现象很相像。比如“泡菜效应”、“罗森塔尔效应”、“罗森塔尔效应”、“罗森塔尔效应”、“海潮效应”、“马太效应”等等数十种。

“泡菜效应”—环境管理。同样的蔬菜在不同的水中泡一段时间后，将它们分开煮，其味道是不一样的。同样，在不同的环境下，员工的工作效率也有所不同。

“罗森塔尔效应”—激励管理。美国心理学家罗森塔尔在考察某校时，随意从每班抽出3名学生共18人写在一张表格上，交给校长说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又到该校，发现这18名学生的确长进很大，再后来这18人全部在不同的岗位上干出了非凡业绩。

“罗森塔尔效应”—竞争管理。挪威人在海上捕得沙丁鱼后，只有一只渔船能成功地带活鱼回港。人们后来发现，船长的鱼槽里多了一条鲇鱼。当鲇鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动。如此一来，沙丁鱼便能活着运到港口。在企业中引进一些思维活跃的人才，可以起到同样的效果。

“海潮效应”—人才管理。海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮。对人才关心得越多，企业得到的也会越多。

“马太效应”—考核管理。《新约·马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前给3个仆人分别给了5000、2000和1000元钱。拿到5000元的人随即去做买卖，又赚了5000元；得到2000元的人也赚了2000元，惟独那个只拿到1000元的人把它埋在了地下。主人回来，对前两位大加赞赏，用同样的数目奖励他们，却把第三个仆人的1000元收回来奖给了第一个仆人。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。考核管理的作用，就是激励员工多创造，也鼓励他们多获得。

“手表效应”—协调管理。一个人如果只有一只手表，他知道现在几点了；如果有两只手表，他往往无法确定精确的时间。协调管理就是使企业的“表针”趋于一致。

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[关键词] 企业；业绩评价；价值管理

[中图分类号] F272.5 [文献标识码] B

科学的评价企业的业绩，对企业管理层和员工的监管和制约能更加有效；因为得到可靠的数据支持，能有效激励企业管理层和员工；同时为政府监管部门、企业的债权人、企业员工等利益相关方提供有价值的信息。而企业的价值管理，是指企业管理层在制定决策时，要以决策目标的价值管理作为开端，通过科学合理的方法来实现这个目标。同时为企业营业额的增长及投资决策做服务。企业价值管理的核心是价值评估，价值评估可以在企业投资分析、战略分析和财务管理等领域发挥作用。

企业的业绩好坏，受到利益相关者的关注。目前为止，没有一个完美的业绩计量方法。业绩计量的不足主要有两方面：一是计量方法的不同，反映企业的业绩的侧重点也不同，一种方法在某一方面是有效，在其他方面可能是片面的。二是业绩计量受到成本方面的制约，容易计量的方法对于业绩的反映效果差；而对于业绩反映效果好、反映全面的方法需要企业付出较大的成本。

一、企业业绩评价与价值管理的概念

企业的业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的指标体系，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。

企业的价值管理是对持续投资做出决策和价值创造做出决策的连续过程。价值管理中的“价值”有多种表现形式，包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、市场增加价值、智力资本价值、收购价值、客户价值、股东价值等。

二、企业的业绩评价指标设计原则

1.系统全面性原则。企业在业绩评价过程中，要建立综合的指标体系，对影响企业绩效的种种因素进行多角度、多种层次的分析和判断。

2.灵活可操作性原则。企业在业绩评价中，评价的指标体系要灵活，便于落实到具体岗位具体人员，操作上要简单实用、体系要科学合理。

3.科学实用性原则。企业在业绩评价中，设计的指标体系要科学，还要理论联系实际，能与具体的工作相结合，达到想要的效果。

4.可拓展性原则。企业在业绩评价中，指标的设计过程中，要把企业未来可能发生的事项考虑在内，能满足企业未来发展的需要。

5.统一性原则。企业在业绩评价中，要鼓励管理层和普通员工参与方案的设计，以达到指标体系在企业各个岗位上保持一致。

6.可比性原则。企业在业绩评价中，要选择合适的企业作参照，以便进行科学的比较，促进企业的科学管理和价值提升。

7.成本-效益原则。企业价值最大化是管理层的最高目标，人、财、物等各项资源要进行合理有效的运用。还要不断降低企业的经营成本，降低资本成本率，充分利用杠杆效应，使企业达到最优的资本结构，只有这样，管理层的目标才能实现。

三、企业价值评估的意义

企业价值评估简称价值估价或企业估值，目的是分析和衡量企业市场价值的公允性，并为利益相关者提供重要的市场信息，促使管理层随时调整企业的生产经营决策。评估的意义主要表现以下三方面：

1.企业的价值评估是基础分析的核心内容，企业价值与财务指标之间存在着某种函数关系，这种函数关系在一定时间内是稳定的，关系也会发生偏离，但是会在一段合理的时间中矫正过来。

2.价值评估在企业战略分析中起着核心的作用，企业的战略管理关系到企业未来的目标和方向，企业的价值评估会影响到企业的重大决策。

3.企业的目标是实现企业价值最大化，实现企业目标的前提条件是企业的价值评估，明确了企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，为企业的战略发展提供了方向。

四、业绩评价与价值管理的整合

1.企业发展战略的意义。在企业确定发展战略的方向时，管理层对企业的发展战略要达成共识，要确定企业运营过程中创造的价值，同时以企业创造的价值为基础，确定企业管理层的绩效衡量体系。

2.形成收益和资本计划。企业管理层与员工进行互动，将上一层次的结果转化为具体的行动方案，企业的预期绩效将会在后续人员的实际行动中得以实现。

3.考评绩效。企业在绩效考评过程中，根据每个员工的每个岗位，来制定具体的绩效考评方案，根据实施的情况，不断的控制或调整绩效考评计划。

4.调整行动或战略。根据企业业绩评价的结果，管理层决定是采取改进的措施还是采取战略性调整，使企业更有效地执行战略发展计划。从而使企业的绩效整合管理成为一个循环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。

五、我国企业业绩评价指标体系存在的问题

1.评价指标体系的设计片面化。企业现行的绩效评价体系在设计评价体系和设置评价指标上仍然过于偏重财务指标评价，在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法，企业的财务指标与评议指标之间没有形成有机结合，评议指标只是作为财务评价指标的补充，这两者之间的因果关系在评价体系中没有得到应有的体现。

2.缺乏前瞻性和时代性，不适应我国目前企业经济发展的实际需要。企业业绩评价的重点是有形资产的运营，对企业无形资产及人力资源运营的反映较少。

3.反映企业现金流量的指标太少。现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面都有着至关重要的作用。

4.非财务指标没有给出具体的计量方法，在衡量和运用方面还有待提高。

六、改进企业价值管理的几点建议

1.投资人和管理者要重视。要将企业的业绩评价和价值管理有机整合，引进平衡计分卡、综合绩效评价法、经济增值等管理工具，这使企业的管理评价体系有所改变，还使企业管理的理念和管理的手段有所改变，同时要考虑到企业的全体员工。

2.企业各个岗位的员工全员参与。价值管理的改进不仅仅是财务部门的事情，它是需要企业全体职员共同参与的课题。管理层在作价值管理方案的决策过程中，应充分听取相关专家及相关工作人员的意见，积极鼓励相关管理人员和各个岗位人员参与到具体方案的决策；在某些价值管理方案实施的过程中，要确保企业全部人员深刻领会平衡计分卡、综合绩效评价法、经济增加值等内涵，保证企业信息渠道的沟通畅通、高效，能准确掌握每个员工对企业贡献的价值。

3.要科学有效的实施价值管理体系。改进价值管理的目标是要对企业生产经营的各个环节进行价值链再造，因此科学的组织实施相当关键。

4.营造和谐的外部环境。从西方国家成熟的市场经济实践来看，实施和改进价值管理体系还需要和谐的外部环境。例如成熟的资本市场、公开公平的监管政策、完善的中介服务机构、相对完善的市场数据等。

七、改进价值管理的效果

1.企业通过改进价值管理能提升财务战略。企业战略管理的核心是价值管理，改进价值管理能影响公司战略的制定、组织架构的建设和公司管理流程的重组等相关的管理体系。

2.企业价值管理的改进能完善企业的治理机制。价值管理的改进能使管理层关注股东价值最大化的目标，这样企业能建立良好的治理机制，能协调好股东关系，也能协调好管理层和下属员工的关系。能使企业形成严格的资本纪律，避免单纯的关注企业规模扩张，不考虑真正的价值创造。同时会避免投资规模与收益不成比例的状况，避免企业出现资本回报率低下，使企业陷入生产经营困境的情况。

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关键词：合资铁路公司 价值管理 价值驱动因素 管理方法

一、合资铁路企业委托管理模式

目前为止，我国合资铁路运输管理模式的选择，主要有包括自主管理和委托管理，其中大部分合资铁路采用的是委托管理模式。

1.自主管理

自主管理，是指合资铁路企业自主决策，自由经营，以自己的意志管理合资铁路，并自主承担经营后果。合资铁路投资建成后，合资铁路公司即可依法开展经营活动，为实现合资铁路建设投资目标而开展运营。

这种模式的优点在于：公司具有自主经营决策权，自己核算，自负盈亏，可以更方便的进行财务核算。由于公司管理权、经营权和决策权一体化控制，便于对公司的发展方向进行掌控。不足之处在于：受合资铁路规模限制，管理成本过高。有的合资铁路线路较短，难以形成直接的运输效果；并且同其他铁路接口较多，联合运输效率较低，协调难度大；管理成本相对较高。

2.委托管理

委托管理，是指合资铁路公司将铁路委托他人管理，按委托合同取得收益。委托管理有两种方式：一种方式是资产全委托管理，即将公司的全部铁路线路资产委托受托方管理，受托方以自己的名义管理并经营线路资产，合资铁路公司收取相应收益（固定或者浮动收益）；另一种方式是运输管理委托，如图2所示，即合资铁路公司仍然保留独立的经营架构，只将铁路运输管理权委托给受托方，合资铁路公司按委托协议支付受托方相应的铁路运输管理报酬，运输经营收益是合资铁路公司的收益。

从法律层面分析，此两种委托方式并不相同。在全委托管理模式下，受托方以自有资产的名义管理并经营合资铁路资产。从客户角度，受托方是一个铁路运输企业，受托方要承担对客户的运输责任；委受托双方是经济合作关系，受托方要支付委托方约定的收益回报。在运输管理委托模式下，受托方是人，以受托管理资产名义经营合资铁路资产。从客户角度，应由委托方承担运输责任；委受托双方之间是劳务合作关系，委托方应当支付受托方相应报酬。选择何种方式，重点要考虑的是合资铁路状况和投资者意愿。（如图1所示）

图1 合资铁路委托管理模式

委托管理的优点在于：有利于合理配置和最大限度的利用铁路运输资源。该模式改变了自管自营的合资铁路资源得不到路网的有效利用和优化的不足，可以较好的理顺合资铁路与国铁的分流、过轨、车辆运用、分界接等关系，通过科学的安排客货运量、编制列车开行方案和运行计划，充分发挥合资铁路和路网的资源，以实现合资铁路和相关铁路局双赢。

不足之处在于：一是运营成本核定比较复杂；二是清算环节增加，有可能形成重复纳税，增加合资铁路的税负；三是责任界定较为复杂；四是委托收益计算的协调难度大。

目前，运输管理委托是大部分合资铁路公司选择的运营管理模式，受托方只是以委托人的名义，而不是以自己的名义经营管理铁路运输业务。

二、合资铁路委托管理双方收入成本分析

在委托管理方式下存在两种委托方式：资产全委托管理和运输管理委托。在资产全委托管理方式下，双方财务清算仅仅是委托方支付委托管理费，受托方支付固定或浮动收益。这种方式的权责划分简单清晰，且这种模式不是我国合资铁路公司常用的委托管理模式，故不再赘述。在采取运输管理委托的方式下，委托双方的清算比较繁琐，由铁道部资金清算中心负责完成。归属于委托方合资铁路公司的收入有运输业务产生的收入和其他业务收入。运输业务产生的收入主要包括旅客票票价收入和线路使用费收入。其他业务收入主要包括车站旅客服务收入、售票服务收入和广告收入等。归属于委托方的成本费用主要包括：铁路及相关资产的折旧费用、利息支出、相关管理费用、委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金等。归属于受托方的收入包括委托方支付的委托管理费和年终超额完成利润目标支付的奖金，以及一些广告收入等。归属于受托方的成本费用主要包括：未完成利润目标而支付的违约金、为完成委托管理认为而产生的动力费、人工费、相关管理费用等。委托管理双方收入成本如下表所示。

在计算单个因素敏感度时可以注意到，为了对不同价值驱动因素的单个因素敏感度进行横向对比，我们在计算时需要将不同价值驱动因素的变动比例设定为相同变动幅度，比如1%。然后按照单个因素敏感度E的值对价值驱动从大到小排序。

表5-2 合资铁路企业价值驱动因素排序

现在我们试图对影响企业价值的因素进行分类。根据合资铁路企业目前的管理模式和财务体制，我们可以看到企业对这些价值构成因素中每个因素的可控制程度是不同的。按照企业对这些因素进行管理和控制的难度，我们将合资铁路企业价值构成因素的控制难度分为企业内部层面、行业层面和政府行为层面三种不同的层面。

将企业价值驱动因素的单个因素敏感度和可控程度结合起来，我们建立如图的价值驱动因素分析模型。将某价值驱动因素单个因素敏感度的计算出来的结果和其可控制程度结合起来，我们可以在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中得到一个点，并将该点在模型中标注出来。在逐一对这些合资铁路企业价值驱动因素进行分析后，可以确定每个价值驱动因素在合资铁路企业价值驱动因素分析理论模型中的位置。

五、结论与展望

文章通过对合资铁路公司价值驱动因素的调研，对合资铁路公司的价值驱动因素进行了层次分解。文章将不同价值驱动因素对企业价值影响的差异用“价值单个因素敏感度”来表示，并定义了其计算公式，并对企业对价值驱动因素的可控程度进行了划分，从而建立了合资铁路企业价值驱动分析模型。通过该模型，合资铁路公司可以根据价值驱动因素在模型中的位置来确定其有无管理价值和可能性，进而采取相应的管理方法。

文章通过上述内容的写作，希望可以给合资铁路公司的管理带来新的管理方法，从而对合资铁路企业价值的提升起到一定作用。

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企业价值管理又称为企业基于价值的管理，是企业为实现其利润最大化和价值最大化而进行的一种基于价值的企业管理方法，主要是指企业将管理行为引入到企业日常经营活动中，通过组织的远景，企业设定符合企业文化的一系列价值信念，并且将这些具体落实到企业的日常经营活动和员工的工作上，对于与企业价值信念相一致的工作问题，员工可以不必请示而直接执行工作或解决问题。而企业的财务转型主要是指企业根据自身的实际情况，为实现价值的最大化而调整企业的财务管理模式以满足企业发展的需要。企业的财务管理定位主要有三种：核算型、价值管理型和风险控制型。其中，核算型财务管理的主要功能是记账，和企业经营活动分开，属于事后分析型，不能支持领导决策；价值管理型财务管理参与经营活动并起重要的作用，研究撑开到利润空间，属于事前事中分析，支持领导决策；而风险控制型财务管理主要是分析企业内外风险、制定风险控制预案、主导生产经营活动、支持领导决策，并实施价值链管理。这三种财务管理定位有着明显的区别，主要在风险理财观念、信息理财观念和知识理财观念上有所不同，企业应根据自身的实际情况，选择合适的财务管理模式以提升企业的价值。

二、传统企业财务管理存在的问题

财务管理是企业日常经营活动中的重要内容之一，也是企业管理的核心环节，在企业的所有管理工作中占据着举足轻重的地位。企业开展财务管理是为了更好地进行对内日常事务的管理和对外业务活动的开展，是为了在保持企业正常经营管理活动的情况下尽可能地降低企业经营管理风险、企业经营管理成本，进而获取经济收益。因而，一直以来，各个企业对于财务管理给予了高度的重视，并取得了良好的经济成效，但是，从总体上而言，还是存在一些问题，严重影响了企业价值的提升。

（一）观念落后，对价值管理和财务转型意识淡薄

财务管理对于企业的经营管理活动具有十分重要的作用，一直以来，许多企业都对自身的财务管理给予了一定程度的关注，甚至少数企业有一套运用成熟的财务管理体系。但是，从总体上而言，由于长期以来受到计划经济体制的影响和客观环境的制约，大部分企业对于财务管理对企业价值的提升的重要意义还缺乏足够的认识。有些企业的财务从业人员本身并不是财务人员出身，没有接受过财务知识的学习和培训，对于财务的理解主要是以记账和财务报销为主，没有系统的财务管理理念和企业价值管理理念，根本意识不到企业价值提升和企业财务管理模式之间的关系。而由于长期以来的错误经营理念，很多企业相关决策者认为企业价值提升和利润的增加主要是依赖于企业销售管理环节或企业关键技术管理，忽视财务管理对于企业价值的重要性，致使企业现有的财务管理模式严重阻碍了企业经济活动和企业价值的提升。

（二）传统财务管理缺乏完善的预算管理体制

预算管理是对企业未来经营活动和财务状况的预测和筹划，有助于企业最大程度地实现经营的目标，需要企业全体部门的积极参与才能完成。但是，部分企业的员工认为预算是财务部门的职责，在财务部门进行企业预算行为时不配合，妨碍了企业的预算管理。更严重的是，大部分企业缺乏完善的预算管理体制，缺少比较专业的预算人员，对于企业财务预算管理，主要是根据企业以往经营管理活动的历史数据和指标为依据进行预测，在企业其他部门不配合的情况下，没有对企业的未来经营活动做出有效的分析和评估，从而使得得出的预算结果不能反映实际情况，缺乏客观性，致使企业财务部门在企业后期经营活动中需不断地调整财务预算，增加了企业财务管理活动的难度和成本。

（三）企业对财务风险的分析与控制力度不足

财务风险是由于各种难以预料和控制的因素而使企业在发生财务经营活动时造成的财务状况不稳定，从而使企业遭受到损失，甚至有可能使得企业出现生存困难或破产的情况。但是，由于企业财务管理体制的不健全或企业相关财务人员的职业素养不高等原因，使得部分企业对财务风险的分析和控制力度不足，企业的相关决策者和财务人员对企业财务风险缺少足够的认识，不能从根本上把握风险的本质，对于风险的防范意识和防范能力不高，没有建立相关的财务风险防范应急措施，使得企业在发生财务问题时才去了解相关的情况，研究解决问题的措施，被动地去应对企业的财务风险，容易错过财务风险的最佳防范时间，造成企业的经济损失。

（四）财务信息对企业相关决策的支持力度不大

企业的财务状况直接反映了企业的经营管理状况，能够清楚地体现出企业的资产状况、经营风险状况和企业盈利等重要信息，为企业未来规划提供决策依据。但是，由于财务管理手段落后、信息化程度不高等原因导致财务部门提供财务数据不准确、不及时，对于实际资产的数额把握不准确、获得真实财务数据困难，财务管理决策和分析的基础是财务信息，信息的真实性和有用性直接影响到管理决策的分析和确定，在错误的财务信息上得出的错误分析结论，难以进行决策或者做出错误的决策，严重制约了企业财务管理发挥其应有的作用。

三、加快价值管理环境下企业财务转型的重要措施

目前，部分企业现行的财务管理模式并不适合企业提升自身的价值、增加企业受益，因此，企业应将企业价值管理和企业的财务管理联系在一起，通过转变企业财务管理模式来提升企业的价值，从而促进企业的长期快速发展。为加快价值管理环境下企业财务转型的质量，特提出以下重要措施。

（一）转变观念、加强培训，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念

企业财务管理是企业业务活动的重要战略支持，不仅是企业日常管理活动的重要内容和主要工具，也是企业价值的直接创造动力之一。适当的财务管理不仅可以为企业经营者和决策者提供企业未来战略规划依据、降低企业的经营管理成本、增加企业价值，而且贯穿于企业发展的各个阶段，必须给予高度的重视。财务管理的目标是实现企业价值最大化，即以战略的眼光来建立和规划企业的财务管理体系，从而实现企业价值的最大化。合适的财务管理模式不仅能够创造企业价值，而且能够支持和保持企业价值，相反地，不适的财务管理模式将严重阻碍企业价值的提升。因此，企业应转变观念，加强对企业相关决策者和财务人员乃至整个企业员工的培训，在整个企业形成良好的价值管理和财务转型意识，将财务管理由核算事务型转变为价值管理型，树立以价值提升为目的的企业财务转型理念，从而形成一套完善的企业财务管理模式以促进企业价值的增加。

（二）重视预算管理，建立基于价值管理的全面预算管理体系

财务预算是企业实现价值最大化的基本控制方法，对于企业的价值管理具有十分重要的作用，必须给予高度的重视。企业应将自身的预算管理建立在提升企业价值的基础上，通过价值驱动因素配置企业的资源，建立基于价值管理的全面预算管理体系，突出价值创造对于企业经营活动的牵引作用。企业实行全面预算管理是企业实现资源最优化配置和企业价值最大化的重要方法，可以根据企业做出的预算，合理地分配企业的内外部资源，并将这些资源进行全面的安排，以市场为导向，全员参与，将价值增加作为目的，将相应的财务预算管理作为核心，对企业的整个财务管理过程和经营管理活动进行规划和监督管理，从而促进企业价值的不断提升。

（三）提高财务信息的准确性和使用效率，以主动效益评价为生产经营提供决策依据

企业管理者和决策者可以通过企业财务部门提交的各项财务报表得知企业的成长速度和发展态势，同时，结合国家的相关政策和行业的相关趋势等情况，预测出企业未来的发展态势，以便快速、准确地把握企业未来的投资方向和发展方向，对于企业的长期快速发展具有十分重要的意义。企业应引进先进的财务信息管理系统，提高财务信息的准确性和使用效率，将传统财务在企业日常经营管理活动中的事后分析状况转变为事前评价，利用现有的财务数据和企业其他经营管理信息，结合企业内外部环境，预测企业未来经营管理活动在财务报表中的体现，从而使得财务管理逐渐转变为以主动效益评价为生产经营提供决策支持，最终获得价值增值。

四、结束语

篇6

资金管理是手段也是目的。所谓手段，即资金管理是围绕企业战略目标达成而作的系列操作，否则就成了闭门造车。所谓目的，则是资金管理优劣评价标准是资金增值，即持续稳定的净现金流入，实现财富高效聚集、稳定增长。反之，因资金管理不当导致财富缩水、控制权易主、阴沟翻船的案例比比皆是。企业没有钱就如同汽车没有动力，立即停滞。企业尤其是民营企业，想要保持生命之树常青，必须把资金管理放在首要战略位置。

（一）民营企业发展和资金生态

十八届三中全会《决定》勾勒出中国经济的全景方案，重点是融合国有资本和民营资本，以建立“混合所有制”的企业结构新局。同时，中央大刀阔斧的推动“简政放权”，在2015年5月6日国务院的常务会议上，总理提出，持续为大众创业万众创新清障搭台，释放中国经济的无限活力。可以预见，随着权力结构的改变，民营企业将会迎来新一轮的发展机遇，借助政策利好，依靠自身活力，做好资金管理，实现财富的迅速、稳健增值。

广东商人通俗地把资金比喻成水，水量充沛、流量畅通是最好的。实际企业财务状况、经营成果、现金流量，最后都是通过货币资金体现出来的。从资金管控效果方面可以有效评价企业的经营管理水平和生命力。

正如宋鸿兵在《货币战争》中所述，“所有的企业必须进行融资，金钱对于企业来说就像空气和水一样，须臾不可或缺。金融行业对于全社会的各行各业而言，是绝对的主人。谁控制着金钱的流动，谁就可以决定任何一个企业的兴衰存亡”。民营企业作为先天缺乏国有资本的保障，钱少经营难以为继，市场竞争缺少筹码，萎缩甚至关门；钱多使用效率低就无法达成股东投资目标；债多遇环境变化就可能被资本市场挟持、实际控制人易主或是企业清算。

引用俞新生在《CFO的能力与价值》中所述，现金流比利润更重要，决定公司兴衰存亡的还不是利润，而是现金流。利润固然是源，但现金流是本。有统计资料表明，全球大约80%的破产公司从会计上看是获利的，导致他们倒闭的不是账面亏损，而是现金流出了问题。

（二）资金流的战略管理

战略性现金流管理原则，是在保证资金链正常运行的前提下满足资金战略对资金支持的需求，在生存与发展之间选取一个最佳平衡空间，这个空间弹性根据内部外部自由现金流保障来决定。具体把握需要结合阶段环境，做好资金流的需求匹配、出入平衡、信息回馈。

资金流对公司战略的支持：

民营企业家底弱、抵御风险能力弱，可能随时面临多方面的风险，稍有不慎便会遭受灭顶之灾。企业经营不如意者十之八九，如何让自己成为那侥幸生存并壮大的十分之一呢？答案是：将战略现金流管控体系贯穿于企业的每个发展阶段。

（三）资金风险管理

风险管理往往比产业机遇更重要，就是说生存比发展更重要。风险管理是一个实时、长效的过程性机制，需要结合企业自身情况，把内部、外部因素结合在一起，滚动更新。

资金管理职能由民营企业最初启动阶段的后台服务，逐渐走向投入产出权衡阶段参与经营管理和决策支持，甚至将资金平台依托于原有制造和贸易实现二次财富增值。我们已经看到影响力的供应链金融、互联网金融、物联网金融就是这样。

二、资金管理的阶段论、结果论

（一）阶段论和结果论

企业在不同的发展阶段有具体的资金管理目标和方式。初创期侧重于企业立足和运作选型，成长期侧重于良性循环和稳定增长，成熟期侧重于资金效率及资本认同。伴随企业经营全过程的资金保障、资金增值和风险控制在每个阶段要求都是一样的。

无论过程如何控制，终归都要落到企业股东财富最大化命题。在守法经营的前提下，通过资金管理创造增量财富，履行社会责任，“不看广告，看疗效”。

（二）民营企业资金管理“易筋经”

民营企业集团凭借自身责、权、利高度统一的原发优势，在化解与国有企业、外资企业既得资源差距后，能够在最小的约束下，用最灵活的策略，以最快的速度和最有效的激励达成目标。

结合切身经历得出拙见，民营企业集团的资金管理“易筋经”：快、预、适、通、博。

1.快。在法律尺度内灵活创新，靠速度取胜，用效率衡量资金投入价值，劣币也能进化为良币。民营企业资金管理的大前提是守法，这是红线，否则后患无穷，容易夭折。实际操作过程要扬长避短，保持创新意识，坚持“老板立场”，发挥最大竞争力。但民营企业家底薄，切忌盲目效仿“成功企业”，要学资金管理精髓选自己的路，而不是照搬皮毛。由于民营企业股权的独立性，往往能同时获得国内、国外资金的青睐。

2.预。谨慎投资，在追求ROI的同时时刻保持风险意识，坚持做中长期资金流规划、维系健康、可控的正现金流。追求ROI是原始的冲动，但永远不能忘了风险意识和敬畏之心。商业也好，做“生意”也罢，关键是适应宏观经济环境，做企业的个性化设计。企业必须结合自身的战略意图做中长期的资金流规划，这样才可能少走弯路错路。在执行过程中控制，不断检讨纠偏，最终达成资金保障、资金增值和风险管控目的。

3.适。资金融通必须和企业发展阶段匹配，作为资本的主要体现形式，要以资金为王。把长期战略和阶段战术相结合，资本市场和资金规律不会随个体企业的意愿而改变，企业只有在接受和适应后才能求得发展。而且，在各阶段须根据环境变化抓工作重点，把资金管理意识根植到每一个管理者的意识形态中。

4.通。体系管理是基础。管理思想和工作计划需要靠团队来执行，需要靠体系来保驾护航，需要统一信息来拉通，缺一不可。体系管理实际操作要分清主次，从无到有建设，不断反思，继而重新构架，最终完全融合于企业战略管理体系中。

5.博。从战略高度利用外部环境资源，跳出资金面，从产业环境的高度管理资金效果会更好。中国现阶段有稳定的宏观政策、良好的市场经济环境、丰富的社会资源、全民共识的创业意愿、信息化革命带来“互联网+”机遇，这些都足以支持现有民营企业在接等的基础上参与全球化竞争。而资金也成了全球化的流动和融通管理。到那时，资金管理便会助力民营企业脱胎换骨为以股份制为基础施行科学、系统管理的国际型企业！

（作者单位为深圳欧菲光科技股份有限公司）

参考文献

篇7

一、企业文化与企业管理之间的内在联系

在企业发展的过程中，企业文化与企业管理对于企业的进步和发展都发挥着很大的作用。企业文化对于企业团队形成强大战斗力，提升企业的凝聚力，具有不可替代的作用。企业文化是企业十分宝贵的财富。是企业发展的关键所在。在企业发展的初期阶段，企业文化可以有效的协调好员工，成为了企业的精神支柱。在企业文化的熏陶和影响下，员工的心灵得到了有效的净化，企业文化像熔炉一样能够发挥出神奇的魔力，员工的思想在企业文化的熏陶和影响下得到很好的统一，在企业文化的熏陶和影响下，企业管理能力、企业凝聚力获得了很大的提升。企业在发展过程中，企业文化是否先进，在一定程度上影响着企业的发展。当然，在企业发展的过程中，企业文化伴随企业的建立而存在。一般情况下，企业文化与企业环境要相互匹配。良好的企业文化对企业管理创新有很重要的影响。相反，如果企业文化相对落后，保守，会在一定程度上阻碍企业的健康发展。在企业文化的作用下，员工自觉遵从一定的行为规范，企业文化将企业成员之间联系紧密。在企业经营的历史上，企业文化对于企业的管理影响巨大。当企业的战略目标发生变化时，企业文化也会发生一定的变化。此时，员工必须对企业文化要有一个新的认识。不要受传统企业文化的束缚，要重新认同新的企业文化。在企业发展中，企业文化应该起导向作用，企业文化要随着企业的发展而发展，要打破传统思维定式，不断创新理念，重新塑造企业文化，促进企业管理创新。进而推动企业健康发展。

二、企业文化对企业管理创新的价值

（一）良好的企业文化，有利于改变思想，提升创新管理能力

在企业发展过程中，企业管理创新对于企业发展非常关键。而企业文化对企业管理创新具有重要价值。企业要想提高内部凝聚力，一定要在企业内部树立统一的价值观，营造一种和谐的、得到员工认可的、公平、公正的发展环境，建立一种先进文化，进而推动企业健康发展。企业的核心是人，因此，只有在员工中营造一种和谐的、得到员工认可的、公平、公正的发展环境，才会激发员工的工作积极性，企业文化得到员工的认可，才能够提升企业的凝聚力，促进企业进行改革和创新。企业要想解决生存和发展问题，首先，必须树立统一的价值观，不断创新管理模式，形成适应企业发展的道德规范，要引导员工信任并认可企业文化，积极主动地参与到企业管理之中，促进企业管理理念的创新，要让每一位员工都能够充分发挥想象力和创造力，提升自我创新能力，为企业创新发展做出贡献。企业管理创新，不仅要改变思想，创新管理能力，还要通过一系列的具体手段促进管理创新能力的形成。思想教育是企业管理创新的精神动力，无形的创新文化是管理创新不可或缺的内容之一。在企业管理创新过程中，既要有具体措施的创新，更要有思想管理的创新。企业内部的管理创新，两者缺一不可。在企业发展过程中，企业文化虽然不能够具体地、直观地体现出对企业的价值，但是，却可以在潜移默化中影响到企业的可持续发展，可以说，优秀的企业文化，对于推动企业发展起着十分重要的促进作用。文化建设的关键是人，如果企业的每一位员工都能够重视企业文化，在先进企业文化熏陶下，都能够形成一种行动的自觉，必然会提高自身的创新能力，提高企业工作效率，进而提高企业的核心竞争力。

（二）良好的企业文化，有利于促进企业战略管理获得成功

现代企业的竞争，也是一种人才的竞争，如果企业文化比较优良，就可以有更多的优秀人才，有利于促进人力资源创新。另外，优秀的企业文化，不仅可以给员工带来一种认同感和归属感，还可以调动员工的积极性，促进员工创新能力的提升。在优秀的企业文化熏陶下，员工会充分发挥自我能动性，主动为企业付出。因此，企业文化对于企业管理创新具有重要价值。在企业发展的过程中，企业文化在一定程度上也会对员工思想、行为等方面起到约束作用，这种约束与企业制度不同，并不是那种强制约束，企业文化对员工限制是一种软约束，有利于企业自我约束机制形成。如：在日常工作过程中，企业内部具有良好的工作风气，企业环境也比较和谐，表现出很强的创新性质，这就会在潜移默化中促使员工产生共鸣，根据企业需求，对自身的行为进行自觉的进行调整和控制，将这种无形的压力变成一种工作动力，积极投身到创新活动中。企业文化与企业制度有本质区别，企业文化能促进企业管理更加完善，营造出一种人性化的管理氛围，促进企业管理进行创新。优秀的企业文化，还有利于企业管理战略的创新。企业文化是企业战略的外在表现形式，这种表现最基本、最直接，对创新企业管理战略影响深远。首先，企业文化既可以在一定程度上约束和限制战略管理，还可以在一定程度上促进战略管理，促进企业战略管理获得成功。如果企业文化与管理战略产生冲突，会在一定程度上影响到管理战略的有效实施。因此，企业管理战略发生变化，必须要创新企业文化，要用新的企业文化来促进管理战略创新，使得企业文化建设与管理战略创新协调发展。

篇8

关键词：企业价值观；管理；评述

中图分类号：F272.73 文献标识码：A 文章编号：1003－1502（2013）01－0120－04

引言

企业价值观管理不仅是企业管理的有效工具，也已成为新世纪企业管理的中心。本文运用文献分析方法、系统方法和比较方法，通过对国内有关企业（组织）价值观管理研究成果的梳理，发现企业价值观管理研究主要包括企业价值观的内容和企业价值观管理两个方面。这两个方面体现了企业价值观管理的基本内容，即企业价值观是什么，如何管理企业价值观。只有准确、完整地认识、理解企业价值观，才能更好地管理企业价值观。从研究类型看，第一方面属于基础性研究，第二方面属于应用研究。另外，企业价值观和组织价值观在理论上是包含关系，但其实质内容往往是相同的，因此，在本文中，将二者视为一致。

一、企业价值观内容

企业价值观的内容集中回答企业价值观是什么，因此，它是企业价值观管理的核心内容，是企业价值观测量和管理的基础。企业价值观的内容主要包括企业价值观的定义、作用（功能），企业价值观的构成和测量三个方面。

（一）企业价值观的定义、作用（功能）

企业价值观的定义、作用（功能）是对企业价值观内容或结构的高度概括，二者具有内在的同一性。学者们对二者有的分开表述，有的将二者结合在一起。有的表述还和企业文化联系起来，往往是众说纷纭，而且比较抽象。

台湾学者郑伯埙（1990）认为，组织价值观是组织成员所共有的、内化性规范信念，它可以引导组织成员的行为与管理作用。[1]学者贲恩正、祝慧烨（2007）认为价值观作为一种价值目标、价值取向、价值标准，为企业内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为企业员工的日常行为规范提供方向性前提，它规定着企业的取向和企业的行为选择，从而规定着企业的发展方向。[2]企业价值观也为企业员工提供了共同价值尺度，这种价值观内化后，可以成为连接员工个人目标与企业目标的精神纽带，也为企业员工提供了强大的精神支柱，使员工把个人利益同企业利益紧密地联系起来，把维护企业利益、促进企业发展看做自己的责任和义务，从而激励员工以高昂的士气为实现企业目标而奋斗。因此，企业价值观在企业文化中居于核心地位。学者谭小宏、秦启文（2009）认为，组织价值观是指组织成员所共有的基本信念，这些信念反映出组织对其认为最有价值的目标的追求，它是组织成员的行为准则与规范。[3]

在定义企业价值观时，有的学者将其与企业文化联系起来，试图说明企业文化和企业价值观的关系。如学者陈军（2002）把企业文化分为广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。[4]

（二）企业价值观的构成

学者王吉鹏（2004）将企业价值观分为4个层次：核心价值观、目标价值观、基本价值观、附属价值观。[5]学者王莉娟（2007）通过调查西南地区企业的价值观，提出企业价值观有八个维度：企业成就感、科学管理、企业道德感、企业安全性、创新进取、团队合作、品质卓越、企业认同感。[6]娄巍（2007）将企业价值观的组成要素概括为三个部分：（1）核心层，体现一个企业的使命、根本宗旨和长远目标的价值准则、价值判断等价值观形式。（2）中间层，是企业制度和行为规范中所包含的价值准则、价值判断等价值观形式。（3）层，是企业生产经营活动的参与者所认可和遵循的价值准则、价值判断等价值观形式。这是企业价值观最基本的表现方式和存在形式。从主体结构上将企业价值观的构成要素分为企业家价值观、企业管理者价值观和企业参与者价值观。[7]魏钧（2008）提出企业价值观的八因素结构，即客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义。[8]高中华、吴春波、李超平（2011）采用内容分析法对100家中国500强企业的价值观陈述进行了实证分析和评价。通过多维尺度描绘技术，将价值观陈述中的要素分为4个类型：外部激励、外部约束、内部约束和内部激励。根据不同类型价值观要素的特点，采取Q型分层聚类法，将价值观陈述内容划分为7种导向。[9]

（三）企业价值观测量

企业价值观测量是对企业价值观内容认识的进一步延伸，是根据系统方法、比较方法、文献分析方法和观察方法，将企业价值观操作化为一组可以直接观察的指标体系，以此为依据，设计量表（或问卷），对企业价值观进行量化分析。企业价值观测量是企业价值观诊断、管理、完善的基本手段。从现有的文献看，对企业价值观内容及测量的认识还没有达成共识。台湾学者郑伯埙（1990）构建了组织文化价值观量表（values　in　organizational　culture　scale，VOCS），共包括科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。[10]

（四）个人与组织价值观匹配

个人与组织价值观匹配是指个人价值观与所在组织价值观之间的一致性程度。这种一致性程度能够较好地预测组织成员的积极态度与行为。台湾学者郑伯埙、郭建志、任金刚（2001）在考虑西方学者提出的个人—组织价值观相容性的基础上，提出了衡量个人—组织价值观匹配的契合度概念，即员工价值观与组织文化匹配的核心是员工价值观与组织价值观的契合度，或者说匹配度。他们认为，组织的价值观系统是组织文化的关键组成部分，因此，以价值观来证实或者衡量组织文化是可行的。然而组织价值观要充分发挥其功能，或者员工能否将组织价值观内化成为规范信念，则主要取决于员工对组织价值观的接受及认可程度。因此他们的研究以个人—组织价值观契合度或匹配度（相关契合度、差距契合度）来衡量价值观匹配对个人行为的影响。[11]朱青松、陈维政（2005）提出了员工和组织价值观实现度的模型，按照员工、组织价值观实现度高低将员工和组织的“价值观匹配”分成四种类型，即双高契合型、员工导向契合型、组织导向契合型、双低契合型。[12]朱青松、陈维政（2009）对员工与组织价值观实现度匹配对员工效能影响进行了实证研究，并提出了对价值观实现度的界定，即组织发展中员工个人价值观或组织价值观的实现程度。如果员工个人的价值观实现程度高，同时组织价值观的实现程度也高，那么员工价值观与组织价值观的匹配度高；反之，则员工与组织的价值观匹配度低。[13]

二、企业价值观管理

国内企业价值观管理的研究主要包括：（1）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质；（2）组织价值观管理的影响因素；（3）企业价值观管理（形成）的途径。

（一）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质。

学者潘承略、虞祖尧（1997）认为，价值观管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化缺陷而形成的一种管理思想。[14]学者单孝虹（2002）认为，价值观管理是企业文化建设、企业目标定位的核心，是企业凝聚力的黏合剂，是企业发展的精神支柱，它在现代企业管理中具有核心作用。[15]学者吴剑平、张德（2002）认为企业通过共同价值观的塑造，为经营管理扫清障碍，赢得了持久的竞争优势。[16]叶泽川（2003）认为，价值观管理是对员工的内隐思想而不是外显行为的管理，是对企业的非定量方面的软性管理。[17]冯周卓（2003）认为，价值观管理是立足于价值观之上，起着简化、导向、诱导、忠诚作用的一种新的战略领导工具。[18]乔东、吴倬（2003）认为，价值观管理理论是一种以价值观的管理为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好地服务于社会大众和推进人类社会可持续发展为己任，制定和实施组织竞争战略的理论。[19]胡宁（2008）认为，价值观管理是“文化人”管理范式的具体管理模式。[20]黎永泰（2008）等认为，价值观管理是组织对人类活动的本质需要和欲望的自觉管理。[21]

（二）组织价值观管理的影响因素。

吴维库等（2002）认为，组织领导者建立奖惩、资源配置和获得组织地位的标准，通过组织设计、组织机构、典礼仪式和任务陈述来阐述组织价值观。而不同层次的领导者坚持组织规范，强化并稳固组织的价值观体系。此外，领导者对员工已有精神的概括、总结和提升，形成组织价值观。组织领导者参与定义和评价组织价值观，可能导致组织价值观的契合以及转变；而当引入新的领导者，在原有价值观基础上，经过新领导者的调整，组织将形成新的价值观。[22]

（三）企业价值观管理（形成）的途径

中企联企业文化研究室（1998）在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即：（l）梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络。（2）解析。解析企业文化基因库。（3）诊断。诊断企业文化力指数。（4）设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观。（5）提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行测试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。[23]乔东、李海燕（2002）认为，价值观管理过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程。[24]张朝洪、凌文辁（2003）把价值观管理过程分解为5个过程：企业价值观的确立；以价值观为基础的雇佣；对员工的价值观培训；对员工价值观的维护；企业价值观的发展。[25]冯周卓（2003）将价值观管理的主要内容具体化为以下四点：设置专门的伦理机构强化价值观管理；以多元方式传输组织的价值观；实施组织内部营销；高层领导与员工和媒体直接沟通。[18]黎小林（2006）认为，价值观管理就是通过重新塑造和建立企业的文化价值体系，并把这种价值体系贯彻到企业的日常活动当中去，从而激励企业员工为企业的长远发展而共同努力。[26]贲恩正、祝慧烨（2007）认为，企业价值观管理，就是企业通过各种手段，提炼出适合本企业特点的核心价值观，并千方百计地传输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固化下来，转变成员工的习惯。[2]黄超（2008）认为，价值观管理有7个有效管理步骤：清晰组织基本假设及使命；构建简明扼要、实用实效的价值观体系；沟通、认知；认同、深化植入；价值观品牌化；评估结果和过程；螺旋式提升。[27]

三、结语

综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，作为新世纪企业管理的中心，正在受到越来越多的关注。国内学者对其研究仍然以定性研究为主，这种研究推动了我国价值观管理理论和实践的发展。通过运用系统方法和比较方法对国外文献的分析，发现对企业价值观的研究尚存在以下问题：（l）对企业价值观定义、内容分析，众说纷纭，其科学内涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于对企业价值观定义、内容的科学内涵并不清晰，导致了对企业价值观的测量、诊断缺乏可靠的依据。（3）前两项的不足，导致了企业价值观管理的内容、管理过程、管理评估等在理论上不全面、不可靠，在实践上不够充分和有效。

参考文献：

[1]　郑伯埙，郭建志．组织价值观与个人工作效能符合度研究途径[M]．转引自郑伯埙，黄国隆，郭建志主编.　海峡两岸之企业文化[M].台北：远流出版事业股份有限公司，1998.217-266.

[2]　贲恩正，祝慧烨.东西方企业价值观管理比较[J].中外企业文化，2007，（6）.

[3]　谭小宏，秦启文.　组织价值观结构的实证研究[J].心理科学，2009，（2）.

[4]　陈军，张亭楠.现代企业文化——二十一世纪中国企业家思考[M].北京：企业管理出版社，2002.

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篇9

一、知识价值链管理理论的提出

在知识经济时代，价值链环节的划分摆脱了实体的价值而转向知识的价值，研发设计和人力资源等以知识、信息为衡量标准的价值链活动已进入了企业的核心价值环节。在这种背景下，学者们纷纷把价值链和知识结合起来研究。ChingChyiLee(2000)在波特的价值链模型的基础上，提出了“知识价值链”的概念。他认为知识价值链由知识管理基础和知识过程管理两部分组成。前者包括CKO和管理、知识工作的招聘、知识存储能力和顾客／供应商关系；后者由知识获取、知识创新、知识保护、知识整合和知识分散组成。ClarkEustace(2004)也提出，如今公司的竞争优势已从有形因素转向无形因素，所以应该从知识等无形因素来研究价值链。他的知识价值链模型提供了一个跟踪现代企业中知识的流动过程的研究方法，其分析逻辑是：在当今市场环境下，企业只有拥有独特的或至少是难以复制的能力才能在市场上生存。国内学者夏火松(2003)建立了企业知识价值链管理模型，指出企业应通过知识价值链管理提高竞争优势。江积海(2005)从内部传导和外部传导两个层面构建了知识传导的价值链模型。

二、企业价值链管理中的知识分析

1.知识分析的目的

企业制定战略首先要了解自身的知识状况，才能明确企业在知识拥有上的优势和不足，并在预测的基础上提出企业的知识需求，为知识创新指明方向。由于企业价值链活动所涉及到的知识种类繁多，且在企业中的地位和作用不尽相同，通过价值链的知识分析可以明确哪些知识对本企业的生存和发展最为重要，在哪些领域积累知识最有利于提高企业核心竞争力。有效的知识分析能使企业充分了解价值链活动中的知识状况，从而为制定更为准确的价值链优化战略创造良好的先决条件。

2。知识分析的方法和步骤

企业价值链的运作由价值链活动之间的工作流形成，工作流中的每个活动节点都对应着一个知识节点，它是从企业知识资源中选取出来的与该活动相关的知识。当执行一个活动时，该活动通过系统中的知识获取工具，从企业知识库中获取要利用的具体知识，并将其存储在知识流的知识节点中，并在执行活动的过程中不断更新知识。活动执行完后，工作流将导航到下一个活动节点，相应地，知识流也将运行到下一个知识节点。同时，原来的知识节点将通过知识更新工具，把更新后的知识反馈给企业知识库。

企业的每项价值链活动都需要相应的知识支撑，价值链活动不同对知识的要求不同，从而形成不同的知识类型。这些知识既包括图纸、数据库、文件、专利、商标等智力资产，也包括经验、诀窍、技能等以人力资本形式表现出来的知识。每类知识由众多的知识单元组成，都可以利用不同的知识分类法进行逐一分析，在研究企业价值链知识构成状况时，可以将多种分类方法结合起来使用。这有利于从企业价值链活动与知识的对应关系出发，考察知识的构成，分析企业知识优势和不足，进而提出应对策略和对知识进行分类管理，从而达到优化企业价值链的目的。具体工作步骤如下。

第一步：分析企业价值链的结构，确认知识节点。企业每项价值链活动对应着一个知识节点，企业在进行知识分析过程中，可以根据实际情况及分析需要，对价值链活动进行合并或拆分确定知识节点的数量。

第二步：知识资源分析。了解每一个知识节点所包含知识的内容、类型；分析知识的载体，如文献资料、数据库、员工组成；调查知识开发的目的，如主要用于哪些方面，解决什么问题，使用的效果。

第三步：知识节点系统分析评价与处理。运用评分法评价知识节点的优劣势、对企业核心竞争力的影响及贡献率，查找每一知识节点的关键知识；分析企业在知识节点上的知识共享和知识保护状况，进而评价企业在知识节点上的知识流失风险的大小。在此基础上，进一步分析产生企业知识缺陷的原因，确认弥补差距的各种选择，进而提出增强企业知识竞争优势的价值链优化措施。

三、企业价值链管理中知识分析的过程

下面的分析以一般制造企业为例。

1.制造企业价值链的主要结构和知识节点

根据价值链理论和对制造企业实地分析，可知制造企业基本的价值链活动包括研发、采购、生产、销售、服务、物流、人力资源管理以及企业质量管理、财务管理等。这些基本的价值链活动是制造企业价值链的主要结构，它们承担着企业的基本职能，是实现企业顾客价值的基本途径。同时，企业的各类知识资源也存在于这些具体的价值链活动中。由于这里研究的是一般意义上的制造企业价值链知识分析的方法，暂且不对这些价值链活动进行合并或拆分，所以以上八项价值链活动将对应八个知识节点。

2.制造企业价值链的知识资源分析

美国著名学者艾莉认为，如同光的波粒二相性一样，知识是“实体”和“过程”的统一体，即知识既是静态的实体，同时又是动态的过程。前者主要关注知识内容、知识类型等静态要素；后者主要关注知识的流动特征与作用过程等动态要素。现代知识管理越来越重视知识与具体业务活动的结合，知识管理从面向职能这样笼统的层面，开始往面向业务活动流程这样具体的层面转变，从而完成从以企业产品为导向到以客户需求为导向的管理变革。所以，对价值链上的知识资源不能仅从职能的层面笼统地分析知识的分布，更应该把知识和具体的价值链活动流程结合起来分析知识的作用过程。

为了突出重点，本文仅以一般制造企业价值链中知识分布最为密集的研发、销售和人力资源管理活动为例展开讨论。

(1)研发

研发是制造企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。作为一体化的过程，研发可以被划分为基础研究、应用研究、产品开发、工艺开发、技术服务五个部分，如图2所示。

基础研究是科学家对理论知识的研究。在这一阶段研究的主体往往是某一方面的专家，他们对与企业生产相关的理论知识有很深的造诣，能运用科学的方法对所掌握的知识进行科学的综合整理和创新，形成有用的理论知识。这将为下一阶段进行应用研究提供理论基础。

应用研究是科学家、专家运用基础研究所取得的科学知识，探寻有实用目的的新知识及可能的新技术途径。企业中的应用研究往往同新产品、新工艺、新材料有关。

产品开发是专家、工程师对产品模式的探索。在产品开发阶段主要对生产产品的材料进行配方、中试及产品模型的设计。

工艺开发是工程师对产品工艺的开发。工艺开发阶段的任务是进行生产流程的设计、生产模具设计以及对生产产品的生产设备进行规划。

技术服务是技术人员针对产品消费市场提供的相关的技术服务，主要是技术咨询、质量测试、顾客意见的反馈及在此基础上所进行的技术改进。这里，消费者作为知识主体已经被紧紧地融合在企业知识流中。

以上这些活动都会产生相应的知识，这些知识资源构成研发知识节点。

(2)销售

销售是实现顾客价值、产生企业利润的必经环节，也是企业价值链活动中知识分布最密集的环节之一。销售流程一般包括以下几个相互关联的阶段：产品宣传、产品定价、渠道建设、品牌建设和客户管理。

在产品刚进入市场时，需要对产品进行大量的宣传，此时不仅需要投入大量资本，还应格外重视对产品宣传的创意。好的创意往往源于专业的人才，这是许多企业所经常缺乏的。因此在产品投入市场时，会出现缺乏好的创意这种隐性知识缺口。

定价是营销管理中的重要环节之一。在给产品定价时，需要进行完备的市场调查，了解同类产品的价格情况以及客户的心理预期价格等。此类知识多为显性，以已有的营销调查统计数据为基础，根据不同营销策略可以订出合适的产品价格，故而出现缺口的几率不高。

渠道是产品流向客户的通道，直接影响到产品的可获得性。渠道知识不仅包括企业现在已经掌握的渠道资源，还包括企业开发渠道的知识。新进入市场的企业往往可能最缺乏的就是渠道知识。销售渠道需要企业耗费时间及金融资本逐步建立，新进入的企业通常需要较长时间才能积累到相关知识。面对多变的市场环境，企业若想及时满足客户的需要，渠道知识缺口的出现在所难免，故而及时弥补此类知识缺口是让客户满意的重要保证。

品牌是当今时代用户进行产品选择的重要标准。一个良好品牌的建立，需要巨大资本投入，同时它也是企业长期经营积累起来的。关于品牌的经营，维护及推广知识也是很多企业所缺乏的。

客户是接受企业产品或服务的组织或个人。客户知识一般包含三个方面：第一，谁是公司的客户，其需求是什么等；第二，客户的特征、困难和观点、交易历史、再次交易的可能性等；第三，客户的关系网，环境影响力，供应商的情况等。这些都是企业可能出现知识缺口的地方，而这些知识关系到企业是否能抓住有价值的市场机遇，寻找的真正的客户。

(3)人力资源管理

人力资源管理与知识管理联系紧密，其中也凝聚着大量的知识。著名知识管理专家托马斯·达文波特曾指出，“既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享，以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。人力资源管理活动一般包括以下几个部分：人力资源规划、员工招聘、培训、用人、绩效和薪酬管理，如图4所示。

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。显然，这个过程中涉及到很多信息知识和经验知识的运用。

通过人力资源规划确定企业的岗位需求后，就可以应用人才评估体系对应聘人员进行挑选。该体系是企业招聘人员长期经验知识积累的结果，需定期进行更新和归档，同时，员工招聘中还涉及到人才资源库、保密协议、离职限制条约等众多显性知识的运用。

培训内容主要有新员工培训、岗位职能培训、新技术新知识专题培训、企业知识网络平台使用培训等。通过完善的培训制度，搭建员工获取新知识的平台，从机制上实现企业内外部知识的有效吸收、创造、扩散和共享。

用人是企业采取有效的策略充分调动每位员工的主动性、积极性、创造性，把员工所蕴涵的知识资源同其他资源合理地组织起来的过程。在此过程中会涉及到很多知识尤其是隐性知识的运用。

绩效和薪酬管理是影响企业员工士气的关键环节。由于每个企业的特点不同，绩效考核和薪酬福利体系设计都需要从本企业实际出发，找到适合的创新设计，而这需要人力资源管理人员扎实的专业知识作为支撑。

篇10

传统的成本管理，只局限于财务人员对制造过程中已发生材料、费用的核算。然而大多数限制成本的决策都是在更新产品和服务的计划和设计阶段做出的。另外，成本的控制不局限于内部，外部信息如新技术的发展和新材料的出现对限制产品成本有重大意义。基于价值链的成本核算假定制造业是一个完整的过程，该过程起始于产品的设计，各种材料、零部件供应及抵达工厂的货场直至完工产品交给用户以后。天威集团特变公司对全体员工进行了系统的成本知识教育，形成人人注重成本的文化氛围，同时从各个成本项目的发生点开始，对成本进行系统控制，确保最终成本的更低。

2对产品进行事前控制

一个企业相对于其他企业而言可能在多方面具有相对优势，如研发能力、产品质量，营销及管理方面的优势等。根本表现形式为成本领先优势和产品差异化优势。保持低成本来获取竞争优势是天威集团特变公司采取的主要战略手段。统计数据表明，产品成本的75%以上是在产品设计阶段确定的。技术部贯彻“简洁、实用”的结构设计原则，推进程序化、标准化设计，并按照全价值链管理限定成本的要求，成立由总经理、工程师、车间主任、营销人员、财务经理及技术人员组成的跨部门、跨专业的技术小组，采用并行协同的工作方式，使产品开发的设计、分析、制造、装配，使用过程并行化，尽早发现各种工艺、质量、生产方面的问题并尽早解决。公司技术人员进一步优化电气设计，坚持有限功能原理，在满足顾客需求，质量和性能的前提下，剔除过剩的富余功能，减少增加不必要的成本。

3对成本进行日常控制

在成本管理中关注并分析产品的整个价值链，从不同的角度又分为行业价值链分析，企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，通过分析上、下游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链管理的特点，可以采取措施与相关企业共同降低成本。深入分析企业内部价值链之间的成本联系，如质量控制和售后服务的联系，基本生产与维修活动的联系等，可以采用最优化策略，提高运作效益。

3.1科学采购降成本

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。公司战略性引进质优价廉的新供方，不断降低采购成本；扩大采购招标范围，完善比价采购管理办法，符合条件项目全部采用比价招标的方式进行采购；做好采购对标管理工作，通过对标找出自身薄弱环节，不断提高采购管理水平；创新采购方式(如：直供、网购、合作采购、现场配送等)，不断扩大新的采购方式应用范围；大宗物资采购部门，了解供应商的价格优惠政策和货款折扣政策，根据现有付款水平，制定专项付款与滚动付款相结合的付款计划，并盘活呆滞物资，协商换货或退货，降低采购成本。

3.2规划物流降成本

为了降低材料的存储成本，物资管理部应用用友软件ERP-U6库存管理系统，对产品生产物资从入库、配送、出库实行信息化管理。先进先出、定额入出库，定额库存及供应商库存的控制等一些繁琐的工作，在软件中都得以清晰地体现。软件与配送结合，从而实现采购订货、库房配送、车间领料，财务核算等一系列信息化管理工作，为动态控制物资流向、合理配置物流资源，以最低的库存资金占用来保障正常生产经营活动的供给做出贡献，最终实现对提高物资周转率的事前控制。

3.3优化工艺降成本

持续的工艺改进，可以简化生产流程，提高材料再利用效率。工艺制造部更改加工工作量大、难度高，边角料产生较多零部件的生产结构；对一些需外协加工的部件通过增加设备、配置工装等措施，调整为带料加工或自行制作；针对产品设计特点，制作通用模具及实行多台产品套裁下料；对一些部门闲置物资通过改制、串换等方法，变废为宝，利用在新产品或技改技措项目上，节约了材料成本。

3.4精益改进降成本

各个制造车间以“精益生产和精益管理”为首要原则，从根据生产作业计划，合理安排生产，减少人力资源浪费；根据每日工作量合理调配设备的使用，减少现有设备资源和能源消耗；修订工时定额标准，落实单位时间内工作量的完工，提高员工有效工作时间内的工作效率；完善现场管理制度，减少辅助工作时间；制订《辅助材料定额》，内部挖潜，降低单位变动成本；定期召开质量分析会，加强专业知识培训，建立质量责任制度，减少返修成本等多个方面，降低生产成本，提高企业效益。

3.5销售完善降成本

加大企业在技术和服务上与竞争对手的差异，提高产品差异化优势，能够建立起顾客对产品的较高信任度和忠诚度，为竞争对手介入设置较高的障碍。公司市场部完善投标报价流程，推进预中标评审工作，提高订单质量，减少组配件指定，不断提高产品利润率；建立完善客户资信档案，定期与客户核对应收帐款，减少坏帐风险；开展包装、运输费招标，在保证服务质量的前提下降低包装、运输费用；售后服务部当客户在产品使用中发生技术问题时，第一时间派有经验的员工赶往现场修理；通过降低赴外修理变压器的设备租用费、协调费等，减少外部质量成本。

3.6费用控制降成本

期间费用是生产成本的重要组成部分，公司根据相关性确定重点费用主管部门，该部门负责该项费用的具体管控，如：公司办公室负责办公费、招待费、运输费(公务用车)、电话费、网络、电脑耗材、电子产品维护费、会议费、宣传品费的控制；工艺部负责设备维修费的控制；生产部负责外协费、厂内搬倒运费的控制；人力资源部负责劳保费、劳务派遣费等，控制费用的主管部门负责对公司的费用预算指标进行二次分解，做到合理分解指标，控制可控费用发生水平；相关费用主管部门对逐项分解的可控费用进行分析，提出管理、控制办法，申请、审批、分析、报告等详细管控流程，供费用发生部门遵循执行，财务部负责汇总、核对等工作。财务部针对重点费用进行月度分析、总结，进一步加强管控。公司对重点费用项目实行“先批后花”制度，先行试点，不断扩大覆盖范围，严格按制度执行。

4成本分析、评价、考核